MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Diajukan untuk memenuhi Tugas Akhir Semester Pada Mata Kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia
Dosen Pengampu : Dra. Entri Sulistari, M.Si
Disusun oleh :
Yana Ristatiwi 162013018
Pendidikan Ekonomi
Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan
Universitas Kristen Satya Wacana
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan YME karena atas rahmat dan karunia-Nya makalah ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini disusun agar pembaca dapat lebih memahami tentang Manajemen Sumber Daya Manusia. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang terlibat dalam penyusunan makalah ini. Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Kami menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk menyempurnakan makalah ini.
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang merupakan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan benar. Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam menggerakan perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan kecanggihan teknologi akan memudahkan berjalannya suatu perusahaan. Dari keempat sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu departemen tertentu.
B. Rumusan Masalah
a. Bagaimana ruang lingkup manajemen sumber daya manusia?
b. Bagaimana kegiatan-kegiatan beserta isinya dalam perusahaan yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia?
C. Tujuan Penelitian
a. Mengetahui ruang lingkup manajemen sumber daya manusia
b. Mengetahui kegiatan-kegiatan beserta isinya dalam perusahaan yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia.
D. Peta Konsep MSDM
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PERENCANAA DAN REKRUITMEN
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
KOMPENSASI DAN PEMELIHARAAN
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
HUBUNGAN INDUSTRIAL DAN
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia, atau disingkat MSDM adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peran sumber daya yang dimiliki oleh individu secara maksimal sehingga tercapai suatu tujuan.
Pengertian manajemen menurut Marwansyah(2010:3) yaitu pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembanagan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahtraan, keselamatan dan kesehatan kerja, serta hubungan industrial.
Menurut flippo(1994:5) Manajemen Sumber Daya Manusia di sebut manajemen personalia yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahaan dan pemutusan hubungna kerja, pengembangan kompensasi, integratis, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat.
Menurut Sastrohadiwiryo(2002) Manajemen Sumber Daya Manusia diganti dengan manajemen tenaga kerja yaitu pendayagunaan, pembinaan, pengetahuan, pengaturan, pengembangan, unsur tenaga kerja. Baik dan buruk karyawan ataupun pegawai untuk mencapai hasil guna dan daya guna yang sebesar-besarnya sesuai organisasi.
2.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu : 1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
2.1.3 Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
mengatasi permasalahan. Di bawah ini dikemukakan tiga pendekatan: Pendekatan Mekanis, Pendekatan Paternalisme, dan, Pendekatan Sistem Sosial.
1. Pendekatan Mekanis (klasik)
Perkembangan di bidang Industri dengan penggunaan mesin–mesin dan alat–alat elektronika membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja. Dalam pendekatan mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah. Pandangan pendekatan ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja harus dikelompokkan sebagai modal yang merupakan faktor produksi. Dengan hal ini maka di usahakan untuk memperoleh tenaga kerja yang murah namun bisa di manfaatkan semaksimal mungkin dan memperoleh hasil yang lebih besar untuk kepentingan pemberi kerja. Pendekatan ini cukup dominan di negara–negara industri barat sampai dengan tahun 1920 an. 2. Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)
Dengan adanya perkembangan pemikiran dari para pekerja yang semakin maju dari para pekerja, yang menunjukkan mereka dapat melepaskan diri dari ketergantungan manajemen atau pimpinan perusahaan mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja. Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930–an.
3. Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)
2.2 Kegiatan-Kegiatan Dalam Perusahaan Yang Berhubungan Dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.1 Perencanaan dan Rekrutmen Sumber Daya Manusia
2.2.1.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses menilai kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia kemudian menigtegrasikan antara keduanya. Perencanaan dilakuakan untuk menentukan keputusan seperti apa yang akan dilakukan jika ketersediaan sumber daya manusia naik dan apabila turun serta bagaimana integrasinya untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.
Peran perencanaan sumber daya manusia dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Mendukung fungsi organisasi ada dua strategi yaitu :
a. Starategi diversifikasi untuk implementasi jangka panjang
b. Strategi Low Cost strategi ini digunakan untuk sumber daya manusia yang menyukai rutinitas
2. Pendukung sub – sub fungsi organisasi
Proses perencanaan sumber daya manusia
Perencanaan sumber daya manusia akan menentukan keputusan – keputusan program sumber daya manusia, terutama keputusan tentang ada tidaknya rekrutmen dan seleksi.
1. Peramalan
Proses ini dilakukan untuk memprediksi suplai dan kebutuhan berbagai kualifikasi sumber daya manusia.
a. Peramalan kebutuhan
Peramalan kebutuhan secara kuantitatif dapat diramalkan dengan menggunakan model korelasi.penggunaan krelasi didasarkan pada asumsi bahwa kebutuhan sumber daya manusiatidak terlepas dari aktifitas yang
PERNCANAAN MSDM
lainnya dalam suatu organisasi. Pendekatan ini sering kali kurang tepat karena akan dipengaruhi berbagaai macam faktor seperti perubahan lingkungan.
b. Peramalan penawaran sumber daya manusia
Dilakukan berdasarkan pengalaman masa lalu maupun kberdasarkan pertimbangan. Salah satu prosedur statistik yang dapat digunakan untuk meramal adalah matriks transisional. Peramalan statistik ini perlu dilengkapi dengan teknik delphi. Tepknik ini akan sama dengan teknik kelompok nominal, namun para peramal tidak bertatap muka satu dengan yang lainnya.
c. Peramalan kekurangan atau kelebihan sumber daya manusia
Perbedaan antar kebutuhan karyawan keseluruhan dan persediaan sekarang menunujukkan kebutuhan bersih yang harus dipenuhi melalui penarikan tenaga kerja. Persediaan akan tenaga kerja yang memenuhi standar pelaksanaan kerja memungkinkan perusahaan menyelarasskan jumlah sumber daya manusia keseluruhan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Kebutuhan bersih sumber daya manusia menyangkut pengalaman, umur, jenis kelamin, perkiraan jumlah pensiun, terminasi dan transfer tenaga kerja yang diinginkan.
2. Penetapan tujuan
penetapan tujuan diperlukan untuk memfokuskan perhatian dan atau sebagai dasar penilaian atas usaha yang dilakukan dalam menghadapi kelebihan atau kekurangan sumber daya manusia. Tujuan harus memuat antara lain apa yang kan dilakukan terhadap sumber daya manusia (program), dan periode waktu tujuan tersebut terealisasi.
3. Perencanaan strategis
Langkah ini menentukan cara – cara yang akan digunakan untuk menghadapi kelebihan dan kekurangan tenaga kerja. Cara yang diambil akan dapat mempengaruhi kenirja perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang , hal lain yang perlu diperhatikan adalah akibat strategi yang diambil terhadap sumber daya manusia.
4. Implementasi Program
bertanggung jawab atas pelaksanan program dan wewenang apa yang dimilikinya. Jika program ternyata tidak efektif maka harus segera diambil tindakan – tindakan tertentu untuk mengefekltifkan tujuan yang telah ditetapkan.
5. Evaluasi program
Tujaun utama tahap ini adalah meyaklinkan bahwa progaram telah terencana dengan baik. Disamping itu tahap ini bermanfaat untuk mengetahui hal – hal yang mungkin bverjalan tidak sebagaimana mestinya. Sebenarnya proses evaluasi dapat dilakukan ketika progaram berjalan maupun setelah selesai dijalankan.
Hasil perencanaan sumber daya manusia menjadi sumber informasi bagi organisasi untuk merencanakan program rekruitmen karyawan baru sesuai kebutuhan organisasi . Departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab penuh terhadap program yang diselengggarakan untuk mendukung pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
2.2.1.2 Rekruitmen Sumber Daya Manusia
Proses rekrutmen atau penariakan tenaga kerja merupakan proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan ( pelamar ) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
Tujuan Rekrutmen
Pada dasarnya rekrutmen sumber daya manusia memiliki beberapa tujuan yaitu : 1. Memikat pelamar yang berbobot dan berminat menerima tawaran pekerjaan
PERNCANAAN MSDM
Pengertian
Tujuan Proses
Kendala
Alternatif
2. Tujuan setelah pengangkatan, menghasilakn karyawan yang baik dan loyal terhadap perusahaan
3. Tujuan lain, penarikan memberi efek lain yaitu citra umum perusahaan
Kendala – kendala yang sering dihadapi dalam prose penarikan bersumber dari organisasi, pelaksana dan lingkungan eksternal ( handoko, 1999 ) adalah sebagi berikut :
A. kebijakan organisasional
Kebijakan ini berusaha mencapai keseragaman, manfaat hubungan masyarakat, ekonomis dan sasaran lain yang tidak berhubungan dengan penarikan. Kebijakan organisaioanl yang mempengaruhi penarikan ialah :
1. Kebijakan promosi
Merupakan kebijakan untuk meberikan kesempatan kepada karyawan yang telah bekerja dalam perusahaah untuk mengisi lowongan pekerjaan, hal ini akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan , membantu upaya pemeliharaan karyawan.
2. Kebijakan kompensasi
Kebijakan untuk penggajian yang rendah akan mengurangi minat pelamar
.
3. Kebijakan status karyawan
Banyak perusahaan mempunyai kebijakan penerimaan karyaawan honorer, kontrak / musiman. Hal ini akan mengurangi minat pelamar berkualiata yang menginginkan kerja full time.
4. kebijakan penerimaan tenaga lokal
Kebijakan ini bertujuan menjalin hubungan baik dengan masyarakat seitar perusahaan
B. Rencana Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia membantu proses penarikan terutama dalam menganalisa kebutuhan dimas yang akan datang. Disamping itu dapat diketahui kebutuhan sumber daya manusia yang dapat dipenuhi dari dalam perusahaan
C. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
suplai karyawan yang berkualitas relatif tinggi dalam pasar tenaga kerja lokal, mak harga tenaga kerja cenderung akan rendah.
D. Kondisi Lingkungan
Kondisi lingkungan kerja seperti pengangguran, kondisi dan tingkat perekonomian, hukum ketenaga kerjaan, kelangkaan tenaga kerja, penarikan tenaga kerja pessaing berpengaruh terhadap penarikan perusahaan.
E. Persyaratan – Persyaratan Jabatan
Departemen sumber daya manusia harus mempelajari permintaan – permintaan jabatandari jinformasi analisis jabatan untuk memperoleh karyawan yang berkualitas sesuai kebutuhan yang diharapkan.
F. Kebiasaan Pelaksana Penarikan
Kebiasaan masa lalu dalam penarikan perlu dipertimbangkan segi positif dan negatifnya agar perusahaan benar – benar memperoleh karyawan yang berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan.
Proses Penarikan Tenaga Kerja
Tujuan penarikan sumber daya manusia ialah menyusun suplai sumberdaya manusia baru yang potensial sesuai dengan meningkatnya kebutuhan organisasi. Proses penarikan sering dipandang sebagai suatu prioses satu arah yaitu perusahaan mencari calon karyawan yang sering dikenal dengan istilah prospecting theory of rekrutmen. Dalam peraktiknya kedua pihak sebenarnya terlibat, seperti hal nya organisasi mecari mereka. Pandangan ini disebut mating of rekrutment. Proses penarikan sumber daya manusia terdiri atas :
1. Perencanaan
2. Strategi Penarikan ( dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar 3. Sumber Penarikan ( internal atau seksternal )
4. Strategi penarikan ( dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar ). 5. Penyaringan.
Kebijakan personal rekrutmen
berkualitas, kondisi perekonomian, rencana organisasi, biaya relatif dan kebijakan sumber daya manusia.
Sumber internal ialah karyawan yang akan mengisi lowngan kerja yang diambil dari dalam perusahaan dengan mutasi atau rotasi, promosi maupun demosi. Sumber – sumber rekrutmen dari luar organisasi adalah :
1. Kantor Penempatan Tenaga Kerja 2. Lembaga Pendidikan
3. Walk Ins 4. Pengiklanan 5. Rekomendasi 6. Nepotisme 7. Leasing 8. Serikat Buruh 9. Asosiasi Profesi
10. Operasi – Operasi Militer 11. Open House
Alternatif Rekrutmen
Bagi setiap perusahaan keputusan pemenuhan sumber daya menusia seringkali dipengaruhi oleh kemampuan organisasi. Beberapa alternatif pemenuhan sumber daya manusia selain rekrutmen adalah sebagai berikut :
1. Lembur
Untuk mencapai target pekerjaan yang telah ditentukan, kekurangan karyawan dapat diatasi dengan mengadakan lembur.
2. Karyawan – karyawan temporer
Penggunaan karyawan yang sifatnya temprer dapat dilakukan apabila fluktuasi pekerjaan tidak pasti. Pada saat pekerjaan banyak maka kekurangan tenaga kerja dapat diganti dengan merekrut karyawan yang sifatnya temporer 3. Sewa karyawan
4. Kontarktor independent
Pekerjaan – pekerjaan tertentu dapat dilaksanakan oleh kontraktor independent melalui sistrem sub kontrak.
2.2.2 Pelatihan dan Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan,
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN MSDM
Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program-program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.
lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).
2.2.2.2 Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM
Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
1. Pelatihan Keahlian
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet
3. Pelatihan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan Tim.
5. Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.
Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan : a. Pelatihan
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir : Keterkaitan dengan karir relatif rendah. b. Pengembangan
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir : Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.
2.2.2.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:
1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.
4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan. 2.2.2.4 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima.
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.
2.2.3 Kompensasi dan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
2.2.3.1 Kompensasi
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat
KOMPENSASI
Pengertian
Fungsi
Tujuan
Faktor Tahapan
menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
B. Fungsi Kompensasi
Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah : a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
C. Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:
a. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan b. Mempertahankan karyawan yang ada
c. Menjamin keadilan
e. Mengendalikan biaya-biaya
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1. Faktor Intern Organisasi a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. 2. Faktor Pribadi Karyawan
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan.
3. Faktor Ekstern
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
Kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
E. Tahapan-Tahapan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut:
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
F. Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi 1. Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
2. Lingkungan Eksternal
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara: pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencagah diskriminasi.
d. Serikat pekerja
untuk menjadi penentu untuk upah , manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja.
KASUS
Tuntut Uang Pensiun, Mantan Karyawan PT DI Demo
Liputan613 Mar 2013, 12:18 WIB
Puluhan mantan karyawan PT Dirgantara Indonesia berunjuk rasa di depan Gedung Pengadilan Negeri Bandung menuntut agar PT DI membayar hak kompensasi pensiun kepada 168 orang karyawan di-PHK berdasarkan upah pekerja terakhir.
"Kami 168 orang merupakan bagian dari 6561 mantan karyawan PT DI ter-PHK panitia penyelesaian perselisihan perburuhan pusat (P4P) menggugat PT DI dan pemerintah serta DPR RI ke Pengadilan Negeri Bandung," kata Sekretaris Mantan Karyawan Dirgantara Indonesia Momo Setiadi, di sela-sela aksinya, Rabu (13/3/2013).
Ia mengatakan, PT DI telah mengabaikan dan hanya membayar berdasarkan upah tahun 1991 yang ditetapkan secara sepihak sehingga yang diterima mantan karyawan hanya sepertiganya.
"Sementara uang negara berupa dana talangan untuk biaya PHK, diberikan kepada yang tidak berhak yakni karyawan berstatus PNS yang diperbantukan di PT DI sebagai pesangon. Kemudian mereka dikembalikan ke instansi asal.
(Ant) Penyelesaian
2.2.3.2 Pemeliharaan SDM
A. Pengertian Pemeliharaan SDM
Pemeliharaan (maintenance) adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Fungsi Pemeliharaan karyawan menurut Edwin B. Flippo adalah “The maintenance function of personnel is concerned primarily with preserving the physical, mental, and emotional condition of employees.”(fungsi pemeliharaan karyawan adalah menyangkut perlindungan kondisi fisik, mental, dan emosi karyawan).
Karyawan adalah asset (kekayaan) utama setiap perusahaan, yang selalu ikut aktif berperan dan paling menentukan tercapai tidaknya tujuan perusahaan. Oleh karena itu, keamanan dan keselamatannya perlu mendapat pemeliharaan sebaik-baiknya dari pimpinan perusahaan.
B. Tujuan Pemeliharaan SDM
1. Untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan. 3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turnofer karyawan. 4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan.
5. Menongkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya. 6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan. 7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis. 8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
C. Asas-asas Pemeliharaan SDM
PEMELIHARAAN SDM
Pengertian Tujuan Asas
1. Asas manfaat dan efisien
Pemeliharaan yang dilakukan harus efisien dan memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan dan karyawan. Pemeliharaan ini hendaknya meningkatkan prestasi kerja, keamanan, kesehatan, dan loyalitas karyawan dalam mencapai tujuan.
2. Asas kebutuhan dan kepuasan
Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan harus menjadi dasar program pemeliharaan karyawan. Asas ini penting supaya tujuan pemeliharaan keamanan, kesehatan, dan sikap karyawan, baik, sehingga mereka mau bekerja secara efektif dan efisien menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
3. Asas keadilan dan kelayakan
Keadilan dan kelayakan hendaknya dijadikan asas program pemeliharaan karyawan. Karena keadilan dan kelayakan akan menciptakan ketenangan dan konsentrasi karyawan terhadap tugas-tugasnya sehingga disiplin, kerjasama, dan semangat kerjanya meningkat. Dengan asas ini diharapkan tujuan pemberian pemeliharaan akan tercapai.
4. Asas peraturan legal
Peraturan-peraturan legal yang bersumber dari undang-undang, keppres, dan keputusan menteri harus dijadikan asas program pemeliharaan karyawan. Hal ini penting untuk menghindari konflik dan interfensi serikat buruh dan pemerintah.
5. Asas kemampuan perusahaan
Kemampuan perusahaan menjadi pedoman dan asas program pemeliharaan kesejahteraan karyawan. Jangan sampai terjadi pelaksanaan pemeliharaan karyawan yang mengakibatkan hancurnya perusahaan.
D. Unsur-Unsur Pemeliharaan SDM 1. Kerja
Didalam hubungan kerja harus ada pekerja tertentu sesuai perjanjian. 2. Upah
Dalam hubungan kerja upah adalah merupakan salah satu unsur pokok yang menandai adanya hubungan kerja pengusaha berkewajiban membayar upah dan pekerja barhak atas upah dari pekerja yang dilakukan.
Dalam hal ini pengusaha berhak memberikan perintah kepada pekerja dan pekerja berkewajiban mentaati perintah tersebut.
2.2.4 Pemutusan Hubungan Kerja
A. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja antara perusahaan dengan pekerja yang terjadi karena berbagai sebab. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan memberikan pengertian PHK adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara buruh/pekerja dengan pengusaha.
Menurut Pasal 1 ayat 4 Keputusan Menteri Tenaga Kerja No. KEP-15A/MEN/1994, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ialah pengakhiran hubungan kerja antara pengusaha dan pekerja berdasarkan izin Panitia Daerah atau Panitia Pusat.
B. Ketentuan Phk Menurut Undang-Undang No. 13 Tahun 2003
Pasal 153 ayat 1 Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 menyebutkan Pengusaha dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan alasan :
1. Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui 12 (dua belas) bulan secara terus-menerus,
2. Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaannya Karena memenuhi kewajiban terhadap negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku,
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Pengertian
Ketentuan Mekanisme Kompensasi
3. Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya, 4. Pekerja/buruh menikah,
5. Pekerja/buruh perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau menyusui bayinya,
6. Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah dan/atau ikatan perkawinan dengan pekerja/buruh lainnya di dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama,
7. Pekerja/buruh mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat pekerja/serikat buruh, pekerja/buruh melakukan kegiatan serikat pekerja/serikat buruh di luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha, atau bedasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama,
8. Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan,
9. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan,
10. Pekerja/buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.
C. Mekanisme Pelaksanaan PHK
Berikut adalah prosedur PHK menurut UU No 13 Th 2003:
1. Pengusaha, pekerja/buruh, serikat pekerja/serikat buruh, dan pemerintah, dengan segala upaya harus mengusahakan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja (Pasal 151 Ayat 1)
2. Dalam hal segala upaya telah dilakukan, tetapi pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja wajib dirundingkan oleh pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau dengan pekerja/buruh apabila pekerja/buruh yang bersangkutan tidak menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh. (Pasal 151 Ayat 1)
3. Jika perundingan berhasil, buat persetujuan bersama
5. Selama putusan lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial belum ditetapkan, baik pengusaha maupun pekerja/buruh harus tetap melaksanakan segala kewajibannya (Pasal 155 ayat 2)
6. Pengusaha dapat melakukan penyimpangan terhadap ketentuan sebagaimana dimaksud pada ayat (2) berupa tindakan skorsingkepada pekerja/buruh yang sedang dalam proses pemutusan hubungan kerja dengan tetap wajib membayar upah beserta hak-hak lainnya yang biasa diterima pekerja/buruh (Pasal 155 ayat 3).
Pasal 16 Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor : Kep-78 /Men/2001 tentang perubahan atas beberapa pasal Keputusan Menteri Tenaga Kerja Nomor Kep-150/Men/2000 tentang penyelesaian pemutusan hubungan kerja dan penetapan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan ganti kerugian di perusahaan menetapkan beberapa prosedur tentang pemutusan hubungan kerja dalam suatu perusahaan.
Adapun prosedur untuk Pemutusan hubungan kerja adalah sebagai berikut : 1. Sebelum ijin pemutusan hubungan kerja diberikan oleh Panitia Daerah atau
Panitia Pusat, pengusaha dapat melakukan skorsing kepada pekerja/buruh dengan ketentuan skorsing telah diatur dalam perjanjian kerja atau peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.
2. Dalam hal pengusaha melakukan skorsing sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) pengusaha wajib membayar upah selama skorsing paling sedikit sebesar 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari upah yang diterima pekerja/buruh.
3. Skorsing sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) harus dilakukan secara tertulis dan disampaikan kepada pekerja/buruh yang bersangkutan dengan alasan yang jelas, dan kepada pekerja/buruh yang bersangkutan harus diberikan kesempatan membela diri.
4. Pemberian upah selama skorsing sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) paling lama 6 (enam) bulan.
5. Setelah masa skorsing sebagaimana dimaksud dalam ayat (3) berakhir, maka pengusaha tidak berkewajiban membayar upah, kecuali ditetapkan lain oleh Panitia Daerah atau Panitia Pusat.
1. Dalam hal pengusaha mengajukan permohonan ijin pemutusan hubungan kerja sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) tetapi tidak melakukan skorsing sebagaimana dimaksud dalam Pasal 16 ayat (1), maka selama ijin pemutusan hubungan kerja belum diberikan oleh Panitia Daerah atau Panitia Pusat, pekerja/buruh harus tetap melakukan pekerjaannya dan pengusaha membayar upah pekerja/buruh selama proses 100% (seratus perseratus).
2. Dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja tetapi pengusaha tidak mengajukan permohonan ijin, pemutusan hubungan kerja sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) dan pemutusan hubungan kerja tersebut menjadi perselisihan, maka sebelum ada putusan Panitia Daerah atau Panitia Pusat, upah pekerja/buruh selama proses dibayar 100% (seratus persen).
D. Jenis-jenis Pemutusan Hubungan Kerja
Dalam literatur Hukum Perburuhan/Ketenagakerjaan dikenal ada beberapa jenis PHK yaitu:
a. Pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha
Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh dengan alasan pekerja/buruh telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut: 1) Melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan barang dan/atau uang milik
perusahaan;
2) Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan perusahaan;
3) Mabuk, meminum-minuman keras yang memabukkan, memakai dan/atau mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya di lingkungan kerja; 4) Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja;
5) Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja;
6) Menbujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
7) Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbukan kerugian bagi perusahaan;
9) Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara; atau
10) Melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih (Pasal 158 ayat 1 Undang-Undang No. 13 Tahun 2003).
Kesalahan berat dimaksud harus didukung dengan bukti sebagai berikut: a) Pekerja/buruh tertangkap tangan;
b) Ada pengakuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan;
c) Bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh pihak yang berwenang di perusahaan yang bersangkutan dan didukung oleh sekurang-kurangnya 2 (dua) orang saksi.
b. Pemutusan hubungan kerja oleh buruh/pekerja
Pekerja/buruh dapat mengajukan permohonan pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial dalam hal pengusaha melakukan perbuatan sebagai berikut:
a) Menganiaya, menghina secara kasar atau mengancam pekerja/buruh; b) Membujuk dan/atau menyuruh pekerja/buruh untuk melakukan perbuatan
yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
c) Tidak membayar upah tepat pada waktu yang telah ditentukan selama 3 (tiga) bulan berturut-turut atau lebih;
d) Tidak melakukan kewajiban yang telah dijanjikan kepada pekerja/buruh; e) Memerintahkan pekerja/buruh untuk melaksakan pekerjaan di luar yang
diperjanjikan; atau
f) Memberikan pekerjaan yang membahayakan jiwa, keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan pekerja/buruh sedangkan pekerjaan tersebut tidak dicantumkan pada perjanjian kerja (Pasal 169 ayat 1).
Pekerja /buruh dapat mengakhiri hubungan kerja dengan melakukan pengunduran diri atas kemauan sendiri tanpa perlu meminta penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Pekerja/buruh yang mengundurkan diri sebagaimana dimaksud di atas harus memenuhi syarat: a) Mengajukan permohonan pengunduran diri secara tertulis
selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tanggal mulai pengunduran diri; b) Tidak terikat dalam ikatan dinas;
c. Hubungan kerja putus demi hukum
Selain pemutusan kerja oleh pengusaha, buruh/pekerja, hubungan kerja juga dapat putus/berakhir demi hukum, artinya hubungan kerja tersebut harus putus dengan sendirinya dan kepada buruh/pekerja, pengusaha tidak perlu mendapatkan penetapan PHK dari lembaga yang berwenang sebagaimana diatur dalam Pasal 154 Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 sebagai berikut:
a) Pekerja/buruh masih dalam masa percobaan kerja, bila mana telah dipersyaratkan secara tertulis sebelumnya;
b) Pekerja/buruh mengajukan permintaan pengunduran diri, secara tertulis atas kemauan sendiri tanpa ada indikasi adanya tekanan/intimidasi dari pengusaha, berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja waktu tertentu untuk pertama kali;
c) Pekerja/buruh mencapai usia pensiun sesuai dengan ketetapan dalam peerjanjian kerja, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, atau peraturan perundang-undangan; atau
d) Pekerja/buruh meninggal dunia. d. Pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan
Yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan ialah pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan perdata biasa atas permintaan yang bersangkutan (majikan/buruh) berdasarkan alasan penting. Alasan yang penting adalah disamping alasan mendesak juga karena perubahan keadaan pribadi atau kekayaan pemohon atau perubahan keadaan di mana pekerjaan yang dilakukan sedemikian rupa sifatnya, sehingga adalah layak untuk memutuskan hubungan kerja.
E. Kompensasi Bagi Yang di PHK
Bila seorang pekerja di PHK ada 4 komponen yang dipakai sebagai kompensasi PHK yaitu :
1. Uang Pesangon, yaitu pemberian berupa uang dari pengusaha kepada pekerja sebagai akibat adanya Pemutusan Hubungan Kerja.
2. Uang Penghargaan Masa Kerja (UPMK), adalah pemberian uang dari pengusaha kepada pekerja sebagai penghargaanberdasarkan masa kerja akibat adanya PHK. 3. Uang Ganti Kerugian, adalah pemberian berupa uang dari pengusaha kepada
pulang tempat di mana pekerja diterima bekerja, fasilitas pengobatan, dan fasilitas perumahan.
4. Uang Pisah, adalah pemberian berupa uang dari pengusaha kepada pekerja/buruh atas pengunduran diri secara baik-baik dan mengikuti prosedur sesuai ketentuan yaitu ditujukan secara tertulis 30 hari sebelum tanggal pengunduran diri yang besar nilainya berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dan pekerja.
Perhitungan uang pesangon diatur dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebagai berikut:
1. Masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah;
2. Masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2(dua) tahun, 2 (bulan) upah;
3. Masa kerja 2 (dua) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga) tahun, 3 (tiga) bulan upah;
4. Masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat) tahun, 4 (empat) bulan upah;
5. Masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima) tahun, 5 (lima) bulan upah;
6. Masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam) tahun, 6 (enam) bulan upah;
7. Masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh) tahun, 7 (tujuh) bulan upah;
8. Masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan) tahun, 8 (delapan) bulan upah;
9. Masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan) tahun, 9 (sembilan) bulan upah.
Perhitungan uang penghargaan masa kerja ditetapkan sebagai berikut:
1. Masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam) tahun, 2 (dua) bulan upah;
2. Masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan) tahun, 3 (tiga) bulan upah;
3. Masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (dua belas) tahun, 4 (empat) bulan upah;
5. Masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18 (delapan belas) tahun, 6 (enam) bulan upah;
6. Masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 (dua puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah;
7. Masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 (dua puluh empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah;
8. Masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 27 (dua puluh tujuh) tahun, 9 (sembilan) bulan upah;
Sedangkan uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh buruh/pekerja meliputi:
1. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur;
2. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke tempat di mana pekerja/buruh diterima bekerja;
3. Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15% (lima belas persen) dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi syarat;
4. Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama (Pasal 154 ayat 4).
Komponen upah yang digunakan sebagai dasar perhitungan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti hak yang seharusnya diterima yang tertunda, terdiri atas:
1. Upah pokok;
2. Segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan kepada pekerja/buruh dan keluarganya, termasuk harga pembelian dari catu yang diberikan kepada pekerja/buruh secara cuma-cuma, yang apabila catu harus dibayar pekerja/buruh dengan subsidi, maka sebagai upah dianggap selisih antara harga pembelian dengan harga yang harus dibayar oleh pekerja/buruh.
didasarkan pada upah borongan, maka perhitungan upah sebulan dihitung dari upah rata-rata 12 (dua belas) bulan terakhir
KASUS
Perusahaan Wajib Daftarkan Karyawan Jadi Peserta BPJS
Gabriel Abdi Susanto03 Jan 2014, 13:15 WIB
Kantor Wilayah Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan Sumbar-Riau mewajibkan setiap perusahaan melindungi pekerjanya atau jika tidak diancam dengan hukuman kurungan penjara dan denda Rp1 miliar."Setelah jadi BPJS Ketenagakerjaan, maka semua tenaga kerja harus bisa dilindungi. Terutama pekerja formal yang belum terdaftar akan didesak melalui perusahan tempatnya bekerja," ujar Kepala Kanwil BPJS Ketenagakerjaan Sumbarriau Rizani Usman di Pekanbaru, Rabu. Sebelumnya, pada Selasa (31/12), pihaknya yang masih bernama Kanwil Jamsostek Sumbarriau telah melikuidasi nama Jamsostek tepat pada pukul 00.00 WIB dan meluncurkan nama BPJS Ketenagakerjaan yang sebelumnya dirangkaikan dengan acara pembagian "door prize" kepada peserta yang hadir. Menurut Rizani, langkah itu diambil dalam mengemban amanah sesuai dengan Undang-undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) dan Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang BPJS.
Dalam undang-undang BPJS dijelaskan bahwa terdapat sanksi yang akan diberlakukan bagi badan usaha yang tidak mematuhi jaminan sosial bagi para tenaga kerja mulai dari sanksi administratif.
Seperti teguran tertulis, denda dan tidak mendapat pelayanan publik tertentu pemerintah atau pemerintah daerah atas permintaan BPJS antara lain proses izin usaha, izin mendirikan bangunan dan bukti kepemilikan atas tanah dan bangunan.
"Perusahaan wajib mendaftarkan seluruh karyawannya menjadi peserta BPJS. Jika dilanggar, maka sanksi pidana yaitu paling selama delapan tahun atau dengan membayar denda paling banyak Rp1 miliar," tegas Rizani seperti dikutip dari Antara, Kamis (2/1/2013).
BPJS Ketenagakerjaan mulai beroperasi penuh pada 1 Juli 2015. Selama masa transisi dari Jamsostek, BPJS Ketenagakerjaan akan berkonsentrasi pada upaya meningkatkan benefit dan kesejahteraan para tenaga kerja.
BPJS Ketenagakerjaan akan melakukan inspeksi ke perusahaan nakal yang tidak melakukan kewajibannya dalam dalam memenuhi peraturan yang berlaku, sebab baru sekitar 700.000 pekerja di Sumatra Barat, Riau dan Kepulauan Riau dari tiga juta pekerja formal dan satu juta pekerja informal. "Kami berharap semua perusahaan di tiga provinsi itu punya kesadaran melindungi pekerjanya. Jika tidak, kami tak segan dalam melakukan tindakan hukum dengan menerapkan denda Rp1 miliar," ucapnya. Kanwil Jamsostek Sumatera Barat-Riau resmi berdiri pada 29 April 2013 dan kini berganti nama menjadi BPJS Ketenagakerjaan yang membawahi 11 kantor cabang yang tersebar di tiga provinsi.
Meliputi cabang Padang, Bukit Tinggi, Solok, Riau 1, Riau 2, Duri, Rengat, Dumai, Batam 1, Batam 2 dan Tanjung Pinang.
Penyelesaian
Sesuai teori dan tujuan mengenai Pemeliharaan Kesehatan SDM seharusnya perusahaan perusahaan yang mempunyai jaminan keselamatan kerja sehingga karyawan yang bekerja di perusahaan akan merasa terjamin.
Pada perusahaan yang belum juga mendaftarkan BPJS seharusnya segera mendaftarkan karena itu berkaitan dengan jaminan keselamatan karyawan juga berkaitan dengan hukum.
2.2.5 Hubungan Industrial
2.2.5.1 Pengertian Hubungan Industrial
Menurut UU No. 13/2003 tentang ketenagakerjaan pasal 1 angka 16, Hubungan Industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai nilai Pancasila dan Undang- Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.
Hubungan Industrial
Pengertian Tujuan Perkembangan Sarana dan
Jadi dapat disimpulkan bahwa hubungan industrial adalah hubungan antara semua pihak yang terkait atau berkepentingan atas proses produksi atau pelayanan jasa di suatu perusahaan. Hubungan industrial tersebut harus dicipatkan sedemikian rupa agar aman, harmonis, serasi dan sejalan, agar perusahaan dapat terus meningkatkan produktivitasnya untuk meningkatkan kesejahteraan semua pihak yang terkait atau berkepentingan terhadap perusahaan tersebut.
2.2.5.2 Perkembangan Hubungan Industrial
Pola status dan kekuasaan sangat bervariasi, sesuai dengan pandangan masyarakat sebatas suku atau marga tersebut. Pengembangan karir lebih bersifat senioritas, kekuatan fisik, dan magis. Dalam kegiatan ekonomi, semula mereka mengerjakan sendiri-sendiri, berkembang menuju suasana kerja sama yang sederhana, kelompok kecilm dan tidak ada batasan yang jelas antara majikan dan anggota kelompok.
Tahap masyarakat pertanian
Tahap masyarakat pertanian merupakan perkembangan dari tahap masyarakat primitif yang belum mengenal pertanian atau peternakan. Dalam masyarakat pertanian, anggota masyarakat sudah mengenal bercocok tanam (mengusahakan tanah) dan sedikit beternak. Pola status dan kekuasaan pada masa ini (abad pertengahan) yaitu, majukan disebut tuan dan pekerja disebut pelayan.
Status dan kekuasaan pada dasarnya terpusat pada raja atau bangsawan beserta keluarganya. Oleh karena itu mereka berusaha mempertahankan keunggulan keturunan mereka agar status dan kekuasaannya tidak jatuh ke kelompok lain. Model semacam itu diikuti oleh beberapa kelompok atau keluarga yang lain walaupun dalam skope yang lebih sempit. Dalam tahap ini yang menjadimodal utama adalah hak milik tanah yang luas (tuan tanah).
Tahap masyarakat pengrajin
Tahap masyarakat pengrajin memiliki tingkatan yang lebih tinggi dari tahap masyarakat pertanian. Masyarakat pertanian telah mampu mengembangkan ketrampilannya sebagai pengrajin. Semula mereka sebagai pengrajin bebas atau tidak memiliki keterikatan dalam “hubungan kerja”.
lengkaplah sebuah lembaga. Dari perusahaan tersebut timbul dua model serikat buruh, yaitu serikat buruh perdagangan (merchant guilds) dan serikat buruh pengrajin (craps guilds).
Tahap masyarakat industri
Tahap masyarakat industri sangat ditentukan oleh Revolusi Industri. Revolusi atau perubahan secara besar-besaran telah terjadi dari proses produksi dalam home industri atau home work shops ke proses industri atau pabrik. Perubahan dan penemuan teknologi tidak hanya merubah sistem home industri ke pabrik-pabrik, tetapi juga merubah organisasi kerjanya, sistem hubungan kerja dan atau hubungan industrial.
2.2.5.3 Tujuan Hubungan Industrial
Tujuan Hubungan Industrial adalah mewujudkan Hubungan Industrial yang harmonis, Dinamis, kondusif dan berkeadilan di perusahaan. Ada tiga unsur yang mendukung tercapainya tujuan hubungan industrial, yaitu :
1. Hak dan kewajiban terjamin dan dilaksanakan
2. Apabila timbul perselisihan dapat diselesaikan secara internal/bipartit
3. Mogok kerja oleh pekerja serta penutupan perusahaan (lock out) oleh pengusaha, tidak perlu digunakan untuk memaksakan kehendak masing‐masing, karena perselisihan yang terjadi telah dapat diselesaikan dengan baik
Namun demikian Sikap mental dan sosial para pengusaha dan pekerja juga sangat berpengaruh dalam mencapai berhasilnya tujuan hubungan industrial yang kita karapkan. Sikap mental dan sosial yang mendukung tercapainya tujuan hubungan industrial tersebut adalah :
1. Memperlakukan pekerja sebagai mitra, dan memperlakukan pengusaha sebagai investor
2. Bersedia saling menerima dan meningkatkan hubungan kemitraan antara pengusaha dan pekerja secara terbuka
3. Selalu tanggap terhadap kondisi sosial, upah, produktivitas dan kesejahteraan pekerja
2.2.5.4 Sarana dan Prasana Hubungan Industrial
setiap peraturan dalam hubungan kerja tersebut harus mencerminkan dan dijiwai oleh nilai‐nilai budaya dalam perusahaan, terutama dengan nilai‐nilai yang terdapat dalam Hubungan Industrial.
Dengan demikian maka kehidupan dalam hubungan industrial berjalan sesuai dengan nilai‐nilai budaya perusahaan tersebut. Dengan adanya pengaturan mengenai hal‐hal yang harus dilaksanakan oleh pekerja dan pengusaha dalam melaksanakan hubungan industrial, maka diharapkan terjadi hubungan yang harmonis dan kondusif. Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan sarana sebagaimana dimaksud dalam pasal 103 UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 bahwa hubungan industrial dilaksanakan melalui sarana sebagai berikut :
1. Lembaga kerja sama Bipartit 2. Lembaga kerja sama Tripartit
3. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja/Buruh 4. Organisasi Pengusaha
5. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan hubungan industrial 6. Peraturan Perusahaan
7. Perjanjian Kerja Bersama 8. Perjanjian Kerja Khusus
3.1 Kesimpulan
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengontrolan terhadap sumber daya manusia dalam organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki lingkup yang lias, salah satu pengertian dan batasan yang digunakan adalah manajemen sumber daya manusia, merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan oleh seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya manusia dari posisi seorang manajer.
Dalam MSDM terdapat berbagai kegiatan kegiatan yang menyangkut perusahaan, yaitu :
1. Perencanaan dan Rekruitmen SDM 2. Pelatihan dan Pengembangan SDM 3. Kompensasi dan Pemeliharaan SDM 4. Pemutusan Hubungan Kerja
5. Hubungan Industrial
3.2 Saran
Untuk selalu meningkatkan profesionalisme, selalu meningkatkan ketaatan pada peraturan-peraturan pemerintah bagi pekerja maupun pemilik usaha.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2009. Prosedur Pemutusan HubunganKerja.
Husni, Lalu. 2010. Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Jakarta: PT. Raja GrafindoPersada.
Khakim, Abdul. 2003. Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Bandung: PT. Citra Aditya Bakti.
Raharjo, Joko. 2013. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Platinum. Zurnali, cut. 2011. PHK dan Penerapan Hak-Hak Pekerja/Buruh.
Nawawi, Hadari (2005). Manajemen Sumber Dava Manusia: Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Siagian, Sondang P. (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan ketiga belas, Bumi Aksara, Jakarta.
Rivai,Veithzal. Manajemen sumber daya manusia ,PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta: 2006. Hasibuan,Hasibuan S.P. Manajemen Sumber Daya Alam, PT.Bumi Aksara, Jakarta:2000 (edisi revisi cetakan pertama)
notoatmojo, pengembangan sumberdaya manusia. PT. kineka cipta, Jakarta 1997. http://advokatku.blogspot.com/2009/06/prosedur-pemutusan-hubungan-kerja.html Diakses pada tanggal 3 April 2017 pukul 20.15
http://www.slideshare.net/cutzurnali/cut-zurnali-phk-dan-penerapan-hakhakpekerjaburuh. Diakses pada tanggal 3 April 2017 pukul 20.29
www.liputan6.com
http://bisnis.liputan6.com/read/548580/13-ceo-yang-memiliki-gaji-ratusan-kali-lipat-dari-pekerjanya?source=search
Diambil pada hari senin pukul 19.19
http://health.liputan6.com/read/789916/perusahaan-wajib-daftarkan-karyawan-jadi-peserta bpjs
Diambil pada hari senin pukul 18.57
http://juniarari.blogspot.co.id/2011/11/kompensasi-manajemen-sumber-daya.html
Diambil pada hari senin 08.11
http://heningsih.blogspot.co.id/2015/12/makalah-kompensasi-dalam-manajemen.html
