!
"
#$ % % & % '
#(% '
#)% '
! "
%
%
%
,
%
- & # ' "
* .
- " " &
*
- & % *
* %.
- * * % % & / .
- * % "
* .
1 $
" &
2334
- $
--
%
Perkawinan antara dunia manajemen
dan teknologi informasi
Dunia
manajemen
Dunia
teknologi
informasi
Dunia sistem
Mengapa orang TI perlu
mengetahui strategi ?
!
Kegiatan Utama di Perusahaan
dan Pengaruh Lingkungan
"
Daur hidup keunggulan kompetitif
$
langkah stratejik membangun
keunggulan kompetitif
Reaksi dari pesaing membuat keunggulan kompetitif tadi jadi tidak
unggul lagi
-*.
1
"
* %
%
1
* %
*
%
%
1
%5
-
5
%
5
5
%
0
-
5
%
"
%
5
%
, *
%
-
%
%
%
%
*
%5
"
Apakah itu strategi ?
&
&
&
&
&
&
&
&
+ + + +
!
"
!
"
.
1
*
%
%
%
5
0
1
%
%
*
%
"
1
%
5
5
0
1
* %
* %
% *
Strategi Korporat
Korporat / induk perusahaan/ holding company
Perusahaan / strategic business unit A
Perusahaan / strategic business unit C Perusahaan / strategic
business unit B
! " # # $ ! # % & ! ' ( # )**+
TUGAS DASAR: TUJUAN UTAMA:
1. Assessment lingkungan eksternal. 1. Menahan pesaing di pasar.
2. Mendesain organisasi u/ respon. 2. Memperluas pangsa pasar.
3. Menyusun dan menjalankan 3. Meningkatkan kinerja.
strategi untuk bersaing 4. Bertahan dan Bertumbuh.
B. Praktek Manajerial Terhadap Strategi Planned
Strategy Deliberate
Strategy
Realized Strategy
Strateg
i Tak Te
realisir
Emerg
ent S
trateg y
Strategi Bisnis:
Berpacu Dengan Perubahan Lingkungan
!
Strategi yang Sukses
*
1
*
2
+
3 &
+
+
4
2
2
+
4
2
2
+
5 3
2
"
Tingkatan strategi sampai
dengan prosedur kerja
- Pemasaran.
- Operasi / produksi. - Sumber daya manusia. - Keuangan.
Proses penyusunan strategi
% ,$
!
% ,$
% ,$
!
!
-!
-!
!
!
!
Corporate / Grand Strategy Matrix
Quadrant IV
,-, . , -, /
Quadrant III
, 0 , -, . ,
-, $
Quadrant I
, "Quadrant II
, "
Vertical and Horizontal
Integration
6
2
6
2
6
2 2
3
6
2 2
3
Factor Makroekonomi:
Prospek pertumbuhan ekonomi
Factors ndustri:
Pertumbuhan industri
Intensitas Persaingan
Hambatan Masuk/Entri Baru
Inovasi Teknologi
Tuntutan konsumen
Posisi di Pasar:
Keunggulan Daya Saing
Kedekatan dengan
pelanggan relatif thd pesaing.
Kapabilitas yang unik.
(strategi implementasi).
Produktivitas melalui
efisiensi dan efektivitas.
Adaptibilitas pada
perubahan kondisi pasar.
Faktor Yang Mempengaruhi Profit Pada
Strategi Bisnis
F I T
Perusahaan
Pasar
Dynamic
Competition
Produk/Jasa
Strategi Bisnis: “Launching Projectiles”
1. Kinerja luar biasa pada “Japanese Machine Tools
Industry”.
1954: Pabrik mal function dan kualitas rendah.
1956: Pemerintah buat Extraordinary Measures promosi industri mesin 1991: Pangsa pasar dunia
mencapai 28% dibanding 1% tahun 1955.
2. Sangat menarik dipelajari apa yang membuat
sukses industri ini di Jepang:
Faktor lingkungan apa yang mendukug?
Faktor strategi apa?
● Munificence:
Pasar Mendukung (GNP)
● Competitive interdepend
Tingkat impor
● Perubahan Teknologi
% produk dr. mesin kecil
● Konsentrasi:
Pangsa pasar tiap firm
4 Strategi Generik:
● Efisiensi biaya:
Rasio COGS/total sales
● Asset parsimony
Net biaya pabrik
● Diferensiasi
Biaya iklan
● Scale/Scope
Expor & pangsa pasar
● Return on Sales: ROS ● Change in
Sales:
Growth = Sale
Strategy & Environment As Determinants of Performance
Faktor Lingkungan
(Realized) Strategi Bisnis
Kinerja
Positif
Negatif
Tak Terkait
Sumber Pendapatan: Sasaran Strategi Bisnis
1. Fungsi utama strategi: bagaimana perusahaan peroleh profit.
2. Jeli perluas kegiatan untuk sumber pendapatan menguntungkan:
3. Model 5 sumber Pendapatan:
Direct sales model: konsumen bayar produk/jasa yg dibeli:
Mark up Model: dari biaya produksi, mark up untuk jual.
Subscription Model: flat fee, tak peduli pakai/tidak.
Fee for service Model: Bayar kalau minta service. AC service.
Commission Model: ambil fee untuk tiap transaksi.
After Sales service: pola kedua sumber pendapatan.
Perusahaan menjual produk teknologi tinggi (alroji mewah):
After sales service lebih untung daripada produknya.
Indirect Content Sales: Iklan radio, TV, majalah.
Product financing: Bisnis otomotif financing bagi konsumen:
Sekaligus sumber pendapatan dan meningkatkan demand.
Royalties on Intellectual Property: lisensi & franchising.
Texas Instrument: royalti $1,9 M, dibanding jual produk $1,3 M
Strategi
Bisnis
Moves proaktif ungguli pesaing Usaha bangun
keunggulan daya saing
Strategi supply chain management
Menanggapi
perubahan lingkungan politik, ekonomi dan
industri aliansi strategik
Strategi Keuangan S Strategi R&D
Strategi service/ Manufacturing
Strategi Pemasaran
Strategi SDM
! H 4566I8
Menciptakan Nilai Bagi Konsumen
1. Konsep strategi bisnis muncul 1960an
1970an dari akademisi:
Perusahaan menata kegiatan fungsional secara terpadu,
dIdukung alokasi sumberdaya, untuk menguasai pasar.
Tiap fungsi tak dapat berjalan sendiri untuk mencapai
objektif perusahaan ataupun optimalisasi untuk bersaing.
Christensen et al: Business Policy. Ansoff: Corporate Strategy.
.
“Strategy Wheel” sebagai kristalisasi:
Tujuan
Objektif: profit, pertumbuhan, pangsa pasar dll Konsep bagaimana
akan bersaing?
R & D
Purchase
SDM
Manufaktur Distribusi
Sales
Pemasaran Sasaran Pasar
Lini Produk Keuangan &
Kontrol
Teori Mula Mula Strategi Bisnis
X. Dua Mashab Strategi Bisnis
Resource Base
(Stok Aset)
Sistem Kegiatan
(Value Chain)
Product Market Offering
(Proposisi Nilai)
P A S A R
I N D U S T R I Market Power View
(MPV)
Resource based View (RBV)
1. Competence Based View: ● Prahalad &
Hamel (‘90) ● Sanchez,
Heene,
Thomas (96) 2. Capabilities
Based View: ● Stalk, Evans, Shulman (’92)
● Teece, Pisano,
Shuen (’97) 1. Market Driven
Oriented: ● Day (’90), ● Webster (‘94) 2. Game Plan;
● Jaworski & Kohli (’93) 3. Positioning
approach: ● Minzberg,
Ahlstrand, Lampel (’98)
(Porter, 1980 & 1985)
! 2 3 46A8
Perbedaan Wawasan Outside In dan Inside Out
Outside In
Inside Out
Penekanan: Pada pasar dp sumberdaya. Sumberdaya dp pasar
Orientasi: Opportunity driven. Strength driven
Titik tolak: Permintaan pasar & industri. Sistem kegiatan
Mencari Fit: Adaptasi pada lingkungan. Adaptasi dr lingkungan
Fokus Strategi: Capai Posisi Menguntungkan. Capai sumberdaya khas
Moves Strategik: Positioning Eksternal. Bangun basis sumberdaya
Moves Taktis: Cari sumberdaya yg perlu. Positioning Eksternal
Senjata Bargaining power & Sumberdaya superior
Persaingan: Hambatan Mobilitas. Hambatan Imitasi
Market Based View: Outside In
.
Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal:
Snapshot Kondisi Sekarang
Perusahaan:
Kompetensi khas.
Keuangan, fungsi, organisasional Reputasi.
Sejarah perusahaan.
Industri:
Besarnya industri.
Daya tariknya (tingkat profit). Segmentasi.
Persaingan: strategi, kapabilitas.
Lingkungan Makro: Ekonomi.
Teknologi. Politik.
Sosial/demografi.
Strengths & Weaknessess
INTERNAL
Opportunities & Threat
EKSTERNAL
FIT
FIT
Strategi
! - H ? ! ; ># '
1. Departementalisasi/fungsi manajemen bisa sama antar perusahaan.
2. Namun sumberdaya perusahaan bisa beda (firm’s specific resources)
dlm jalankan manajemen, sehingga tercipta relatif keunggulan. (RBV)
Asal teori: “bundle of productive resources” atau “resource
heterogenety” (Penrose, The Theory of Growth of the Firm, 1959)
Stimulus dari Wernerfelt: “A resource based view of the firm”
(SMJ, 1984)
Mashab RBV dikembangkan Rumelt dgn konsep “isolating mechanism”
(“Theory, Strategy, and Entrepreneurship”, pada DJ Teece (Ed.):
The Competitive Challenge (1987)
Perusahaan menciptakan “Great Wall” untuk halangi imitasi pesaing
Perusahaan perlu mengakumulasi sumberdaya baru sehingga menjadi
asimetri dengan pesaing. (Collis & Montgomery, 2005).
Inside Out: Resource Based View
3. Cakupan sumberdaya perusahaan:
Sumberdaya berwujud
Sumberdaya berwujud: nilai aset yang ada di neraca keuangan.
Real estate, mesin, bahan baku: jarang mengandung keunggulan daya saing, kecuali lokasi real estate.
Sumberdaya tak berwujud
Sumberdaya tak berwujud: penuh dengan kemungkinan meningkatkan atau melemahkan keunggulan daya saing.
Baby Food Gerber: Sandoz akuisisi Gerber dengan harga $ 3,7 miliar,
sekalipun aset berwujudnya $ 300 juta menurut akunting.
Kapabilitas organisasi
Kapabilitas organisasi: bukan faktor input seperti kedua aset diatas. Tapi kombinasi antara SDM, aset, proses untuk mentransformasi
input menjadi output: Untuk merealisir efisiensi dan efektifitas. Indikator: mutu tinggi pada produk dan pelayanan, kemampuan
mengembangkan produk, manufakturing, pemasaran.
Perusahaan otomotif Jepang: “lean production”, produk bermutu. Berperan sangat menentukan dalam persaingan.
Reputasi Brand names Pengetahuan Teknologi
Hak Patent Budaya Social Capital
4. Cakupan Strategi Bisnis: Pada Resource Based View
5. Memperjelas kerancuan tiga konsep pada strategi bisnis: Sumberdaya
Distinctive Competencies
Kapabilitas
Strategi Keunggulan
Daya Saing
Profit Yang Superior
Membangun Membangun
Membentuk
Keunggulan daya saing
Distinctive competence
Core
competence
Bila profit mencapai di atas rata rata industri. Coff (1999) dan Powell (2001).
Bila konsumen menilai “product offering” lebih unggul dibanding pesaing. Ansoff (1965),
Andrew (1971).
Bila sumberdaya menciptakan berbagai produk, revenue lebih besar. Prahalad & Hamel (1990).
Suzuki Carry:
Biar Tua, Tebar Pesona !
Biar Tua, Tebar Pesona !
1. Kendaraan ini dipasarkan sudah 25 tahun lebih : sales tetap tegar.
Non pikap: 32.200 unit, 80% dari total 40.323 unit di kelasnya, 2002. Pikap: 16.400 unit, 49% dari total pasar 33.493 unit di kelasnya, 2002
2. Konsep bisnis Suzuki Carry:
Sumberdaya tidak berwujud: Memenuhi “basic needs” konsumennya. Mutu: Meluncur sejak 1975 tak ada perubahan, tak digoyang PLC. Reputasi: “Kendaraan dipercaya dan teruji”.
Distinctive competence: Mutu perawatan tinggi, suku cadang mudah didapat: resale value tinggi. – Motif konsumen investasi: basic need
Cepat tambah bengkel, training rutin pada dealer, mekanik & sales. Core competence: Pengembangan keunggulan produk pada teknologi,
casis, dan suspensi, desain mengikuti perkembangan industri
Carry Futura: interior lebih lapang dan mewah.
Sasaran pembeli konsisten: income menengah bawah (> Rp. 100 juta) Carry Futura: pemakaian keluarga.
Carry ST 100: pengusaha angkot.
Promosi tak sebesar mobil baru pesaing (Karimun).
