ANALISIS STRATEGI BISNIS DALAM
MENINGKATKAN DAYA SAING PT. FAJAR
DINA ABADI
Jessica Puspita Mediana, Masruroh
Jalan Arjuna 1B Blok D1 No.11, Kemanggisan., 081287807099, [email protected]
ABSTRACT
Competition in tour and travel in Indonesia is very much. This service business every year is always filled with new businessman. Business is much in demand by the public because they have a rate of return on capital is relatively high. This causes the need for a new business strategy that can improve the competitiveness of enterprises. This study chose a tour and travel companies, namely PT. Fajar Dina Abadi who was in the area of West Jakarta, which aims to (1) determine the internal and external factors PT. Fajar Dina Abadi, (2) formulate alternative strategies, (3) provide recommendations appropriate business strategy. Internal Factor Evaluation Matrix (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal - External (IE), Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT), Grand Strategy Matrix, Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM ), and Positioning Maps used for processing and analysis of data. The results of this study concluded that the recommendation strategy to increase competitiveness by Matrix QSPM and Positioning Market Penetration Strategy Maps are associated with the promotion and competitive prices. (JPM)
Keywords: formulation, business strategy, competitiveness
ABSTRAK
Persaingan usaha di bidang usaha tour and travel di Indonesia sangatlah banyak. Usaha jasa ini setiap tahun senantiasa dipenuhi oleh para pembisnis baru. Bisnis ini banyak diminati oleh masyarakat karena dianggap memiliki tingkat pengembalian modal yang relatif tinggi. Hal tersebut menyebabkan perlunya suatu strategi bisnis baru yang dapat meningkatkan daya saing perusahaan. Kajian ini memilih satu perusahaan tour and travel, yaitu PT. Fajar Dina Abadi yang berada di daerah Jakarta Barat, yang bertujuan (1) mengetahui faktor internal dan eksternal PT. Fajar Dina Abadi, (2) merumuskan alternatif strategi, (3) memberikan rekomendasi strategi bisnis yang tepat. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal-External (IE), Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threaths (SWOT), Matriks Grand Strategy, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), dan Positioning Maps digunakan untuk pengolahan dan analisis data. Hasil dari penelitian ini menyimpulkan bahwa rekomendasi strategi untuk meningkatkan daya saing berdasarkan Matriks QSPM dan Positioning Maps adalah Strategi Penetrasi Pasar terkait dengan promosi dan harga yang bersaing. (JPM)
PENDAHULUAN
Industri pariwisata nasional Indonesia tumbuh sangat luar biasa. Frekuensi bepergian menggunakan alat transportasi udara, darat dan laut sangat tinggi yang didominasi bukan hanya para wisatawan namun para pekerja dalam hal pekerjaan atau perjalanan dinas. Saat ini liburan bukan sekedar hanya selingan saja untuk menghilangkan kejenuhan, namun pergi berwisata sudah menjadi kebutuhan. Jumlah wisatawan dalam negeri dari tahun ke tahun meningkat dan bersaing dengan wisatawan asing. Jumlah wisatawan dalam negeri ini terus tumbuh karena didorong oleh beberapa hal seperti infrastruktur, sarana transportasi dan akomodasi yang semakin lama semakin bagus dan harganya semakin terjangkau.
Usaha jasa Tour and Travel ini setiap tahun senantiasa dipenuhi oleh para pembisnis baru. Bisnis ini banyak diminati oleh masyarakat karena dianggap memiliki tingkat pengembalian modal yang relatif tinggi dan dapat memenuhi kebutuhan primer masyarakat. Hal ini terlihat dari semakin banyaknya jumlah jasa Tour and Travel yang berhasil dan berkembang. Hal lain yang cukup mendukung pesatnya pertumbuhan bisnis jasa ini dikarenakan banyak konsumen wisatawan khususnya yang masih awam sangat membutuhkan bantuan pihak lain sebagai penyelenggara wisata. Dalam industri usaha jasa perjalanan terdapat dua macam, yaitu biro perjalanan wisata (BPW) dan agen perjalanan wisata (APW). Perbedaan dari kedua macamnya yaitu, BPW adalah perusahaan yang khusus mengatur dan menyelenggarakan perjalanan dan persinggahan sekelompok orang termasuk kelengkapan perjalannannya, dari suatu tempat ke tempat lain, baik di dalam negeri, dari dalam negeri, ke luar negeri atau dalam negeri itu sendiri. Sedangkan, APW adalah badan usaha yang menyelenggarakan usaha perjalanan yang bertindak sebagai perantara dalam menjual atau mengurus jasa untuk melakukan perjalanan. Kepariwisataan Indonesia merupakan penggerak perekonomian nasional yang potensial untuk memacu pertumbuhan perekonomian yang lebih tinggi di masa yang akan datang. Sektor pariwisata yang menempati urutan kelima sebagai penyumbang devisa negara tahun 2012 mengalami peningkatan progresif pada triwulan pertama 2013. Peringkat ini menunjukkan kecenderungan yang terus meningkat sejak tahun 2006 yang hanya menempati peringkat ke-6 dari 11 komoditi sumber devisa negara. Hal ini dapat dilihat dari kenaikan jumlah wisatawan mancanegara yang mencapai 1,29 juta orang pada Januari – Februari 2013, naik 3,82% dibanding periode yang sama tahun lalu. Tahun 2013, pemerintah khususnya Kementrian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Indonesia (Kemenparekraf) menargetkan pergerakan wisatawan nusantara di angka 250 juta orang, sementara untuk wisatawan mancanegara diangka 9 juta orang.
Seorang entrepreneur haruslah seorang yang visioner dan strategic thinker (Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo, 2006, p325), dimana dia harus bisa melihat ke depannya. Karena bisnis yang dijalankan bukanlah bisnis untuk sementara, melainkan bisnis untuk selamanya. Oleh karena itu entrepreneur membutuhkan strategi untuk menjalankan bisnisnya. Entrepreneur harus dapat menyusun beberapa strategi bisnis yang jitu guna memenangkan persaingan yang ada. Ketatnya persaingan pasar, dan munculnya para pemain baru di berbagai penjuru negeri, membuat sebagian besar pelaku usaha di Indonesia harus siap bersaing dengan pelaku usaha lainnya guna mempertahankan eksistensi dari bisnisnya.
PT. Fajar Dina Abadi merupakan perusahaan yang termasuk ke dalam Usaha Tour and Travel karena bergerak di bidang penjualan berbagai tiket transportasi udara, darat maupun laut serta menyediakan berbagai tour ke berbagai tempat. Didirikan oleh seorang entrepreneur pada tahun 2006. PT. Fajar Dina Abadi mengalami hambatan untuk dapat bersaing ke pasar yang lebih luas. Dari penelitian yang telah dijalankan sebelumnya, terdapat beberapa indikator, baik pada sisi internal maupun eksternal. PT. Fajar Dina Abadi menemukan hambatan dalam bersaing dengan bisnis atau usaha Tour and Travel lain yang selanjutnya akan diuraikan dalam penelitian ini.
Strategi bisnis yang dilakukan oleh PT. Fajar Dina Abadi selama ini adalah Pengembangan Produk, perusahaan mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada pada saat ini. Strategi ini membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan.
Berdasarkan informasi yang saya dapatkan dari perusahaan, PT. Fajar Dina Abadi sudah melakukan berbagai aktifitas promosi, namun jika dibandingkan dengan pesaing utama mereka, PT. Fajar Dina Abadi hanya melakukan promosi sebesar 40% dari aktifitas promosi yang sudah dilakukan oleh pesaing utamanya.
Pesaing perusahaan di dalam industri Tour and Travel di Indonesia sangatlah banyak. Ditambah dengan adanya arus serangan dari berbagai negara di Asean. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi pelaku industri lokal termasuk PT. Fajar Dina Abadi. Didalam industri ini, market share yang dikuasai oleh perusahaan PT. Fajar Dina Abadi adalah 0,032%, presentase tersebut dapat dibilang kecil, hal ini dikarenakan didalam industri usaha jasa pariwisata terdapat banyak perusahaan besar dan kecil yang sudah terlebih dahulu mengusai pasar.
Penjualan tiket secara online yang dilakukan oleh berbagai maskapai juga termasuk pesaing yang bersifat destruktif yaitu pesaing tipe ini lebih kepada menguatkan kekuatan untuk menghancurkan pengaruh pasar terutama dalam margin dari lawan atau justru mengurangi margin perusahaan itu sendiri. Karena dengan berjalannya waktu bisnis Tour and Travel bisa digantikan atau dihancurkan dengan teknologi yang semakin canggih.
Berdasarkan data hasil penjualan PT. Fajar Dina Abadi di semester kedua tahun 2013, dapat dilihat bahwa terjadi fluktuasi hasil penjualan dan tidak tercapainya target penjualan yang sebesar Rp. 100.000.000 per bulan. Oleh karena itu, strategi bisnis sangat diperlukan oleh PT. Fajar Dina Travel untuk menghadapi pesaingan. Disadari dengan berbagai fakta bahwa persaingan di Industri Tour and Travel, maka PT. Fajar Dina Abadi harus memiliki daya saing yang tinggi. Pemilihan strategi bisnis yang tepat dan efektif merupakan kunci utamanya. Strategi bisnis yang baik akan membawa kemajuan yang baik bagi perusahaan dan begitu pula sebaiknya.
Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini mengambil judul “Analisis Strategi Bisnis Dalam Meningkatkan Daya Saing PT. Fajar Dina Abadi”. Diharapkan analisis yang dilakukan peneliti nantinya dapat menghasilkan strategi bisnis yang tepat sebagai rekomendasi bagi PT. Fajar Dina Abadi.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka identifikasi masalah dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana kondisi faktor internal dan eksternal PT. Fajar Dina Abadi? 2. Bagaimana cara merumuskan alternatif strategi bisnis PT. Fajar Dina Abadi?
3. Apakah rekomendasi strategi bisnis yang tepat bagi PT. Fajar Dina Abadi dalam meningkatkan daya saing?
METODE PENELITIAN / PERANCANGAN
Tabel 1 Metode Analisis
Dalam melakukan penelitian pada PT. Fajar Dina Abadi dengan judul “Analisis Strategi Bisnis Dalam Meningkatkan Daya Saing PT. Fajar Dina Abadi” langkah-langkah yang dilakukan oleh penulis pada awalnya mencari tahu tentang kondisi perusahaan, struktur perusahaan, produk perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah itu mencari tahu peluang dan ancaman yang ada dalam industri pariwisata melalui internet, berita, dan perusahaan. Setelah itu peneliti memberikan kuesioner mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman kepada lima manajer PT. Fajar Dina Abadi dan juga kuesioner penentuan faktor CPM. Hasil dari jawaban lima manajer tentang SWOT perusahaan menjadi dasar untuk pembuatan matriks IFE dan EFE. Sedangkan hasil dari kuesioner penentuan faktor CPM digunakan untuk penentuan 10 faktor CPM yang akan digunakan untuk pembuatan kuesioner pembobotan dan peringkat CPM.
Setelah itu peneliti menyusun matriks IFE, EFE, dan CPM. Untuk pengisian bobot dan rating, penulis menyebarkan kuesioner kepada lima manajer PT. Fajar Dina Abadi. Setelah didapatkan bobot dan rating lalu diolah dengan menggunakan software Expert Choice 11. Setelah itu, penulis menyusun matriks SWOT, matriks Strategi Besar, dan matriks IE, lalu mengolah matriks tersebut. Dari matriks-matriks tersebut, didapatkan strategi-strategi alternatif terbaik untuk PT. Fajar Dina Abadi. Untuk memilih strategi yang terbaik maka disusun matriks QSPM, untuk pengisian matriks
TAHAP INPUT
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand
Strategy
TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Key Success Factor
QSPM dilakukan melalui kueisoner yang di analisis oleh peneliti. Hasil dengan angka yang tertinggi merupakan strategi yang terbaik dan tepat untuk PT. Fajar Dina Abadi.
Dalam menganalisis daya saing, peneliti menggunakan kuesioner CPM, penulis menyebarkan kuesioner kepada lima manajer PT. Fajar Dina Abadi yang membandingkan perusahaan dengan pesaing. Hasil rating tersebut diolah menggunakan Microsoft Visio 2013, sehingga dapat terlihat posisi perusahaan dan pesaing didalam industri pariwisata tersebut.
HASIL DAN BAHASAN
Analisis Lima Kekuatan Porter
Gambar 1 Analisis Lima Kekuatan Poter
Berdasakan analisis lima kekuatan Michael Porter dapat diketahui bahwa untuk faktor daya-tawar pemasok menunjukkan bahwa faktor ini menggambarkan persaingan yang menguntungkan bagi PT. Fajar Dina Abadi dikarenakan maskapai memberikan kepercayaan secara langsung kepada perusahaan untuk memiliki system pemesanan tiket seperti Garuda Indonesia, Lion Air dan Sriwijaya Air. Sedangkan untuk faktor potensi pengembangan beberapa produk pengganti menggambarkan persaingan yang negatif dan cenderung tidak menguntungkan untuk industri tour and travel,hal ini dikarenakan maskapai secara langsung memberikan pelayanan terhadapat konsumen dengan membuka pembelian tiket pesawat secara online.
Analisis Strategi Bisnis
Untuk memperoleh alternatif strategi yang bagi PT Fajar Dina Abadi dilakukan tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan:
A. Tahap input terdiri dari Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks CPM.
a) Berdasarkan hasil dari Matriks IFE, PT Fajar Dina Abadi memiliki organisasi yang kuat secara internal.
b) Berdasarkan hasil dari Matriks EFE, PT Fajar Dina Abadi secara baik mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan menimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.
Potensi Masuknya Pesaing Baru:
• Pesaing dari Pasar Lokal
• Pesaing dari Pasar Asia
Potensi Pengembangan Produk-produk Pengganti:
Pemberian layanan tiket online yang di berikan oleh maskapai.
Daya Tawar Pemasok: • Maskapai • Kereta Api Indonesia Persaingan antara perusahaan persaingan: • PT. Honey Nusantara • PT. Ariestya Daya Tawar Pembeli: Contoh Pembeli: • Lembaga Pemerintah • Perusahaan
c) Berdasarkan hasil dari Matriks CPM, Hal ini menunjukkan PT Fajar Dina Abadi masih kalah profil kompetitifnya dengan salah satu pesaing utamanya. B. Tahap pencocokan terdiri dari Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar.
a) Berdasarkan hasil Matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yaitu Penetrasi pasar, Pengembangan pasar, Pengembangan produk, dan Diversifikasi terkait. b) Berdasarkan hasil Matriks IE diperoleh alternatif strategi yaitu Penetrasi pasar
dan Pengembangan produk
c) Berdasarkan hasil Matriks Strategi Besar diperoleh alternatif strategi yaitu Diversifikasi Terkait dan Diversifikasi Tak Terkait.
C. Tahap keputusan terdiri dari Matriks QSPM
Berdasarkan analisis melalui matriks SWOT, matriks IE, dan matriks Grand Strategy, maka diperoleh beberapa alternatif strategi antara lain strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk, strategi pengembangan pasar, strategi diversifikasi terkait dan strategi diversifikasi tak terkait. Seperti dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 2 Alternatif Strategi
Alternatif strategi yang dihasilkan melalui tahap pencocokan akan dianalisis berdasarkan dengan kondisi perusahaan dan industri untuk menilai apakah alternatif strategi sesuai untuk diterapkan oleh perusahaan, dalam arti strategi tersebut merupakan strategi yang efektif untuk diterapkan oleh perusahaan.
Setelah melalui tahap pencocokan, maka diperoleh lima strategi alternatif yang efektif diterapkan dalam perusahaan, dari ke lima strategi diatas dipilih tiga strategi yang paling sering muncul dalam tahap pencocokan. Tiga alternatif tersebut adalah strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar dan strategi diversifikasi terkait. Ketiga alternatif strategi tersebut akan dievaluasi melalu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM), untuk menentukan alternatif terbaik yang sebaiknya diterapkan oleh perusahaan.
Tabel 3 Matriks QSPM STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF
Penetrasi Pasar Pengembangan
Produk
Diversifikasi Terkait
Faktor-Faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan (Strenght)
Keragaman maskapai
penerbangan dan paket tour. 0,1042 1 0,1042 4 0,4168 2 0,2084 Harga penjualan tiket yang
bersaing. 0,1482 4 0,5928 3 0,4446 2 0,2964
Prioritas tinggi dan standar
kenyamanan pelanggan. 0,0602 4 0,2408 2 0,1204 1 0,0602 Menjalin kerjasama yang baik
degan mitra. 0,0966 4 0,3864 2 0,1932 3 0,2898
Kemampuan karyawan yang
baik. 0,0376 4 0,1504 2 0,0752 3 0,1128
Lokasi perusahaan yang dekat
pusat kota. 0,1202 - - - -
Alternatif Strategi Metode Pencocokan
Strategi Penetrasi Pasar Matriks SWOT, Matriks IE Strategi Pengembangan Pasar Matriks SWOT
Strategi Pengembangan Produk Matriks SWOT, Matriks IE
Strategi Diversifikasi Terkait Matriks SWOT, Matriks Grand Strategy Strategi Diversifikasi Tak Terkait Matriks Grand Strategy
Efektifitas promosi untuk paket
tour. 0,0608 4 0,2432 3 0,1824 1 0,0608
Kelemahan (Weakness) Koneksi internet yang kurang
stabil di Jakarta. 0,0306 - - - -
Riset pemasaran yang belum
berkala. 0,0324 4 0,1296 2 0,0648 1 0,0324
Biaya peralatan dan
maintenance yang tinggi. 0,0306 4 0,1224 2 0,0612 1 0,0306 Cash flow perusahaan yang
kurang lancar. 0,0544 1 0,0544 3 0,1632 4 0,2176
Margin bergantung pada harga
dasar maskapai. 0,0858 - - - -
Struktur organisasi yang
kurang jelas. 0,0826 - - - -
Kejelasan target pasar yang
belum jelas. 0,0568 4 0,2272 2 0,1136 1 0,0568
Jumlah 1
Peluang (Opportunities) Tingginya jumlah penerbangan domestik dikarenakan Indonesia terdiri dari banyak pulau.
0,1202 1 0,1202 4 0,4808 3 0,3606
Kebijakan pemerintah yang
memihak industri lokal. 0,0938 2 0,1876 3 0,2814 4 0,3752 Pertumbuhan ekonomi
Indonesia pada tahun 2013 sebesar 6,02%.
0,0178 2 0,0356 3 0,0534 4 0,0712
Membangun kerjasama yang baik dengan lembaga pemerintah.
0,1046 4 0,4184 2 0,2092 1 0,1046
Populasi Indonesia yang bertambah pada tahun 2013 menjadi 250 juta jiwa.
0,0360 4 0,1424 3 0,1068 2 0,0712
Liburan sudah menjadi tren dan kebiasaan masyarakat Indonesia.
0,1534 4 0,6136 3 0,4602 2 0,3068
Semakin banyak perempuan yang layak menjadi eksekutif dalam perusahaan.
0,0356 - - - -
Ancaman (Threats)
Tingginya jumlah pesaing yang
masuk kedalam industri. 0,0396 1 0,0396 4 0,1584 3 0,1188 Maskapai memberikan
pelayanan dengan melayani penjualan secara online.
Perbedaan harga yang semakin sedikit antara harga jual online dengan harga travel agent.
0,0560 4 0,224 2 0,112 1 0,056
Fluktuasi harga tiket pesawat, kapal dan kereta yang tidak bisa diprediksi.
0,0480 4 0,192 3 0,144 2 0,096
Pelanggan beralih kepada
pembelian secara online. 0,1082 - - - -
Peningkatan intensitas pesaing
di pasar Asia dan lainnya. 0,1000 1 0,1000 4 0,4000 3 0,3000
Semakin canggih teknologi semakin menuntut standarisasi yang tinggi.
0,0460 - - - -
Jumlah 1
Total Nilai Daya Tarik 4,4896 4,3244 3,2678
Dari hasil Matriks QSPM diatas diketahui bahwa Strategi Penetrasi Pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 4,4896, Strategi Pengembangan Produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 4,3244 dan Strategi Diversifikasi Terkait memiliki total nilai daya tarik sebesar 3,2678. Sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai daya tarik Strategi Penetrasi Pasar lebih tinggi daripada Strategi Pengembangan Produk dan Strategi Diversifikasi terkait. Jadi dari ketiga alternatif strategi tersebut yang sesuai untuk diterapkan oleh PT. Fajar Dina Abadi adalah Strategi Penetrasi Pasar.
Analisis Daya Saing
Gambar 2 Positioning Maps
Berdasarkan penghitungan skala perioritas, dapat ditentukan tiga faktor yang paling menonjol sebagai faktor penentu keberhasilan menurut PT. Fajar Dina Abadi, ketiga faktor tersebut
adalah Loyalitas Pelanggan sebagai X, Fasilitas peralatan dan kondisi kantor sebagai Y, serta Jalinan kerjasama dan mitra bisnis sebagai Z. Dengan strategi pasar agar dapat bergerak untuk lebih baik agar mencapai titik ideal pesaing, PT. Honey Nusantara sebagai pesaing utamanya, perusahaan harus melakukan upaya peningkatan loyalitas pelanggan dikarenakan nilai PT. Fajar Dina Abadi masih 0,2 lebih kecil, sedangkan dalam sisi fasilitas peralatan dan kondisi kantor, perusahaan memberikan system pemesanan dan pengiriman tiket yang mudah, serta memberikan suasana kantor yang nyaman untuk menunggu para pelanggan dikarenakan nilainya masih 1,5 dibawah pesaing utama mereka yaitu PT. Honey Nusantara.
Setelah melihat hasil dari peta pemosisian maka penulis menarik beberapa kesimpulan agar PT. Fajar Dina Abadi dalam peningkatan daya saing dengan strategi penetrasi pasar dapat bergerak untuk lebih baik agar mencapai titik ideal pesaing utama yaitu PT. Honey Nusantara, untuk itu perusahaan harus melakukan beberapa hal, seperti:
1. Upaya peningkatan loyalitas pelanggan, PT. Fajar Dina Abadi dapat menawarkan harga yang wajar dan kompetitif tanpa mengurangi keuntungan perusahaan.
2. PT. Fajar Dina Abadi memberikan pelayanan yang baik sebelum dan sesudah pembelian, serta memberikan informasi yang maksimal yang dibutuhkan konsumen secara penuh. 3. Dalam upaya meningkatkan jalanin kerjasama yang baik, PT. Fajar Dina Abadi harus
menjalin kerjasama denga mitra guna terciptanya sinergi sehingga biaya operasionalisasi akan menjadi semakin rendah yang meningkatkan kemampuan bersaing meningkat.
4. Dalam sisi fasilitas dan kondisi kantor, PT. Fajar Dina Abadi memberikan system pemesanan dan pengiriman tiket yang mudah, serta memberika suasana kantor yang nyaman untuk menunggu para pelanggan tanpa harus mengeluarkan biaya yang tinggi.
5. Pada segi peralatan, PT. Fajar Dina Abadi dapat menggunakan teknologi serta internet dengan kualitas yang baik, sehingga proses pelayanan menjadi lebih baik.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisis pengolahan data, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
1. Dapat diketahui faktor internal dan eksternal PT Fajar Dina Abadi adalah:
A. Faktor internal kekuatan: Keragaman maskapai penerbangan dan paket tour, harga penjualan tiket bersaing, Prioritas tinggi dan stadart kenyamanan pelanggan, Jalinan kerjasama dengan mitra, Kredibilitas karyawan, Lokasi perusahaan yang strategis, dan Efektifitas promosi.
B. Faktor internal kelemahan: Stabilitas koneksi internet yang kurang baik, Riset penjualan yang belum berkala, Biaya peralatan dan maintenance yang tinggi, Cash flow perusahaan yang belum lancar, Margin bergantung dengan harga dasar maskapai, Struktur organisasi yang tidak jelas, dan Kejelasan target pasar yang belum jelas. C. Faktor eksternal peluang: Tingginya jumlah penerbangan domestik dikarenakan
Indonesia terdiri dari banyak pulau, Kebijakan pemerintah yang memihak industri lokal, Pertumbuhan ekonomi Indonesia meningkat 6,02% ditahun 2013, Bekerja sama dengan lembaga pemerintah, Populasi Indonesia yang mencapai 250 juta ditahun 2013, Liburan sudah menjadi tren dan kebiasaan, dan Semakin banyak perempuan yang layak menjadi eksekutif dalam perusahaan.
D. Faktor eksternal ancaman: Tingginya jumlah pesaing yang masuk kedalam insutri, Maskapai melayani penjualan secara online, Perbedaan harga yang semakin sedikit antara harga jual online dan harga travel, Fluktuasi harga tiket pesawat, kapal dan kereta, Pelanggan beralih kepada pembelian secara online, Peningkatan intensitas pesaing di pasar Asia dan lainnya, dan Semakin canggih teknologi semakin menuntut standarisasi yang tinggi.
2. Untuk memperoleh alternatif strategi yang bagi PT Fajar Dina Abadi dilakukan tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan:
A. Tahap input terdiri dari Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks CPM.
d) Berdasarkan hasil dari Matriks IFE, PT Fajar Dina Abadi memiliki organisasi yang kuat secara internal.
e) Berdasarkan hasil dari Matriks EFE, PT Fajar Dina Abadi secara baik mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan menimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.
f) Berdasarkan hasil dari Matriks CPM, Hal ini menunjukkan PT Fajar Dina Abadi masih kalah profil kompetitifnya dengan salah satu pesaing utamanya.
B. Tahap pencocokan terdiri dari Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. d) Berdasarkan hasil Matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yaitu Penetrasi
pasar, Pengembangan pasar, Pengembangan produk, dan Diversifikasi terkait. e) Berdasarkan hasil Matriks IE diperoleh alternatif strategi yaitu Penetrasi pasar
dan Pengembangan produk
f) Berdasarkan hasil Matriks Strategi Besar diperoleh alternatif strategi yaitu Diversifikasi Terkait dan Diversifikasi Tak Terkait.
C. Tahap keputusan terdiri dari Matriks QSPM, dari ketiga alternatif strategi yang dijadikan strategi alternatif, yang sesuai untuk diterapkan oleh PT. Fajar Dina Abadi adalah Strategi Penetrasi Pasar.
3. Dilihat dari hasil Matriks QSPM, rekomendasi strategi yang tepat dalam meningkatkan daya saing adalah Strategi Penetrasi Pasar. Sedangkan, dilihat dari daya saing yang dimiliki PT. Fajar Dina Abadi dalam menghadapi persaingan saat ini masih lemah. Dari analisis CPM, diperoleh hasil bahwa PT. Fajar Dina Abadi memiliki posisi bersaing yang cukup kuat di industri ini, namun belum mampu menyaingi pesaingnya yaitu PT. Honey Nusantara. Dari hasil analisis melalui Positioning Maps, diperoleh kesimpulan bahwa PT. Fajar Dina Abadi perlu meningkatkan prioritas pelayanan dan kenyamanan, memberikan keragaman produk jasa, menawarkan harga yang bersaing dan menjalin kerjasama dengan mitra.
Saran
1. Saran-saran yang dapat diberikan untuk PT Fajar Dina Abadi adalah
a) Dilihat dari hasil Matriks QSPM, diketahui bahwa strategi yang paling mempunyai daya tarik dan tepat bagi PT Fajar Dina Abadi adalah strategi Penetrasi pasar. Sehingga sebaiknya PT Fajar Dina Abadi dalam menerapkan strateginya, menggunakan strategi Penetrasi pasar.
b) PT Fajar Dina Abadi dalam menerapkan strategi Penetrasi pasar dapat Meningkatkan proritas pelayanan dan kenyamanan kepada para konsumen serta mitra bisnis pada saat sebelum dan sesudah pembelian terjadi. Memberikan informasi yang maksimal yang dibutuhkan konsumen secara penuh. Menawarkan tiket pesawat serta paket tour dengan harga promo pada musim-musim tertentu kepada para pelanggan. Menawarkan harga yang wajar dan kompetitif kepada para konsumen, serta perusahaan harus menjalin kerjasama dengan mitra guna terciptanya sinergi yang baik antara perusahaan dengan mitra bisnis.
2. Saran-saran yang dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya adalah
a) Sebaiknya penelitian strategi suatu perusahaan dilakukan secara rinci dan SWOT perusahaan adalah dasar yang paling penting pada penelitian strategi bisnis.
b) Sebaiknya strategi alternatif dalam Matriks QSPM lebih dari dua sehingga hasilnya bisa menemukan strategi yang memang paling tepat bagi perusahaan.
REFERENSI
Buku:
David, Fred R. 2011. Manajemen Strategis: Konsep-konsep. Edisi Dua belas. Jakarta: Salemba Empat.
David, Fred R. 2013. Strategic Management. 14th Edition, Pearson.
Hendro., Widhianto., Chandra Wibowo. 2006. Be a Smart And Good Enterpreneur. Jakarta: Candle Luhur Abadi
Hatano, Yuji R. (2010). Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT. Jayamakmur Ekahasta Prima dalam Rangka Meningkatkan Daya Saing. Skripsi S1. Universitas Bina Nusantara, Jakarta. Ismail, Isni H. (2013). Analisis Strategi Bisnis dalam Meningkatkan Daya Saing PT. Bima Drilling
Tools. Skripsi S1. Universitas Bina Nusantara, Jakarta.
Puspasari, Paramitha. (2013). Analisis Strategi pada PT. Kansai Prakarsa Coatings (Kansai Paint) untuk Menghadapi Persaingan Bisnis di Indonesia. Skripsi S1. Universitas Bina Nusantara, Jakarta.
Pearce, John A., Robinson Richard B. (2008). Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 10 Buku 1. Jakarta: Salemba Empat.
Pereira, Cristina Félix, dos Reis, Felipa Lopes. Regular Airlines Flying towards a Low Cost Strategy. International Business Research.
Robbins, Stephen P, Coulter, Mary. (2007). Manajemen. Edisi 8. Jilid 1. Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia.
Robbins, Stephen P, Coulter, Mary. (2007). Manajemen. Edisi 8. Jilid 2. Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia.
Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alvabeta.
Umar, Husein. 2008. Strategic Management in Action, PT Gramedia Pustaka Utama.
Zimmerer, Thomas W. Dan M. Scarborough. 2006. Pengantar Kewirausahaan dan Manajemen Bisnis Kecil. Jakarta: PT. Indeks.
Jurnal:
Afrillita, Nur. Analisis SWOT Dalam Menentukkan Strategi Pemasaran Sepeda Motor pada PT.Samekarindo Indah di Samarida. Jurnal Analisis SWOT.
Bruno Dyck, Mitchell J. Neubert. 2009. Principle of Management, South-Western.
Crain, Michael A. A Competitive Analysis of Business Valuation Service. Journal of Accountancy. Ormanidhi, Stringa, Omer. Porter’s Model of Generic Competitive Strategies. Business Economic. Kuntjoroadi, Wibowo, Safitri Nurul. Analisis Strategi Bersaing dalam Persaingan Usaha
Penerbangan Komersial. Jurnal Strategi Bisnis. Online:
Investor.co.id. (2014). Momentum Emas Industri Pariwisata Indonesia. Diperoleh (5 Januari 2014) dari http://www.investor.co.id/home/momentum-emas-industri-pariwisata-indonesia/63175 Budpar.go.id. (2012). Rekapitulasi Usaha Jasa Perjalanan Wisata Bersala Menengah dan Besar.
Diperoleh (20 Mei 2013) dari http://www.budpar.go.id/asp/detil.asp?c=115&id=1431
RIWAYAT PENULIS
Jessica Puspita Mediana lahir di kota Jakarta pada 9 Juli 1993. Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Menejemen pada 2014.
