11
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Efisiensi
Efisiensi berarti “melakukan sesuatu dengan biaya serendah mungkin, tujuan dari proses yang efisien adalah untuk menghasilkan barang atau menyediakan layanan dengan menggunakan sumber daya atau input terkecil” (Jacobs, F.R., Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6).
2.2
Efektivitas
“Efektivitas berarti melakukan hal yang benar untuk menciptakan nilai bagi perusahaan” (Jacobs, F.R., Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6).
Efektivitas adalah “pencapaian tujuan” (Robbins, S.P., 1996, pp.6).
Dari kedua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa efektivitas adalah pencapaian tujuan dengan melakukan hal yang benar, sehingga dapat menciptakan nilai bagi suatu perusahaan.
12
2.3
Optimal
“Optimal memiliki arti yaitu paling bagus atau tinggi atau tertinggi atau paling baik” (Dunia optimasi, 2011, par.4).
“Terkait dengan efisiensi dan efektivitas adalah konsep nilai” (Jacobs, F.R., Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6). Jika suatu perusahaan dapat memberikan suatu produk yang berkualitas tinggi dengan harga yang rendah, maka nilai perusahaan tersebut semakin tinggi. Untuk menghadapi persaingan bisnis, dibutuhkan manajemen yang pintar untuk mencapai level nilai yang tinggi.
Kaitannya optimal dengan efisiensi dan efektivitas dapat disimpulkan bahwa efisiensi dan efektivitas dapat berjalan sinergi dengan optimal, artinya dengan biaya yang rendah dan pemanfaatan input seminim mungkin, dapat menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas sesuai dengan tujuan organisasi. Hal ini dilakukan perusahaan untuk dapat menghadapi persaingan serta untuk menambah nilai pada perusahaannya.
13
2.4
Proyek
Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai “satu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas” (Soeharto, 1999, p.2).
Proyek adalah “suatu kegiatan yang berlangsung sekali, dengan kurun waktu dan anggaran yang telah ditetapkan dari awal, dimana memiliki objective dan lingkup kerja yang dikehendaki secara jelas dan biasanya organisasi yang terbentuk bersifat sementara sampai proyek tersebut selesai” (Lewis, 1991, p.5).
Dari kedua pengertian tersebut, maka dapat diartikan bahwa suatu proyek adalah merupakan kegiatan sementara dengan jangka waktu yang terbatas, alokasi sumber daya, serta lingkup kerja yang telah ditetapkan dengan jelas sejak awal.
2.5
Sasaran Proyek (Triple Constraint)
Manajemen proyek dikenal sebagai “suatu sarana yang merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai performance atau sasaran jangka pendek yang telah ditentukan dengan lingkup pekerjaan yang telah ditetapkan” (Lewis, 1991, p.6).
14 Biaya | Anggaran Jadwal Mutu Waktu Kinerja
Gambar 2.1 Sasaran Proyek (Triple Constraint)
Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, Soeharto, 1999, p.3.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa, Anggaran
Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran. Jadwal
Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan.
Mutu
Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Memenuhi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the intended use.
15
2.6
Dinamika dalam Siklus Proyek
“Proyek berbeda-beda dalam hal kompleksitas, ukuran, dan sumber daya yang diperlukan. Meskipun demikian, setiap proyek memiliki pola tertentu yang merupakan ciri pokok yang melekat dan membedakannya dari kegiatan operasional rutin. Dalam siklus proyek, kegiatan-kegiatan berlangsung mulai dari titik awal, kemudian jenis beban dan intensitas beban pekerjaannya meningkat sampai ke puncak (peak), turun dan berakhir” (Soeharto, 1999, p.7).
Sumber daya
Keperluan sumber daya Siklus proyek
Waktu
KONSEPTUAL PP/DEFINISI IMPLEMENTASI TERMINASI PROYEK
Sasaran Rencana Mobilisasi Pra komisi
Lingkup kerja Anggaran Engineering Start up
Kelayakan Jadwal Pengadaan Demobilisasi
Perangkat Konstruksi Penutupan
Peserta Pengendalian
Gambar 2.2 Siklus Proyek
Sumber: Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, Soeharto, 1999, p.7.
Santoso (2005) Perbedaannya yaitu kegiatan operasional rutin relatif stabil, sedangkan kegiatan proyek bersifat dinamis, terus berubah-ubah. Dengan demikian, seluruh kegiatan dalam siklus proyek merupakan rangkaian yang berkesinambungan
16
menuju sasaran yang telah ditentukan. Dalam menjalankan sebuah proyek, terdapat unsur-unsur yang mempengaruhinya. Unsur-unsur yang harus diperhatikan dalam hal ini bisa berasal dari dalam atau internal serta dari luar atau eksternal.
Gambar 2.3 Unsur-unsur Internal yang Mempengaruhi Keberhasilan Proyek
Sumber: Project managemet, strategic design and implementation, 1994. Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek PT. PNI
dalam proyek The Plaza Semanggi. p.11.
Santoso (2005) Selain unsur-unsur internal, terdapat unsur-unsur eksternal yang mempengaruhi kesuksesan sebuah proyek seperti deadline atau batas waktu klien, isu-isu liability, public dan etikanya serta peraturan-peraturan pemerintah.
Gambar 2.4 Unsur-unsur Eksternal yang Mempengaruhi Keberhasilan Proyek
Sumber: Project managemet, strategic design and implementation, 1994. Dikutip dari
Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek PT. PNI dalam proyek The Plaza Semanggi. p.11.
FUNDS CUSTOM THE PROJECT STAFF IDEAS/ PLANS FUNDS MATERIALS WORKSPACE EQUIPMENT CLIENT DEADLINES PUBLIC & ETHICAL CONCERNS LIABILITY ISSUES GOVERNMENT & SOCIETAL ISSUES & LAWS THE PROJECT
17
2.7
Manajemen Proyek
H. Koontz (1982) mendefinisikan “manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan” (Soeharto, 1999, p.21).
H. Kerzner (1982) mengatakan bahwa “manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki (arus kegiatan) vertikal dan horisontal” (Soeharto, 1999, p.28).
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa fungsi manajemen berdasarkan kedua definisi tersebut dapat diuraikan lebih lanjut, sebagai berikut:
Merencanakan
Memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya. Perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan atau situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses pemilihan alternatif.
18 Mengorganisir
Segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan sumber daya kepada organisasi agar dapat mencapai sasaran secara efisien.
Memimpin
Kepemimpinan adalah aspek yang penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi.
Mengendalikan
Mengendalikan adalah menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan dengan rencana. Umumnya telah dibuat tolak ukur seperti anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain-lain. Bila terjadi penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Pengendalian merupakan salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak ke arah sasaran yang diingini.
19 Staffing
Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang
diperlukan bagi pelaksana kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi.
(p.21-22)
2.8
Organisasi Proyek
Membangun suatu tim proyek merupakan satu tindakan yang sangat penting dalam menentukan kesuksesan sebuah proyek. Untuk itu diperlukan seorang pemimpin yang mampu mengajak para anggotanya untuk memiliki komitmen yang sama dan membentuknya dalam satu organisasi proyek yang sesuai dengan kebutuhan proyek itu sendiri.
Ada beberapa macam struktur organisasi proyek, masing-masing memiliki karakteristik. Struktur ini menggambarkan hubungan formal yang menunjukan pokok-pokok kegiatan organisasi, seperti hirarki, wewenang dan tanggung jawab bagi kelompok atau pimpinan, pengaturan kerjasama, jalur pelaporan serta komunikasi baik vertikal dan horisontal. Soeharto (1997) menjelaskan beberapa faktor yang menentukan pemilihan struktur organisasi proyek diantaranya adalah:
Volume kegiatan Kompleksitas proyek
20 Jenis kegiatan dan kecanggihan teknologi Lokasi proyek
Anggaran dan jadwal
Intensitas kebutuhan integrasi Sumber daya yang tersedia
Kebijakan dan strategi perusahaan Kultur organisasi
(p.67) Secara umum bentuk struktur organisasi proyek, antara lain:
Organisasi proyek fungsional (OPF)
Lingkup kegiatan proyek diserahkan dan menjadi tambahan dari kegiatan fungsional serta dipimpin oleh manajer lini yang ada.
Organisasi OPF
Gambar 2.5 Struktur Organisasi Proyek Fungsional
Sumber : Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Soeharto, 1997, p.61. Pimpinan Umum Bidang Pemasaran Bidang Keuangan Bidang Manufaktur Bidang Pengadaan Bidang Umum Manajer Teknik dan Proyek Inspeksi Research Desain Operasi Pemeliharaan
21
Soeharto (1997) menjelaskan kelemahan dari struktur ini yaitu tidak adanya pengaturan formal untuk menampung arus horisontal, tidak adanya penanggung jawab tunggal yang dedicated secara khusus untuk menangani proyek. Penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini disamping tugas-tugasnya sebagai manajer di bidang bersangkutan, hal ini menyebabkan kurangnya penekanan kepentingan proyek karena manajer lini cenderung mengerjakan sesuai dengan bidangnya. (p.61)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2006) menambahkan kelemahan dari struktur ini antara lain aspek dari proyek yang tidak langsung berhubungan dengan area fungsional akan mendapatkan perubahan, motivasi anggota tim sering lemah, kebutuhan klien menjadi sekunder dan ditanggapi perlahan. (p.61)
Keuntungan dari struktur ini adalah tidak perlu melakukan strukturisasi atau modifikasi organisasi perusahaan yang sudah ada.Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2006) menambahkan keuntungan dari struktur ini antara lain anggota dari suatu tim dapat bekerja pada beberapa proyek, keahlian teknis dipertahankan di dalam area fungsional walaupun individual meninggalkan proyek atau organisasi, area fungsional adalah tempat bekerja setelah proyek selesai, spesialis di area fungsional dapat maju secara vertikal, para ahli di area fungsional dapat menciptakan solusi yang
22 Organisasi proyek koordinator
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa organisasi proyek koordinator dibentuk sebagai tindak koreksi dari kelemahan struktur organisasi proyek fungsional, dimana dalam struktur organisasi ada penunjukan seorang koordinator yang bertugas sepenuhnya mengurusi proyek yang mana posisinya adalah sebagai anggota staf dari manajer lini yang telah ada.
Kelebihan dari penggunaan struktur ini adalah adanya koordinator yang sepenuhnya mengurus proyek, mengkoordinasi pekerja, tenaga dan kegiatan lain yang berhubungan dengan proyek. Struktur ini membebaskan manajer lini dari tugas proyek tersebut dan tetap dapat berkonsentrasi untuk tugas sehari-harinya.
Kelemahan yang dimiliki struktur ini adalah terbatasnya wewenang koordinator yang menyebabkan sukar baginya untuk melaksanakan kepemimpinan secara efektif terhadap proyek.
(p.62) Organisasi proyek murni (OPMi)
Proyek berstatus mandiri dan terpisah sejajar dengan divisi atau departemen lain dalam perusahaan. Pimpinan proyek berfungsi sebagai manajer lini yang ada dan mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek. Pimpinan proyek diberi keleluasaan untuk bertindak sepenuhnya dalam melaksanakan koordinasi, integrasi, komunikasi kegiatan proyek dan berwenang atas keputusan yang berhubungan dengan pelaksanaan proyek.
23 Organisasi OPMi
Gambar 2.6 Struktur Organisasi Proyek Murni
Sumber : Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Soeharto, 1997, p.64.
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa kelemahan dari struktur ini adalah mahal dan tidak efisien karena membagi dan memecah penggunaan sumber daya di masing-masing proyek, tidak dapat menempatkan tenaga kerja secara permanen karena umur departemen tambahan ini amat terbatas sesuai dengan umur proyek yang ditangani. (p.64)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009)menambahkan kelemahan dari struktur ini antara lain duplikasi sumber daya, peralatan dan tenaga kerja tidak dibagi di seluruh proyek; tujuan organisasi dan kebijakan diabaikan; organisasi jatuh tertinggal dalam pengetahuannya tentang teknologi baru karena divisi fungsional melemah; karena anggota tim tidak memiliki jabatan di area fungsional, mereka khawatir mengenai pekerjaan setelah proyek selesai. (p.59) Pimpinan Umum Bidang Pemasaran Bidang Keuangan Bidang Manufaktur Bidang Pengadaan Bidang Umum Proyek Kontrol Proyek Engineering Konstruksi Pengadaan Process Civil Mekanikal
24
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa keuntungan dari penggunaan struktur ini adalah adanya tim yang memungkinkan ditanggapinya perubahan dan diambilnya keputusan secara tepat; menumbuhkan identitas, komitmen dan orientasi kuat dari para anggotanya untuk menyelesaikan proyek; jalur komunikasi lebih pendek sehingga memungkinkan penyeliaan dan pengendalian secara lebih efektif; memudahkan koordinasi dan integrasi personil. (p.64)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan keuntungan dari struktur ini antara lain manajer proyek memiliki wewenang penuh atas proyek tersebut, anggota tim melaporkan hanya kepada satu atasan, anggota tim tidak perlu khawatir membagi loyalitas dengan manajer fungsional, jalur komunikasi dipersingkat, keputusan dibuat dengan cepat, motivasi dan komitmen tim yang tinggi. (p.59)
Penggunaan struktur ini merupakan alternatif bila diinginkan efektivitas yang tinggi dari penyelenggara proyek, hal ini dilakukan oleh perusahaan yang mempunyai strategi jangka panjang untuk membuat proyek-proyek lain secara berulang-ulang dikemudian hari.
25 Organisasi proyek matriks (OPM)
FM : Functional Manager, PM : Project Manager Gambar 2.7 Struktur Organisasi Matriks
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1999, Dikutip dariSantoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek
PT. PNIdalam proyek The Plaza Semanggi. p.18.
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa para spesialis tetap bernaung dibawah departemen fungsional sambil memberikan pelayanan kepada proyek. Karakteristik dari struktur ini yaitu berhubungan dengan organisasi induk dan berhubungan dengan proyek.
Penggunaan struktur organisasi jenis ini membuka kesempatan adanya arus kerja, wewenang, tanggung jawab, koordinasi dan komunikasi yang terlaksanakan secara vertikal dan horisontal. Berbagai disiplin dalam perusahaan dapat dipakai secara bersama-sama untuk menangani berbagai proyek. (p.65) FM 1 FM 2 FM 3 FM 4 PM 1 PM 2 PM 3 PM 4
26
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) mengatakan bahwa organisasi matriks adalah upaya untuk membaurkan sifat struktur organisasi fungsional dengan struktur organisasi murni. Setiap proyek menggunakan orang-orang dari bidang fungsional yang berbeda. Manajer proyek memutuskan apa tugas dan apa yang akan dilakukan, tetapi manajer fungsional mengontrol tenaga kerja dan teknologi yang digunakan. Jika bentuk organisasi matriks yang dipilih, proyek yang berbeda (baris dari matriks) meminjam sumber daya dari bidang fungsional (kolom). manajemen senior kemudian harus memutuskan apakah bentuk lemah atau seimbang atau kuat dari matriks yang akan digunakan. Ini menetapkan apakah manajer proyek memiliki otoritas yang sedikit atau sama, atau lebih dari manajer fungsional dengan siapa mereka melakukan negosiasi untuk sumber daya. (p.61)
Soeharto (1997) menjelaskan kelemahan dari struktur organisasi ini adalah sering menyebabkan konflik antar organisasi maupun individu; adanya dua jalur pelaporan bagi anggota tim inti proyek, hal ini menyebabkan kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan; adanya sifat ketergantungan yang tinggi antar proyek dan fungsi lainnya yang mungkin menangani lebih dari satu proyek sekaligus dalam waktu bersamaan; keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil terletak di departemen lain meskipun tanggung jawab tercapainya sasaran proyek berada di tangan pimpinan proyek. (p.66)
27
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan kelemahan dari struktur ini antara lain seringkali manajer fungsional akan lebih didengar dibanding manajer proyek, struktur seperti ini bisa saja gagal kecuali manajer proyek memiliki keterampilan negosiasi yang kuat; suboptimisasi bahaya, manajer proyek dapat menimbun sumber daya untuk proyek mereka sendiri, sehingga merugikan proyek lainnya. (p.61)
Soeharto (1997) menjelaskan keuntungan dari struktur organisasi ini adalah kepentingan proyek dapat terjaga karena adanya penanggung jawab tunggal, memudahkan respon atas persoalan yang timbul, memungkinkan pemakaian bersama terhadap tenaga ahli atau sumber daya lain secara efisien oleh lebih dari satu proyek. (p.66)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan keuntungan dari struktur ini antara lain komunikasi antara divisi fungsional meningkat, seorang manajer proyek bertanggung jawab atas keberhasilan penyelesaian proyek, duplikasi sumber daya diminimalkan, anggota tim memiliki pekerjaan di area fungsional setelah penyelesaian proyek, sehingga tidak cemas mengenai pekerjaan setelah proyek selesai, kebijakan organisasi induk diikuti. (p.61)
28
2.9
Tahapan Manajemen Proyek
Suatu perencanaan dapat berdaya guna maksimal atau efektif, untuk itu diperlukan usaha-usaha seperti penyampaian perencanaan kepada semua pihak yang terkait di dalam suatu proyek, penjabaran perencanaan implementasi, menggunakan parameter kuantitatif untuk mengukur kemajuan proyek, adanya pengkajian ulang secara periodik, penyusunan perencanaan yang realistis untuk menanggulangi situasi yang tidak terduga diperlukan suatu kontijensi.
2.9.1 Perencanaan Proyek atau Project Planning
Tahapan perencanaan dimulai dari penentuan visi misi yang jelas dari perusahaan, tujuan, sasaran atau target spesifik yang ditetapkan oleh top management. Perencanaan strategis yang sifatnya mendasar berfungsi sebagai kerangka perencanaan operasi pelaksanaan serta perencanaan operasional yang terinci sebagai suatu action plan dari segala sesuatu yang telah digariskan dalam perencanaan strategis.
29
Gambar 2.8 Unsur-unsur Perencanaan Proyek
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1999. Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek
PT. PNI dalam proyek The Plaza Semanggi, p.21.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan lingkup proyek adalah proses memberikan deskripsi gambaran perwujudan proyek dan batas-batas yang dikehendaki pemilik atau owner secara jelas dan tertulis. Sebagai output dikeluarkan suatu work statement dan daftar deliverable yang selajutnya diikuti oleh pembuatan perkiraan biaya, sumber daya berupa material, peralatan dan tenaga kerja. (p.223)
PERENCANAAN LINGKUP Definisi Lingkup PERENCANAAN SUMBER DAYA Non SDM Material Peralatan SDM Kantor pusat Lapangan PERENCANAAN ORGANISASI DAN PERSONIL Struktur Staffing plan PERENCANAAN MUTU Spesifikasi Kriteria PERENCANAAN WAKTU Identifikasi jenis, urutan dan kurun waktu kegiatan
PROGRAM RESIKO PERKIRAAN BIAYA PERENCANAAN JADWAL
KOMUNIKASI
Laporan ANGGARAN DAN
JADWAL INDUK
PERENCANAAN PROYEK (Overall Project plan)
30
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan mutu merupakan proses penentuan standar dan kriteria mutu yang akan dipakai oleh proyek, serta usaha untuk dapat memenuhinya. Perencanaan ini dimulai sejak waktu design-engineering, seleksi peralatan dan cara kerja serta pemilihan spesifikasi material. Ketentuan standar mutu ini akan besar pengaruhnya terhadap biaya proyek secara keseluruhan. (p.224)
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan waktu meliputi langkah-langkah yang bertujuan agar proyek dapat diselesaikan sesuai dengan sasaran waktu yang ditetapkan. Pada umumnya owner telah menetapkan waktu penyelesaian akhir yang dikehendaki untuk kemudian baru dibuatkan rencana kegiatan dengan jadwal yang ditarik kebelakang. Perencanaan waktu memberikan masukan kepada perencanan sumber daya agar sumber daya tersebut siap pada waktu yang diperlukan. Perencanaan ini terdiri dari penentuan definisi komponen kegiatan, urutan pelaksanaan komponen kegiatan dan perkiraan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan masing-masing komponen kegiatan. (p.225)
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan biaya dan anggaran merupakan langkah untuk memperkirakan besar biaya dari sumber daya yang diperlukan oleh proyek. Perencanaan biaya yang dilakukan pada tahap awal ini sangat erat kaitannya dengan mutu yang dikehendaki dalam proyek. Perkiraan biaya selanjutnya akan dikaitkan dengan unsur jadwal pemakaiannya agar tersusun anggaran biaya proyek (time phased budget), time phased budget tergantung dari rencana progress pekerjaan. Setelah merinci jadwal pemakaian dan jumlah alokasi yang bersangkutan, anggaran biaya ini akan menjadi sarana bagi pengendalian kemajuan atau progress kegiatan proyek. Biaya proyek ini terdiri dari fixed capital
31
meliputi biaya langsung dan tak langsung, dan working capital (upah tenaga kerja, suku cadang, persediaan bahan mentah, dan lainnya). Biaya langsung meliputi pekerjaan persiapan lahan, peralatan pipa dan instrumen, listrik, utility dan offsite. Biaya tak langsung meliputi biaya design engineering, manajemen dan penyediaan peralatan konstruksi, fasilitas sementara, overhead dan pajak, kontijensi. (p. 225)
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa,
Perencanaan sumber daya yaitu perencanaan sumber daya non manusia (pengadaan material serta peralatan yang permanen maupun tidak permanen) dan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya meliputi rancangan organisasi, personil, mobilisasi dan pelatihan tenaga kerja untuk lapangan, termasuk membuat uraian tugas, tanggung jawab, serta jalur komunikasi dan pelaporan.
Setiap proyek selalu menghadapi berbagai resiko yang dapat berdampak besar terhadap pencapaian tujuan, maka dari itu pengelola proyek perlu memiliki perencanaan atau program pengelolaan resiko terutama dalam perencanaan tindakan dalam menghadapi segala permasalahan.
Perencanaan kontrak dan pembelian merupakan proses penyusunan kebijakan kontrak dan pembelian, kemudian identifikasi dan pendokumentasian berbagai material, peralatan dan tenaga kerja keperluan proyek dengan cara kontrak atau pembelian. Perencanaan ini dilakukan sebagai tindak kerjasama yang dilakukan proyek terhadap pihak luar termasuk para pelaksana dan supplier bahan material di lapangan.
Perencanaan komunikasi meliputi penentuan dan pemilihan jenis informasi dan sarana komunikasi yang diperlukan proyek, kapan dan berapa banyak frekuensinya.
32
2.9.2 Penjadwalan Proyek atau Project Schedulling
Soeharto (1999) Untuk melakukan penjadwalan, maka ditentukan perkiraan waktu yang diberikan untuk masing-masing aktivitas dan koneksinya yang dibuat dalam network diagram. Perkiraan waktu dapat mengalami penyesuaian apabila diperlukan untuk memenuhi kebutuhan objektif manajemen, perkiraan waktu dapat dimodifikasi setelah proyek berjalan.
2.9.3 Pengendalian Proyek atau Project Control
Pada tahap ini ditentukan apakah pelaksanaan proyek telah sesuai dengan perencanaan awal atau harus segera dilakukan tindakan koreksi. Apabila terjadi perbedaan rencana kenyataan yang cukup signifikan, Soeharto (1997) menjelaskan bahwa tahapan pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Menentukan sasaran yang dihasilkan dari satu perencanaan dasar dan merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.
2. Menentukan standar dan kriteria atau spesifikasi yang dipakai sebagai tolak ukur untuk membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan, sifatnya harus kuantitatif dan metode pengukurannya harus dapat memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran.
33
3. Merancang sistem informasi dan pengumpulan data yang dapat memberikan keterangan secara tepat, cepat dan akurat untuk dipakai dalam pertimbangan pengambilan keputusan.
4. Mengumpulkan data dan informasi untuk memperoleh gambaran serealistis mungkin mengenai hasil pelaksanaan pekerjaan. Pelaporan dan pemeriksaan sejauh mungkin didasarkan atas pengukuran penyelesaian fisik pekerjaan. 5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan dan membandingkannya dengan
kriteria dan standar yang telah ditentukan pada awalnya. Hasil analisis ini penting karena akan digunakan sebagai landasan dan dasar tindakan pembetulan.
6. Mengadakan tindak pembetulan apabila ada indikasi penyimpangan yang cukup berarti. Tindakan pembetulan dapat berupa realokasi sumber daya, menambah tenaga kerja atau mengubah metode, cara dan prosedur kerja yang digunakan.
(p.117-119) Soeharto (1997) menjelaskan bahwa unsur-unsur dan objek pengendalian sekaligus sebagai sasaran proyek yang perlu ditekankan terdiri dari:
Pengendalian lingkup
Memperhatikan dan mengusahakan agar proyek dapat memenuhi deliverable sesuai dengan definisi dan integritas lingkup yang dikehendaki oleh pemilik atau owner.
34 Pengendalian biaya
Pengendalian aktif atas kumulatif biaya pada sasaran akhir hanyalah meneruskan atau merupakan pengendalian lanjutan dari apa yang dilakukan pada pengendalian biaya tahap awal. Biaya yang hendak dikeluarkan proyek akan sangat bergantung pada bagaimana disain dibuat, cara pembuatannya, jenis bahan yang dipakai, dan sebagainya. Hal ini dilakukan dengan membuat dugaan biaya akhir konstruksi yang dapat berupa prediksi awal yang didasarkan atas catatan biaya pada proyek serupa, prediksi atas kuantitas akurat yang diukur dengan harga satuan komponen yang disepakati dan prediksi operasional. Untuk melakukan pengendalian biaya dapat dibantu dengan melakukan revisi prediksi biaya akhir secara teratur yang mencerminkan keadaan tertentu dalam tahap kemajuan proyek. Jika terjadi penyimpangan yang tidak diharapkan maka perlu diambil tindakan korektif untuk mengembalikan situasi pada rencana semula atau bertindak terus sesuai keinginan pemilik proyek.
Pengendalian jadwal
Terpusat pada pencapaian sasaran waktu penyelesaian akhir proyek baik bagi
owner maupun kontraktor dan penyediaan sumber daya seperti material,
peralatan dan tenaga kerja. Alat kendalinya adalah melakukan perbandingan prestasi aktual dengan target waktu yang direncanakan secara periodik.
35 Pengendalian mutu
Pemantauan proses dan hasil kerja apakah memenuhi standar mutu dan pemuasan kebutuhan dan syarat yang diinginkan oleh owner atau pemilik. Pengendalian dilakukan oleh pengawas dan seluruh pihak yang terlibat di lapangan dan terpusat pada bahan bangunan yang akan dipakai, inspeksi dan pemeriksaan atas hasil pekerjaan dalam bentuk pengujian. Selanjutnya disesuaikan dengan gambar kerja dan spesifikasi yang disyaratkan secara teknis.
(p.119-120) Beberapa metode yang dapat mendeteksi penyimpangan sedini mungkin yaitu bagan balok, jaringan kerja jalur kritis, kurva-S yang sudah dibuat berdasarkan atas
progress yang direncanakan dalam tahap perencanaan, identifikasi varians, konsep
nilai hasil (earned value) atau audit proyek.
Gambar 2.9 Model Bagan Balok dan Kurva S
36
Budisuanda (2011) menjelaskan bahwa kurva-S adalah “suatu grafik hubungan antara waktu pelaksanaan proyek dengan nilai akumulasi progres pelaksanaan proyek mulai dari awal hingga proyek selesai. Terdiri dari dua buah grafik, yaitu grafik rencana dan grafik realisasi pelaksanaan” (Budisuanda, 2011, par.2-3).
Budisuanda (2011) mengatakan bahwa manfaat dari kurva-S adalah sebagai berikut:
Alat indikator dan monitoring schedule pelaksanaan proyek.
Sebagai alat yang diperlukan untuk membuat EVM (Earned Value Method). Sebagai alat yang dapat membuat prediksi atau forecast penyelesaian proyek. Sebagai alat untuk me-review dan membuat program kerja pelaksanaan
proyek dalam satuan mingguan atau bulanan, biasanya untuk melakukan percepatan.
Sebagai dasar perhitungan eskalasi proyek. Sebagai alat bantu dalam menghitung cash flow. Untuk mengetahui perkembangan program percepatan. Untuk dasar evaluasi kebijakan manajerial secara makro.
37
KEGIATAN KONSTRUKSI
No. Macam
Pekerjaan
Jan’ Feb’ Mar’ April Mei Juni Juli Agu’
(Rupiah) 1 Menyiapkan Lahan Anggaran 60 140 240 Pengeluaran 90 210 350 Varians -30 -70 -110 2 Membuat Pondasi Anggaran 40 90 120 Pengeluaran 60 150 200 Varians -20 -60 -80 3 Memasang Tiang dan Dinding Anggaran 150 180 210 Pengeluaran 140 150 Varians 10 30 Jumlah /Bulan Anggaran 60 140 280 240 300 210 Pengeluaran 90 210 410 290 350 0 Varians -30 -70 -130 -50 -50 0 Jumlah Kumulatif Anggaran 60 200 480 720 1020 1230 Pengeluaran 90 300 710 1000 1350 1350 Varians -30 -100 -230 -280 -330 -330
Gambar 2.10 Pengendalian Biaya dan Variannya
Sumber: Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1997, p.265.
Spinner (1992) menjelaskan bahwa pengendalian yang efektif memuat hal-hal sebagai berikut:
Monitor
Peninjauan perkembangan status dari suatu kegiatan proyek secara periodik. Analisa
Menganalisa status yang ter-update apakah sesuai atau tidak dengan rencana awal. Proses penganalisasian ini dilakukan hanya pada item-item yang sifatnya kritikal atau mempunyai pengaruh yang signifikan tehadap perkembangan proyek.
38 Resolusi
Memecahkan setiap masalah yang timbul secepat mungkin begitu teridentifikasi, misalnya dengan memberi nilai negatif pada setiap keterlambatan yang terjadi sehingga semakin besar nilai negatifnya maka diketahui bahwa kondisi untuk penyelesaian proyek juga semakin kritis. Komunikasi
Mengkomunikasikan seluruh informasi yang paling update, baik berupa status pekerjaan, keterlambatan jadwal, penanganan yang dilakukan dan segala informasi lainnya yang patut diketahui kepada seluruh pekerja dan karyawan yang terlibat dalam setiap kegiatan tersebut.
(p.51)
2.10 Perencanaan Waktu dan Jaringan Kerja
2.10.1 Bagan Balok
Bagan balok digunakan untuk menyusun jadwal induk suatu proyek. Bagan ini tersusun pada koordinat x dan y, pada sumbu tegak lurus x dicatat pekerjaan atau elemen atau paket kerja dari hasil penguraian lingkup suatu proyek dan digambar berbentuk balok, sedangkan pada sumbu y tertulis satuan waktu misalnya hari, minggu atau bulan.
39
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa milestone atau tonggak kemajuan adalah
event yang mempunyai fungsi kunci dilihat dari pencapaian keberhasilan proyek dari
segi jadwal, hal tersebut menandai waktu mulai atau akhir dari suatu kegiatan penting. (p.236)
Gambar 2.11 Model Bagan Balok
Sumber : Engineer, Civil. 5 Februari 2011. Construction Planning and Scheduling.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa kelebihan metode bagan balok adalah mudah dibuat dan dipahami. Metode ini sangat bermanfaat sebagai alat perencanaan, komunikasi sekaligus pengendali. Kelemahan dari metode bagan balok adalah tidak menunjukan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan lainnya sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek. (p.237)
40 2.10.2 Jaringan Kerja
Metode ini mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan unsur proyek dan dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa sistematika lengkap dari proses menyusun jaringan kerja terdiri dari lima langkah sebagai berikut:
1. Mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek, menguraikan dan memecahkannya menjadi kelompok kegiatan yang merupakan komponen proyek.
2. Menyusun komponen kegiatan tersebut menjadi mata rantai yang saling berhubungan sesuai urutan logika ketergantungan, dapat berupa pararel atau seri.
3. Memberikan perkiraan kurun waktu masing-masing kelompok kegiatan. 4. Identifikasi jalur kritis, float dan kurun waktu penyelesaian proyek. Jalur kritis
adalah jalur yang terdiri dari rangkaian kegiatan dalam proyek yang bila terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan, sedangkan float adalah tenggang waktu suatu kegiatan tertentu non kritis dari proyek.
5. Meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian sumber daya, seperti menentukan jadwal yang paling ekonomis, meminimalkan fluktuasi pemakaian sumber daya.
41
Gambar 2.12 Diagram Critical Path Method
Sumber: J L Riggs, Wiley, 1987, "Production Systems", pp.228-234.
2.11 Kontrak dan Administrasi Kontrak
Dalam penyelenggaraan suatu proyek, kesepakatan yang dicapai dari hasil negosiasi kontrak dan pengaturan kerjasama antara peserta dalam suatu proyek dituangkan dalam suatu dokumen kontrak, dokumen ini menjadi landasan pokok yang memuat aturan-aturan tentang hubungan kerja, hak, kewajiban dan tanggung jawab masing-masing pihak serta penjelasan perihal lingkup kerja beserta syarat-syarat lain yang berkaitan dengan implementasi proyek.
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa dalam merencanakan suatu proyek, perlu diperhatikan beberapa hal yaitu:
42 Nilai Kontrak
Harga yang dibayarkan kepada kontraktor atas jasa dan material yang telah diberikan. Pengaturan pembayaran sistemnya bermacam-macam sesuai dengan kesepakatan.
Jadwal
Dinyatakan sebagai tanggal mulai dan akhir serta kurun waktu yang ditentukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Penjelasan akibat yang harus ditanggung oleh kontraktor jika terjadi keterlambatan yang disebabkan oleh kontraktor.
Bonus
Rangsangan yang diberikan oleh owner untuk kontraktor agar dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari yang tercantum dalam kontrak. Lingkup Kerja
Memberi batasan dan dimensi dari jasa dan material yang akan dilakukan, karena luasnya deskripsi pekerjaan suatu proyek, biasanya lingkup kerja ini dipersempit dengan menyediakan gambaran spesifikasi dan kriteria selengkap mungkin agar antara kontraktor dan pemilik memiliki pengertian yang sama. Kajian Disain
Hal ini dilakukan untuk mendapat konfirmasi perihal masalah-masalah seperti kendala peralatan, pemeliharaan keamanan, fleksibilitas dan sebagainya.
43 Pekerjaan sub kontraktor
Pelaksanaan paket pekerjaan yang diserahkan kepada sub kontraktor harus disetujui oleh pemilik proyek, hasil dari paket pekerjaan yang dilakukan oleh sub kontraktor menjadi tanggung jawab kontraktor.
Persetujuan hasil pekerjaan
Penjelasan tentang tanggung jawab yang terkandung dalam prosedur persetujuan.
Syarat pembayaran
Perhitungan formulasi pembayaran harus dapat memenuhi keinginan baik dari pihak kontraktor maupun pemilik.
Change order
Melakukan persiapan untuk penghitungan pembayaran pekerjaan tambah yang mungkin terjadi seiring dengan perkembangan proyek, seperti mengikat harga satuan bagi pekerjaan yang mungkin menjadi pekerjaan tambahan.
(p.506-508) Soeharto (1997) menjelaskan bahwa bila dilihat dari pembagian tanggung jawab antara pemilik dan kontraktor yang tercermin dari cara pembayarannya, jenis kontrak dapat dibedakan menjadi dua jenis, antara lain:
Kontrak dengan harga tetap
Kontraktor setuju untuk melaksanakan semua pekerjaan proyek dengan harga yang jumlahnya tetap, segala resiko kemungkinan kenaikan biaya seperti
44
harga material, gaji, keperluan proyek dan sebagainya menjadi tanggungan kontraktor sepenuhnya.
Kontrak dengan harga tidak tetap
Pihak pemilik membayar semua biaya yang dikeluarkan, diatur dalam kontrak ditambah dengan sejumlah uang dalam bentuk upah. Kontrak ini memberi keleluasaan yang besar pada pemilik untuk menentukan, menyetujui ataupun menolak harga yang diajukan oleh kontraktor dalam pembelian barang tertentu. Pemilik menanggung resiko seluruhnya atas beban proyek seandainya terjadi kenaikan biaya material, perubahan nilai mata uang dan sebagainya.
(p.512-513) Soeharto (1997) menjelaskan bahwa untuk sistem pembayaran, terdapat beberapa cara pembayaran, antara lain:
Biaya yang sesungguhnya dikeluarkan
Pemilik membayar sesuai dengan pengajuan yang diperiksa kebenarannya. Kurun waktu periodik tertentu
Pembayaran kepada kontraktor dibagi rata per kurun waktu tertentu. Kemajuan kinerja proyek
Pembayaran dilakukan sesuai dengan presentase pekerjaan proyek yang diselesaikan yang diperoleh dari hasil opname secara bersama-sama.
45
2.12 Pengendalian Proyek yang Efektif dan Tidak Efektif
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa pengendalian yang efektif harus: Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan.
Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar.
Terpusat pada masalah atau titik yang sifatnya strategis, dilihat dari segi penyelenggaraan proyek.
Mampu mengetengahkan dan mengkomunikasikan masalah dan penemuan, sehingga dapat menarik perhatian pimpinan maupun pelaksana proyek yang bersangkutan, agar tindakan koreksi yang diperlukan segera dapat dilaksanakan.
Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan.
Dapat memberikan petunjuk berupa prakiraan hasil pekerjaan yang akan datang, bilamana pada saat pengecekan tidak mengalami perubahan.
Pengendalian yang tidak efektif :
Tidak mudah mengikuti kinerja masing-masing kegiatan dan menyimpulkan menjadi laporan yang tidak terkonsolidasi.
Masalah komunikasi dan koordinasi semakin bertambahnya dengan besarnya jumlah peserta dan terpencarnya lokasi.
Laporan yang tidak tepat pada waktunya dan tidak pandai memilih materi akan banyak mengurangi faedah suatu informasi, ditambah lagi dengan bila didasarkan atas informasi atau sumber yang kurang kompeten.
