BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kepemimpinan
2.1.1.Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi,
memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi
efektivitas dan keberhasilan organisasi (Yulk, 2005: 4). Kepemimpinan didefinisikan
sebagai proses mempengaruhi orang lain, baik seseorang atau kelompok
orang, agar berperilaku untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Kepemimpinan
meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi
perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya (Rivai, 2005: 2).
Gibson et al (dalam Nawawi, 2006: 21) mengatakan bahwa kepemimpinan
adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk
memotivasi anggota organisasi agar mencapai tujuan tertentu. Menurut Kartono
(2006:10), kepemimpinan merupakan kekuatan aspirasional, kekuatan semangat,
dan kekuatan moral yang kreatif, yang mampu mempengaruhi para anggota untuk
mengubah sikap, sehingga mereka menjadi conform (sesuai) dengan keinginan
pemimpin.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan mempengaruhi bawahan atau kelompok untuk bekerja sama
2.1.2. G aya K epemimpinan
Persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik. Suatu
organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh
kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pimpinanlah yang
bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan
ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi
yang terpenting.
Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
seperti yang ia lihat (Thoha, 2007: 303). Dalam hal ini usaha menyelaraskan
persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang
perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.
2.1.3. Arti Penting Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat didefenisikan sebagai proses mempengaruhi orang
lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Dalam
hal ini kepemimpinan selalu melibatkan upaya seseorang (pemimpin) untuk
mempengaruhi perilaku seseorang pengikut atau para pengikut dalam suatu situasi
(Manulang, 2000: 141).
Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang
lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat
ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk
dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak
relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin dalam mengatasi konflik.
2.1.4. Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang selalu
berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat
fleksibel dalam menyesuaikan/beradaptasi dengan kematangan bawahan dan
lingkungan kerja (Thoha, 2007: 316).
Menurut Sutarto (2001: 137) kepemimpinan situasional didasarkan pada saling
pengaruh antara:
1. Sejumlah petunjuk dari pengarahan (perilaku tugas yang pemimpin berikan)
2. Sejumlah pendukung emosional (perilaku hubungan) yang pemimpin berikan
3. Tingkat kesiapsiagaan (kematangan) yang para bawahan tunjukan dalam
melaksanakan tugas khusus, fungsi atau sasaran.
2.1.5. Teori Situasional
Belajar dari konsep Hersey and Blanchard, perilaku dan gaya
kepemimpinan bersifat situasional, pimpinan atau manajer harus menyesuaikan
responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan
dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon
seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah
pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional. Sementara itu manajer
karyawan (maturity), diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk
bertanggung jawab dan mengarahkan perilaku dalam bentuk kemauan.
Berdasarkan tingkat kematangannya, menurut Hersey dan Blanchard (dalam
Thoha, 2007: 318) ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawan yang tidak
mampu dan tidak mau, (2) karyawan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawan
yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawan yang mampu dan mau.
Ada empat gaya dasar kepemimpinan dalam mengelola kinerja
berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu instruksi, konsultasi, partisipasi
dan delegasi dengan memperhatikan dukungan (supportif) dan pengarahan
(directif), sebagai berikut:
Sumber: Thoha (2007: 319)
Gambar 2.1.
Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Model Situasional Hersey Dan Blanchard
a. Instruksi (Gaya 1)
Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon
kepemimpin-an ykepemimpin-ang perlu dilakukkepemimpin-an oleh mkepemimpin-anajer pada kondisi karyawkepemimpin-an lemah dalam
kemampuan, minat dan komitmennya. Sementara itu, organisasi menghendaki
penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey dan
Blanchard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi,
memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu tanpa mengurangi
intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.
Menurut Sutarto (2001: 137) ciri-ciri gaya tersebut adalah:
1. Tinggi tugas dan rendah hubungan.
2. Pemimpin memberikan tugas khusus.
3. Pengawasan dilakukan secara ketat.
4. Pemimpin menerangkan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan,
bagaimana cara mengerjakan, kapan harus dilaksanakan pekerjaan itu, dan
dimana pekerjaan itu harus di lakukan.
b. Konsultasi (Gaya 2)
Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas,
takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga memproporsikan struktur tugas
dengan tanggung jawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal
yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi serta masalah-masalah yang
dihadapi karyawan. Pada kondisi ini, karyawan sudah mulai mampu mengerjakan
Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang
muncul. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus
memerankan gaya menjual dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan
masalah.
Menurut Sutarto (2001: 137) ciri-ciri gaya tersebut yaitu:
1. Tinggi tugas dan tinggi hubungan
2. Pemimpin menerangkan keputusan
3. Pemimpin memberikan kesempatan untuk penjelasan
4. Pemimpin masih banyak melakukan pengarahan
5. Pemimpin mulai melakukan komunikasi dua arah
c. Partisipasi (Gaya 3)
Perilaku kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus
diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan lebih tinggi akan tetapi tidak
memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau
ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tanggung jawab seringkali
disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu
membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengarkan mendukung
usaha-usaha yang dilakukan para bawahan.
Menurut Sutarto (2001: 138) ciri ciri-ciri gaya tersebut yaitu:
1. Tinggi hubungan dan rendah tugas.
2. Pemimpin dan bawahan saling memberikan gagasan.
d. Delegasi (Gaya 4)
Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan
yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya delegasi. Dengan
gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan,
karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggungjawabnya.
Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang
bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus diselesaikan. Pada gaya
delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah. Menurut Sutarto (2001:
138) ciri-ciri gaya tersebut yaitu:
1. Rendah hubungan dan rendah tugas.
2. Pemimpin melimpahkan pembuatan keputusan dan pelaksanaan kepada
bawahan.
2.2. K ar akter istik Pemimpin dalam M engefektifkan Or ganisasi
Menurut Nawawi (2006: 77), karakteristik utama seorang pemimpin dalam
mengefektifkan organisasi terdiri dari:
1. Kecerdasan
Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan
organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) lebih
cerdas dari pada pengikut/ anggota organisasi.
2. Kematangan dan Keluasan Pandangan Sosial
Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan
organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) lebih
mampu mengendalikan situasi, kritikal (sulit dan bermasalah). Di samping itu
memiliki kemampuan pula dalam melakukan sosialisasi dengan orang lain,
khususnya anggota organisasi. Di samping itu juga memiliki keyakinan serta
kepercayaan diri yang cukup tinggi.
3. Memiliki Motivasi dan Keinginan Berprestasi
Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan
organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif)
memiliki dorongan yang besar dari dalam dirinya untuk dapat meyelesaikan
sesuatu secara sukses.
4. Memiliki Kemampuan Hubungan Manusiawi
Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan
organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif)
mengetahui bahwa usahanya untuk mencapai sesuatu sangat tergantung pada
orang lain, khususnya anggota organisasinya. Para pemimpin itu selalu
mampu memahami orang lain dan berorientasi pada anggota organisasi
(pengikut/bawahan).
2.3. Kinerja Agen
2.3.1. Pengertian Kinerja Agen
Menurut Prawirosentono (dalam Widodo, 2005: 78) kinerja adalah hasil
kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam
dan sesuai dengan moral dan etika.
Gomes (dalam Mangkunegara, 2006: 9) mengemukakan definisi kinerja
karyawan sebagai “ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering
dihubungkan dengan produktivitas”. Selanjutnya, Mangkunegara (2004: 67)
mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan
adalah hasil kerja yang dicapai seseorang karyawan sesuai dengan wewenang atau
tanggung jawab masing-masing karyawan selama periode waktu tertentu.
Kinerja individu perorangan (individual performance) dan organisasi
(organizational performance) memiliki keterkaitan yang sangat erat. Tercapainya
tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki oleh
organisasi yang digerakkan atau dijalankan oleh sekelompok orang yang berperan
aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Menurut Mangkunegara (2006: 14), kinerja (performance) dipengaruhi oleh
tiga faktor:
a) Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang,
dan demografi.
b) Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude (sikap), personality
(kepribadian), pembelajaran, dan motivasi.
c) Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan,
2.3.2. Indikator Kinerja Agen
Mangkunegara (2004: 67) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Indikator yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja agen
menurut Prawirosentono (2000: 236) sebagai berikut:
a) Kuantitas Pekerjaan, yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode
yang ditentukan.
b) Kualitas Pekerjaan, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat
syarat kesesuaian dan kesiapannya.
c) Pengetahuan Pekerjaan, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan
dan keterampilannya.
d) Kreativitas, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan
tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e) Kerjasama, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau
sesama anggota organisasi
f) Inisiatif, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggungjawabnya.
g) Kualitas Pribadi, yaitu menyangkut keperibadian, kepemimpinan,
2.4. Penelitian Terdahulu
Hasman (2011) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sumut Kantor
Pusat Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan
Situasional (X) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PT. Bank Sumut Kantor
Pusat Medan. Dengan hipotesis kepemimpinan situasional mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja karyawaan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat
Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi dan yang menjadi
sampel penelitian ini adalah 69 karyawan tetap pada PT. Bank Sumut Kantor
Pusat Medan. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif
dan statistik yang menggunakan alat analisis regresi sederhana dan data diolah
dengan program SPSS versi 16.00 yang terlebih dahulu diuji Validitas dan
Realibilitasnya. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan
situasional (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y)
karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan artinya semakin baik
kepemimpinan situasional, maka kinerja karyawan juga semakin tinggi. Koefisien
determinan dari hasil analisis sebesar 47,2% sedangkan sisanya sebesar 52,8%
dipengaruhi oleh faktor lain di luar kontribusi penelitian ini.
Anbri (2010) melakukan penelitian yang berjudul ”Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.
Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan” Hasil penelitian
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh
KCP Pulo Brayan Medan. Hal tersebut dapat diketahui dari hasil uji simultan
(Uji-t), dimana nilai thitung sebesar 22,985 lebih besar dari ttabel sebesar 3,31
pada tingkat signifikansi 5%. Gaya kepemimpinan merupakan variabel yang
paling dominan yakni sebesar 6,007 jika dibandingkan dengan lingkungan kerja
sebesar 2,162 dengan tingkat signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP.
Pulo Brayan Medan.
Adapun perbedaan penelitian yang dilakukan Hasman (2011) dengan
penelitian ini sendiri adalah, penelitian yang dilakukan Hasman (2011) bertujuan
untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan situasional (X) terhadap kinerja
karyawan (Y), sedangkan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
faktor-faktor kepemimpinan efektif (kepemimpinan situasional dan karakteristik
pemimpin) terhadap kinerja agen asuransi. Selanjutnya, yang membedakan
penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Anbri (2010) adalah untuk
mengetahui Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan. Penelitian Anbri (2010) menggunakan gaya kepemimpinan
sebagai variabel X1 dan lingkungan kerja sebagai variabel X2, sedangkan
penelitian ini menggunakan kepemimpinan situasional sebagai X1, karakteristik
2.5. Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian 2.5.1. Kerangka Konseptual
Untuk menunjang keberhasilan manajemen dibutuhkan seorang pemimpin
yang dapat melaksanakan tugas dan fungsi manajemen. Seorang pemimpin yang
baik harus dapat memberikan motivasi agar dapat mencapai produktivitas kerja
dan meningkatkan kinerja bawahannya. Dapat dikatakan bahwa kepemimpinanlah
yang memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi dalam
menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para
pegawainya (Siagian, 2003: 3). Dalam hal ini faktor-faktor kepemimpinan sangat
dibutuhkan dalam meningkatkan kinerja karyawannnya diantara faktor yang
dimaksud adalah gaya kepemimpinan dan karakteristik pemimpin itu sendiri. Gaya
kepemimpinan sangat erat kaitannya dengan emosi yang dalam tindakannya dapat
merangsang karyawan agar suka dan mau melakukan tugas dengan sukarela tanpa
harus diperintah dengan keras dan hal itu juga dapat memacu meningkatkan
produksi penjualan polis asuransi dan sebaliknya juga dapat menurunkan penjualan
jika pemimpin tersebut salah menggunakan gaya kepemimpinan. Selain gaya
kepemimpinan, karakteristik pemimpin juga dapat menjadi hal yang sangat
diperhatikan dalam memimpin suatu organisasi sehingga sadar atau tidak sadar,
karyawan tersebut dapat bekerja sesuai tugas yang telah diberikan kepadanya dengan
rasa tanggungjawab, karena karyawan selalu mengikuti kebaikan-kebaikan apa yang
diperlihatkan oleh pemimpinnya, jika seorang pemimpin tersebut pekerja keras dan
selalu disiplin dalam memasarkan atau melakukan penjualan produk, maka
sangat erat kaitannya dalam meningkatkan kinerja agen asuransi.
Menurut Suryadi Prawirosentono (dalam Widodo, 2005: 78) kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang
dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Berdasarkan pernyataan
tersebut, maka kerangka konseptual penelitian ini dapat digambarkan sebagai
berikut:
Sumber : Thoha (2007: 318), Nawawi (2006:77), Prawirosentono (2000: 236) (diolah)
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual
2.5.2. Hipotesis Penelitian
Hipotesis adalah pernyataan dugaan (conjectural) tentang hubungan
antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban
sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Sugiyono, 2006: 51).
Berdasarkan kerangka konseptual yang dikemukakan sebelumnya maka Kinerja Agen
(Y) Kepemimpinan Situasional
(X1)
dirumuskan hipotesis sebagai berikut: “Ada pengaruh faktor-faktor
kepemimpinan (kepemimpinan situasional dan karakteristik pemimpin) yang
efektif terhadap kinerja agen pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912
