Analisis Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik Menggunakan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta)

ANALISIS MANAJEMEN RANTAI PASOK SAYURAN ORGANIK MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta). SKRIPSI. Oleh : MUTIARA PUTRI UTAMI. JURUSAN SOSIAL EKONOMI FAKULTAS PERTANIAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2017.

ANALISIS MANAJEMEN RANTAI PASOK SAYURAN ORGANIK MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta). Oleh : MUTIARA PUTRI UTAMI 135040100111145. SKRIPSI Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Strata Satu (S-1). PROGRAM STUDI AGRIBISNIS JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2017.



PERNYATAAN. Dengan ini saya menyatakan segala pernyataan dalam skripsi ini merupakan hasil penelitian yang saya lakukan sendiri dan dalam skripsi ini juga tidak terdapat karya orang lain yang pernah diajukan di perguruan tinggi lain manapun dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya maupun pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain kecuali yang tertulis dan disebutkan di dalam daftar pustaka.. Malang, Agustus 2017. Mutiara Putri Utami 135040100111145.

RIWAYAT HIDUP Mutiara Putri Utami merupakan nama lengkap dari penulis yang dilahirkan di Lampung, 09 Oktober 1995. Penulis merupakan putri sulung dari pasangan Bapak Suhendra dan Ibu Mutmainnah. Penulis menyelesaikan studi pendidikan Sekolah Dasar di SDN 3 Podomoro pada tahun 2007. Penulis melanjutkan studi di SMP Al-Kautsar Bandar Lampung dan lulus pada tahun 2010, kemudian melanjutkan studi di SMA Al-Kautsar Bandar Lampung dan lulus pada tahun 2013. Penulis pada tahun yang sama yaitu 2013 diterima dan terdaftar sebagai mahasiswa Fakultas Pertanian melalui jalur SBMPTN pada program studi Agribisnis..

Moto dan Persembahan.  “At My Lowest: Allah is My Hope” “At My Weakest: Allah is My Strenght” “At My Saddest: Allah is My Comforter” “You can’t change your situation, the only thing you can change is how you chose to deal with it”  Kupersembahkan skripsi ini kepada: Orang tuaku tercinta Adik dan Keluargaku Almamaterku .

RINGKASAN MUTIARA PUTRI UTAMI. 135040100111145. Analisis Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik Menggunakan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta). Di bawah bimbingan Dr. Ir. Abdul Wahib Muhaimin, MS. Sebagian penduduk Indonesia sudah sadar mengenai kesehatan pribadi dan lingkungan sehingga gaya hidup berubah menjadi “back to nature” dan mulai mengkonsumsi produk pertanian organik salah satunya adalah sayuran organik. Kebutuhan akan sayuran yang terus meningkat membuat sistem pemasaran menjadi hal yang penting untuk diperhatikan dari rantai produksi hingga dipasarkan dan sampai ke konsumen. Untuk membantu perusahaan dalam menangani permasalahan dan tantangan tesebut, konsep yang tepat untuk digunakan adalah Manajemen Rantai Pasok yang mencakup tiga aliran yaitu aliran produk, aliran informasi, dan aliran keuangan. Konsep manajemen rantai pasok menekankan bagaimana perusahaan memenuhi permintaan konsumen bukan hanya sekedar menyediakan barang. Manajemen rantai pasok sendiri diibaratkan sebagai darah dari setiap organisasi karena menghubungkan pemasok, produsen, hingga ke konsumen akhir. Dalam mengelola manajemen rantai pasok memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian. Tujuan dalam penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi kondisi rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi, dan (2) menganalisis kinerja dari setiap indicator performansi dalam rantai pasokan sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi, Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja sesuai dengan tujuan penelitian dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan perusahaan berbasis teknologi yang telah melakukan penelitian dan pengembangan agokomplek (pertanian, kehutanan, peternakan, dan perikanan) dan rehabilitasi lingkungan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dengan petani mitra, CV. Tani Organik Merapi dan retail outlet. Metode pendekatan penelitian dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan menggunakan analisis deskriptif. Teknik penentuan responden yang digunakan dalam penelitian ditentukan secara non probability sampling menggunakan sampling jenuh yang terdiri dari seluruh pelaku rantai pasok yakni 6 petani mitra, 14 karyawan CV. Tani Organik Merapi, dan 16 pihak retail outlet (supermarket) yang bekerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi. Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa ada tiga proses aliran rantai pasok pada CV. Tani Organik Merapi. Sedangkan metode Balanced Scorecard pada perspektif pelanggan dengan variabel pelayanan, citra merek, dan loyalitas masing-masing memiliki indeks kepuasan yakni 193 (cukup puas), 314 (puas), dan 185 (cukup puas). Pada perspektif proses bisnis internal terdapat peningkatan pada nilai pesentase inovasi yang sebelumnya 0% menjadi 0,142%. Sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan variabel gaji, pekerjaan, rekan kerja, atasan, dan lingkungan kerja memiliki nilai indeks kepuasan yakni 60 (tidak puas), 94 (cukup puas), 128 (sangat puas), 198 (cukup. i.

puas), dan 125 (cukup puas). Berdasarkan perhitungan-perhitungan diatas, hasil pengukuran kinerja rantai pasok CV. Tani Organik Merapi secara keseluruhan dapat dikatakan cukup baik dengan total skor 0,111 apabila diukur menggunakan metode Balanced Scorecard.. ii.

SUMMARY MUTIARA PUTRI UTAMI. 135040100111145. Supply Chain Management Analysis of Organic Vegetable using Balanced Scorecard Method (Case Study in CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta). Under the guidance of Dr. Ir. Abdul Wahib Muhaimin, MS. Some Indonesians people are already aware of personal and environmental health so that lifestyles change to "back to nature" and start consuming organic farming products such as organic vegetables. The increased of vegetable demand making the marketing system an important thing from the production chain to be marketed and to the consumer. To help companies with these problems and challenges, the right concept to use is Supply Chain Management that includes three streams: product, information, and financial flow. The concept of supply chain management emphasizes how companies meet consumer demand not just to provide goods. Supply chain management is like the blood of every organization because it connects the suppliers, producers, to the final consumer. In managing supply chain management requires a process that is the process of planning, implementation, and control. The purpose of this research is (1) to identification the condition of organic vegetable supply chain in CV. Tani Organik Merapi, and (2) analyzed the performance of each performance indicator in the organic vegetable supply chain in CV. Tani Organik Merapi. Location selection is done intentionally in accordance with the objectives of the study with the consideration that this company is using a technology-based company that has conducted research and development agrocomplex (agriculture, forestry, animal husbandry, and fisheries) and environmental rehabilitation. The data used in this research is primary data and secondary data. Primary data was obtained from interviews with partner farmers, CV. Tani Organik Merapi and retail outlets. Research approach method in this research is quantitative approach by using descriptive analysis. The technique of determining the respondents used in the study was determined by non probability sampling using saturated sampling consisting of all supply chain actors that is 6 partner farmers, 14 employees CV. Tani Organik Merapi, and 16 retail outlets (supermarkets) in cooperation with CV. Tani Organik Merapi. Based on result of research, got result that there are three process of supply chain flow in CV. TOM. While Balanced Scorecard method on customer perspective with service variable, brand image, and loyalty have satisfaction index that is 193 (quite satisfied), 314 (satisfied), and 185 (quite satisfied). On the internal business process perspective there is an increase in the value of innovation percentage of 0% to 0.142%. While in the perspective of growth and learning with salary variables, employment, colleagues, bosses, and work environment has a satisfaction index value of 60 (not satisfied), 94 (quite satisfied), 128 (very satisfied), 198 (quite satisfied), and 125 (quite satisfied). Based on these calculation, the performance result of the supply chain CV. TOM as a whole is quite good with total score 0.111.. iii.

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan segala rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan Skripsi yang berjudul “Analisis Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik Menggunakan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi Yogyakarta)” dengan tujuan untuk mengidentifikasi kondisi rantai pasok sayuran organik di CV. Tani Organik Merapi dan menganalisis kinerja dalam rantai pasok tersebut menggunakan metode Balanced Scorecard dan penyusunan skripsi ini dimaksudkan guna memenuhi salah satu persyaratan dalam menyelesaikan studi dan mendapatkan gelar Sarjana Pertanian. Terwujudnya skripsi ini tidak lepas dari partisipasi dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih yang setulustulusnya kepada : 1. Dr. Ir Abdul Wahib Muhaimin, MS selaku dosen pembimbing skripsi yang telah meluangkan waktu untuk memberikan masukan, bimbingan, dan motivasi yang membangun kepada penulis hingga skripsi ini terselesaikan dengan baik. 2. Ir. Nidamulyawaty Maarthen, Msi dan Imaniar Ilmi Pariasa, SP., MP., MBA selaku dosen penguji skripsi yang telah meluangkan waktu untuk menyempurnakan kesalahan sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. 3. Kepada orangtuaku ayahanda Suhendra dan ibunda Mutmainnah serta papah Kholil dan bunda Siti Rokhimah yang sangat saya cintai dan hormati yang tak henti-hentinya memberikan dukungan, doa, nasehat, dan motivasi hingga sampai detik ini penulis tetap kuat dan bersemangat dalam menyelesaikan studi. 4. Adik-Adikku tercinta serta keluarga yang selalu memberikan doa dan dukungan. 5. Kepada sahabat dan teman-teman satu pembimbing akademik, terima kasih atas semangat dan kerja samanya. 6. Kepada RDS yang selalu menemani penulis pada saat penelitian.. iv.

7. Serta seluruh pihak yang ikut membantu, baik secara langsung maupun tidak langsung. Penulis hanya bisa berdoa, semoga Allah membalas kebaikankebaikan mereka dengan setimpal. Aamiin. Penulis menyadari bila dalam penyusunan skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun serta sumbangan pemikiran yang konstruktif sangat penulis harapkan. Akhirnya, penulis berharap dengan selesainya penulisan skripsi ini dapat membantu berbagai pihak yang tentunya membutuhkan informasi yang berkaitan dengan tulisan ini.. Malang, Agustus 2017. Penulis. v.

DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN ........................................................................................... i. SUMMARY .............................................................................................. iii. KATA PENGANTAR ............................................................................. v. DAFTAR ISI ............................................................................................ vi. DAFTAR TABEL ................................................................................... viii. DAFTAR GAMBAR ................................................................................ ix. DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ x. I.. PENDAHULUAN .............................................................................. 1. 1.1 Latar Belakang ............................................................................. 1. 1.2 Rumusan Masalah ........................................................................ 3. 1.3 Tujuan Penelitian ......................................................................... 5. 1.4 Manfaat Penelitian ........................................................................ 6. II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 7. 2.1 Penelitian Terdahulu .................................................................... 7. 2.2 Tinjauan Tentang Pertanian Organik ............................................ 8. 2.2.1 Tujuan Utama Produk Organik dan Pengolahannya ........... 10. 2.3 Tinjauan Tentang Manajemen Rantai Pasok ................................ 11. 2.3.1 Komponen dan Strategi Manajemen Rantai Pasok ............. 14. 2.3.2 Proses Manajemen Rantai Pasok ........................................ 16. 2.4 Tinjauan Tentang Balanced Scorecard (BSC) ............................... 18. 2.4.1 Konsep Penerapan Perspektif Balanced scorecard ............. 21. III. KERANGKA TEORITIS ................................................................ 30. 3.1 Kerangka Pemikiran ...................................................................... 30. 3.2 Hipotesis ....................................................................................... 34. 3.3 Batasan Masalah ........................................................................... 34. 3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ............................ 34. IV. METODE PENELITIAN.................................................................. 37. 4.1 Metode Pendekatan Penelitian ...................................................... 37. 4.2 Metode Penentuan Lokasi dan Waktu Pelaksanaan ...................... 37. vi.

4.3 Metode Penentuan Responden ...................................................... 38. 4.4 Jenis Data dan Metode Pengumpulan Data................................... 38. 4.5 Metode Analisis Data .................................................................... 40. V. HASIL DAN PEMBAHASAN ........................................................... 44. 5.1 Profil Perusahaan .......................................................................... 44. 5.1.1 Sejarah Perkembangan Usaha ............................................. 44. 5.1.2 Visi, Misi, Goal, dan Rencana Strategis Perusahaan .......... 45. 5.1.3 Struktur Organisasi dan Jumlah Karyawan ......................... 46. 5.2 Analisis Manajemen Rantai pasok ............................................... 48. 5.2.1 Proses Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik ............. 48. 5.3 Analisis Balanced Scorecard........................................................ 59. 5.3.1 Perspektif Pelanggan ........................................................... 59. 5.3.2 Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................... 61. 5.3.3 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ......................... 62. 5.3.4 Hasil Keseluruhan Pengukuran Kinerja .............................. 65. 5.3.5 Strategi Perbaikan ............................................................... 67. VI. KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................... 68. 6.1 Kesimpulan ................................................................................... 68. 6.2 Saran ............................................................................................. 69. DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 70. LAMPIRAN .............................................................................................. 72. vii.

DAFTAR TABEL. Nomor. Halaman Teks. 1.. Mengukur Tema Keuangan Strategis ............................................. 23. 2.. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ............................. 35. 3.. Jumlah Karyawan CV. Tani Organik Merapi ................................ 48. 4.. Supermarket Mitra Bisnis CV. Tani Organik Merapi .................... 56. 5.. Hasil Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan ..................... 59. 6.. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Pelanggan ..... 60. 7.. Hasil Perhitungan dari masing-masing Variabel Kepuasan Pelanggan ...................................................................................... 61. 8.. Jumlah Inovasi Pelayanan CV. Tani Organik Merapi tahun 20152017 ................................................................................................ 62. 9.. Hasil Uji Validitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan ......... 62. 10.. Uji Reliabilitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan .............. 63. 11.. Hasil Perhitungan dari masing-masing Variabel Kepuasan Karyawan ....................................................................................... 64. 12.. Kriteria Skor Standar ..................................................................... 65. 13.. Pengukuran Kinerja CV. Tani Organik Merapi dengan Metode Balanced Scorecard Secara Keseluruhan. ..................................... 65. Strategi Perbaikan untuk CV. Tani Organik Merapi ...................... 67. 14.. viii.

DAFTAR GAMBAR. Nomor. Halaman Teks. 1.. Proses Supply Chain Managemet................ ................................... 16. 2.. Skema Ukuran Utama Perspektif Pelanggan ................................. 24. 3.. Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal ............................... 26. 4.. Skema Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................................................................................. 29. 5.. Skema Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................. 33. 6.. Skema Struktur Organisasi CV. Tani Organik Merapi .................. 47. 7.. Skema Struktur Rantai Pasok Sayuran Organik Pada CV. Tani Organik Merapi .............................................................................. 49. ix.

DAFTAR LAMPIRAN. Nomor. Halaman Teks. 1.. Kuesioner Penelitian ...................................................................... 72. 2.. Data Olahan Perhitungan ............................................................... 87. 3.. Dokumentasi Penelitian ................................................................. 95. x.

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sejarah Pertanian Organik telah dimulai sejak adanya Revitalisasi Pertanian yang merupakan usaha, proses, dan kebijakan untuk menyegarkan kembali sistem pertanian terutama untuk mensejahterakan petani. Pentingnya pertanian yang berkelanjutan tersebut justru datang dari konteks yang sangat aktual dan modern dan sama sekali bukan karena romantisme masa lalu demi menjaga kelestarian alam. Menurut Sutanto (2002), dalam 25 tahun mendatang kebutuhan pangan akan meningkat sejalan dengan meningkatnya penduduk Indonesia, tetapi mulai tampak tanda-tanda terjadinya penurunan produktivitas pada hampir semua jenis tanaman yang diusahakan. Sehubungan dengan hal tersebut, pemerintah mulai mencanangkan tentang gerakan bertanam organik untuk pertanian yang berkelanjutan pada tahun 2013 yaitu pada Peraturan Menteri Pertanian Nomor 64/Permentan/OT.140/5/2013 tentang Sistem Pertanian Organik. Salah satu kontribusi sektor pertanian adalah sumbangannya terhadap nilai Produk Domestik Bruto. Berdasarkan data pada Produk Domestik Bruto (berdasarkan harga berlaku) nilai sektor pertanian, peternakan, perburuan dan jasa pertanian memiliki nilai PDB yang meningkat dari tahun 2011 hingga 2013. Peningkatan tersebut senilai Rp.162,264.8 Miliar (Kementrian Pertanian). Angka ini menunjukkan bahwa sektor pertanian merupakan sektor yang dapat terus dikembangkan seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk di Indonesia, sehingga pembangunan pada sektor pertanian perlu terus dikembangkan dan ditingkatkan dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi tanpa merusak lingkungan. Tanaman organik yang sedang berkembang salah satunya adalah tanaman hortikultura. Tanaman hortikultura sendiri merupakan salah satu ragam pertanian yang dikelola intensif dan memiliki beraneka macam tanaman budidaya mencakup pembudidayaan bunga, buah, dan sayuran (Hornby (1984) dalam Notohadinegoro, 2006). Kegiatan usahatani hortikultura khususnya komoditas sayuran yang saat ini mulai banyak dikembangkan, selain memiliki peranan yang sangat besar dalam rangka pemenuhan gizi masyarakat, komoditas ini juga sangat potensial dan prospektif untuk diusahakan karena metode pembudidayaannya.

2. mudah dan sederhana, sehingga pemerintah terus berusaha untuk memenuhi kebutuhan masyarakat terhadap sayuran dengan melakukan pemantauan terhadap daerah-daerah. yang. memiliki. potensi. untuk. mengembangkan. tanaman. hortikultura khususnya sayuran. Saat ini, masyarakat juga mulai memperhatikan kriteria sayuran yang akan dibeli seperti keamanan untuk dikonsumsi dan kesegaran produk yang menjadi tuntutan sekaligus tantangan bagi perusahaan. Sehingga pertanian organik merupakan altenatif yang mulai dikembangkan oleh produsen sayuran. Untuk membantu perusahaan dalam menangani permasalahan dan tantangan tersebut, konsep yang tepat untuk digunakan adalah Manajemen Rantai Pasok (MRP) atau Supply Chain Management (SCM). Dalam Manajemen Rantai Pasok, hal-hal yang merupakan cakupan utama dari arus Manajemen Rantai Pasok dibagi menjadi tiga aliran yaitu aliran produk, aliran informasi, dan aliran keuangan (Tampubolon, 2014). Konsep Manajemen Rantai Pasok menekankan bagaimana perusahaan memenuhi permintaan konsumen bukan hanya sekedar menyediakan barang. MRP. sendiri diibaratkan sebagai darah dari setiap organisasi karena. menghubungkan pemasok, produsen hingga ke konsumen akhir. Dalam mengelola MRP memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian. Tujuan MRP adalah untuk menyelaraskan permintaan dan penawaran seefektif mungkin dan untuk menangani masalah-masalah utama dalam MRP, yaitu menentukan tingkat outsourcing yang tepat, mengelola pembelian/pengadaan suatu barang, mengelola pemasok, mengelola hubungan terhadap pelanggan, mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat, dan mengelola resiko (Stevenson, 2009). Dapat disimpulkan bahwa tujuan dari MRP adalah untuk menghubungkan semua komponen rantai pasokan sehingga permintaan pasar terpenuhi secara efisien (Stevenson, 2014). CV. Tani Organik Merapi merupakan salah satu penghasil atau produsen sayuran organik yang berlokasi di Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta. Dalam memenuhi kebutuhan konsumen yang tersebar di daerah Yogyakarta dan sekitarnya, CV. Tani Organik Merapi bekerjasama dengan petani untuk pemasok sayuran dan retail modern atau supermarket sebagai tempat untuk.

3. memasarkan sayuran pada perusahaan tersebut. CV. Tani Organik Merapi melakukan pengelolaan rantai pasok sayuran dengan tujuan untuk dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan mempunyai keunggulan komperatif dalam menjalankan usahanya. Dalam meningkatkan keunggulan komperataif dalam usahanya, perusahaan berusaha mengatur dan mengelola jalannya atau alur dari rantai pasokan yang terjadi agar berjalan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Manajemen Rantai Pasok yang belum efektif dapat menimbulkan masalah-masalah dalam pengelolaannya, diantaranya adalah kelebihan atau kekurangan persediaan yang akan menyebabkan kinerja perusahaan tidak optimal. Berdasarkan penelitian terdahulu oleh Adinata (2013), mengatakan bahwa penyebab utama yang menyebabkan pasokan bahan baku perusahaan mengalami keterlambatan yaitu, adanya cuaca yang ekstrim yang dapat mengakibatkan ketersediaan bahan baku udang terganggu, sehingga mempengaruhi distribusi ke konsumen. Mengatasi sebuah permasalahan tersebut dibutuhkan suatu strategi yang tepat. Oleh karena itu, penelitian Manajemen Rantai Pasok di CV. Tani Organik Merapi perlu dilakukan untuk mengkaji rantai pasokan yang terjadi di perusahaan dan lingkungan yang terkait dengan CV. Tani Organik Merapi, serta melakukan penilaian kinerja dari tiap persepsi pelaku rantai pasokan yang terkait dengan CV. Tani Organik Merapi. Dengan demikian, diharapkan penelitian ini akan memberikan manfaat untuk perusahaan dan lingkungan terkaitnya dalam mengembangkan usahanya. Berdasarkan pada latar belakang tersebut, peneliti melakukan penelitian dengan judul Analisis Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard, Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta. 1.2. Rumusan Masalah Kebutuhan konsumen yang semakin meningkat menyebabkan produsen sayuran seperti CV. Tani Organik Merapi dituntut untuk terus meningkatkan keunggulan komperatifnya agar tetap dapat bersaing dengan produsen sayuran lainnya dan memberikan produk berkualitas dan pelayanan yang memuaskan untuk konsumen. Namun, tidak hanya CV. Tani Organik Merapi yang harus meningkatkan kinerjanya melainkan semua pihak yang terkait dengan rantai pasok pada CV. Tani Organik Merapi yaitu petani mitra yang memasok sayuran.

4. dan supermarket yang memasarkan produk langsung ke konsumen. Sehingga pengelolaan rantai pasokan dari pemasok hingga konsumen menjadi sorotan yang penting. CV. Tani Organik Merapi merupakan produsen sayuran yang bekerjasama dengan petani organik daerah Yogyakarta untuk memasok kebutuhan sayuran di perusahaan karena CV. Tani Organik Merapi hanya membudidayakan beberapa jenis sayuran pada lahan budidaya perusahaan. Sebagian besar kebutuhan pasokan sayuran berasal dari petani yang bermitra dengan perusahaan. Sejak awal berdirinya CV. Tani Organik Merapi, petani mitra merupakan pemasok utama kebutuhan sayuran, pasokan sayuran tersebut disortir dan dikemas oleh pihak perusahaan kemudian didistribusikan ke pasar modern (supermarket) dan sayuran yang dikonsumsi oleh konsumen akhir adalah sayuran organik yang berasal dari petani, distributor, ritel, dan pihak-pihak lainnya yang begabung menjadi sebuah rantai pasok beras organik. Produk organik merupakan produk eksklusif sehingga rantai pasok yang mengalirkan produk ini haruslah eksklusif. Keeksklusifan sayuran organik harus terjaga agar tidak merugikan konsumen akhir. Masalah timbul ketika beberapa pihak supermarket tidak begitu saja menerima sayuran yang ditawarkan oleh pihak CV. Tani Organik Merapi, pihak supermarket memiliki standar sendiri untuk setiap sayuran yang ditawarkan oleh perusahaan. Apabila sayuran yang ditawarkan oleh perusahaan tidak memenuhi standar yang ada, maka sayuran tersebut akan di return atau dikembalikan oleh supermarket kepada pihak CV. Tani Organik Merapi. Permasalahan lainnya adalah jumlah permintaan sayuran yang tidak menentu setiap harinya dan mempengaruhi persediaan pasokan sayuran yang ada di perusahaan. Pasokan persediaan menjadi tidak menentu setiap harinya, pasokan bisa sangat sedikit atau kosong dan bisa sangat berlebih. Sayuran yang dipasok di CV. Tani Organik Merapi merupakan produk organik yang pada umumnya memiliki kenampakan yang kurang baik apabila dibandingkan dengan sayuran yang menggunakan bahan-bahan kimia dalam budidayanya. Permasalahan lain yang muncul adalah ketidakdisiplinan dari petani mitra CV. Tani Organik Merapi dalam memasok kebutuhan sayuran, dan kesepakatan yang terjalin antara petani mitra dan CV. Tani Organik Merapi belum.

5. dituangkan dalam kontrak tertulis sedangkan kesepakatan dengan supermarket sudah terjalin dalam bentuk kontrak tertulis. Kondisi kerjasama dengan petani mitra tersebut tidak sesuai dengan konsep Manajemen Rantai Pasokan (MRP) yang menjadi salah satu strategi pemasaran perusahaan dalam bersaing dengan produsen lainnya. Melalui penelitian ini, penulis akan mengkaji pengelolaan rantai pasokam yang telah berjalan di CV. Tani Organik Merapi dan menilai kinerja perusahaan dalam rantai pasokan. Kinerja rantai pasokan di CV. Tani organik Merapi perlu diukur untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan tiap pelaku rantai pasokan untuk memperbaiki permasalahan yang dapat menghambat kinerja rantai pasok tersebut. Pendekatan konsep Manajemen Rantai Pasokan yang digunakan dalam penelitian ini untuk menjabarkan kondisi rantai pasokan pada CV. Tani Organik Merapi dan kinerja rantai pasokan dalam pengelolaan rantai pasokan CV. Tani Organik Merapi ini akan dianalisis dengan mengembangkan model Balanced Scorecard (BSC) yang menghasilkan indikator kinerja supply chain yang berasal dari pengembangan indikator kinerja perusahaan melalui tiga perpektif BSC yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan uraian tersebut, maka timbul pertanyaan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana kondisi rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi? 2. Bagaimana kinerja dari tiga indikator performansi dalam rantai pasokan sayuran pada CV. Tani Organik Merapi? 1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi kondisi rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi. 2. Menganalisis kinerja dari tiga indikator performansi dalam rantai pasakon sayuran pada CV. Tani Organik Merapi..

6. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang berharga serta dapat menjadi literatur bagi penelitian selanjutnya. Adapun manfaat bagi berbagai pihak, diantaranya : 1. Bagi CV. Tani Organik Merapi atau Pelaku Agribisnis Hasil kajian ini diharapkan dapat menjadi masukan ataupun saran yang berharga demi perbaikan dalam rantai pasok sayuran. 2. Bagi Institusi atau Penelitian Lanjutan Hasil kajian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai literatur dan informasi mengenai analisis kinerja rantai pasok sayuran organik di CV. Tani Organik Merapi. 3. Bagi Peneliti Hasil kajian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai sarana dalam peningkatan kompetensi diri, baik pengetahuan maupun keterampilan dalam menganalisis potensi serta permasalahan yang terjadi di dalam sektor agribisnis khususnya rantai pasok sayuran organik..

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu Terdapat beberapa penelitian tentang Manajemen Rantai Pasok yang dapat menjadi salah satu referensi peneliti yaitu Adinugroho (2010) dan Riwanti (2011), penelitian ini menggunakan konsep Manajemen Rantai Pasok untuk menjabarkan kondisi rantai pasokan dengan mengikuti kerangka kerja Food Supply Chain Networking (FSCN) yang dimodifikasi oleh Van der Vorst (2005). Penelitian tersebut menggunakan FSCN untuk menganalisis beberapa aspek yaitu sasaran rantai, stuktur rantai, manajemen rantai, proses bisnis rantai, serta analisis kinerja rantai pasokan. Perbedaan pada penelitian tersebut adalah atribut kemitraan yang digunakan, sedangkan hasil dari kedua penelitian tersebut menunjukkan bahwa alternatif kebijakan yang dapat direkomendasikan peneliti bagi pengembangan rantai pasok pada masing-masing perusahaan yang diteliti adalah dengan adanya peningkatan trust building. Adinata (2013), metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan strategy map perusahaan, kemudian menentukan indikator performansi yang berkaitan dengan kegiatan rantai pasokan didalam perusahaan. Setelah itu mengelompokkan indikator performansi ke dalam empat perspektif balanced scorecard, dan tahap terakhir adalah membuat tabel analisa balanced scorecard untuk menilai performansi rantai pasokan dari PT. Misaja Mitra. Hasil penelitian Adinata menemukan penyebab utama yang menyebabkan pasokan bahan baku perusahaan mengalami keterlambatan yaitu, adanya cuaca yang ekstrim yang dapat mengakibatkan ketersediaan bahan baku udang terganggu, sehingga mempengaruhi distribusi ke konsumen. Mardijayanti (2014), meneliti tentang Manajemen Rantai Pasok dengan tujuan untuk mempelajari rantai pasokan produk tape pada Agroindustri Tape 07 Agape,. menganalisis kepercayan, komitmen,. komunikasi, kepuasan dan. ketergantungan antara Agroindustri Tape 07 Agape dengan pemasok serta menganalisis tingkat performansi pemasok terhadap kinerja supply chain management. Metode analisis MRP yang digunakan adalah Supply Chain Operational Reference untuk pengukuran performansi kinerja pemasok dengan Delivery Performance. Kinerja pengiriman meliputi Schedule Order to Costumer.

8. Request (SOCR) dan Delivery Performance to Request Date (DPRD). Dalam penelitian ini juga menggunakan skala likert untuk melakukan analisis variabel hubungan jangka panjang. Hasil yang diperolah yaitu adanya aliran informasi antara pihak perusahaan dan pemasok yang kurang terbuka sehingga mengakibatkan terhambatnya proses produksi. Namun, penilaian variabel hubungan jangka panjang dapat disimpulkan bahwa pemasok merasa percaya terhadap perusahaan, memiliki komitmen yang baik, merasa puas dan tergantung terhadap Agroindustri Tape 07 Agape. Selama tahun 2013, nilai rata-rata SOCR sebesar 82,42% dan nilai DPRD sebesar 80,61%. Terdapat keterkaitan antara hubungan kepercayaan, komitmen, komunikasi, kepuasan dan ketergantungan terhadap tingkat performansi pemasok. Nilai performansi secara keseluruhan sebesar 79,88% dikarenakan komunikasi yang kurang antara kedua belah pihak. Pada penelitian ini penulis melakukan penelitian tentang manajemen rantai pasok dengan menganalisis tentang struktur rantai pasok sayuran organik dan kinerja pada setiap indikator performansi pada CV. Tani Organik Merapi. Berdasarkan pertimbangan pada penelitian terdahulu maka penulis akan menganalisis menggunakan pendekatan Balanced Scorecard model. Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah metode yang digunakan yaitu menggunakan Balanced Scorecard Method, sedangkan perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah lokasi penelitian, produk yang diteliti (komoditas), waktu pelaksanaan penelitian serta variabel-variabel yang digunakan untuk menentukan nilai performansi dari perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setelah melakukan analisis pada metode tersebut, evaluasi dari penerapan metode tersebut dapat dijadikan landasan penulis untuk merumuskan penilaian alternatif strategi pengembangan rantai pasokan sayuran di CV. Tani Organik Merapi. 2.2. Tinjauan Tentang Pertanian Organik Pertanian organik menurut Departemen Pertanian adalah sistem produksi pertanian yang holistik dan terpadu, yang mengoptimalkan kesehatan dan produktivitas agri-ekosistem secara alami, sehingga mampu menghasilkan pangan dan serat yang cukup, berkualitas dan berkelanjutan. Menurut Pracaya (2006), pertanian organik merupakan sistem pertanian (dalam hal bercocok tanam) yang.

9. tidak menggunakan bahan kimia (dapat berupa pupuk, pestisida, hormon pertumbuhan) tetapi menggunakan bahan organik. Jadi, pertanian organik adalah sistem pertanian yang mengutamakan lingkungan dengan tujuan untuk melindungi atau menjaga keseimbangan ekosistem alam dengan meminimalkan penggunaan bahan-bahan kimia dan alternatif alami yang dapat memberikan hasil yang berkelanjutan, karena itu pengembangan pertanian organik tidak terlepas dari program pembangunan pertanian secara keseluruhan. Pembangunan pertanian berkelanjutan menjelaskan bahwa penggunaan bahan kimia pertanian bukan berarti tidak diperbolehkan sama sekali dalam pembangunan tersebut, namun dapat digunakan sampai batas tertentu yang masih dimungkinkan (Sembiring, 2010). Salah satu hasil dari pertanian adalah sayuran. Sayuran memiliki peran penting untuk kesehatan manusia, karena sayuran banyak dibutuhkan manusia untuk beberapa manfaat yang salah satunya adalah membantu metabolisme tubuh. Kandungan aneka vitamin, karbohidrat dan mineral pada sayur tidak dapat disubstitusi dengan makanan pokok lainnya. Sehingga penting bagi kita untuk senantiasa mengkonsumsi sayuran segar dengan cara memasak yang benar dan kalangan ilmuwan kesehatan percaya bahwa dengan mengkonsumsi sayuran secara teratur akan berpengaruh positif terhadap kesehatan manusia (Nazarudin, 1999). Jenis sayuran yang beredar di pasar sangat banyak sehingga jenis sayuran tersebut. dapat. dibedakan. berdasarkan kepentingannya.. Rahardi. (2001),. menyatakan bahwa sayuran terdiri dari berbagai jenis dan dapat dibedakan berdasarkan tempat tumbuh, kebiasaan tumbuh dan bentuk yang dikonsumsi. Berdasarkan tempat tumbuh sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran dataran rendah dan sayuran dataran tinggi. Sayuran dataran rendah dapat tumbuh pada suhu kisaran 26-28,5°C, sedangkan sayuran datarqan tinggi dapat tumbuuh pada suhu kisaran 16-18,5°C. Berdasarkan kebiasaan tumbuh, sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran semusim dan tahunan. Sedangkan berdasarkan bentuk yang dikonsumsi, sayuran dibedakan menjadi sayuran daun, buah, bunga, umbi dan rebung (Setyadi, 1989)..

10. Sayuran memiliki sifat yang berbeda dengan komoditas pertanian yang lainya. Rahardi (2001), menjelaskan berbagai macam sifat sayuran seperti di bawah ini : 1. Tidak tergantung musim, sehingga sayuran dapat dibudidayakan kapan saja dengan syarat tumbuh terpenuhi. 2. Mempunyai risiko tinggi. Sayuran mudah busuk, sehingga dengan berlalunya waktu dan kekurang hati-hatian dalam penanganan pasca panen, sayuran yang dijual semakin turun harganya sampai tidak bernilai sama sekali. 3. Perputaran modalnya cepat. Hal ini disebabkan waktu produksi sayuran yang lebih singkat dan adanya permintaan pasar yang tidak pernah berhenti karena setiap hari orang membutuhkan sayuran. 4. Karena sifatnya yang mudah rusak dan berumur pendek, maka lokasi produksi biasanya dekat dengan konsumen. keadaan ini sangat menguntungkan karena dapat mengurangi biaya transportasi. 2.2.1. Tujuan Utama Produk Organik dan Pengolahannya Menurut Sutanto (2002), tujuan utama dari pertanian organik dan pengolahannya berdasarkan pada beberapa prinsip dan ide yang berkembang dikalangan masyarakat pertanian organik yang terdiri atas produsen, konsumen, peneliti, pemerintah dan pecinta lingkungan. Selama persyaratan yang dikembangkan mempunyai kedudukan yang sama, yaitu : 1. Menghasilkan pangan berkualitas tinggi dengan jumlah yang cukup 2. Melaksanakan interaksi secara konstruktif dan meningkatkan ketahanan hidup sesuai proses daur ulang dan sistem alami 3. Memperhitungkan lebih luas dampak sosial dan ekologi produksi organik dan sistem pengolahannya 4. Mendorong dan meningkatkan daur biologi dalam sistem usahatani dengan melibatkan mikroorganisme, tanah, flora dan fauna, tanaman dan ternak 5. Mengembangkan ekosistem perairan yang menguntungkan dan berkelanjutan 6. Mempertahankan dan meningkatkan kesuburan tanah dalam jangka panjang secara berkelanjutan 7. Mempertahankan keragaman genetika dalam sistem produksi dan lingkungan sekitarnya, termasuk perlindungan tanaman dan habitat asli.

11. 8. Memberikan kesempatan pada setiap orang. untuk memproses dan. menghasilkan produk organik, dan mengembangkan kualitas organik yang memenuhi kebutuhan dasar serta memberikan kesempatan untuk memperoleh penghasilan yang cukup dan memuaskan dari pekerjaan yang dilaksanakan, termasuk lingkungan pekerjaan yang aman 9. Mempercepat tercapainya keseluruhan proses produksi, pengolahan, dan rantai distribusi yang memenuhi tuntutan sosial dan bertanggung jaawab terhadap lingkungan. 2.3. Tinjauan Tentang Manajemen Rantai Pasok Tuntutan kepada perusahaan untuk selalu memberikan gagasan dan menciptakan nilai tambah bagi konsumennya semakin kuat dari tahun ke tahun. Perusahaan dituntut untuk dapat menyampaikan produknya dengan lebih efektif, cepat, dan lebih efisien. Kemampuan untuk mengintegrasikan mata rantai pasokan (supply chain) inilah yang dinilai dapat meningkatkan kompetisi tersebut. Menurut Lambert dan Cooper (2000), istilah supply chain management pertama kali diperkenalkan oleh konsultan pada tahun 1980an dan mulai dikembangkan oleh akademik pada tahun 1990an. Pada tahun 1986, The Council of Logistics Management (CLM) mendefinisikan manajemen logistik sebagai proses merencanakan,. melaksanakan. dan. mengawasi. efisiensi,. aliran. modal,. penyimpanan bahan baku, inventaris dalam proses barang jadi dan aliran informasi dari produksi hingga konsumsi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pada akhirnya timbul kekeliruan pemahaman terhadap manajemen logistik dan SCM. CLM mengumumkan pada tahun 1998 bahwa logistik merupakan bagian dari proses rantai pasok yang merencanakan, menerapkan, dan mengendalikan efisiensi, efektivitas aliran dan penyimpanan barang, jasa dan menyampaikan informasi dari produksi hingga konsumsi sesuai dengan permintaan pelanggan. Pemasok (Suppliers) merupakan bagian penting dalam suatu sistem konversi, yang dimulai dari input faktor berupa bahan baku, bahan pembantu, dan komponen peralatan untuk mesin, serta untuk output berupa bahan untuk pembungkus (packaging). Di dalam penyediaan bahan baku (raw materials), baik untuk perusahaan manufaktur atau jasa/pelayanan, akan menjadi penentu dalam.

12. pemenuhan pesanan permintaan pasar. Apabila sumber dari bahan baku tersebut tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan maka akan terjadi stagnasi pada proses konversi yang disebabkan tidak terpenuhinya pesanan permintaan dari pasar maupun pelanggan (Tampubolon, 2014). Oleh karena itu, menciptakan sebuah rantai pasokam yang efektif membutuhkan dihubungkannya pasar, saluran distribusi, pemrosesan, dan pemasok. Desain dari rantai pasok harus memungkinkan semua pelaku dalam rantai untuk mencapai keuntungan yang signifikan, dengan demikian memberi mereka insentif untuk berkooperasi. Menurut Stevenson (2014), rantai pasokan tersebut harus memungkinkan peserta untuk: 1. Berbagi ramalan 2. Menentukan status pesanan secara real time 3. Mengakses data persediaan rekanan Manajemen rantai pasok atau supply chain management sendiri dapat diartikan sebagai suatu manajemen dari aliran barang informasi dan finance yang melewati rantai pasokan dari manufaktor ke distributor dan kemudian ke retailer (Deitiana Tita, 2004). Menurut Jacobs (2015), gagasan utama dari manajemen rantai pasokan adalah untuk menerapkan satu pendekatan sistem terpadu untuk mengelola arus informasi, bahan baku, dan pelayanan dari pemasok bahan baku melalui pabrik dan gudang untuk pelanggan akhir. Supply Chain (rantai pasokan) adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Dapat juga disebut sebagai jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling berhubunganyang mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang (Indrajit, 2003). Definisi lain mengenai supply chain, Richardus dan Djokopranoto (2003), mengatakan bahwa SCM adalah kegiatan transformasi bahan baku sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui proses distribusi, kegiatan yang dilakukan mencakup pembelian tradisional dan berbagai kegiatan penting yang berhubungan dengan supplier dan distributor, kegiatannya meliputi penetapan:.

13. 1. Pengangkutan 2. Pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer) 3. Supplier 4. Distributor 5. Hutang maupun piutang 6. Pergudangan 7. Pemenuhan pesanan 8. Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian persediaan Menurut Tampubolon (2014), terdapat tiga konsep dasar manajemen rantai pasok yaitu pengawasan bahan, informasi, dan keuangan sebagai pergerakan dalam suatu proses dari pemasok ke produsen hingga ke konsumen akhir. Supply Chain Management sendiri melibatkan koordinasi dan mengintegrasikan arus baik di dalam dan di antara perusahaan. Hal ini mengungkapkan bahwa tujuan akhir dari setiap sistem manajemen rantai pasokan yang efektif adalah untuk mengurangi persediaan (dengan asumsi bahwa produk tersedia jika diperlukan). Sedangkan tujuan utama dari strategi supply chain management (SCM) yaitu : 1. Penyerahan/pengiriman produk secara tepat waktu demi memuaskan konsumen 2. Mengurangi biaya 3. Meningkatkan segala hasil dari seluruh supply chain 4. Mengurangi waktu 5. Memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi Manajemen Rantai Pasokan memiliki beberapa aktivitas yaitu meramalkan permintaan pelanggan,. membuat. jadwal produksi,. menyiapkan jaringan. transportasi, memesan persediaan pengganti dari para pemasok, mengelola persediaan, menjalankan produksi, menjamin kelancaran transportasi sumber daya kepada pelanggan, dan melacak aliran sumber daya pada seluruh pelaku rantai pasok. Manajemen Rantai Pasokan yang berhasil membutuhkan kepercayaan di antara rekan dagang, komunikasi yang efektif, visibilitas rantai pasokan, kemampuan manajemen peristiwa, dan metrik kerja..

14. 2.3.1. Komponen dan Strategi Manajemen Rantai Pasok Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri dari tiga komponen utama yaitu : 1. Upstream Supply Chain Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufaktur dengan penyalurnya dan koneksi mereka kepada para penyalur. Hubungan para penyalur tersebut dapat diperluas kepada beberapa strata dan di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan. 2. Internal Supply Chain Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam organisasi. Hal ini meluas dari waktu masukan ke dalam organisasi. Pada bagian ini, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian persediaan. 3. Downstream Supply Chain Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam proses ini, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sale service. Dalam strategi rantai pasokan, terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada supplier yaitu sebagai berikut : 1. Banyak Pemasok (Many Supplier) Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok salig bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan pengiriman. 2. Sedikit Pemasok (Few Supplier) Strategi ini membuat perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para pemasok yang memiliki komitmen, pemasok akan cenderung lebih memahami sasaran-sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir..

15. Dengan sedikit pemasok akan mengakibatkan pemasok dan pembeli menghadapi resiko lainnya. Kinerja rantai pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko. yang dihadapi pembeli. sehingga pembeli. harus. memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang bermitra dengan perusahaan lainnya. 3. Vertical Integration Vertical Integration merupakan pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli. Integrasi vertikal dapat berupa : a. Integrasi kebelakang (Backward Integration) berarti penguasaa kepada sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja. b. Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang semula sebagai distributornya. 4. Kairetsu Network Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertikal, misalnya mendukung secara financial pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih dikenal dengan Kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian teknis dan kualitas perodukai yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota Kairetsu dapat beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil. 5. Perusahaan Maya (Virtual Company) Perusahaan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang cenderung selalu berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, desain produk atau distribusinya. Hubunagn bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja yang ramping. Keuntungan yang bisa diperolah diantaranya adalah keahlian.

16. manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah, fleksibilitas dan kecepatan dan hasil yang diharapkan adalah efisiensi. 2.3.2. Proses Manajemen Rantai Pasok Proses manajemen rantai pasok adalah proses saat produk masih berbahan mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai berikut : Finansial : invoice, term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi Informasi : kapasitas, status pengiriman, quotation Supplier Tier 2. Supplier Tier 1. Distributor. Manufacturer. Ritel /Toko. Finansial : pembayaran Material : retur, recycle, repair Informasi : order, ramalan, RFQ / RFP Gambar 1. Proses Supply Chain Management Sumber: Pujawan, 2005 Bagan diatas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi. Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai pasok, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan. Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmiri pesanan dan laporan status pesanan. Sedangkan arus keuangan. meliputi. informasi kartu. kredit,. syarat-syarat. kredit,. jadwal. pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003), salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan. Dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang.

17. mempunyai kepentingan dalam arus barang yaitu, supplier, perusahaan manufaktur, distributor, retail outlets, dan costumers. Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut : 1. Chain 1: Supplier Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, suku cadang dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga supplier’s suppliers atau sub-suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi suppliers biasanya berjumlah banyak sekali. 2. Chain 1-2: Supplier – Manufacturer Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, mengassembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya inventories bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers, manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Tidak jarang terjadi penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep supplier partnering misalnya, penghematan tersebut dapat diperoleh. 3. Chain 1-2-3: Supplier – Manufacturer – Distrubutor Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau pedagang dalam jumlah yang besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada retailer atau pengecer..

18. 4. Chain 1-2-3-4: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail outlet Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer (retail outlet). 5. Chain 1-2-3-4-5: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail outlet – Customer Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini adalah mata rantai terakhir, sebetulnya masih ada satu mata rantai lagi, yaitu dari pembeli (yang mendatangi retail outlet) ke real customer dan real user, karena pembeli belum tentu pengguna akhir. Mata rantai pasok baru benar-benar berhenti setelah barang yang bersangkutan tiba di real customers dan real user. 2.4. Tinjauan Tentang Balanced Scorecard Balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton pada awal 1992, pengertian Balanced scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat dan merencanakan skor kinerja yang hendak diwujudkan oleh perusahaan di masa yang akan datang. Mulyadi dalam Sarjono (2007), mengatakan bahwa definisi Balanced scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan. Kemudian menurut Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007), mengatakan bahwa definisi Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja batu untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior..

19. Sedangkan Luis dan Biromo dalam Gultom (2009), mengatakan bahwa definisi Balanced scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Konsep Balanced scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton pada awal tahun 1992. BSC berasal dari daua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).. Balanced berarti adanya. keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat external. Sedangkan scorecard yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yag hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem. pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif. diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang. kemudian. digunakan. untuk. mengukur. kinerja. organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu : 1. keuangan (financial) 2. pelanggan (customer) 3. proses bisnis internal (internal business process) dan 4. pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang.

20. terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi,. 2001). adalah. mampu. menghasilkan. rencana. strategis. yang. memiliki karakteristik sebagai berkut : 1. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis. perusahaan. dalam. mencapai. misi. dan. visi. perusahaan.. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. 2. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen. 3. Seimbang Balanced scorecard menghasilkan empat perspektif yang meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Balanced Scorecard dapat menyelaraskan antara scorecard staf dengan scorecard perusahaan,. sehingga. seluruh. personil. perusahaan. tanggungjawab yang sama dalam memajukan perusahaan.. mempunyai. rasa.

21. 4. Terukur. Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan stategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Menurut Mulyadi (2001), scorecard memberi kerangka kerja, bahasa, untuk. mengkomunikasikan. misi. dan. strategi;. scorecard. menggunakan. pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan oleh perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para manajer berharap dapat menyalurkan seluruh energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik terhadap sumber daya manusia perusahaan untuk menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang. 2.4.1. Konsep Penerapan Perspektif Balanced Scorecard A. Perspektif Keuangan Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja finansial. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yaitu : 1. menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi 2. menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya Sasaran-sasaran perspektif keuangan pada masing-masing tahap dalam siklus kehidupan bisnis oleh Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007) diidentifikasikan menjadi tiga tahap : 1) Rapid Growth (Bertumbuh) Posisi ini merupakan tingkatan pertama (awal) dalam siklus hidup sebuah perusahaan. Dalam tahap ini, perusahaan melakukan investasi-investi untuk mengembangkan memperluas. dan. fasilitas. meningkatkan produksi,. produk. membangun. baru,. membangun. operating. dan. capability,. mengembangkan sistem dan infrastruktur, serta membangun jaringan distribusi..

22. 2) Sustain (Bertahan) Setekah melalui tahap pertumbuhan, perushaan akan berada dalam tahap bertahan yang merupakan tahap kedua. Mayoritas unit bisnis dalam sebuah perushaan ada pada tingkatan sustain. Pada tingkatan ini, perusahaan tetap melakukan investasi maupun reinvestasi dengan tingkat pengembalian yang melebihi investasi modal yang dilakukan. Perusahaan dalam tingkatan ini boleh jadi mengalami pertumbuhan yang lambat dari tahun ke tahun, kemacetan pertumbuhan, penambahan kapasitas, dan pengembangan yang berkelanjutan. Model-model ini lebih dipilih oleh perusahaan daripada melakukan investasi yang memberikan long payback, seperti yang terjadi pada level rapid growth. 3) Harvest (Menuai) Perusahaan akan dapat mencapai fase kedewasaan atau kematangan dari siklus kehidupan bisnisnya, dimana perusahaan akan menuai hasil dari investasi yang telah dilakukannya pada dua fase pertama. Investasi yang dilakukan tidak memberikan garansi jangka panjang yang signifikan. Investasi yang dilakukan hanya sekedar untuk memelihara peralatan dan kapasitas produksinya, tidak untuk memperluas lagi ataupun membangun kapasitas baru.. Investasi-investasi. yang. dilakukan. kemungkinan. besar. hanya. memberikan tingkat pengembalian jangka pendek. Tujuan utama dari kebijakan-kebijakan investasi yang dilakukan pada level harvest adalah untuk memaksimalkan arus kas masuk (cash inflows) ke dalam perusahaan..

23. Tebel 1. Mengukur Tema Keuangan Strategis. Pertumbuhan. Tema Strategis Penghematan Biaya/Peningkatan Produktivitas. 1.. 2.. Bertahan. Strategi Unit Bisnis. 1. 2. 3.. 4.. Menuai. 1.. 2.. Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan Tingkat pertumbuhan segmen Persentase Pendapatan/Pekerja pendapatan produk, jasa, pelanggan baru Pangsa pelanggan 1. Biaya perusahaan dan sasaran vs kompetitor Penjualan silang 2. Tingkat Persentase penghematan pendapatan dari biaya aplikasi baru 3. Beban tak Profitabilitas lini langsung pelanggan dan (persentase produk penjualan) Profitabilitas lini pelanggan dan produk Persentase Biaya unit (per unit pelanggan yang output, per transaksi) tidak menguntungkan. Pemanfaatan Aktiva 1. Investasi (persentase penjualan) 2. Riset dan Pengembangan (persentase penjualan) 1. Rasio modal kerja 2. ROCE kategori aktiva kunci 3. Tigkat pemanfaaran aktiva. 1. Pengembalian (payback) 2. throughput. Sumber: Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007) B. Perspektif Pelanggan Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen. Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007), mengatakan bahwa perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya, dan rencana jangka panjang perusahaan. Menurut Lodovicus Lasdi (2002), dalam BSC terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:.

24. 1. Kelompok Pengukuran Inti Konsumen Lima tolok ukur pada kelompok ini pada dasarnya merupakan pengukur hasil. akhir yang saling terkait, terdiri dari: a. Pangsa pasar, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan dengan kata lain menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual). b. Retensi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan-pelanggan lama. c. Akuisisi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. d. Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan. e. Tingkat. profitabilitas pelanggan,. yang mengukur seberapa besar. keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Market Share Customer Aquisition. Customer Profitability y. Customer Retension. Customer Satisfaction Gambar 2. Skema Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Sumber: Kaplan dan Norton, 1996 2. Kelompok Pengukuran Nilai Konsumen Kelompok ini merupakan atribut yang diberikan perusahaan terhadap produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pada target pasar perusahaan melalui produk dan jasa tersebut. Kelompok ini juga merupakan konsep kunci.

25. untuk memahami pemicu-pemicu (drivers) dari kelompok pengukuran inti konsumen. Proporsi nilai ini berbeda pada tiap tahap industri dan tiap segmen pasar, namun secara garis besar komponen-komponennya dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu: a. Atribut produk/ jasa, mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu. Dalam hal ini, preferensi pelanggan dapat berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi produk, penyampaian dengan tepat waktu, dan harga yang murah. Dilain pihak, ada konsumen yang membayar pada tingkat harga yang tinggi untuk ciri dan atribut tertentu dari produk yang dibelinya. Tolok ukur atribut produk adalah: 1) Tingkat harga eceran relatif (tingkat harga yang dibandingkan dengan tingkat harga produk pesaing). 2) Tingkat daya guna produk (seberapa jauh produk yang telah dibeli berdaya guna bagi pelanggan). 3) Tingkat. pengembalian. produk. oleh. pelanggan. sebagai. akibat. ketidaksempurnaan proses produksi (cacat, rusak, atau tidak lengkap). 4) Mutu, peralatan, dan fasilitas produksi yang digunakan. 5) Kemampuan (skill) sumber daya manusia. 6) Tingkat efisiensi produksi dalam rangka menekan harga jual. b. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk / jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c. Image dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. Image dan reputasimenggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti apa yang dijanjikan. C. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai proses penting yang harus dikuasai perusahaan dengan baik agar mampu memenuhi tujuan para pemegang saham dan segmen pelanggan sasaran. Dalam metode BSC, tujuan dan ukuran perspektif ini diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran..

26. Setiap perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya dan memberikan hasil finansial yang baik. Secara umum, Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007) membaginya menjadi tiga prinsip dasar, yaitu: a. Inovasi, merupakan proses internal yang sangat penting. Proses inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. b. Operasi, merupakan proses gelombang pendek penciptaan nilai dimana perusahaan hanya menyampaikan produk dan jasa kepada pelanggan yang ada saat ini, yaitu dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisiensi, konsisten, dan tepat waktu. c. Layanan purna jual, mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran. Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dapat mengukur kinerja proses layanan purna jual dengan menyertakan beberapa ukuran waktu, mutu, dan biaya. Proses Inovasi. Kebutuhan Pelanggan diidentifikasi. Proses Operasi. Kenali Ciptakan Produk Pasar /Jasa. Bangun Luncurkan Produk Produk / Jasa /Jasa. Proses layanan Purna jual. Layani Pelanggan. Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan. Gambar 3. Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal Sumber: Kaplan dan Norton dalam Sarjono, 2007. D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam BSC mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat tercapai. Proses.

27. belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari tiga kategori (Kaplan dan Norton dalam Sarjono, 2007), yaitu: 1. Kapabilitas Pekerja Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yangdimiliki. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan BSC, yaitu: a. Tingkat Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu pra kondisi untuk meningkatkan produktifitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan survei kepuasan karyawan melalui kuesioner. b. Tingkat Perputaran Karyawan Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya. c. Produktivitas Karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. 2. Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai dibidang operasional memerlukan informasi cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik, sehingga karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Rasio ini mengukur.

28. ketersediaan informasi saat ini dibandingkan dengan antisipasi kebutuhan perusahaan yang akan datang. Ukuran ketersediaan informasi strategis dapat berupa persentase berbagai proses yang mempunyai umpan balik mutu, lama siklus, dan biaya, serta persentase para pekerja garis depan yang memiliki akses informasi online tentang pelanggan. 3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Penyelarasan Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan, sehingga faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yangmendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Alat ukur. yang. digunakan adalah: a. Ukuran saran yang diberikan per pekerja untuk mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan. b. Ukuran jumlah saran yang direalisasikan, yang menilai mutu saran yang diajukan, dan juga mengkomunikasikan kepada tenaga kerja bahwa saransaran mereka dihargai dan benar-benar diperhatikan. c. Ukuran peningkatan, hasil nyata dari dilaksanakannya saran para pekerja tidak hanya terbatas pada penghematan perusahaan. Peningkatan lain juga dapat dihasilkan, misalnya dalam mutu, waktu, atau kinerja, untuk proses internal yang spesifik. d. Ukuran keselarasan perorangan dan perusahaan. Ukuran keselarasan perusahaan adalah persentase unit bisnis yang telah berhasil menyelesaikan proses penyelarasan ini. Perusahaan dapat mengukur tidak hanya hasil tetapi juga berbagai indikator jangka pendek dan menengah yang menjelaskan tentang usaha perusahaan mengkomunikasikan dan menyelaraskan tujuan perusahaan. e. Ukuran kerja tim. Semakin banyak perusahaan yang berpaling kepada tim dalam penyelesaian proses bisnis yang penting, pengembangan produk, layanan pelanggan, dan operasi internal. Perusahaan menghendaki agar tujuan.

29. dan ukuran dapat memotivasi dan memantau keberhasilan pembentukan dan kinerja tim.. Ukuran Inti Hasil. Retensi Pekerja. Produktivitas Pekerja Kepuasan Kerja. Faktor yang mempengaruhi. Kompetensi Staf. Infrastruktur Teknologi. Iklim untuk Bertindak. Gambar 4. Skema Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton dalam Sarjono, 2007..

III. KERANGKA TEORITIS 3.1. Kerangka Pemikiran CV. Tani Organik Merapi merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha sayuran organik yang mempunyai beberapa mitra dalam pemasok sayuran organik untuk didistribusikan ke retail modern atau supermarket. Perusahaan ini mengedepankan kualitas sayuran organik yang diterima dari suppliers. Pada saat ini persaingan industri sayuran segar semakin kuat, yang mana permintaan pasar juga ikut meningkat, akan tetapi performansi sayuran organik itu sendiri masih belum stabil. Hal tersebut disebabkan oleh faktor produksi. Ketidaksesuaian pemenuhan bahan baku baik dari kuantitas maupun kualitas serta pengiriman bahan baku oleh pemasok yang tidak tepat waktu, sehingga akan menyebabkan ketidakefektifan dari manajemen rantai pasok perusahaan. Salah satu cara dalam meningkatkan daya saing perusahaan adalah dengan cara menghasilkan produk yang berkualitas, aman di konsumsi dan dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Pemenuhan kebutuhan konsumen tersebut dapat terwujud apabila dilakukan pengelolaan pengadaan bahan baku yang tepat, sehingga untuk mewujudkan hal tersebut diperlukannya rantai pasok yang terintegrasi dalam memenuhi bahan baku yang diinginkan perusahaan. pengelolaan rantai pasok yang sukses membutuhkan sistem yang terintegrasi antar pelaku atau anggota rantai pasok. Menurut Heizer dan Render (2010), manajemen rantai pasokan merupakan integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman kepada pelanggan. Pelaku utama pada rantai pasok pada CV. Tani Organik Merapi terdiri dari supplier, manufacture, dan retailer. Menciptakan manajemen rantai pasok yang efektif dan efisien diperlukan suatu pengukuran yang mampu menganalisis rantai pasok secara keseluruhan, sehingga untuk mengetahui manajemen rantai pasok tersebut digunakan metode pendekatan Balanced Scorecard, sehingga dapat dijabarkan kondisi dari manajemen rantai pasokan sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi..