MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (9)

MATA KULIAH PENGANTAR MANAJEMEN

Tugas Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengajar

Muhammad

Muhammad Fikri

Nida Khoirun Nisa

Mutiara Putri

PROGRAM STUDI

MATA KULIAH PENGANTAR MANAJEMEN

Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengajar : Nadiyah Hirfiyana Rosita, MM.

Oleh

Muhammad Said Hannaf

145020501111025

Muhammad Fikri

145020501111033

Nida Khoirun Nisa

145020501111009

Putri

145020501111017

PROGRAM STUDI EKONOMI ISLAM FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

2014

MATA KULIAH PENGANTAR MANAJEMEN

Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

Nadiyah Hirfiyana Rosita, MM.

1

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL

DAFTAR ISI 1

KATA PENGANTAR 3

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang 4

1.2 Rumusan Masalah 5

1.3 Tujuan Masalah 5

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Manajemen sumber daya manusia 6

2.2 Mengidentifikasi dan menyeleksi karyawan 8

1. Perencanaan sumber daya 8

2. Rekruitmen dan derekruitmen 10

3. Seleksi 11

2.3 Memberikan karyawan kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan 12

1. Pelatihan 12

2. Metode latihan atau training 14 3. Metode Pendidikan (Education Method) 17 2.4 Mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja baik 18

1. Manajemen Kinerja Karyawan 18

2. Kompensasi Dan Manfaat 19

2

5 Mengendalikan Biaya Sumber Daya Manusia 29

2.6 Studi Kasus 30

BAB III PENUTUP

Kesimpulan 32

3

KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kepada Allah yang Tuhan yang Maha Kuasa, karena berkat pertolongan melalui doa kepada-Nya kita dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia yakni membahas teori pengelolaan manajemen sumber daya manusia Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Pengantar Manajemen.

Manajemen sumber daya manusia adalah Sebagai fungsi manajemen, manajemen sumber daya manusia (MSDM) berkenaan dengan kegiatan –kegiatan dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang dibutuhkan perusahaan,mulai rekruitmen sampai pemensiunan. Sebagai cabang dari manajemen,maka MSDM merupakan upaya pemanfaatan SDM untuk mencapai tujuan organisasi,sekaligus juga dapat membantu para pekerja untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya.

Kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Nadiyah selaku dosen pembimbing mata kuliah Pengantar Manajemen kelas IB, kemudian pihak-pihak yang telah berperan membantu kami dalam menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini membutuhkan saran dan kritik yang membangun untuk meningkatkan kualitas makalah ini. Akhir kata Semoga makalah yang kami buat dapat bermanfaat bagi kita semua.

4

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pengantar manajemen memberikan pemahaman dasar mengenai manajerial, tugas seorang manajer dan berbagai hal-hal dasar yang menyangkut manajemen. Di dalam berbagai disisplin ilmu, manajemen merupakan salah satu komponen penting yang harus dipahami. Karena pada dasarnya, semua orang membutuhkan ilmu manajemen untuk mengatur hal-hal kecil hingga besar dengan cara yang efektif dan efisien, universalitas ilmu Manajemen juga dipengaruhi praktik dalam masyarakat yang berhubungan dengan “mengatur” dan “diatur”

Dalam ilmu manajemen sendiri terdapat beberapa pengelompokan ilmu manajemen. Antara lain manajemen produksi, manajemen pemasaran, manajemen personalia. Dalam manajemen personalia ilmu yang dipelajari dalam manajemen ini mengatur bagaimana perekrutan, pelatihan sumber daya manusia (SDM), pengupahan, maupun permasalahan-permasalah sosial yang dihadapi oleh karyawan. Dalam ilmu manajemen personalia faktor SDM merupakan aset yang penting. Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor mendasar dalam proses pembangunan perusahaan dalam skala kecil hingga global, oleh karena itu hal-hal yang memengaruhi kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan cara-cara yang efektif dan efisien.

5

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?

2. Bagaimana merekrut dan mempertahankan karyawan yang berkompeten? 3. Bagaimana menghadapi isu-isu kontemporer yang ada dalam perusahaan?

1.3 TUJUAN

1. Mempelajari proses Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang baik. 2. Mengetahui pentingnya MSDM bagi perusahaan.

3. Mempelajari teknik-teknik perekrutan, pelatihan dan konpensasi bagi karyawan untuk mempertahankan karyawan yang berkompeten.

6

BAB II

PEMBAHASAN

2.1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari kata manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen adalah seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Sumberdaya tersebut meliputi : men (manusia), money (uang), method (metode/ cara/ sistem), materials (bahan), machines (mesin), dan market (pasar). Unsur manusia yang merupakan salah satu unsur sumberdaya yang berkembang dan dibahas secara khusus menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut MSDM. Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Kualitas sumber daya manusia merupakan aset yang bernilai tinggi dalam perusahaan, tanpa manusia yang memiliki kompetensi maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat mengahasilkan keuntungan dan pelaksanaan target pekerjaan dengan cara-cara yang efektif dan efisien.

Manajemen sumber daya manusia didasari pada konsep bahwa setiap karyawan diukur melalui pencapaian target pekerjaan. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan sumber daya manusia dengan efektif dan efisien yang perlu dilaksanakan oleh manajer, mengenai aspek-aspek Sumber Daya Manusia dari Manajemen Kerja. Tidak ada definisi yang sama tentang Manajemen Sumber Daya Manusia, 3 (tiga) definisi sebagai perbandingan dapat dikemukakan sebagai berikut:

 Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi, Amstrong (1994).

 Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintergrasikan MSDM kedalam strategi bisnis, Kenooy (1990).

7

tatanan kultur yang integrated, struktural dan teknik-teknik personel, Storey (1995).

Dari ke-3 definisi diatas dapat disimpulkan bahwa, manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani, dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian organisasi.

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu sumber yang penting bagi keunggulan perusahaan, dari sumber daya manusia yang terdapat disuatu perusahaan bisa diprediksikan perusahaan tersebut unggul ataupun tidak misalnya, perusahaan pertama yang mempunyai karyawan yang rata-rata lulusan SMA bergerak dibidang tambang dan perusahaan kedua yang mempunyai karyawan yang rata-rata lulusan S2 dan juga bergerak dibidang tambang. Jika dibandingkan dari kedua perusahaan tersebut dapat dilihat perusahaan yang mana yang lebih unggul. Manajemen sumber daya manusia juga menjadi bagian dari strategi suatu organisasi yaitu dengan me-manage SDM suatu perusahaan agar dapat lebih mengoptimalkan kinerja-kinerja yang ada diperusahaan. Lalu, hal yang tidak kalah penting yaitu perlakuan perusahaan terhadap SDMnya sangat mempengaruhi kinerja organisas, hal ini sangat penting bagi suatu perusahaan dikarenakan sumber daya manusia yang diperlakukan dengan baik akan memberikan balasan yang baik pula yaitu, dengan bekerja dengan optimal untuk perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi proses MSDM

A. Serikat pekerja

Serikat buruhadalah organisasi yang mewakili pekerja dan berusaha untuk melindungi kepentingan mereka melalui perundingan bersama. Dalam organisasi yang telah memiliki serikat buruh, banyak keputusan MSDM ditentukan oleh perjanjian perundingan bersama, yang biasanya mendefinisikan hal-hal seperti sumber rekrutmen pegawai, kriteria perekrutan, promosi, dan PHK (Pemutusan Hubungan Kerja), kelayakan pelatihan dan praktik disiplin.

B. Peraturan pemerintah

8

memandang ras, jenis kelamin, agama, usia, warna kulit, asal negara atau kecacatan. Pengecualian dapat terjadi hanya dalam keadaan khusus. Misalnya, petugas pemadam kebakaran dapat menolak lamaran pekerjaan dari pelamar yang berjalan di atas kursi roda, tetapi jika individu yang sama melamar pekerjaan di belakang meja, maka kondisi cacat tidak dapat digunakan sebagai alasan untuk menolak pemberian pekerjaan. Namun, masalah - masalah tersebut, jarang ada yang terlihat jelas. Misalnya, undang-undang ketenagakerjaan melindungi sebagian besar karyawan yang memiliki keyakinan agama yang membutuhkan busana tertentu - jubah, kemeja panjang, rambut panjang dan sejenisnya. Namun, jika busana tersebut mungkin berbahaya atau tidak aman dalam lingkungan kerja (seperti ketika mengoperasikan mesin), sebuah perusahaan dapat menolak untuk mempekerjakan orang yang tidak berpakaian lebih aman. Seperti yang Anda lihat, sejumlah undang - undang dan peraturan yang penting mempengaruhi apa yang Anda bisa dan tidak bisa lakukan secara sah sebagai seorang manajer. Karena kasus penuntutan hukum dalam lingkungan kerja kini semakin mengarah kepada manajer serta organisasi mereka, manajer harus tahu apa yang mereka bisa dan tidak bisa dilakukan secara hukum.

C. Tren demografis

Di tahun 2007, kepala pabrik BMW di Dingolfing, Jerman khawatir tentang potensi penurunan yang tak terelakkan dalam produktivitas karena tenaga kerja yang menua. Saat itulah eksekutif perusahaan memutuskan untuk mendesain ulang pabrik untuk pekerja yang lebih tua. Contoh ini menunjukkan tren demografi yang berdampak praktek MSDM. Tren tenaga kerja di paruh pertama abad kedua puluh satu akan menonjol pada tiga hal: (1) perubahan komposisi ras dan etnis, (2) generasi baby boomers yang mengalami penuaan dan (3) semakin banyaknya generasi Y pada pekerja. Tren ini dan tren demografi lainnya adalah penting karena mereka memiliki dampak pada praktek MSDM saat ini dan di masa mendatang.

2.2

MENGINDENTIFIKASI DAN MENYELEKSI KARYAWAN YANG

KOMPETEN

1. Perencanaan sumber daya manusia

orang-9

orang secara tiba-tiba. Perencanaan SDM (Sumber Daya Manusia) memerlukan dua langkah: (1) menilai SDM di saat ini dan (2) memenuhi kebutuhan SDM di masa depan.

a. Menilai SDM pada saat ini

Manajer memulai perencanaan SDM dengan inventarisasi karyawan yang ada saat ini. Ini biasanya mencakup informasi tentang karyawan seperti nama, pendidikan, pelatihan, pekerjaan sebelumnya, bahasa yang digunakan, kemampuan khusus dan keterampilan khusus. Suatu bagian penting dari penilaian saat ini adalah analisis pekerjaan, yakni penilaian yang mendefinisikan pekerjaan dan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Informasi untuk analisis pekerjaan tersebut dikumpulkan dengan mengamati secara langsung pada karyawan yang bekerja, mewawancarai karyawan secara perorangan atau dalam kelompok, meminta karyawan mengisi kuesioner atau catatan kegiatan sehari-hari di buku harian atau meminta bantuan orang yang ahli (biasanya manajer) untuk mengidentifikasi karakteristik yang khusus dari pekerjaan tersebut. Dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan, manajer mengembangkan atau merevisi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaanadalah pernyataan tertulis yang menjelaskan suatu pekerjaan – biasanya isi pekerjaan, lingkungan dan kondisi kerja. Spesifikasi pekerjaanmenyatakan kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang untuk berhasil melakukan pekerjaan yang diberikan. Hal tersebut mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Baik deskripsi pekerjaan maupun spesifikasi pekerjaan adalah dokumen penting yang digunakan saat manajer mulai merekrut dan memilih.

b. Kebutuhan SDM di masa depan ditentukan oleh misi, tujuan dan strategi organisasi.

Kebutuhan terhadap pegawai merupakan hasil dari permintaan terhadap produk atau jasa suatu organisasi. Setelah menilai baik kemampuan saat ini dan kebutuhan di masa depan, manajer dapat memperkirakan area di mana organisasi akan mengalami kekurangan atau kelebihan pegawai. Kemudian, mereka siap untuk melanjutkan ke langkah berikutnya dalam proses MSDM di bawah ini.

10

b. Penilaian saat ini, manajer memulai perencanaan SDM dgn mengamatai inventaris karyawan yang ada.

c. Deskripsi pekerjaan, adalah pernyataan tertulis yang menggambarkan suatu pekerjaan-biasanya mencakup muatan tugas, lingkungan, dan kondisi pekerjaan.

d. Memenuhi kebutuhan SDM dimasa depan, kebutuhan SDM di masa mendatang ditentukan oleh misi, tujuan, dan strategi organisasi.

2. Rekrutmen dan Derekrutmen A. Rekrutmen

Rekrutmen yaitu, melokasikan, mengidentifikasi, dan menarik para pelamar kerja yang kompeten. Banyak cara untuk mendapatkan tenaga-tenaga kerja yang dibutuhkan yaitu, dengan cara :

Sumber Keunggulan Kelemahan

Internet Menjangkau banyak kalangan; bisa mendapatkan umpan balik langsung;

Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas

Rujukan karyawan Mengetahui tentang seluk-beluk organisasi dari karyawan yang

11

B. Derekrutmen

Derekrutmen yaitu, suatu pengendalian tenaga kerja yang ada di suatu perusahaan. Derekrutmen dilakukan jika tenaga kerja disuatu perusahaan melebihi dari yang diperlukan. Berikut beberapa cara yang bisa digunakan:

Opsi Deskripsi

Pemecatan Pemberhentian permanen secara tidak sukarela

PHK Pemberhentian temporer secara tidak sukarela; bisa dalam tempo beberapa hari atau bertahun-tahun

Atrisi Tidak memenuhi lowongan kerja yang tercipta

Transfer Memindahkan karyawan secara lateral atau ke bawah; biasanya tidak mengurangi biaya tetapi dapat mengurangi ketidakseimbangan permintaan-permintaan di dalam organisasi

Pengurangan jam kerja

Mengurangi jumlah jam kerja karyawan per minggunya, berbagi tugas pekerjaan, atau melakukan pekerjaan secara paruh waktu

Pensiun dini Memberikan insentif kepada karyawan senior dan yang lebih tua untuk mengambil pension sebelum tanggal pension normal mereka Berbagi tugas Karyawan berbagai satu posisi secara purna waktu

3. Seleksi

12

pelamar diperkirakan akan gagal lalu ditolak dalam seleksi. Dalam contoh pertama, proses seleksi telah berhasil menerima pelamar dan di contoh kedua, proses seleksi telah berhasil menolak pelamar. Masalah timbul ketika ada kesalahan yang dibuat dalam hal menolak pelamar yang akan berhasil pada pekerjaannya atau menerima mereka yang akhirnya berkinerja buruk pada pekerjaannya. Penekanan utama dari setiap kegiatan seleksi harus mengurangi kemungkinan kesalahan dalam menerima ataupun menolak pelamar dan meningkatkan kemungkinan membuat keputusan yang benar.

2.3

MEMBERIKAN

KARYAWAN

KEMAMPUAN

DAN

PENGETAHUAN YANG DIBUTUHKAN

1.

Pelatihan

Seorang karyawan yang baru memulai kegiatan di sutu perusahaan membutuhkan suatu pengenalan tentang pekerjaan dan perusahaannya, pengenalan ini disebut orientasi. Ada dua jenis orientasi yang dibutuhkan yang pertama yaitu orientasi unit kerjadan yang kedua adalah orientasi organisasi. Orientasi unit kerja adalah orintasi yang berhubungan dengan memperkenalkan karyawan dengan sasaran-sasaran unit kerja, menjelaskan bagaimana pekerjaannya berkontribusi pada pencapaian sasaran unit kerja, dan meliputi pengenalan karyawan baru tersebut dengan rekan kerjanya.orientasi organisasi menginformasikan karyawan baru tentang perusahaan, riwayatnya, filosofinya, prosedurnya dan peraturannya. Orientasi ini juga harus mencakup kebijakan SDM yang relevan dan bahkan mungkin berkeliling ke fasilitas-fasilitas perusahaan.

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi karyawan pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya atau yang berhubungan dengan pekerjaannya. Pelatihan karyawan merupakan aktifitas MSDM yang penting. Ketika permintaan pekerjaan berubah, kemampuan karyawan pun harus berubah. Berikut ini adalah beberapa jenis pelatihan :

a. Skill Training

13

biasanya akan diberikan kepada karyawan yang dianggap belum menguasai atau masih kurang nilainya dalam sebuah keahlian tertentu.

b. Retraining

Retraining atau pelatihan ulang adalah Training SDM yang diberikan kepada karyawan untuk menghadapi tuntutan kerja yang semakin berskembang. Teknologi, ilmu pengetahuan, dan dunia yang semakin berkembang memaksa semua orang untuk terus maju dan menyesuaikan diri tidak terkecuali karyawan perusahaan. Mereka harus selalu menyesuaikan diri dengan kemajuan jaman dan inovasi terbaru sehingga mereka memiliki kompetensi yang tidak kalah dengan karyawan dari perusahaan – perusahaan lain

c. Cross Functional Training

Cross functional training merupakan training yang dilakukan dengan meminta karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu diluar bidang pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Cross training sangat bermanfaat bagi semua karyawan sehingga mereka mampu memahami cara kerja organisasi perusahaan secara lebih luas tidak hanya berkutat pada tugas kerjanya saja.

d. Creativity Training

Training kreatifitas merupakan sebuah Training SDM yang bertolak belakang dari anggapan bahwa kreatifitas sebenarnya bukan bakat melainkan sebuah skill yang bisa dipelajari. Dalam perusahaan sendiri, ada berbagai posisi dan jabatan yang membutuhkan kreatifitas tinggi diantaranya adalah marketing, manajer, promosi, supervisor, dan lain sebagainya. Mereka dituntut untuk bisa kreatif dalam memimpin anak buahnya serta bisa kreatif menelurkan ide – ide baru yang segar dan inovatif untuk kepentingan perusahaan. Training kreatifitas harus ditunjang dengan kebebasan berpendapat dan mengeluarkan gagasan selama gagasan dan pendapat tersebut rasional, penuh perhitungan, dan sudah dikalkulasi untung ruginya bagi perusahaan.

e. Team Training

14

dalam keseluruhan tim organisasi perusahaan. Training SDM yang satu ini ditujukan bagi sekelompok karyawan agar mereka bisa terbiasa bekerja dalam tim, mampu menempatkan diri dalam sebuah tim, dan mampu bekerja sama dengan anggota tim yang lain sehingga pekerjaan dan tujuan bisa diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.

Sekarang pertanyaannya adalah dari kelima jenis Training SDM yang sudah disebutkan diatas, mana jenis training yang dibutuhkan oleh perusahaan? Biasanya sebelum memutuskan untuk menggelar atau mengadakan sebuah training, perusahaan terlebih dahulu akan melakukan training need analysis atau analisis kebutuhan training. Analisis kebutuhan training ini sangat penting untuk mengetahui kebutuhan training seperti apa yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan. Dari data – data yang terkumpul nantinya perusahaan akan bisa menentukan jenis training mana yang dibutuhkan. Selain itu analisis kebutuhan training juga akan membantu perusahaan dalam menyusun konsep training termasuk didalamnya adalah peserta training, dukungan, biaya, hingga materi training yang harus disampaikan.

2. Metode latihan atau training

Metode latihan atau training harus berdasarkan pada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta dan lain-lain :

a. On The Job

para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan ini di bedakan dalam 2 cara.

1) Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia di perintahkan untuk mempraktekannya.

2) Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior.

15

Adapun keburukannya adalah pelaksanaan sering tidak teratur ( tidak sistematis ) dan kurang efektif jika pengawas kurang pengalaman.

b. Vestibule

vestibule adalah metode pelatihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yangbiasanya di selenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan di buat suatu duplikasi dari bahan, alat-alat, dan kondisi yang akan mereka temui dalam situasi kerja yang sebenarnya.

c. Demonstration and Example

Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakansuetu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. Demonstrasi merupakan metode yang sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan di berikan penjelasan-penjelasannya bahkan bila perlu boleh dicoba mempraktekannya. Dalam banyak hal, dengan menunjukan bagaimana seseorang harus mengerjakan tugasnya adlah lebih mudah daripada menceritakan atau menyuruhnya mempelajari langkah-langkah pengerjaannya. Biasanya demonstrasi dilengkapi dengan gambar, teks, diskusi, video, dan lain-lain.

d. Simulation

Simulation merupakan situasi atau kejadian yang di tampailkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnyatapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan sustu teknik untuk mencontohsemirip mengkin terhadap konsep sebenarmya dari pekerjaan yang akan di jumpainya.

e. Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

16

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed intruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar.

 Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode kuliah di berikan kepada peserta yang banyak didalam kelas. Pelatih mengerjakan teori-teori yang di perlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersepsikanya. Metode kuliah merupakan suetu metode tradisonal karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif.

 Conference (rapat)

Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpastisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka harus mengemukakan idi dan sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulanya pada metode konferensi pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi dua arah. Dengan metode konferensi diharapkan peserta pengembangan terlatih untuk menerima dan menpersepsikan pendapat orang lain serta dapat mengambil kesimpulan atau keputusan dari problem yang dihadapinya. Jadi, setelah pengembangan mereka menyadari bahwa setiap perusahaaan atau jabatan saling terkait dan saling membutuhkan. Dengan demikian, dia harus bersedia memberikan informasi dan menerima informasi dari partner usahanya karena organisasi merupakan suatu sistem. Kehidupan suatu perusahaan juga tergantung pada perusahaan lainnya.

 Programmed intruction

Program intruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah di program, biasanya dengan komputer, buku, atau mesin pengajar. Program intruksi meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat di bentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan.

17

Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan. Kasus ini tidak disertai data yang komplet atau sengaja di sembunyikan. Tujuannya agar peserta terbiasa mencari data/informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk mengidetifikasi masalah, menganalisis situasi, dan merumuskan penyelesaiannya.

 Rale playing

Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam organisasi tiruan Jadi semacam sandiwara. Misalnya tentang kasus-kasus berikut :

1. Hubungan atsan dengan bawahan dalam situasi tertentu 2. Cara-cara memberikan perintah

3. Cara-cara memberikan hukuman

Manfaat metode ini adalah untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antara manusiayang berinteraksi sehingga ia dapat membina intraksi yangharmonis dari bawahannya kelak dalam praktek di perusahaan.

 Metode diskusi

Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya. Peserta juga dilatih untuk menyadari bahea tidak ada rumusan yang mutlak benar. Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima penyempurnaan dari orang lain, menerima informasi, dan memberikan informasi. Jelasnya harus dikembangkan pertukaran pendapat yang konstruktif untuk memperoleh rumusan yang baik.

 Metode seminar

Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). Peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.

18

Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotifasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya. Metode pendidikan/development menurut Andrew F.Sikula (1981:243-274) adalah sebagai berikut :

a. Training Method merupakan metode latihan di dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan.seperti rapat,studi kasus ,ceramah dan role playing.

b. Under Study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya.

c. Job Rotation and Planned Progression adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap pekerjaan.

d. Coaching and Counseling adalah suatu metode pendidikan dengan atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja pada bawahannya.

e. Junior Board of Executive or Multiple Management merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendsikan kepada manajer lini.

f. Committec Assigment yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.

g. Business games adalah pengembangan yang dilaksankan dengan diadu untuk besaing memecahkan masalah tertentu.

h. Sensitivity Training dimaksudkan untuk membantu karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri,menciptakan pengertian yang lebih mendalam serta mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik.

i. Other Development Method metode ini bertujuan untuk pendidikan terhadap manajer.

19

1. Manajemen Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja yaitu evaluasi atas kinerja seorang karyawan dengan membandingkan prestasi kerja aktual dengan yang diinginkan. Berdasarkan evaluasi ini, manager mengidentifikasi kontribusi para karyawan pada organisasi. Hal ini berdampak pada suatu keputusan personalia yang berpengaruh terhadap status karyawan yang terkait dengan kemungkinan peringatan, pemecatan, promosi, demosi, pemindahan, peningkatan atau penurunan gaji maupun program pelatihan dan pengembangan Penilaian kinerja

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian tak terpisahkan dari manajemen suatu organisasi. Kegunaan manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi orang pada organisasi dalam cara-cara yang secara strategis, etis, dan sosial dapat dipertanggung jawabkan. Manajemen sumber daya manusia memberikan sumbangan secara langsung pada peningkatan produktivitas melalui penemuan cara-cara yang lebih efisien dan efektif untuk mencapai tujuan dan secara tidak langsung melalui peningkatan mutu kehidupan kerja karyawan.

2. Kompensasi Dan Manfaat

Menurut Dessler (1997), kompensasi merupakan semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi pegawai dan muncul dari pekerjaan mereka. Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya.

Menurut Gomez-Mejia, et al., (1995); Schuler dan Jackson (1999); serta Luthans (1998), kompensasi total dapat diklasifikasikan dalam tiga komponen utama, yaitu: pertama, kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji. Kedua, kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, bonus, pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership plans) dan

stock-option plans. Ketiga, benefit atau seringkali juga disebut indirect compensation

20

seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; (4) tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan, dan konseling. Untuk kompensasi tidak langsung, biasanya hanya perusahaan-perusahaan yang berskala besar saja yang telah melaksanakan program ini.

Menurut Schuler dan Jackson (1999) kompensasi dapat digunakan untuk (a) menarikorang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik. (b) mempertahankan karyawan yang baik. Jika program ompensai dirasakan adil secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan oleh perusahaan) akan merasa puas.

3. Dasar Perhitungan Kompensasi

Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. (1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based approaches) dan menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based approaches).

Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.

a. Kompensasi berdasarkan jabatan atau pekerjaan

21 Chart-Profile . Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi, yaitu pemecahan masalah (problem solving), kecakapan (know how) dan pertanggungjawaban (accountability). Menurut metode ini, faktor-faktor yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan faktor-faktor yang kurang penting mempunyai nilai yang lebih rendah. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya (Schuler dan Jackson, 1999; Gomez-Mejia et al., 1995). Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dalam hal ini perusahaan dapat menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari konsultan. Dari hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan. Meskipun kebijakan ini tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun tidak menyebabkan perusahaan menjadi rugi.

Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk masing-masing jabatan, selanjutnya adalah memberikan kepada masing-masing individu suatu tingkat pembayaran yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali perusahaan menggunakan pengalaman sebelumnya dan senioritas untuk menentukan berapa besar kompensasi yang harus dibayarkan kepada karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama.

b. Kompensasi berdasarkan keterampilan

22

ketimbang jabatan yang diberikan kepada mereka.Menurut Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungankompensasi adalah karena (a) karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampumengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi,walaupun jabatannya tetap. (b) nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaanyang dilakukannya. Karyawan yang memiliki kemampuan dan keterampilan tentu akantertarik pada perusahaan yang memberikan kompensasi berdasarkan kemampuan danketerampilan, sebab pada umumnya karyawan yang mempunyai keterampilan lebih,mengharapkan kompensasi yang lebih banyak pula.Perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang berprestasi baik, maka harusberani memberikan kompensasi yang lebih besar daripada karyawan yang tidak ataukurang berprestasi.

Apabila perusahaan tidak melakukan hal ini, maka karyawan yangberprestasi baik, yang seharusnya dipertahankan oleh perusahaan, akan meninggalkanperusahaan. Mereka yakin akan bisa memperoleh kompensasi yang lebih baik di tempatlainnya atau di perusahaan lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan yang tidak ataukurang berprestasi yang akan tetap bertahan di perusahaan, kondisi ini tentunya akanberdampak negatif bagi perusahaan.Sudah sewajarnya apabila karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuanlebih banyak adalah lebih bernilai dan harus dibayar menurut kemampuannya, bukanmenurut tugas jabatan. Dalam job-based pay, maka besarnya kompensasi yang diterimaoleh karyawan dikaitkan dengan jabatan atau pekerjaannya, tanpa memperhatikan apakahkaryawan mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaantersebut secara efektif.

Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayarankompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatanketerampilan, maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satutingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawanmemperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu. Hal inisangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan, kenaikanpembayaran akan terjadi secara otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu atauapabila terjadi peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak perusahaan yangmemperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang bersangkutan untukmengembangkan keterampilannya.

23

ataukomputer akan mendapatkan gaji yang sama dengan tenaga administrasi yang hanyamampu menggunakan mesin ketik manual, dan kenaikan gaji diberikan secara otomatissetelah kurun waktu tertentu, misalnya satu tahun, dengan jumlah yang sama pula. Hal inidisebabkan karena masih banyak perusahaan yang lebih menghargai jabatan, dibandingkemampuan karyawan untuk mengembangkan keterampilannya, sehingga pemberiankompensasi juga didasarkan pada jabatan atau pekerjaannya dan bukan padapengembangan keterampilan karyawan.Perbedaan lain antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilandengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan adalah berkaitan dengansenioritas.

Secara tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentumemainkan peran besar, sehingga lebih lama dalam jabatan diasumsikan lebihberpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan nilai yang lebih besar. Dengan system berdasarkan keterampilan, nilai lebih menyatu pada keterampilan daripada jabatan.Selain itu, peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai keterampilan juga lebihbesar, karena lebih mudah bagi karyawan yang memiliki keterampilan untukdipromosikan atau pindah dari satu pekerjaan kepada pekerjaan yang lain. Berkaitandengan senioritas, kondisi ini masih banyak dijumpai pada perusahaan maupun instansi disini. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu perusahaan, maka akan semakin tinggikompensasi yang diterimanya, hal ini disebabkan karena peningkatan kompensasidiberikan secara otomatis dalam kurun waktu tertentu, sehingga sangat sulit bagikaryawan yunior untuk mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi dibanding karyawanyang senior, walaupun karyawan yunior mempunyai kemampuan dan keterampilan yanglebih baik dibandingkan karyawan senior tersebut.

2.5

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM MENGELOLA SDM

1. Mengelola Perampingan Perusahaan (Downizing)

24

Perampingan perusahaan bertujuan untuk efisiensi dan efektivitas perusahaan tetapi perhitungan cermat harus dilakukan dalam merumuskan kebijakan perampingan perusahaan yang berdampak luas tidak hanya pada karyawan tetapi juga pada pihak yang bergantung dan berelasi dengan perusahaan.

2. Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja

Pengelolaan keanekaragaman angkatan kerja dengan membangun budaya organisasi yang seragam dan menciptakan peningkatan kinerja kreatif walaupun faktor diversitas angkatan kerja tidak mutlak melahirkan kinerja yang efektif.

Berdasarkan Diah Kusmardhani bahwa kesadaran perusahaan dalam mengelola dan menciptakan lingkungan kerja yang efektif adalah memerhatikan aspek diversitas angkatan kerjanya. Diversitas karyawan dapat memperbaiki fungsi organisasi dengan memperbesar kreativitas, karena diversitas karyawan dapat menstimulasi pertimbangan alternatif yang kurang jelas; (b) memperbaiki pengambilan keputusan, karena kelompok yang homogen akan cenderung membawa ke arah groupthink, dimana semua anggota dengan cepat mengambil keputusan pada solusi yang salah karena mereka memiliki mindset yang sama dan memandang masalah melalui lensa kesesuaian; dan (c) memperbesar fleksibilitas sistem, karena diversitas pada level yang berbeda menghasilkan keterbukaan yang lebih terhadap ide baru secara umum dan toleransi yang lebih besar dalam mengerjakan suatu hal dengan cara yang berbeda

Para pendukung diversitas menyebutkan bahwa opini yang berbeda dari kelompok yang secara kultural berbeda menghasilkan keputusan dengan kualitas yang lebih baik (Cox, 1994; McLeod et al., 1996 dalam Richard, 2000). Richard (2000) mengutip bahwa heterogenitas dalam gaya pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah menghasilkan keputusan yang lebih baik melalui perspektif yang lebih luas dan analisa isu penting yang lebih teliti.

25

Faktor penting dalam yang memengaruhi keanekaragaman angkatan kerja adalah Rekruitmen, Seleksi, Orientasi dan Pelatihan.

a. Rekruitmen

Untuk mengatasi keanekargaman angkatan kerja, manajer harus mampu membangun jaringan rekruitmen yang luas sumber-sumber rekruitmen pekerjaan terbagi menjadi 2 sumber yaitu sumber internal dan eksternal

Sumber internal adalah pengisisan lowongan jabatan organisasi diambil dari dalam perusahaan tersebut dengan memindahkan karyawan (mutasi) yang spesifikasi pekerjaannya terpenuhi untuk mengisi jabatan tersebut.

Kebaikan rekrutmen sumber internal (Aji Nugoho)Adapun kebaikan dari sumber internal yaitu:

 Tidak terlalu mahal

 Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada.

 Karyawan telah terbiasa dengan suasana dan budaya perusahaan.

Sedangkan kelemahan dari sumber internal yaitu :

 Pembatasan terhadap bakat-bakat.

 Mengurangi peluang.

 Dapat meningkatkan perasaan puas diri.

Menurut Aji Nugroho (2012) Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan perusahaan dari sumber-sumber diluar perusahaan.

 Kantor penempatan tenaga kerja

 Lembaga-lembaga pendidikan

 Referensi karyawan atau rekan

 Serikat-serikat buruh

 Pencangkokan dari perusahaan lain

 Nepotisme atau leasing

 Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.

26

b. Seleksi

Proses seleksi merupakan rangkaian tahapan khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan Menurut Mondy (1996) Selection is the process of choosing from a group of applicants the individual best suited for a particular position. Proses seleksi yang dapat dikatakan sebagai tahap awal yang menentukan bagi organisasi untuk memperoleh calon pegawai yang mempunyai kemampuan yang handal dan profesional. Gatewood dan Field (2001) menyatakan bahwa seleksi adalah proses pengumpulan dan evaluasi informasi tentang individu yang memperoleh tawaran pekerjaan.

Ada tiga hal yang menyebabkan seleksi menjadi hal yang penting, (Aji Nugroho)

 Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada sebagian kinerja bawahannya.

 Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit.

 Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya secara serampangan.

c. Orientasi atau Pelatihan Kerja

Pelatihan kerja sangat diperhatikan untuk menciptakan tenaga kerja yang terampil dan handal, hal ini dapat menciptakan efektivitas dan efisiensi pekerja dalam menyelesaikan permasalahan.

3. Pengelolaan Pelecehan Seksual Ditempat Kerja

Pelecehan seksual adalah perilaku dalam bentuk verbal ataupun fiik atau gerak tubuh yang berorientasi seksual, permintaan layanan seksual, atau perilaku lain yang berorientasi seksual yang membuat orang yang dituju merasa terhina, tersinggung dan/atau terintimidasi.

KONSEKUENSI TERHADAP KORBAN-KORBAN PELECEHAN

 Stress, kekhawatiran, gangguan tidur, Gangguan Stress Pasca Trauma (GSPT).

 Ketidakmampuan untuk bekerja, hilangnya harga diri dan rasa percaya diri.

 Produktivitas dan kinerja yang menurun.

27  Gejala stress yang timbul secara fiik, seperti sakit kepala, sakit punggung, kram perut.

 Serangan rasa sakit, rasa lelah yang amat sangat.

 Memburuknya hubungan personal.

 Depresi.

KONSEKUENSI TERHADAP PERUSAHAAN

Masing-masing dari konsekuensi individual yang telah disebutkan di atas dapat sangat mahal

bagi perusahaan, yang menyebabkan hal-hal berikut:

 Meningkatnya tingkat keluar masuk karyawan, biaya pelatihan bagi karyawan baru.

 Pecahnya ikatan tim dan hubungan individual.

 Lingkungan kerja yang tidak aman dan tidak ramah.

 Publisitas yang buruk, citra publik yang merugikan, hilangnya rasa percaya masyarakat umum.

 Memburuknya hubungan antara pabrik dan para pembeli internasional.

SYARAT-SYARAT MINIMUM UNTUK PENCEGAHAN PELECEHAN SEKSUAL

 Para Pekerja:

Dalam hubungannya dengan persoalan pelecehan, para pekerja harus mencegah segalabentuk pelecehan dengan mengkomunikasikan seluruh kebijakan perusahaan berkenaandengan pelecehan di tempat kerja kepada seluruh pekerja, dan dengan memastikandilaksanakannya semua tindakan perbaikan yang efektif.

 Para Pengusaha:

Sebagai persyaratan minimum, ada dua tindakan utama yang harus diambil oleh semuapengusaha untuk mencegah dan menyelesaikan kasus-kasus pelecehan di tempat kerja:

28  Mengambil tindakan perbaikan yang efektif dan pantas apabila terjadi pelecehandi tempat kerja. Pengusaha/manajemen diwajibkan untuk menahan tindakan yangdapat dikategorikan sebagai pelecehan. Pengusaha/manajemen harus berkontribusiterhadap terciptanya dan terbinanya lingkungan kerja yang bebas dari pelecehan denganmenerapkan standar untuk menghilangkan segala bentuk pelecehan.Pengusaha/ manajemen harus berusaha untuk memastikan bahwa seluruh pihakketiga yang berurusan dengan perusahaan, seperti pelangan, pelamar kerja ataupemasok, tidak menjadi sasaran pelecehan baik oleh pengusaha maupun karyawan,dan sebaliknya.Seluruh pengusaha, tanpa memandang ukuran perusahaan atau organisasi, harusmengambil langkah-langkah yang tepat untuk mencegah pelecehan di tempat kerja.Hal ini bermakna bahwa para pengusaha harus secara akif mengimplementasikantindakan-tindakan pencegahan untuk meminimalkan terjadinya pelecehan dan untukmerespon secara wajar ketika terjadi pelecehan.

PENCEGAHAN

Pencegahan adalah cara yang paling efektif bagi seorang pengusaha dalam mengangkatmasalah pelecehan di tempat kerja. Tindakan-tindakan pencegahan termasuk di antaranya:

o Komunikasi: mensosialisaikan pedoman melalui, sebagai contoh, Lembaga KerjasamaBipartit, Lembaga Kerjasama Tripartit, dan beragam media cetak dan elektronik.

o Pendidikan: mengorganisasikan program-program orientasi dan pengenalan bagistaff, ceramah-ceramah keagamaan, atau acara-acara khusus seperti acara-acara yangsudah diprogramkan.

o Pelatihan: memberikan pelatihan spesifi bagi para penyelia dan manajer untuk mengenali masalah-masalah yang ada di tempat kerja dan mengembangkan beragamstrategi untuk pencegahan; membentuk Tim Respon Penyelesaian Pelecehan.

o Mendorong perusahaan untuk melaksanakan pencegahan pelecehan di tempat kerja,termasuk mengambil tindakan disiplin dalam bentuk:Kebijakan Perusahaan dan Perjanjian Kerja/Peraturan Perusahaan/Kesepakatan Kerja Bersama

29

Pengelolaan hal ini memerhatikan pola manajer untuk memahami bahwa pekerja tidak mungkin melepas persoalan mereka yang ada di rumah mereka. Akan tetapi harus dipahami segala sikap yang muncul pada karyawan yang sulit diterima adalah mencampurkan masalah dalam keluarga pada ranah pekerjaan yang berakibat pada terbengkalainnya pekerjaan. Sebagai manajer tentunya kita harus memahami persoalan karyawan kita serta dapat membuka forum dialog yang dapat mengurangi atau menyelesaikan masalah dalam keluarga yang dialami oleh karyawan.Riset membuktikan bahwa keseimbangan kehidupan pribadi-pekerjaan telah meunjukkan bahwa terdapat dampak positif ketika individu bisa menyeimbangkan antara peran keluarga dan pekerjaannya.

Lebih lanjut riset menunjukkan bahwa hubungan yang signifikan dan positif antara inisiatif penyeimbangan kehidupan-pekerjaan dengan harga saham. Terdapat dua opsi mengenai sikap organisasi dalam menyeimbangkan kehidupan pribadi-pekerjaan. Pertama secara segmentasi dan kedua secara integrasi, cara segmentasi adalah membagi pekerjaan dan kehidupan pribadi karyawan terpisah sedangakan integrasi adalah menghendaki penyatuan terhadap kehidupan pribadi dengan mempertimbangkan fasilitas yang memudahkan penyelesaian masalah pribadi dapat diselesaikan di tempat kerja.

5. Mengendalikan Biaya Sumber Daya Manusia a. Biaya tunjangan kesehatan.

30

b. Biaya rencana pensiun karyawan

Biaya pensiun merupakan fasilitas yang diberi perusahaan atau organisasi untuk kesejahteraan para purnawirawan baik dari kalangan militer maupun kalangan sipil. Akan tetapi perusahaan harus mengubah sistem pengelolaan dana pensiun. Sistem terbaru pengelolaan dana pensiun adalah memberi uang pesangon kepada karyawan, karena lebih menguntukngkan finansial jika dibandingkan sistem pensiun. Dengan sistem pensiun yang baru ini berdampak pada keputusan MSDM.

Perusahaan di Indonesia seperti BTN mencanangkan sistem pesangon dalam pensiun yang langsung berdampak pada sikap karyawan terhadap manajemen MSDM dengan demikian manajer harus mampu memprediksi dampak langsung yang ditimbulkan akibat perubahan pengelolaan dana pensiun.

2.5

STUDI KASUS

Rampingkan Bisnis, Hewlett-Packard Pangkas

11 Ribu-16 Ribu Posisi

23 May 2014 Hits : 991

TweetMore Sharing Services?

Hewlett-Packard akan merampingkan bisnisnya lagi. Pada tanggal 22 Mei lalu, perusahaan yang memproduksi perangkat teknologi ini menyatakan pihaknya akan memangkas 11 ribu sampai 16 ribu posisi lagi. Langkah itu diambil sebagai bagian restrukturisasi yang dimulai pertama kali pada tahun 2012.

HP tidak segera menjelaskan pada publik waktu yang pasti mengenai pelaksanaan rencana perampingan perusahaan ini.

31

bertahap membentuk HP menjadi perusahaan yang lebih lincah, efisien dalam hal biaya, dan lebih ramah konsumen dan mitra,"jelasnya. Semua itu, ucapnya, akan bisa membuat HP bersaing di arena teknologi informasi yang dinamis.

Whitman pertama kali mengumumkan rencana perombakan perusahaan di bulan Mei 2012 dengan menyatakan bahwa akan ada 27 ribu posisi yang dikurangi hingga akhir tahun fiskal 2014 (yang akan berakhir pada 31 Oktober 2014). Jumlah total pekerjaan yang dikurangi akhirnya 34 ribu di bulan Desember 2013.

HP sendiri menurut catatan awalnya memiliki 315 ribu pekerja hingga akhir Oktober 2013.

Apakah langkah ini akan benar-benar efektif memulihkan kinerja bisnis HP? Kita lihat saja nanti. (ap)

http://www.ciputraentrepreneurship.com/

Analisis sudut pandang pengelolaan sumber daya manusia..

Dalam sudut pandang kami, masalah yang dihadapi HP adalah inovasi dan strategi pemasaran produk, keputusan yang diambil oleh CEO dengan memberhentikan pegawai secara tetap kurang tepat. Langkah awal yang dilakukan adalah bagaimana memutuskan pengembangan inovasi produk agar diminati oleh konsumen, dengan strategi riset pasar yang lebih luas dan merinci sehingga umpan balik yang diberikan konsumen lebih jelas. Kemudian didukung dengan harga perangkat yang berbeda pendekatannya dengan perusahaan lain, misalnya menurunkan harga jual karena HP dikenal sebagai perusahaan yang memiliki harga tinggi. Seharusnya untuk mendukung perluasan pasar pengguna HP.

32

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

33

DAFTAR PUSTAKA

Kusumardhani, Diah S. 2005. Diversitas Tenaga Kerja: Tantangan dan Strategi Pengelolaannya. Jurnal Kajian bisnis dan Manajemen. 7 (2) : 79-86.

Manajemen Sumber Daya Manusia untuk kerjasama dan usaha yang sukses. 2013. ILO (International Labor Organization ). Jakarta..

ManajemenSumberDaya Manusia. diunduh pada [20 November 2014]

http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/17590/1_Manajemen-SDM.pdf.

Mukzam, M. Djudi danPriambada,Swasta. 2012.Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang.

Muljani, Ninuk. 2002. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. 4 (2) : 108-122.

Nugroho,Muhammad Aji. 2012. Pengaruh Proses Rekrutmen Dan Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Angkasa Pura I (Persero) Bandara Internasional Sultan Hasanuddin Makassar. Universitas Hasanuddin.

PedomanPencegahanPelecehanDi Tempat Kerja. 2012.ILO (International Labor Organization ).

Robbin and Coulter (2012),Management, Chapter/Bab12, Upper Saddle River ,11th Editions, New Jersey, Prentice Hall, 2014.