i
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN
PERHOTELAN BERDASAR ANALISIS SWOT
Studi Kasus Pada Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta
S K R I P S I
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh: Satriyo Utomo NIM : 032214014
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA
iv
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN
PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN KAMPUS
Yang bertandatangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma: Nama : Satriyo Utomo
Nomor Mahasiswa : 032214014
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada PerpustakaanUniversitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:
“ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN
PERHOTELAN BERDASAR ANALISIS SWOT”
Studi Kasus Pada Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta
Beserta perangkat yang dibutuhkan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.
Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Di buat di Yogyakarta
Pada tanggal: 31 Maret 2009
Yang menyatakan
v
HALAMAN PERSEMBAHAN
“Aku tahu jalan yang harus aku lalui begitu panjang, terjal, dan berliku.
Namun aku percaya ketika kakiku tetap melangkah,
cepat atau lambat aku akan sampai pada ujungnya
.…
di sanalah perjuanganku terbayar lunas.”
Skripsi ini aku persembahkan untuk: Bapakku IC. Soetomo, Ibuku V. Titiek Siswani
dan
Adikku Yb. Wisnu Wijayanto.
Bersama mereka aku telah terlahir dan berdiri. Bersama mereka pula aku pernah merasakan jatuh
dan bangkit kembali…
aku percaya, saat aku sampai di titik ini adalah karena cinta mereka dan
kebahagiaan mereka adalah segalanya untukku.
vi
“Berbahagialah orang yang miskin di hadaan Allah,
karena merekalah yang empunya Kerajaan Sorga”
(Matius 5)
“Winning isn’t everything.
There should be no conceit in victory
and no despair in defeat.”
(sir Matt Busby)
vii
UNIVERSITAS SANATA DHARMA FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN – PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS
Yang bertandatangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa Skripsi dengan judul: ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN PERHOTELAN BERDASAR ANALISIS SWOT
Studi Kasus Pada Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta
dan dimajukan untuk diuji pada tanggal 19 Maret 2009 adalah hasil karya saya. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya.
Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.
Yogyakarta, 31 Maret 2009 Yang membuat pernyataan,
viii
ABSTRAK
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN PERHOTELAN BERDASAR ANALISIS SWOT
Studi Kasus Pada Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta
Satriyo Utomo Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2009
Penelitian ini bertujuan: (1) Untuk mengetahui kondisi internal Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta selama tahun 2007-2008; (2) untuk mengetahui kondisi eksternal Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta selama tahun 2007-2008; (3) untuk merumuskan strategi pemasaran yang sebaiknya digunakan oleh Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta pada tahun 2009-2010.
Teknik analisis data menggunakan konsep Fred R. David dengan 3 rangkaian tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap input digunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal. Sedangkan tahap pencocokan menggunakan Matriks SWOT dan Matriks Internal Eksternal. Kemudian pada tahap keputusan, digunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Pada Matriks EFI diperoleh 7 faktor kritis dengan total nilai tertimbang sebesar 2,3 yang menunjukkan bahwa posisi perusahaan sedikit lemah dalam usaha memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang dimiliki. Sedangkan pada Matriks EFE, dari 7 faktor kritis diperoleh total nilai tertimbang sebesar 2,9. Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki peluang yang cukup besar untuk menghadapi ancaman lingkungan eksternal. Matriks Internal Eksternal menunjukkan posisi Hotel Kusuma Kartikasari berada pada kuadran V, yaitu pada posisi jaga dan pertahankan. Strategi yang sesuai untuk posisi ini adalah strategi pertumbuhan integrasi horisontal atau strategi stabilitas.
ix
ABSTRACT
ANALYSIS OF MARKETING STRATEGY AT HOTEL COMPANY BASED ON SWOT ANALYSIS
A Case Study at Kusuma Kartikasari Hotel Surakarta
Satriyo Utomo Sanata Dharma University
Yogyakarta 2009
The aim of the research were: (1) to identify internal condition of Kusuma Kartikasari Hotel Surakarta for the period 2007 up to 2008; (2) to identify external condition of Kusuma Kartikasari Hotel Surakarta for the period 2007 up to 2008; (3) to formulate marketing strategy of Kusuma Kartikasari Hotel recommended for the period 2009 up to 2010.
The data gathering technique used was Fred R. David’s concept that consists of three phases: input stage, matching stage, and decision stage. In the input stage, the research used Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) and External Factor Evaluation Matrix (EFE). In the matching stage, the research used SWOT Matrix and Internal External Matrix. Then, at the decision stage, the
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) was employed.
The Internal Factor Evaluation Matrix found 7 internal critical factors with the total weighted score of 2,3 indicating that the company position was a little difficult in exploiting the strengths and minimizing the weakness. Whereas, in the External Factor Evaluation Matrix gathered 7 external critical factors with the total weighted score 2,9. The output indicated that the company had big opportunities to face the threats of external environment. Internal External Matrix showed that Kusuma Kartikasari Hotel was on fifth quadrant representing guard and defend. The appropriate strategy which should be implemented was growth strategy via integrated horizontal or stability strategy.
x
KATA PENGANTAR
Puji syukur dan terima kasih ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini. Penyusunan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis mendapat bantuan, bimbingan dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis merasa perlu mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada:
a. Romo Rektor Universitas Sanata Dharma Dr. Ir. Paulus. Priyotamtama, S.J., yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian kepada penulis.
b. Drs. YP. Supardiyono, M.Si.,Ak., QIA. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.
c. V. Mardi Widyatmono, S.E., MBA. selaku Kaprodi Manajemen Universitas Sanata Dharma.
d. Dra. BR. Diah Utari, M.Si selaku pembimbing I yang telah membantu serta membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
e. Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., selaku pembimbing II yang telah berkenan meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, koreksi dan saran dalam penulisan skripsi ini.
xi
g. Staf pengajar dan karyawan Universitas Sanata Dharma atas bimbingan dan pelajaran berharga yang telah diberikan selama ini.
h. Bapak Sarimin Tjiptomihardjo selaku pemilik Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta.
i. Bapak Soekarmen, CRDE selaku Executive Assistant Manager yang telah bersedia meluangkan waktu untukku dalam melakukan penelitian dan banyak mengajariku tentang dunia perhotelan.
j. Karyawan Hotel Kusuma Kartikasari. Terimakasih dan maaf banyak ngrusuhi. k. Bapakku I.C Soetomo yang telah menunjukkan sebuah pelajaran hidup yang
sangat luar biasa kepadaku. Terimakasih Bapak atas keikhlasan dan ketabahan dalam menjalani penderitaan hidupmu demi masa depan kami, anak-anakmu. Terimakasih karena jalanmu yang begitu terjal telah menghantarkan aku sampai ke saat ini. Dan segalanya telah kau korbankan demi anak-anakmu. l. Ibuku Veronika Titiek Siswani. Ribuan kilometer jarak yang Ibu tempuh demi
hidup keluarga. Tak henti-hentinya keringat, airmata, dan darah Ibu teteskan untukku. Aku percaya tidak ada yang sia-sia atas ini semua. Terimakasih Ibu telah mengajarkan aku bagaimana manusia bertahan hidup, bagaimana cinta mampu mengalahkan apapun juga.
xii
m. Adikku Wisnu “N0U” Wijayanto. Ingatkah kamu, nak? Untuk sepuntung rokok pada malam itupun kita harus berbagi... Terimakasih untuk selalu menjadi adik dan sahabat yang baik untukku. Bersyukurlah selalu atas apa yang kita rasakan.
n. Pak Bambang, Bulik Endang, dek Dyan, dek Feni, Tyas. Juga Budhe Sri yang setiap hari berada di dekat Bapak. Terimakasih atas segala bentuk perhatiannya untuk keluargaku di Solo, terutama saat aku berada di Jogja. o. Saudaraku di Jogja. Om Sarosa, Bulik Warni, dek Budi, dek Dewi, Ayke yang
telah memperhatikan aku dan keluargaku, terutama saat aku menjalani masa-masa berat dalam hidup.
p. Saudara-saudaraku di desa. Simbah Putri, Pakde Maridi, Budhe Naniek. Terimakasih atas Doa, dukungan dan perhatiannyanya untuk keluargaku. q. Seseorang yang setiap waktu menyayangiku, memberikan perhatian, dan
dengan tulus mau belajar dan tumbuh bersama aku. Seseorang yang dengan sederhana menunjukkan ketulusan hatinya. Seseorang yang sangat aku sayangi… Agatha Indah Bima Prasetyani, SE.
r. Sahabat-sahabatku, Wendy, Agro, Yudhi, Titok, Wisnu, Fajar, Bowo atas warna-warni hidup yang setiap hari aku rasakan. Atas perbedaan-perbedaaan yang semakin membuka mataku akan indahnya persahabatan.
xiii
t. Teman-temanku Manajemen 03 khususnya kelas AB.
u. Keluarga besar Laskar Pasoepati Solo. Supporter not superstar. Aku bangga menjadi bagian dari kalian. Banyak hal aku pelajari tentang fanatisme, nasionalisme, dan terutama sportivitas.
Pasoepati sak modare. Marilah kawan mari kita nyayikan, sebuah lagu…tentang kemenangan.
v. Teman-temanku dimanapun mereka berada.
w. Semua pihak yang tidak dapat penulis tuliskan satu persatu.
x. Masa lalu, perjalanan hidup, dan air mata bernama “kenangan”. Akhirnya aku bisa mewujudkan ini semua. Terimakasih atas pengalaman-pengalaman hidup yang sungguh luar biasa sebagai bekalku melangkah menjalani roda hidup yang terus berputar.
Meskipun penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta khususnya dan bagi pihak-pihak yang berkepentingan pada umumnya.
Yogyakarta, 31 Maret 2009
xiv
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING... ……... ii
HALAMAN PENGESAHAN………. iii
HALAMAN PUBLIKASI ... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN……… v
HALAMAN MOTTO………. vi
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS………… vii
ABSTRAK……… viii
ABSTRACT……….. ix
HALAMAN KATA PENGANTAR……… x
HALAMAN DAFTAR ISI... ……... xiv
HALAMAN DAFTAR TABEL... xvi
HALAMAN DAFTAR GAMBAR……….. xvii
BAB I PENDAHULUAN... 1
A. Pengertian Strategi……… 8
B. Pengertian Manajemen strategik……….. 8
C. Pengertian Pemasaran……….. 9
D. Pengertian Strategi Pemasaran……… 10
E. Pengertian Analisis SWOT………. 11
F. Matriks SWOT……… 12
xv
H. Kisi-kisi Ekspansi Produk-pasar………. 23
I. Perumusan Strategi……….. 24
J. Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif….. 30
K. Strategi Umum (Generic Strategy)……….. 33
L. Hotel………... 35
BAB III METODE PENELITIAN... 39
A. Jenis Penelitian... 39
B. Lokasi dan Waktu Penelitian... 39
C. Subjek dan Objek Penelitian………. 39
D. Jenis dan Sumber Data………. ………... 40
E. Teknik Pengumpulan Data...41
F. Metode Pengolahan Data dan Definisi Operasional….... 42
G. Definisi Operasional……… 42
H. Alat Analisis Data... 43
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 55
A. Sejarah Perusahaan……….. 55
B. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan……….. 57
C. Struktur Organisasi……….. 57
D. Sumber Daya Manusia………... 64
E. Uraian Singkat Kegiatan……….. 65
F. Pemasaran……… 66
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN... ……... 68
A. Kondisi Internal... 68
B. Kondisi Eksternal... 74
C. Pembahasan...82
BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN…….. 98
A. Kesimpulan... 98
B. Keterbatasan... 99
C. Saran...100
DAFTAR PUSTAKA...102
xvi
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1: Matriks SWOT……….………… 13
Tabel 2.2: Identifikasi Peluang Pasar dengan menggunakan Kisi-kisi Ekspansi Produk-Pasar…………...…… 23
Tabel 2.3: Model Strategi Perusahaan………..…………... 26
Tabel 2.4: Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif………... 31
Tabel 3.5: Matriks Evaluasi Faktor Internal ………….…….. 45
Tabel 3.6: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ….………. 48
Tabel 3.7: Matriks SWOT……..………... 50
Tabel 3.8: Matriks Internal Eksternal ……….…………... 52
Tabel 3.9: Quantitiy Strategic Planning Matrix………... 54
Tabel 5.10: Matriks EFI Hotel Kusuma Kartikasari…...………. 82
Tabel 5.11: Matriks EFE Hotel Kusuma Kartikasari…….…….. 87
Tabel 5.12: Matriks SWOT Hotel Kusuma Kartikasari .…... 93
Tabel 5.13: Matriks IE Hotel Kusuma Kartikasari ……..…... 94
xvii
DAFTAR GAMBAR
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Negara Indonesia merupakan negara yang kaya akan sumber daya alam. Faktor ini menjadikan negara kita sebagai daerah tujuan wisata yang potensial terutama wisatawan asing. Hal ini diperkuat dengan fakta bahwa dominasi tujuan wisata pun mulai berubah. Apabila di tahun 1950, 15 tujuan wisata utama di dunia terkonsentrasi di Eropa Barat dan Amerika Utara, yang mendatangkan 97% dari jumlah wisatawan dunia, maka pada tahun 1999 jumlah ini menurun menjadi 62%, sisanya menyebar di berbagai belahan dunia terutama Asia Timur, Eropa Timur, dan Amerika Latin. Di kawasan Asia Timur dan Pasifik, kedatangan wisatawan tercatat 122 juta diantaranya yang tertinggi diraih oleh Cina sebesar 31,29 juta dengan perolehan devisa USD 16,231 miliar. Sedangkan terendah dari sepuluh besar adalah Jepang dengan kedatangan wisatawan 4,757 juta dan memperoleh devisa USD. 3,374 miliar. Dan Indonesia merupakan negara dengan urutan kedelapan yang dikunjungi oleh 5,064 juta dengan peroleh devisa USD. 5,7 miliar (pada tahun 2000).
Oleh karena itu, industri pariwisata memiliki potensi yang cukup besar dalam upaya untuk mengurangi tingkat pengangguran dan menggairahkan kegiatan ekonomi masyarakat serta negara. Namum belum dikelolanya berbagai daerah yang memiliki potensi alam yang besar ini membuat dunia pariwisata di Indonesia banyak mendapat perhatian dari para pelaku bisnis. Seiring dengan majunya dunia pariwisata di Indonesia, industri perhotelan pun menjadi salah satu alternatif bisnis yang cukup menjanjikan
Berbagai jenis hotel dari hotel melati hingga hotel berlabel
Luxurious mulaitersebar di daerah-daerah pariwisata. Tujuannya hanyalah satu yaitu menarik minat wisatawan baik domestik maupun asing untuk memakai jasa mereka untuk memenuhi kepuasan. Ketatnya persaingan dalam industri perhotelan memacu para pelaku pasar untuk memperebutkan posisi pemimpin pasar. Maka hal ini sangat dibutuhkan kemampuan pihak manajemen agar bisa menarik pasar dengan menjalankan strategi yang efektif agar tujuan perusahaan bisa direalisasikan.
Sehubungan dengan hal ini, keputusan strategis akan berjalan efektif bila para manajer telah melaksanakan suatu perumusan strategik. Perumusan strategik sebagai suatu proses memerlukan sebuah umpan balik terhadap segala tindakan dan keputusan yang telah diambil selama ini. Dengan demikian perumusan strategik diharapkan dapat menjawab segala permasalahan yang dihadapi oleh pihak manajemen perusahaan, terutama yang akan terjadi di masa mendatang.
Besarnya peran dan manfaat dari perumusan strategik menuntut manajemen untuk menetapkan misi, tujuan, dan strategi dalam rangka untuk mewujudkan arah dan orientasi perusahaan. Berdasarkan uraian masalah tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN PERHOTELAN BERDASAR ANALISIS SWOT. Studi Kasus Pada Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta.”
B. Rumusan Masalah
Berdasar latar belakang masalah di atas, maka penulis mengangkat tiga permasalahan yaitu:
1. Bagaimana kondisi internal Hotel Kusuma Kartikasari selama tahun 2007 hingga 2008 berdasar analisis internal?
3. Strategi pemasaran apakah yang bisa dijalankan Hotel Kusuma Kartikasari, berdasarkan analisis SWOT tahun 2007 hingga 2008?
C. Batasan Masalah
Batasan masalah digunakan agar penelitian menjadi lebih terarah. Oleh karena itu, adapun batasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Kondisi internal yang diteliti meliputi: a. Lokasi bisnis
b. Citra merek c. Fasilitas
d. Tingkat pendidikan karyawan e. Loyalitas pelanggan
2. Kondisi eksternal yang diteliti meliputi:
a. Kondisi ekonomi, yang dilihat dari tingkat inflasi negara (Indeks Harga Konsumen).
b. Kondisi sosial politik, seperti kepastian hukum, demonstrasi-demonstrasi, Pemilu.
c. Kondisi sosial budaya yang meliputi adat istiadat, perubahan gaya hidup, dan perubahan pola pembelian dari konsumen.
3. Penulis hanya memfokuskan Analisis SWOT untuk menentukan strategi pemasaran pada empat jenis strategi umum yang digunakan perusahaan yaitu strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk, strategi pengembangan pasar, dan strategi diversifikasi produk.Strategi ini dirumuskan untuk jangka waktu 2009 yang didapat berdasarkan kondisi eksternal dan internal Hotel Kusuma Kartikasari yang terjadi pada tahun 2007-2008.
D. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui kondisi internal Hotel Kusuma Kartikasari selama tahun 2007 hingga 2008 berdasar analisis internal.
2. Untuk mengetahui kondisi eksternal Hotel Kusuma Kartikasari selama tahun 2007 hingga 2008 berdasar analisis eksternal.
3. Untuk menentukan strategi pemasaran yang efektif bagi Hotel Kusuma Kartikasari berdasar analisis SWOT untuk jangka waktu 2009.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi perusahaan
diambil sehingga akan diperoleh perbaikan dalam penyusunan rencana-rencana tahun berikutnya.
2. Bagi Universitas
Penelitian diharapkan dapat menambah kepustakaan USD, khususnya mengenai analisis SWOT untuk menyusun strategi perusahaan.
3. Bagi peneliti
Penelitian dapat dipakai sebagai alat untuk menerapkan teori-teori atau ilmu yang telah didapat dalam kuliah dengan keadaan sesungguhnya di lapangan.
F. Sistematika Penulisan
Bab I : Pendahuluan
Bab ini membahas latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab II : Landasan Teori
Bab III : Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan tentang jenis penelitian, lokasi dan waktu penelitian, subjek dan objek penelitian, jenis dan sumber data, teknik pengumpulan data, metode pengolahan data, definisi operasional, dan alat analisis data.
Bab IV : Gambaran umum perusahaan
Bab ini menjelaskan mengenai sejarah perusahaan, visi, misi, dan tujuan perusahaan, struktur organisasi, sumber daya manusia, uraian singkat kegiatan, dan pemasaran perusahaan.
Bab V : Analisis data dan pembahasan
Bab ini berisikan deskripsi mengenai kondisi internal, kondisi eksternal perusahaan dan pembahasan.
Bab VI : Kesimpulan, keterbatasan, dan saran
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Strategi
Menurut J David Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003:16), strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya.
Menurut John A. Pearce dan Robinson (1997:20), strategi diartikan sebagai rencana para manajer yang berskala besar dan berorientasi ke masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan
Dari uraian di atas, maka dapat diketahui bahwa strategi adalah rencana yang disatukan untuk mencapai tujuan utama organisasi atau perusahaan baik melalui perumusan tugas, tujuan, dan sasaran perusahaan. Strategi memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial yang mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana harus bersaing, dan untuk maksud apa.
B. Pengertian Manajemen Strategik
Menurut J David Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003:4), manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Sedangkan menurut Fred R. David (2006:5), manajemen strategik diartikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Pengertian manajemen strategik di atas menyimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen strategi merupakan gabungan pola pikir strategi dengan fungsi-fungsi manajemen. Keterkaitan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dalam proses manajemen strategik, menunjukkan bahwa dalam pengambilan dan pelaksanaan keputusan maupun tindakan strategik membutuhkan penekanan dari peran serta seluruh organisasi.
C. Pengertian Pemasaran
Menurut Kotler dan Amstrong (Kotler & Amstrong, 2004:7), pemasaran adalah proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan pertukaran produk serta nilai dengan pihak lain.
yang mereka butuhkan dan inginkan melalui pertukaran dengan pihak lain dan untuk mengembangkan hubungan pertukaran.
Pride dan Ferrell dalam bukunya Pemasaran Teori dan Praktek Sehari-hari mengartikan pemasaran sebagai proses perencanaan dan pelaksanaan rancangan, penetapan harga, promosi, dan distribusi gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi.
Pada dasarnya pemasaran (Marketing) adalah usaha untuk menarik pelanggan agar membeli suatu produk. Bagi mereka yang bergerak di bidang perhotelan, pemasaran diartikan sebagai aktivitas pemasaran yang dapat mengubah makanan (foods), minuman (beverages), dan kamar-kamar hotel menjadi produk yang diminati orang dengan memberikan nilai tambah melalui pelayanan (services) dan penyajian (presentation) yang menyenangkan. (Oka A. Yoeti, 2001:13)
D. Pengertian Strategi Pemasaran
Menurut David W. Craven dalam bukunya Pemasaran Strategis,
Sedangkan menurut Tull dan Kahle dalam Fandy Tjiptono (1995:7), strategi pemasaran didefinisikan sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut.
Pada dasarnya, strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi.
E. Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). (Fredy Rangkuti, 2003:18)
1. Strengths keunggulan yang dimiliki perusahaan yaitu sumber daya, keterampilan, teknologi, mutu produk, sumber dana.
3. Opportunities suatu situasi yang dapat dimanfaatkan bisnis untuk melindungi dan memperbaiki kedudukan kompetitif dalam industri. 4. Threats lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan meliputi
pesaing, bahan baku, situasi dan kondisi politik negara.
F. Matriks SWOT
Menurut Fred R. David dalam Iwan Purwanto (2007:131), matriks SWOT merupakan matching tool yang membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu sebagai berikut:
1. Strategi SO (Strengths-Opportunity) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki/ Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai peluang/
Opportunity (O).
2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunity) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan/ Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang/ Opportunity (O).
3. Strategi ST (Strengths-Threaths) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan
4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan untuk mengurangi kelemahan/ Weaknesses (W) dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman/ Threats (T).
Berikut adalah gambar matriks SWOT:
Tabel 2.1 Matriks SWOT
KEKUATAN (s)
• Daftar peluang •
STRATEGI SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
STRATEGI WT
Meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
G. Analisis Lingkungan
1. Lingkungan Internal
Identifikasi faktor-faktor lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif perusahaan terhadap pesaing. Dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada di lingkungan internal, para manajer strategi dapat menentukan apakah perusahaan dapat memanfaatkan keuntungan dari peluang-peluang yang ada sekaligus menghindari ancaman yang mungkin bagi perusahaan.
Faktor Internal
Menurut Pearce dan Robinson (1997:229) mengenai definisi analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang terdapat dalam perusahaan.
Fred R. David (2006:171) memfokuskan audit internal pada proses identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer.
a. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan staf, dan pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkankan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan,serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
c. Keuangan/ Akunting
aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak.
d. Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/ operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa.
e. Penelitian dan Pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus mempunyai orientasi litbang yang kuat.
f. Sistem Informasi Komputer
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial.
Pearce dan Robinson (1997:238) menguraikan beberapa faktor yang biasa menjadi fokus analisis internal perusahaan berdasarkan lini fungsional, yaitu:
1) Faktor Pemasaran
2) Faktor Keuangan dan Akuntansi
Analisis rasio keuangan merupakan metode yang paling luas dipakai untuk menetapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam bidang investasi, keuangan, dan dividen. Faktor yang biasa dianalisis biasanya berupa neraca dan laporan rugi laba.
3) Faktor Produksi, Operasi, Teknik
Efektivitas dan efisiensi faktor ini merupakan keharusan karena dapat menghemat biaya sehingga mampu untuk meningkatkan produktivitas.
4) Faktor SDM
Kebutuhan akan sumberdaya manusia sangat diperlukan dan penting dalam perusahaan. Perusahaan perlu untuk merekrut dan membentuk sumberdaya manusia yang berkualitas agar dapat memberikan kekuatan bagi perusahaan. Faktor ini menyajikan serangkaian faktor sumberdaya dan karyawan perusahaan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
2. Lingkungan Eksternal
perubahan-perubahan lingkungan dengan sedemikian rupa sehingga membuka peluang baru untuk pertumbuhan dan profitabilitas.
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari dua bagian (Hunger dan Wheelen, 2003:14):
a. Lingkungan kerja (industri): terdiri dari elemen-elemen/ kelompok yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi (pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas local, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan).
b. Lingkungan sosial: terdiri dari kekuatan umum – kekuatan itu tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
Fred R. David (2006:104) membagi kekuatan eksternal menjadi lima kategori besar yaitu: kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; kekuatan teknologi; dan kekuatan kompetitif.
1) Lingkungan jauh, meliputi: a) Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya.
b) Sosial
Kekuatan sosial bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Menerjemahkan perubahan sosial ke dalam ramalan mengenai dampak-dampak terhadap bisnis dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap berjaya.
c) Ekologi
d) Politik
Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting untuk para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Karena itu, perusahaan harus mampu meramalkan perubahan keputusan politik dalam lingkungan bisnis.
e) Teknologi
Perubahan teknologi membantu perusahaan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Kunci peramalan teknologi yang bermanfaat terletak pada dugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampak yang mungkin. 2) Lingkungan industri, meliputi:
a) Pendatang baru
b) Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat, karenanya dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri.
c) Produk dan jasa subtitusi
Penetapan batas harga tertinggi akan membatasi potensi produk atau jasa subtitusi suatu industri. Produk dan jasa subtitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal melainkan juga mengurangi laba maksimal yang dapat diraih industri dalam masa keemasan
d) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli memiliki kemampuan untuk menekan harga, menuntut kualitas lebih tingi atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba sesama anggota industri. Pembeli cenderung lebih peka harga jika mereka membeli produk yang tidak terdeferensiasi, relatif lebih mahal terhadap penghasilan mereka, dan jika kualitas tidak terlalu penting bagi mereka.
e) Persaingan di kalangan peserta persaingan yang ada
penjualan pada segmen industri yag paling cepat tumbuh atau pada wilayah pasar yang biaya tetapnya paling rendah dapat mengurangi dampak persaingan antar anggota industri.
3) Lingkungan operasional, meliputi: a) Posisi bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan. Profil pesaing dikembangkan suatu perusahaan untuk memperkirakan secara lebih akurat potensi pertumbuhan jangka pendek dan panjang maupun potensi labanya.
b) Profil pelanggan dan perubahan pasar
Pengembangan profil pelanggan dan perubahan pasar meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan operasi strategik. Selain itu ancangan ini dapat mengantisipasi perubahan pada pasar dan alokasi sumber daya guna mendukung perubahan pola permintaan.
c) Hubungan dengan pemasok
d) Kreditor
Kreditor memberikan gambaran yang jelas terhadap posisi modal kerja suatu perusahaan.
e) Pasar tenaga kerja
Pasokan tenaga kerja yang terampil dan berpengalaman yang berbeda-beda memberikan peluang bagi kebutuhan karyawan atau tenaga kerja bagi suatu perusahaan.
Gambar berikut adalah bagan yang menggambarkan kekuatan-kekuatan ekonomi, sosiokultural, teknologi, dan politik hukum dalam hubungan dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan.
Lingkungan sosial
Gambar 2.1 Variabel-variabel Lingkungan
Sumber: Hunger dan Wheelen, 2003:14
Pesaing politik-hukum
H. Kisi-kisi Ekspansi Produk-Pasar
Perusahaan harus tumbuh jika mereka ingin bersaing secara lebih efektif, memuaskan pemercaya (stakeholders), dan menarik sejumlah tenaga kerja yang berbakat. Dalam hal ini, pertumbuhan bukanlah sekadar kunci terpenting bagi keuangan perusahaan, namun juga menjadi bagian yang essensial bagi budaya perusahaan. Pada saat yang sama perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menjadikan pertumbuhan itu sebagai tujuan. Tujuan perusahaan haruslah ”pertumbuhan yang menguntungkan”.
Departemen pemasaran bertanggungjawab untuk mencapai “pertumbuhan yang menguntungkan”, oleh karena itu departemen pemasaran harus mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar dan menjalankan strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah kisi-kisi ekspansi produk-pasar.
Kisi-kisi ekspansi produk pasar adalah alat perencanaan portofolio untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan perusahaan melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau diversifikasi. (Kotler & Armstrong, 2004:67).
Tabel 2.2 Identifikasi Peluang Pasar dengan Menggunakan Kisi-kisi Ekspansi Produk-Pasar
Produk sekarang Produk baru
Pasar sekarang penetrasi pasar pengembangan produk
1. Penetrasi pasar adalah strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk saat ini ke segmen-segmen pasar saat ini tanpa mengubah bentuk.
2. Pengembangan pasar adalah strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara mengidentifikasikan dan mengembangkan segmen-segmen pasar baru untuk produknya sekarang.
3. Pengembangan produk adalah strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara menawarkan produk baru atau yang telah dimodifikasi kepada segmen-segmen pasar sekarang.
4. Diversifikasi adalah strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara memulai bisnis baru atau membeli perusahaan lain di luar produk dan pasar sekarang.
I. Perumusan Strategi
1. Tingkatan Strategi
Perusahaan multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi (Hunger dan Wheelen, 2003:201) :
b. Strategi Bisnis (strategi bersaing); strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. c. Strategi Fungsional; memaksimalkan produktivitas sumber daya,
mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.
2. Alternatif Strategi
Tabel 2.3 Model Strategi Perusahaan
a)
Sumber: J David Hunger dan Thomas L. Wheelen, 2003:203 a. Strategi Pertumbuhan
Dua strategi dasar pertumbuhan adalah: konsentrasi pada satu industri, dan diversifikasi ke dalam industri lain.
1) Konsentrasi, apabila perusahaan memilih konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui:
a) Konsentrasi via integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan).
Kuat Rata-rata Lemah
Tinggi 1. Pertumbuhan
konsentrasi via
integrasi vertikal
2.Pertumbuhan
konsentrasi via integrasi
horisontal
3. Pengurangan
berputar
Sedang 4. Stabilitas
berhenti sejenak atau
berlanjut dengan
kewaspadaan
5. Pertumbuhan
konsentrasi via integrasi
horisontal
6. Pengurangan
perusahaan terikat atau
jual habis
Stabilitas
strategi tidak berubah/
strategi laba
Rendah 7. Pertumbuhan
diversifikasi
konsentris
8. Pertumbuhan
diversifikasi konglomerat
9. Pengurangan
b) Konsentrasi via integrasi horisontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geogafi yang berbeda dan atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar.
2) Diversifikasi, apabila perusahaan memilih diversifikasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui:
a) Diversifikasi konsentris, yaitu pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan. Strategi ini merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industrinya rendah.
b) Diversifikasi konglomerat, yaitu pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk ke dalam industri yang tidak berkaitan. Strategi ini merupakan strategi yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah.
b. Strategi Stabilitas
1) Berhenti sejenak/ berlanjut dengan waspada, tepat digunakan sebagai strategi sementara untuk memungkinkan perusahaan melakukan konsolidasi sumberdayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi masa depan yang tidak pasti.
Sedangkan yang dimaksud dengan berlanjut dengan waspada
adalah apabila suatu perusahaan berada pada situasi dimana lingkungan kompetitif dipandang sangat mudah berubah dan sangat tidak dapat diperkirakan karena lingkungan eksternal dapat dengan segera menjadi menarik dengan peluang-peluang baru yang lebih banyak, atau menjadi tidak menarik dengan adanya ancaman-ancaman baru yang banyak pula.
2) Strategi tidak berubah/ strategi laba, digunakan jika perusahaan beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata. Artinya, perusahaan tersebut tidak menghadapi peluang atau ancaman yang jelas dan tidak memiliki kekuatan atau kelemahan signifikan.
c. Strategi Pengurangan
berubah menjadi kerugian. Tergantung kepada daya tarik industri, para manajer dapat memilih beberapa strategi, yaitu:
1) Strategi berputar, adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes tetapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah:
a) Kontraksi, yaitu upaya awal untuk “menghentikan pendarahan” dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya.
b) Konsolidasi, yaitu upaya untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping.
2) Perusahaan terikat atau jual habis
a) Strategi perusahaan terikat, digunakan jika perusahaan berada pada situasi pertumbuhan lambat, tidak ada pertumbuhan, atau pertumbuhan negatif dalam sebuah industri. Dengan cara ini, perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup beberapa kegiatan fungsionalnya, seperti pemasaran, dan karena itu biaya akan berkurang secara signifikan.
kelemahan-kelemahannya, dan manajemen percaya bahwa industri tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini. 3) Kebangkrutan atau likuidasi
a) Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik.
b) Kontras dengan kebangkrutan, likuidasi adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Manfaat likuidasi dibanding kebangkrutan adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwakilan pemegang saham dan manajemen puncak melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkannya kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali
J. Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif
Tabel 2.4 Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif
(CPM)
Matriks Evaluasi Faktor
Internal (EFI)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
Matriks Boston
Consulting
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Sumber: Fred R. David, 2006: 282 1. Tahap Input
2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan srategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun : matriks SWOT, matriks SPACE, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal merupakan kunci untuk secara efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak.
3. Tahap Keputusan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif merupakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya, matriks EFE, matriks EFI, analisis SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy
K. Strategi Umum (Generic Strategy)
Menurut Pearce dan Robinson (2008:256), strategi umum adalah gagasan inti mengenai bagaimana suatu perusahaan dapat paling baik bersaing di pasar. Dari suatu skema yang dikembangkan Michael Porter, banyak perencana yakin bahwa strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari 3 strategi umum:
1. Berjuang untuk mencapai keunggulan biaya rendah secara keseluruhan dalam industri.
2. Berjuang menciptakan dan memasarkan produk-produk unik untuk beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi.
3. Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli industri, dengan berfokus pada biaya atau diferensiasi.
Para pendukung strategi umum yakin bahwa masing-masing dari pilihan ini dapat menghasilkan tingkat pengembalian di atas rata-rata untuk suatu perusahaan dalam suatu industri. Namun, keberhasilan strategi-strategi ini disebabkan oleh alasan yang berbeda.
a. Kepemimpinan berbiaya rendah
memaksimalkan skala ekonomi, menerapkan teknologi, penghematan biaya, menekankan pada pengurangan beban overhead dan administrasi, dan menggunakan teknik volume penjualan untuk menaikkan posisinya di kurva laba.
Dengan hal tersebut, perusahaan dapat secara efektif mempertahankan diri dalam perang harga, menyerang pesaing dengan harga rendah untuk merebut pangsa pasar, atau, jika telah menduduki posisi yang dominan dalam industri, sekadar menikmati manfaat dari tingkat pengembalian yang tinggi.
b. Diferensiasi
Strategi-strategi yang mengandalkan diferensiasi dirancang untuk menarik pelanggan yang memiliki sensitivitas khusus untuk suatu atribut produk. Dengan menekankan pada atribut tersebut lebih dari kualitas-kualitas produk yang lain, perusahaan berupaya membangun loyalitas pelanggan.
c. Fokus
L. Hotel
Menurut Surat Keputusan Menteri Perhubungan R.I No. PM 10/PW– 301/Phb. 77, tanggal 12 Desember 1977, hotel adalah suatu bentuk akomodasi yang dikelola secara komersial, disediakan bagi setiap orang untuk memperoleh pelayanan penginapan, berikut makan dan minum.
Menurut keputusan Menteri Pariwisata Pos dan Telekomunikasi Nomor: KM.94/HK.103/MPPT-87 tentang ketentuan usaha dan penggolongan hotel, hotel adalah salah satu jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasa pelayanan penginapan, makan dan minum serta jasa lainnya bagi umum, yang dikelola secara komersial.
1. Fungsi Hotel
Hotel tidak hanya berfungsi sebagai salah satu sarana untuk memenuhi kebutuhan tamu sebagai tempat tinggal sementara, tetapi juga dapat dipakai sebagai tempat melangsungkan upacara, konferensi, lokakarya dan sebagainya sehingga fasilitas disesuaikan dengan perkembangan kebutuhan para tamu.
2. Klasifikasi Hotel
ditetapkan bahwa penilaian klasifikasi hotel secara minimum didasarkan pada :
a. Jumlah kamar
b. Fasilitas yang digunakan
c. Peralatan pendukung yang tersedia d. Mutu pelayanan
Keempat hal tersebut merupakan standar yang penting untuk memudahkan konsumen dalam menyesuaikan diri berdasarkan selera dan kemampuannya.
Dengan adanya klasifikasi berdasar hal tersebut, maka hotel-hotel di Indonesia digolongkan dalam kelas-kelas sebagai berikut: 1) Hotel Berbintang
2) Hotel Melati
Sedangkan untuk penggolongan hotel melati diatur juga dari jumlah kamar :
a) Melati I: jumlah kamar minimal 5 buah b) Melati II: jumlah kamar minimal 10 buah c) Melati III: jumlah kamar minimal 15 buah Kriteria penggolongan meliputi :
(1) Persyaratan Dasar, yaitu: ijin prinsip usaha (2) Persyaratan Teknis, meliputi:
(a) Fisik, antara lain: lokasi dan lingkungan, taman, tempat parkir, bangunan, kamar tamu, lobby, telepon umum, toilet umum, ruangan yang disewakan, front office, kantor pengelolaan hotel, ruang binatu, ruang operasional, gedung, dan fasilitas karyawan.
(b) Operasional, antara lain: organisasi, tenaga kerja, front office, house keeping, binatu, ruang karyawan, keamanan, kebersihan, kesehatan, pelayanan, dan minuman.
Tujuan dari penggolongan tersebut adalah untuk:
a) Menjadi pedoman teknis bagi para investor di bidang usaha perhotelan.
c) Agar tercipta persaingan yang sehat antara pengusaha-pengusaha hotel.
d) Agar tercipta keseimbangan antara permintaan dan penawaran dalam bidang akomodasi hotel.
3. Produk Hotel
Produk hotel adalah semua layanan yang dinikmati tamu semenjak penjemputan dari airport atau transfer dari airport ke hotel, menginap di hotel, makan dan minum di restoran atau menggunakan fasilitas-fasilitas lainnya yang tersedia di hotel serta pengurusan barang-barangnya semenjak check-in hingga check-out dari hotel. Kalau kita rinci lagi, produk hotel dapat kita bagi atas dua hal penting: a. Produk utama
Yaitu menyediakan kamar untuk menginap, layanan makan dan minum yang masing-masing diberikan layanan oleh front office,
housekeeping dan food and beverages. b. Produk pendukung
Yaitu layanan yang melengkapi produk utana, seperti layanan yang diberikan oleh concierge (pengawas pintu), telephone, operator,
laundry, money changer, front office cashier, bellboy, dll.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif. Melalui jenis penelitian ini data mengenai keadaan di lapangan atau di tempat penelitian dapat digambarkan dan ditafsirkan. Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta, sifat, dan hubungan antar aspek yang diteliti baik secara kualitatif maupun kuantitatif.
B. Lokasi dan Waktu Penelitian
1. Lokasi penelitian
Penelitian dilakukan pada Hotel Kusuma Kartikasari Surakarta. 2. Waktu penelitian
Penelitian dilakukan dari bulan Oktober sampai bulan November 2008.
C. Subjek dan Objek Penelitian
1. Subjek Penelitian
bagian pemasaran, dan staff-staff yang membantu terlaksananya penelitian ini
2. Objek Penelitian
Objek dalam penelitian ini adalah data atau variabel yang akan dicari sehubungan dengan masalah penelitian. Pada penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah faktor internal perusahaan, faktor eksternal perusahaan, dan strategi pemasaran perusahaan.
D. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua jenis, yaitu data kuantitatif dan data kualitatif. Data kuantitatif adalah data yang berupa angka-angka yang tercantum dalam laporan-laporan progresif area fungsional perusahaan. Data kualitatif adalah data yang berupa informasi non angka atau simbol huruf yang tercantum dalam gambaran umum perusahaan ataupun catatan lain yang relevan dengan perusahaan.
Sumber data yang digunakan dalam proses pengumpulan data adalah:
1. Data primer: yaitu data yang diperoleh langsung dari narasumber, dan belum melalui proses pengolahan sebelumnya.
a. Data internal: data yang diperoleh dari lingkungan perusahaan secara terpisah. Contohnya adalah buku profil perusahaan tahun 2005, tabel jumlah produksi perusahaan, dan rasio keuangan.
b. Data eksternal: data yang diperoleh tentang perusahaan dari referensi lain. Contohnya artikel dan beberapa berita yang didapat dari situs-situs internet.
E. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data merupakan prosedur yang sistematis dan standar untuk memperoleh data kuantitatif dan kualitatif. Adapun teknik yang digunakan antara lain:
1. Wawancara: yaitu dengan cara mengadakan wawancara atau tanya jawab lisan secara langsung dengan pihak-pihak yang terkait terhadap permasalahan yang diteiti.
2. Dokumentasi: yaitu mencari data-data mengenai permasalahan yang diteliti melalui catatan-catatan, laporan-laporan, edaran, dan lain-lain yang berkaitan dengan obyek penelitian.
F. Metode Pengolahan Data
Data-data yang telah diidentifikasi kemudian diolah untuk dianalisis. Penentuan strategi utama bedasarkan Fred R. David (2006:282) diolah dan dianalisis melalui beberapa matriks dengan serangkaian tahap. Metode pengolahan yang digunakan antara lain:
1. Input Stage (Tahap Input)
Pada tahap ini digunakan analisis matriks EFE dan matriks EFI. Kedua matriks ini bertugas menyimpulkan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.
2. Matching Stage (Tahap Pencocokan)
Hasil analisis matriks EFE dan matriks EFI diolah ke dalam matriks SWOT dan matriks Internal-Eksternal. Pada tahap ini berfokus pada pembuatan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan faktor eksternal utama.
3. Decision Stage (Tahap Keputusan)
Tahap ini menggunakan Quantitatif Strategic Planning Matrix
(QSPM) di mana digunakannya input informasi tahap 1 untuk evaluasi strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2. Tahap ini memberikan suatu basis obyektif bagi pemilihan strategi yang tepat.
G. Definisi Operasional
dinyatakan dalam kriteria operasi yang dapat diuji secara khusus. Definisi operasional tergantung pada tujuan penelitian dan cara mengukurnya. (Wiji Nurastuti, 2007:125)
1. SWOT adalah analisis situasi untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
2. Strategi pemasaran merupakan alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran.
3. Kondisi internal adalah suatu situasi yang ada di dalam perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan baik dari segi operasional maupun manajerial.
4. Kondisi eksternal adalah suatu situasi yang ada di luar perusahaan yang meliputi peluang dan ancaman yang ditemukan dalam kegiatan perusahaan.
H. Alat Analisis Data
Data yang diperoleh dalam penelitian diolah dengan menggunakan metode-metode serta alat analisis sebagai berikut:
1. Analisis matriks EFI (Evaluasi Faktor Internal)
Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penelitian intuitif diperlukan dalam mengembangkan matriks EFI, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Untuk menemukan kerangka EFI, langkah-langkahnya adalah:
a. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Yang perlu diperhatikan adalah bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
d. Kalikan bobot (pada kolom 2) dengan peringkat (pada kolom 3), untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
e. Jumlahkan rata-rata tertimbang (pada kolom 4) untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan lainnya dalam industri yang sama.
Berikut ini adalah matriks EFI:
Tabel 3.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Kekuatan • ... • ... Kelemahan
• ... • ...
Sumber: Fred R. David, 2006:208
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
2. Analisis matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal)
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan:
a. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan.
konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat pada 1 sampai dengan 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di atas rata-rata, 2=
respons perusahaan rata-rata, dan 1= respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri ( industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat di peringkat 1, 2, 3, atau 4.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai yang tertimbang.
Contoh matriks EFE:
Tabel 3.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Peluang • ... • ... Ancaman
• ... • ...
Total 1,00 ...
Sumber: Fred R. David, 2006:145
Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 menunjukkan bahwa suatu perusahaan merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada di dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
3. Analisis matriks SWOT
strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian paling sulit untuk mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, dan tidak ada pencocokan yang terbaik.
Strategi SO (Strength Opportunity) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO (Weakness Opportunity) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST (Strenght Threat) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sedangkan strategi WT(Weakness Threat) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Langkah untuk menyusun Matriks SWOT adalah sebagai berikut:
a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. b. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. c. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
e. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
g. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
h. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Berikut ini adalah Matriks SWOT:
Tabel 3.7 Matriks SWOT
KEKUATAN (s)
• Daftar peluang •
STRATEGI SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman 4. Analisis Matriks Internal Eksternal (IE)
Tahap selanjutnya adalah dengan membuat matriks Internal-Eksternal yang didasarkan pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang matriks EFI pada sumbu-x dan total nilai matriks EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang matriks EFI yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai 2,99 dianggap menengah; dan 3,0 sampai 4,0 tinggi.
Faktor Internal
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang mempunyai implikasi strategi berbeda, yaitu:
a. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini.
b. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
c. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau XI adalah tuai atau disvestasi. Perusahaan yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam Matriks IE.
Tabel 3.8 Matriks Internal Eksternal 5. Matriks QSPM
Langkah-langkah menyusun QSPM adalah sebagi berikut:
a. Membuat peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks EFI. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalm QSPM. b. Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam Matriks EFE dan Matriks EFI. Bobot dituliskan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
c. Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Catat semua strategi ini di baris teratas dari QSPM. Kelompokkan strategi menjadi set alternatif strategi.
d. Menentukan nilai daya tarik (AS: Attractiveness Score), tentukan angka yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lainnya dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, dan 4= sangat menarik.
e. Menghitung total nilai daya tarik yang ditetapkan sebagai hasil perkalian antara bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
yang paling menarik dalam setiap set strategi. Nilai yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik, mempertibangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan total nilai daya tarik dari satu set alternatif strategi tertentu menunjukkan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
Berikut adalah matriks QSPM:
Tabel 3.9 Quantity Strategic Planning Matrix
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Penjumlah Total Nilai Daya Tarik
Sumber: Fred R. David, 2006:312 Keterangan:
AS: Attractiveness Score (nilai daya tarik)
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Perusahaan
Hotel Kusuma Kartikasari adalah perusahaan yang bergerak di bidang pariwisata, yaitu sebagai penyedia fasilitas hotel. Hotel ini didirikan oleh Bapak Sarimin Tjiptomihardjo, seorang purnawirawan polisi. Bapak Sarimin mendirikan Hotel Kusuma Kartikasari pada tahun 1987 sebagai cabang usaha dari PT Karyasari Utama, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang kontraktor dan umum, yang dipimpinnya. Cabang usaha lain dari PT Karyasari Utama adalah Restoran Karya Sari.
Nama Kusuma Kartikasari dipilih Bapak Sarimin dengan mengambil kata bermakna. Kusuma berarti kembang, Kartika berarti bintang, sedangkan Sari diambil dari nama Bapak Sarimin sendiri yang bisa diartikan juga sebagai inti (hasil keseluruhan). Kusuma Kartikasari dapat diartikan sebagai bintang yang cemerlang untuk terus berkembang.
Hotel Kusuma Kartikasari terletak di bagian timur kota Solo, di jalur utama Solo – Surabaya, tepatnya di Jl. Ir. Sutami No. 63 Surakarta. Lokasinya tidak jauh dari Universitas Sebelas Maret Surakarta (UNS), Taman Budaya Surakarta (TBS) dan Institut Seni Indonesia (ISI) Solo, dan hanya 1km dari Sungai Bengawan Solo yang terkenal berikut Taman Satwa Taru Jurug.
B. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Hotel Kusuma Kartikasari merupakan hotel bintang dua. Sebagaimana layaknya hotel sejenis, pengelolaannya pun masih dilakukan dengan cara yang sederhana. Hotel Kusuma Kartikasari menganut sistem manajemen keluarga. Visi, misi perusahaan pun masih dirumuskan secara sederhana yaitu ikut mengembangkan paiwisata di Kota Solo. Tujuan dari Hotel Kusuma Kartikasari adalah untuk kesejahteraan keluarga dan karyawan.
C. Struktur Organisasi
Hotel Kusuma Kartikasari ini dimiliki dan dipimpin langsung oleh Bapak Sarimin. Segala kebijakan dan keputusan organisasi dipegang langsung oleh Bapak Sarimin yang dalam perusahaan berkedudukan sebagai GeneralManager. Bapak Sarimin dibantu oleh seorang Executive Assistant Manager. Kedudukan ini dipercayakan kepada Bapak Soekarmen, CRDE, yang pernah menjabat sebagai Marketing Manager di hotel Sahid Surakarta. Bapak Karmen, begitu beliau akrab disapa, merupakan seorang yang sangat berpengalaman di bidang perhotelan karena hampir empat puluh tahun menggeluti bidang ini.
