BAB 2
TINJAUAN TEORITIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS
2.1. Tinjauan Teoritis
2.1.1. Insentif
Pada dasarnya, setiap orang ingin bekerja dengan baik. Hanya saja harus diakui tidak semua orang dapat bekerja dengan baik. Diantara karyawan yang diterima bekerja dalam suatu perusahaan yang telah diseleksi sebelum diterima akan menunjukkan kinerja yang sama, hal ini disebabkan oleh faktor-faktor seperti : pendidikan dan pengalaman, tingkat kerajinan atau kurangnya motivasi yang diberikan adalah merupakan tanggung jawab perusahaan dengan demikian rendahnya kinerja seseorang atau keseluruhan karyawan yang diakibatkan oleh kurangnya motivasi kerja yang harus segera diatasi oleh perusahaan. Alat motivasi yang umum diberikan oleh perusahaan untuk mendorong dan merangsang karyawan agar meningkatkan kinerja karyawan adalah insentif.
Hasibuan (2010 : 68) memberikan definisi sebagai berikut : ”Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan prestasi kerjanya”.
Martoyo (2010 : 94), menyatakan bahwa “Insentif adalah memberikan upah/gaji yang berbeda, tetapi bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun ditentukan karena perbedaan prestasi kerja”.
Menurut Harianja (2009 : 85) bahwa : “Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran langsung yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan kinerja dan gain sharing yang juga dikaitkan dengan kinerja dan diartikan sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya”.
Sarwoto (2009 : 65) menyatakan bahwa “Insentif ialah sarana motivasi, dapat berupa perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para karyawan agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan”.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan daya perangang yang diberikan kepada karyawannya dalam tugas yang diberikan kepadanya. Jadi pada pengertian ini insentif merupakan suatu cara atau sarana untuk menggerakkan tenaga kerja agar melakukan tugasnya sehingga apa yang dituju oleh instansi atau organisasi dapat diraih dengan baik.
2.1.1.1. Tujuan dan Manfaat Insentif
Pada prinsipnya pemberian insentif harus memenuhi kejelasan tujuan dan sasaran, prinsip keadilan dan prinsip kompensasi itu sendiri yang bersifat penghargaan dan kertebukaan, dan prinsip kejelasan skala waktu. Bila bentuk insentif sesuai dengan kebutuhan atau harapan tenaga kerja, serta dapat menutupi kekurangan pada kondisi geografi, sarana dan fasilitas maka insentif tersebut dapat meningkatkan minat dan motivasi karyawan untuk dapat meningkatkan
kinerjanya. Sistem insentif disusun dan dikelola untuk memastikan tercapainya tujuan. Tujuan yang paling utama adalah efisiensi, keadilan dan pemenuhan. Pengembangan tujuan pembayaran insentif sangat tergantung pada masing-masing perusahaan dan jenis usaha.
Sedangkan menurut Nawawi (2010 : 76) bahwa tujuan pemberian insentif adalah :
1. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan sistem balas jasa (merit system), sehingga berfungsi dalam memotivasi karyawan agar terus menerus berusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya.
2. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah/gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara karyawan yang berprestasi dengan yang tidak/kurang berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan/tugas-tugasnya.
Dengan demikian insentif akan sangat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja. Tidak dapat dipungkiri bahwa untuk dapat memenuhi kebutuhannya, individu membutuhkan uang yang diperolehnya sebagai imbalan dari tempat karyawan bekerja, dan hal ini juga akan mempengaruhi semangatnya dalam bekerja.
Selain tujuan, pemberian insentif kepada karyawan bermanfaat untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja. Nawawi (2010 : 77) menyatakan bahwa manfaat
pemberian insentif adalah sebagai berikut :
1. Insentif merupakan satu paket yang dapat saling menunjang dalam meningkatkan motivasi yang berdampak pada peningkatkan kinerja karyawan. 2. Insentif dapat dijadikan suatu struktur ganjaran yang fleksibel, yang
diselenggarakan untuk merefleksikan posisi/kekuatan nyata organisasi secara ekonomis.
3. Insentif dapat meningkatkan kesejahteraan bagi para karyawan.
4. Insentif berfungsi untuk memudahkan penarikan (rekrutmen) dan mempertahankan karyawan yang potensial.
5. Insentif dapat mendidik karyawan secara individual untuk memahami kedudukannya dalam memberikan kontribusi sebagai faktor yang menentukan sukses organisasi.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa, pemberian insentif bermanfaat untuk meningkatkan motivasi kerja para karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi. Di samping itu insentif dapat menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem insentif yang efektif mengukur usaha insentif dan penghargaan yang didistribusikan secara adil.
2.1.1.2 Bentuk-Bentuk Pemberian Insentif
Insentif sebagai daya perangsang dan pendorong untuk meningkatkan gairah dan semangat kerja karyawan dengan latar belakang kebutuhan-kebutuhan dan hasil kerja yang saling berbeda. Menurut Sastradipoera (2009 : 88) pada
dasarnya ada 2 (dua) bentuk insentif yang umum diberikan, yaitu : 1. Insentif Financial
Insentif financial merupakan insentif yang diberikan kapada karyawan atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, serta dalam bentuk jaminan sosial berupa pemerintah rumah dinas, tunjangan kesehatan dan tunjangan-tunjangan lainnya.
2. Insentif Non Financial
Insentif non financial dapat diberikan dalam berbagai bentuk, antara lain : a. Pemberian piagam penghargaan.
b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi ataupun pribadi. c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal.
d. Promosi jabatan kepada karyawan yang baik selama masa tertentu serta dianggap mampu.
e. Pemberian tanda jasa/mendali kepada karyawan yang telah mencapai masa kerja yang cukup lama dan mempunyai loyalitas yang tinggi.
f. Pemberian hak untuk menggunakan sesuatu atribut jabatan (misalnya pada mobil atau lainnya).
g. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.
1. Non material Insentif
Non material insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berbentuk penghargaan/pengukuhan berdasarkan prestasinya, di bawah prestasi standard.
2. Sosial Insentif
Sosial insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya seperti promosi, mengikuti pendidikan, atau naik haji.
3. Material Insentif
Material insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. Material insentif ini bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta keluarganya.
2.1.2 Masa Kerja
Menurut Ravianto (2011 : 33) menyatakan bahwa masa kerja seseorang tidak mudah dicatat melalui survei, oleh sebab itu tingkat umur sering dianggap sebagai indikator masa kerja. Sehingga ia mendefinisikan bahwa masa kerja adalah umur pada tahun berlaku dikurangi umur pada saat mulai kerja.
Menurut Ravianto (2011 : 33) perbedaan tingkat pendapatan seseorang salah satunya disebabkan oleh pengalaman kerja. Pengalaman kerja yang dimaksud berhubungan dengan masa kerja karyawan.
Menurut Sinungan (2012 : 49), masa kerja atau lama kerja umumnya merupakan lamanya seseorang bekerja dalam bidang kegiatan yang sama ataupun beda, yang biasanya diukur dengan waktu. Umumnya seorang dapat dikatakan produktif jika telah memiliki pengalaman kerja 0-2 tahun dalam bidang yang sama dan dapat bekerja secara efektif, efisien dan berkulitas.
Karyawan dengan masa kerja yang lama telah melewati proses tahapan karir (career stage) yang panjang pula. Tahapan karir atau career stage menurut Sinungan (2012 : 49) merupakan pola karir atau proses yang telah dilewati seseorang selama is kerja. Dalam proses kerja seorang tentunya telah melewati serangkaian tahap tertentu, baik yang menyenangkan ataupun tidak. Semakin banyak tahapan yang telah mereka lewati akan semakin membantu karyawan dalam merencanakan karirnya dan memecahkan masalah yang mungkin terjadi dalam perjalanan karirnya.
2.1.2.1 Pengelompokan Masa Kerja
Menurut Ornstein, dkk dalam Sinungan (2012 : 52) masa kerja dibagi menjadi tiga kategori atau kelompok yakni : kelompok baru, kelompok sedang
dan kelompok lama. Kategori usianya diantaranya : 1) Masa kerja 0-2 tahun, 2) Masa kerja 3-7 tahun dan 3) Masa kerja 9 tahun. Dalam penelitian ini
digunakan ini dengan maksud agar adanya penyebaran yang merata dalam tiap kategori tahapan karir pada perusahaan yang akan diteliti.
Semakin banyak karyawan yang memiliki masa kerja atau jam terbang yang lama akan berdampak besar pada perusahaan dengan semakin baiknya hasil produksi yang dihasilkan karena mereka telah terlatih, dimana hal tersebut kecil sekali kemungkinan didapat dari karyawan yang masa kerjanya singkat atau baru.
Runge dikutip oleh Haryanto (2011 : 99) menyatakan bahwa semakin tinggi masa kerja karyawan semakin banyak pengalaman kerja yang dimiliki, karena pengalaman kerja merupakan pengetahuan praktis yang didapat seseorang dari hasil observasi dalam menghadapi suatu peristiwa.
Menurut Weaver dalam Sinungan (2012 : 54), karyawan dengan masa kerja yang lebih lama cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi dibandingkan dengan karyawan yang masa kerjanya masih singkat atau baru. Namun tidak sedikit orang yang memiliki masa kerja lama memiliki kinerja rendah, banyak faktor yang menyebabkannya seperti timbulnya rasa bosan.
2.1.3. Komitmen Organisasi
Komitmen sebagai hasrat (desire) untuk mempertahankan keterhubungan dalam jangka panjang (enduring desire). Dalam perspektif manajemen, dijelaskan bahwa komitmen merupakan penentu bagi kesuksesan hubungan jangka panjang. Selanjutnya Mulyanto dan Suryani (2010 : 4), mengatakan bahwa komitmen organisasi adalah suatu keadaan atau derajat sejauh mana seorang karyawan
memihak pada suatu organisasi tertentu dengan tujuan-tujuannya serta memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Menurut Mulyanto dan Suryani (2010 : 5) komitmen organisasi dibagi menjadi 3 (tiga) komponen yaitu :
1. Affectice commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional (emotional attachment), jadi karena karyawan menginginkan.
2. Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lainnya. 3. Normative commitment, timbul dari nilai-nilai diri karyawan. Karyawan
bertahan menjadi anggota organisasi karena ada kesadaran bahwa berkomitmen terhadap organisasi merupakan hal yang memang seharusnya dilakukan, jadi karena karyawan merasa berkewajiban.
Ketiga komitmen di atas mencerminkan suatu keadaan psikologis, yaitu keinginan, kebutuhan dan kewajiban untuk berkomitmen pada organisasi yang ada dalam diri individu dan merupakan hasil dari pengalaman yang ada dalam diri individu dan merupakan hasil dari pengalaman berbeda-beda yang diterima individu selama aktif pada suatu organisasi. Individu berkomitmen pada organisasi karena adanya kebutuhan untuk berkomitmen karena dirasakan bahwa organisasi memberikan keuntungan baginya. Individu juga merasa harus berkomitmen pada organisasi karena adanya suatu kewajiban dalam dirinya, serta memberikan pandangan bahwa komitmen merupakan kondisi psikologis yang
mencirikan hubungan antara karyawan dengan organisasi dan memiliki implikasi bagi keputusan individu untuk tetap berada atau meninggalkan organisasi.
2.1.3.1 Jenis Komitmen
Menurut Greenberg dan Baron (2012 : 49), komitmen dapat dibagi menjadi dua yaitu komitmen internal dan komitmen eksternal :
1. Komitmen Internal
Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimiliki. Pemberdayaan sangat terkait dengan komitmen internal karyawan. Proses pemberdayaan akan berhasil bila ada motivasi dan kemauan yang kuat untuk mengembangkan diri dan memacu kreativitas individu dalam menerima tanggung jawab yang lebih besar.
2. Komitmen Eksternal
Komimen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini muncul karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan. Dengan demikian peran supervisor sangat penting dalam menentukan timbulnya komitmen ini karena belum adanya suatu kesadaran individual atas tugas yang diberikan.
Selanjutnya pemberdayaan merupakan serangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalam organisasi agar dapat dicapai secara optimal dan
membangun kesadaran dari karyawan akan pentingnya proses pemberdayaan sehingga perlu adanya komitmen dari anggota terhadap organisasi, dengan pemberian wewenang dan tanggung dan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmen organisasi terhadap organisasi.
Menurut Mathis dan Jackson (2012 : 67), bahwa pemberdayaan yang dapat dikembangkan untuk memperkuat komitmen organisasi yaitu :
1. Pendelegasian (desire)
Keinginan manajemen untuk mendelagasikan dan melibatkan karyawan. Karyawan diberi kesempatan untuk mengidentifikasikan permasalahan yang sedang berkembang. Mendorong keahlian tim dan melatih karyawan untuk mengawasi sendiri.
2. Kepercayaan (trust)
Setelah pemberdayaan dilakukan oleh pihak manajemen, langkah selanjutnya yaitu membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Adanya saling percaya diantara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Kepercayaan antara keduanya dapat diciptakan dengan cara antara lain : (1) memberi
kesempatan pada karyawan untuk berpartispasi dalam pembuatan kebijakan, (2) Menyediakan waktu dan sumber daya yang cukup bagi karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan, (3) Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja, (4) Menghargai perbedaan pandangan dan perbedaan kesuksesan yang diraih karyawan, (5) Menyediakan akses informasi yang cukup.
3. Keyakinan (confident)
Menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki karyawan sehingga komitmen terhadap perusahaan semakin
tinggi. Keyakinan karyawan dapat ditimbulkan melalui antara lain : (1) mendelegasikan tugas penting kepada karyawan ; (2) mengagali saran dan
ide dari karyawan ; (3) memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen ; (4) menyediakan instruksi tugas untuk penyelesaian pekerjaan yang baik.
4. Kredibilitas (credibility)
Menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang
memiliki kinerja tinggi. Hal ini dapat dilakukan dengan cara antara lain : (1) memandang karyawan sebagai partner strategis, (2) peningkatan target di
semua bagian pekerjaan, (3) mendorong inisiatfif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi, (4) membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas.
5. Akuntabilitas (accountability)
Pertanggung jawaban karyawan dan wewenang yang diberikan dengan menetapkan secara konsisiten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan. Tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap kinerja dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Akuntabilitas dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut :
(1) menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan, (2) memeberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas, (3) melibatkan
karyawan dalam penentuan standar dan ukuran kinerja, (4) memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan tugasnya.
6. Komunikasi (communication)
Adanya komunikasi terbuka untuk menciptakan saling memahami antara karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya
(1) kritik dan saran terhadap hasil dan presatasi yang dilakukan karyawan, (2) menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan
permasalahan secara terbuka.
2.1.4. Kinerja Karyawan
Pada dasarnya kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugas pekerjaannya. Kinerja seorang bergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh.
Menurut Mangkunegara (2010 : 37), “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Menurut Dharma (2009 : 78) manajemen kinerja tidak hanya sekedar menilai namun lebih dari itu bagaimana cara mengelola untuk mencapai sasarannya. Dalam implementasinya proses pengelolaan kinerja mencakup tiga tahapan :
1. Penetapan tujuan (goal setting), atasan dan bawahan secara bersama-sama menetapkan sasaran kinerja yang ditargetkan kepada bawahan. Selayaknya sasaran kinerja yang dirumuskan akan menjadi pengarah yang menuntun karyawan kepada kejelasan beban tugas, tanggung jawab dan target kinerjanya sepanjang tahun, sekaligus menjadi penantang yang melecut moral kerja dan motivasi karyawan dalam upaya mengejar harapan prestasi yang telah ditetapkannya. Sasaran kerja yang efektif haruslah memiliki empat kriteria yaitu : (1) spesifik, artinya sasaran kerja tersebut dapat dipahami secara jelas dan tegas serta tidak menimbulkan ambiguitas penafsiran ; (2) terukur, artinya adanya suatu tolok ukur yang tegas dan konkret yang dapat menjadi dasar penilaian apakah karyawan berhasil atau gagal dalam mencapai sasaran kinerjanya ; (3) memiliki tingkat risiko yang wajar, artinya sasaan kinerja tersebut merupakan sebuah peluang yang menantang namun tetap dalam jangkauan yang realistis ; (4) berbatas waktu, artinya kurun waktu pelaksanaan sasaran kinerja haruslah diatur dalam batasan waktu yang jelas. Sebelum mulai merealisasi sasaran kinerjanya semestinya setiap karyawan mengidentifikasi sumber daya dan dukungan yang diperlukannya untuk membantu pencapaian sasar kinerja serta melakukan antisipasi terhadap kendala-kendala pribadi maupun lingkungan yang mungkin terjadi.
2. Pengarahan dan dukungan (coaching)
Dukungan atau pengarahan diberikan oleh atasan terhadap bawahannya, selama bawahan yang bersangkutan melaksanakan goal nya sepanjang tahun. Melalui coaching atasan mendapat kesempatan untuk melakukan komunikasi,
pengarahan dan koreksi dini terhadap bawahan dengan harapan dapat meningkatkan derajat pencapaian sasaran kinerjanya pada tingkatan yang paling optimum. Melalui coaching bawahan memiliki kesempatan berkonsultasi kepada atasan tentang kendala-kendala yang sudah, sedang dan akan dihadapinya. Coaching yang efektif akan menjadi penghubung terhadap kesenjangan kinerja, yakni ketidaksesuaian antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja yang aktual. Hal ini berarti proses coaching akan menjadi wahana komunikasi bagi atasan dan bawahan untuk mereview tingkat kinerja yang dicapainya berikut kendala-kendala yang dialami, untuk selanjutnya melahirkan konstruktif yang akan memacu peningkatan kinerja bawahan. 3. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
Proses ini merupakan momentum bagi seorang karyawan untuk mempertanggungjawabkan tingkat kienrja yang telah dicapainya sepanjang tahun. Tahapan ini sekaligus untuk menilai kinerja bawahannya menurut criteria yang tegas dan terukur berdasarkan goals yang telah disepakati bersama, dimana hasil penilaian tersebut nantinya akan digunakan sebagai dasar dalam memberikan treatment terhadap karyawan. Untuk menciptakan penilaian yang memiliki nilai edukatif, selayaknya proses dan hasil penilaian tersebut dikominikasikan secara terbuka oleh atasan kepada bawahannya. Dengan demikian bawahan percaya bahwa pelaksanaan penilaian tersebut memang sungguh dilakukan secara fair dan obyektif dan karyawan dapat juga belajar dari kesuksesan ataupun kegagalan kinerjanya selama ini untuk peningkatan atau perbaikan di masa mendatang.
Kinerja selalu dikaitkan dengan dua faktor utama, yaitu faktor kesediaan atau motivasi dari individu yang mengakibatkan individu melakukan usaha dan faktor kemampuan individu dalam melaksanakannya. Untuk mengetahui seberapa besar kinerja maka dilakukan pengukuran yang mana pengukuran kinerja tersebut akan dapat bermanfaat untuk menentukan pemberian balas budi (reward).
Sementara As’ad (2012 : 12), mendefinisikan “Kinerja sebagai hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk suatu pekerjaan yang bersangkutan”.
Sedangkan Mitchell dan Larson (2011 : 23) mengatakan bahwa “Kinerja menunjukan pada suatu hasil perilaku yang dinilai oleh beberapa kriteria atau standar mutu suatu hasil kerja. Persoalan mutu ini berkaitan dengan baik buruknya hasil yang dikerjakan oleh karyawan. Bila perilaku karyawan memberikan hasil pekerjaan yang sesuai dengan standart atau kriteria yang ditetapkan organisasi, maka prestasi kerjanya tergolong baik. Sebaliknya bila perilaku karyawan memberikan hasil pekerjaaan yang kurang atau tidak sesuai dengan standar atau kriteria yang ditetapkan oleh organisasi, maka kinerjanya tergolong kurang baik”. Berbeda yang dikemukakan oleh Hasibuan (2012 : 105), bahwa “Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepada karyawan yang didasarkan atas kemampuan, kedisiplinan, kesungguhan kerja dan hasil kerja karyawan”.
Faktor yang memengaruhi kinerja karyawan menurut Mangkuprawira (2007:155): 1. Faktor personal atau individual, meliputi unsur pengetahuan ketrampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan melalui pemberian insentif, bonus, penghargaan dan lainnya.
3.
Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan olehrekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim
2.1.4.2 Standar Kinerja
Secara tradisional, orang bekerja berdasarkan uraian tugas yang memuat tugas dan tanggung jawab kerja. Namun standar-standar kinerja harus menekankan hasil kerja dan bukan tugas. Jadi seperangkat standar kinerja itu menggambarkan hasil-hasil yang sebaiknya ada dan terjadi dalam penyelesaian pekerjaan yang memuaskan.
Menurut Cikmat (2012 : 247), standar kinerja dianggap memuaskan bila : 1. Pernyataan menunjukkan beberapa bidang pokok tanggung jawab karyawan. 2. Memuat bagaimana suatu kegiatan kerja akan dilakukan.
3. Dan mengarahkan perhatiannya kepada mekanisme kuantitatif bagaimana hasil-hasil kinerjanya akan diukur.
Standar kinerja yang dibuat dari uraian jabatan dapat dipakai untuk mengaitkan definisi jabatan statis ke kinerja dinamis dan juga dapat dibuat untuk setiap individu dengan berpedoman pada uraian jabatan.
Penyusunan standar kinerja yang bersumber pada uraian jabatan akan memberikan peluang kepada pengawas dan karyawan untuk bekerja. Karena itu, uraian tugas dapat berfungsi sebagai sebuah pernyataan tentang tujuan-tujuan umum yang harus dicapai bawahan dalam mendukung sasaran-sasaran organisasi. Sedang fungsi standar kinerja sebagaimana dikemukakan oleh Cikmat (2012 : 247) yaitu : “Standar kinerja berfungsi sebagai tujuan-tujuan tertentu yang harus dicapai oleh karyawan, harus realistis, dapat diukur dan dapat dicapai jabatan tersebut”.
Standar kinerja ini sangat diperlukan bagi bidang pekerjaan yang menunjuk kepada aktivitas-aktivitas yang menjadi bagian utama dari tanggung jawab karyawan dan mempunyai tujuan untuk memperbaiki kualitas produk atau jasa, dapat beroperasi dengan lebih efisien, dan dapat memperbesar jumlah hasil.
Selain itu standar kinerja dapat juga diperlukan untuk bidang pemecahan masalah yang merujuk kepada definisi-definisi masalah utama yang ditemui atau diperkirakan. Biasanya sasarannya ditujukan untuk menghilangkan masalah yang telah didefinisikan. Serta diperlukan pula dalam bidang-bidang inovasi, dimana dalam bidang ini merujuk kepada cara-cara baru untuk melaksanakan pekerjaan dan mungkin berkaitan dengan penilaian gagasan-gagasan baru dari para karyawan dan juga kepada pertumbuhan karyawan yang berkesinambungan dalam
bidang-bidang tehnis dan dalam hubungan dengan bidang-bidang lain secara efektif.
2.1.4.3 Penilaian Kinerja
Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri, dari penilaian itu dapat diketahui apakah kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau tidak. dengan melakukan penilaian kinerja karyawan, pihak instansi dapat memperoleh informasi tentang kinerja karyawan yang dapat digunakan oleh instansi untuk memperbaiki kinerja karyawan untuk lebih memotivasi karyawan agar mau mengembangkan diri serta sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan.
Untuk mengukur tingkat kinerja karyawan biasanya menggunakan performance system yang dikembangkan melalui pengamatan yang dilakukan oleh atasan dari masing-masing unit kerja dengan beberapa alternatif cara penilaian maupun dengan cara wawancara langsung dengan karyawan yang bersangkutan. Informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja tersebut dapat digunakan bagi penyelia atau pimpinan untuk mengelola kinerja karyawan, mengetahui apa penyebab kelemahan maupun keberhasilan dari kinerja karyawan sehingga dapat dipergunakan sebagai pertimbangan untuk menentukan target maupun langkah perbaikan selanjutnya dalam mencapai tujuan instansi.
Penetapan kinerja adalah merupakan masalah yang paling pokok bagi pengukuran kinerja. Dalam hal ini menurut As’ad (2012 : 62) yaitu : “Yang pertama kali diperlukan adalah ukuran mengenai sukses dan bagian-bagian mana
yang dianggap penting sekali dalam suatu pekerjaan”. Namun penentuan ukuran tentang sukses ini sangatlah sulit karena seringkali suatu pekerjaan sangat kompleks, sehingga sulit dalam menentukan ukuran output yang pasti.
Sedangkan menurut Gomes (2011 : 135) penilaian kinerja adalah “Suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu anggota organisasi kepada organisasinya”.
Menurut Mangkunegara (2012 : 92) yang menyatakan bahwa “Penilaian kinerja mempunyai dua tujuan yaitu untuk meningkatkan job performance masing-masing karyawan dan memberikan informasi untuk karyawan dan pimpinan dalam pengambilan keputusan”.
Stoner (2012 : 75) menyatakan bahwa “Penilaian kinerja adalah suatu aktivitas manajemen yang kritis dan terus menerus dilakukan, karena pimpinan secara terus menerus mengamati dan menilai karyawannya, oleh karena itu dapat juga disebut evaluasi kerja”.
Dengan mengadakan penilaian kinerja maka diharapkan pimpinan dapat memantau kinerja dari para karyawan baik secara individu maupun sebagai suatu kesatuan kelompok kerja. Untuk itu seorang pemimpin diharapkan dapat menetapkan kriteria penilaian yang jelas serta obyektif sehingga penilaian yang dilakukan memperoleh hasil yang akurat dalam setiap aktivitas pekerjaan yang dinilai.
Untuk penilaian kinerja yang efektif maka dilakukan penilaian kinerja secara spesifik dalam setiap aktifitas pekerjaan sehingga diharapkan dapat memberikan umpan balik bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan.
Jadi, penilaian kinerja ini diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu terhadap instansi. Penilaian kinerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam me-reward kinerja sebelumnya dan untuk memotivasi perbaikan kinerja individu pada waktu yang akan datang. Penilaian kinerja ini pada umumnya mencakup semua aspek dari pelaksanaan pekerjaan.
2.1.5. Pengaruh Insentif Terhadap Kinerja Karyawan
Johan (2010 : 78) menyatakan bahwa kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seorang merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan tugas pekerjaannya. Seorang karyawan yang masuk dan bekerja pada suatu institusi ataupun perusahaan mempunyai berbagai harapan, hasrat dan cita-cita yang diharapkan dapat dipenuhi oleh institusi ataupun perusahaan tempatnya bekerja.
Martoyo (2010 : 89) menyatakan bahwa karyawan bekerja mempunyai tujuan, antara lain untuk mendapatkan penghasilan agar kebutuhan dan keinginannya dapat terpenuhi dengan baik. Kinerja adalah respons umum
karyawan berupa perilaku yang ditampilkan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya.
2.1.6. Pengaruh Masa Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Ravianto (2011 : 37) Masa kerja menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat kinerja yang dihasilkan karyawan dalam suatu perusahaan, faktor ini dapat meningkatkan kinerja sekaligus dapat menurunkan kinerja karyawan jika tidak diperhatikan secara benar oleh pihak perusahaan. Untuk mengetahui apakah suatu perusahaan mengalami peningkatan hasil produksi atau justru menurun maka perlu diadakan suatu pengukuran terhadap kinerja karyawan.
Masa kerja disebutkan sebagai penyebab meningkat kinerja karyawan karena dengan masa kerja yang lama sudah barang tentu seorang karyawan akan mendapatkan mutu kerja yang lebih balk dari sebelumnya. seperti yang diungkapkan oleh Siswanto (2011 : 74)
2.1.7. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Rivai (2012 : 89), jika komitmen karyawan terhadap organisasinya
tinggi, maka akan berpengaruh terhadap kinerja, sedangkan kalau komitmen karyawan ini
Begitu juga dengan pendapat Moenir (2012 : 79) yang mengatakan bahwa orang
yang berkomitmen dengan organisasi adalah orang yang bersedia untuk memberikan
sesuatu dari dirinya sebagai kontribusi bagi kebaikan organisasi. Jadi komitmen pada
organisasi mempengaruhi kinerja.
2.2 Penelitian Terdahulu
1. Penelitian yang dilakukan oleh Mulyanto dan Eny Dwi Suryani (2010) berjudul “Pengaruh Komitmen Organisasi, Kompensasi, Budaya Kerja, Motivasi dan Iklim Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai (Studi Kasus Pada Guru SD di Kabupaten Karanganyar)”, STIE AUB Surakarta. Kesimpulan penelitian ini adalah : secara simultan dan parsial menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara komitmen organisasi, kompensasi, budaya kerja, dan motivasi terhadap kepuasan kerja, kecuali iklim organisasi berpengaruh negatif dan tidak signifikan. Persamaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah : menggunakan variabel komitmen organisasi. Perbedaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah : (1) penelitian sekarang menggunakan variabel insentif, masa kerja dan komitmen organisasi, sedangkan penelitian sebelumnya menggunakan variabel komitmen organisasi, kompensasi, budaya kerja, motivasi, dan iklim organisasi ; (2) penelitian sekarang dilakukan pada KAP Drs.Bambang Siswanto, sedangkan penelitian sebelumnya dilakukan pada Guru SD di Kabupaten Karanganyar.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Anto Triyono F. (2008) berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi, Kompensasi dan
Iklim Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Klaten”, STIE AUB Surakarta. Kesimpulan
penelitian ini adalah : secara simultan dan parsial menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap kinerja karyawan, kecuali kompensasi berpengaruh secara negatif dan signifikan sedangkan komitmen organisasi tidak berpengaruh secara signifikan. Persamaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah : menggunakan variabel komitmen organisasi dan kinerja. Perbedaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah :(1) penelitian sekarang menggunakan variabel insentif, masa kerja dan komitmen organisasi, sedangkan penelitian sebelumnya menggunakan variabel budaya organisasi, komitmen organisasi, kompensasi dan iklim organisasi ; (2) penelitian sekarang dilakukan pada KAP Drs.Bambang Siswanto, sedangkan penelitian sebelumnya dilakukan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Klaten.
3. Penelitian yang dilakukan oleh Karina Meidiana (2015) berjudul “Pengaruh Insentif dan Komitmen Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Operasional Mirota Batik Yogyakarta”, Universitas Negeri Yogyakarta. Kesimpulan penelitian ini adalah : terdapat pengaruh yang signifikan antara insentif dan komitmen karyawan terhadap kinerja karyawan bagian operasional Mirota Batik Yogyakarta. Persamaan
penelitian sekarang dan terdahulu adalah : menggunakan variabel insentif, dan kinerja. Perbedaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah : (1) penelitian sekarang menggunakan variabel insentif, masa kerja dan komitmen organisasi, sedangkan penelitian sebelumnya menggunakan variabel insentif, dan komitmen karyawan ; (2) penelitian sekarang dilakukan pada KAP Drs.Bambang Siswanto, sedangkan penelitian sebelumnya dilakukan pada bagian operasional Mirota Batik Yogyakarta. 4. Penelitian yang dilakukan oleh Febri Rudiansyah (2014) berjudul
“Pengaruh Insentif, Tingkat Pendidikan dan Masa Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Hotel Pelangi Malang”, Universitas Brawijaya Malang. Kesimpulan penelitian ini adalah : terdapat pengaruh yang positif antara insentif, tingkat pendidikan dan masa kerja terhadap produktivitas kerja karyawan hotel pelangi malang. Persamaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah : menggunakan variabel insentif, dan masa kerja . Perbedaan penelitian sekarang dan terdahulu adalah : (1) penelitian sekarang menggunakan variabel insentif, masa kerja dan komitmen organisasi, sedangkan penelitian sebelumnya menggunakan variabel insentif, tingkat pendidikan, dan masa kerja ; (2) penelitian sekarang dilakukan pada KAP Drs.Bambang Siswanto, sedangkan penelitian sebelumnya dilakukan pada Hotel Pelangi Malang.
2.3. Rerangka Konseptual
Berdasarkan uraian teoritis, maka akan dikemukakan suatu rerangka konspetual berupa gambar yang berfungsi sebagai penuntun serta untuk mempermudah cara memahami penelitian ini. Rerangka konseptual tersebut adalah sebagai berikut :
Gambar 1 Rerangka Konseptual s Penghargaan Pujian Insentif (INS) Masa Kerja (MK) Komitmen Organisasi (KO) Kinerja Karyaan (KK) Pendapatan Pemecahan Masalah Pengetahuan & Keterampilan Optimalisasi Potensi Kepercayaan Menyelesaikan Pekerjaan Inisiatif & Kreativitas Kerjasama Tepat Waktu Menjalankan Tugas MendukungBonu Premi Kepercayaan
Berdasarkan tinjauan teoretis, rerangka konseptual ini dibuat untuk mengetahui pengaruh Insentif (INS), Masa Kerja (MK), dan Komitmen Organisasi (KO) terhadap Kinerja Karyawan (KK).
2.4. Perumusan Hipotesis
Berdasarkan uraian teoritis yang telah dijelaskan di atas, maka dikemukakan perumusan hipotesis sebagai berikut :
1. Terdapat pengaruh antara insentif terhadap kinerja karyawan (H1). 2. Terdapat pengaruh antara masa kerja terhadap kinerja karyawan (H2).
3. Terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan (H3).
