ABSTRAK
Turnover merupakan masalah yang patut diperhatikan oleh perusahaan,
karena dampaknya cukup besar bagi perusahaan. Dampak tersebut berupa meningkatnya biaya pengeluaran untuk penerimaan tenaga kerja baru, seleksi, dan pelatihan, serta terhambatnya target yang seharusnya dicapai oleh perusahaan. Hal serupa dirasakan di PT X pada karyawan bagian sales executive, dimana turnover yang terjadi dalam kurun waktu 2012-2013 di sebagian besar cabang meningkat jumlahnya.
Berkenaan dengan hal tersebut, maka penelitian ini mencoba untuk mengidentifikasi apakah variabel knowledge sharing dan coaching dapat mempengaruhi turnover intention karyawan sales executive di PT X. Sampel yang diambil adalah seluruh karyawan sales executive PT X di 35 cabang. Penelitian ini merupakan penelitian survey dengan menggunakan kuesioner. Analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah analisis regresi berganda dengan menggunakan program SPSS.
Hasil penelitian menunjukkan knowledge sharing dan coaching yang berlangsung dan dikembangkan di PT X termasuk dalam kategori baik/tinggi, sedangkan turnover intention yang terjadi di PT X termasuk dalam kategori ‘rendah’. Secara parsial knowledge sharing tidak berpengaruh terhadap turnover
intention, sedangkan coaching memberikan pengaruh negatif yang signifikan
terhadap turnover intention. Secara simultan knowledge sharing dan coaching berpengaruh secara signifikan terhadap turnover intention.
ABSTRACT
Employee turnover is an issue that should be considered by the company, because the impact will increase the cost of recruitment, selection, and training expense. In addition, employee turnover will inhibit the target that should be achieved by the company. This problem is also happened in X company on sales executive employees. The employee turnover in the period of 2012-2013 in most of the X company branches is increasing.
Therefore, this study tries to analyze whether the variables of knowledge sharing and coaching can affect employee turnover intention. The samples that were taken for this study were all X company sales executive employees in 35 branches. The method of this study was via survey questionnaires. The data was analyzed using multiple regression with SPSS program.
The results showed that knowledge sharing and coaching in X company are in high/good level, however turnover intention is in low level. There is no effect of knowledge sharing towards turnover intention. On the contrary, coaching has significant negative effect towards turnover intention. Simultaneously, knowledge sharing and coaching has significant effect towards turnover intention.
DAFTAR I SI
DAFTAR ISI
COVER ...i
LEMBAR PENGESAHAN...ii
LEMBAR PERNYATAAN ...iii
ABSTRAK ... iv
ABSTRACT ... v
KATA PENGANTAR ... vi
DAFTAR ISI ...viii
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN... xvi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1
1.2 Identifikasi dan Perumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan Penelitian... 7
1.4 Manfaat Penelitian ... 8
BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN ... 9
2.1 Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 9
2.2 Pengertian dan Proses Knowledge Management... 11
2.3 Knowledge Sharing... 13
2.3.1 Definisi Knowledge Sharing ... 13
2.3.2 Pentingnya Knowledge Sharing Dilakukan di Perusahaan ... 14
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Knowledge Sharing Behavior 15 2.3.4 Aplikasi Knowledge Sharing... 16
2.3.5 Keuntungan dan Kerugian Knowledge Sharing ... 17
2.3.6 Dimensi-dimensi Knowledge Sharing ... 18
2.4 Coaching ... 19
2.4.1 Definisi Coaching... 19
2.4.2 Tipe Coaching ... 20
2.4.3 Proses Coaching ... 24
2.4.4 Manfaat Coaching ... 26
2.4.5 Alasan Organisasi Menggunakan Coaching ... 28
2.5 Turnover Intention ... 32
2.5.1 Definisi Turnover dan Turnover Intention... 32
2.5.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Turnover ... 34
2.5.3 Cara Menghitung Turnover Karyawan ... 38
2.5.4 Gejala-Gejala Terjadinya Turnover... 39
2.5.5 Dampak Terjadinya Turnover ... 41
2.5.6 Kuesioner Turnover ... 42
2.6 Penelitian Terdahulu ... 43
BAB III RERANGKA PEMIKIRAN, MODEL DAN HIPOTESIS PENELITIAN ... 47
3.1 Rerangka Pemikiran... 47
3.1.1 Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Turnover Intention... 47
3.1.2 Pengaruh Coaching terhadap Turnover Intention ... 48
3.1.3 Pengaruh Knowledge Sharing dan Coaching terhadap Turnover Intention... 49
3.2 Model Penelitian... 49
3.3 Hipotesis Penelitian ... 50
BAB IV METODE PENELITIAN ... 51
4.1 Objek Penelitian ... 51
4.1.1 Sejarah Perusahaan ... 51
4.1.2 Struktur Organisasi ... 53
4.2 Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel ... 55
4.3 Teknik Pengumpulan Data... 55
4.4 Desain Penelitian ... 56
4.5 Metode Penelitian ... 57
4.5.1 Metode Penelitian yang Digunakan... 57
4.5.2 Teknik Analisis... 58
4.5.2.1 Uji Validitas ... 58
4.5.2.2 Uji Reliabilitas... 59
4.5.2.3 Analisis Statistik Deskriptif ... 60
4.5.2.4 Uji Normalitas ... 60
4.5.2.5 Uji Multikolinearitas... 61
4.5.2.6 Uji Heteroskedastisitas ... 62
4.5.2.7 Uji Hipotesis... 62
4.6 Operasionalisasi Variabel ... 65
BAB V PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN ... 69
5.1 Knowledge Sharing di PT X ... 69
5.1.1 Analisis Data Responden ... 69
5.1.1.1 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 69
5.1.1.2 Profil Responden Berdasarkan Status Pernikahan ... 70
5.1.1.3 Profil Responden Berdasarkan Usia ... 70
5.1.1.4 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir... 71
5.1.1.5 Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja di Perusahaan .. 71
5.1.1.6 Profil Responden Berdasarkan Cabang Perusahaan... 72
5.1.2 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 74
5.1.3 Dimensi-Dimensi Knowledge Sharing ... 75
5.1.3.1 Dimensi Intention to Share Knowledge ... 76
5.1.3.2 Dimensi Attitude toward Knowledge Sharing... 81
5.1.3.3 Dimensi Knowledge Sharing Behavior ... 84
5.2 Coaching di PT X ... 91
5.2.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 91
5.2.2 Dimensi-Dimensi Coaching... 92
5.2.2.1 Dimensi Open Communication ... 92
5.2.2.2 Dimensi Team Approach ... 95
5.2.2.3 Dimensi Value People over Task ... 98
5.2.2.4 Dimensi Accept Ambiguity... 101
5.2.2.5 Dimensi Facilitate Employees’ Development... 104
5.3 Turnover Intention di PT X... 109
5.3.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 109
5.3.2 Indikator-Indikator Turnover Intention ... 110
5.4 Pengaruh Knowledge Sharing dan Coaching terhadap Turnover Intention secara Simultan dan Parsial ... 113
5.4.1 Pengujian-Pengujian Statistik ... 113
5.4.1.1 Uji Normalitas ... 113
5.4.1.2 Uji Multikolinearitas... 114
5.4.1.3 Uji Heteroskedastisitas ... 115
5.4.3 Pengaruh Knowledge Sharing dan Coaching terhadap Turnover
Intention secara Parsial... 118
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 123
6.1 Kesimpulan ... 123
6.2 Saran ... 124
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Rata-Rata Turnover Karyawan Sales Executive tahun 2012-2013 ... 3
Tabel 2.1 Contoh serta Dukungan Kegiatan Knowledge Sharing berdasarkan Level Komunikasi... 17
Tabel 2.2 Keuntungan dan Kerugian Knowledge Sharing dan Knowledge Hoarding ... 18
Tabel 2.3 Kelebihan dan Kekurangan Coaching Internal dan External... 20
Tabel 2.4 Peneliti-Peneliti yang Menggunakan Kuesioner Turnover dari The University of Michigan ... 42
Tabel 2.5 Penelitian-Penelitian Terdahulu... 43
Tabel 4.1 Tingkat Hubungan terhadap Interval Koefisien Korelasi... 65
Tabel 4.2 Operasionalisasi Variabel ... 65
Tabel 5.1 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 69
Tabel 5.2 Profil Responden Berdasarkan Status Pernikahan ... 70
Tabel 5.3 Profil Responden Berdasarkan Usia... 70
Tabel 5.4 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 71
Tabel 5.5 Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja di Perusahaan... 71
Tabel 5.6 Profil Responden Berdasarkan Cabang Perusahaan... 72
Tabel 5.7 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Knowledge Sharing ... 74
Tabel 5.8 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Pengetahuan Kerja dengan Rekan Kerja... 76
Tabel 5.9 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Pengetahuan Bisnis dengan Rekan Kerja... 76
Tabel 5.10 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Laporan Internal dengan Rekan Kerja... 77
Tabel 5.11 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Pengalaman Kerja dengan Rekan Kerja... 78
Tabel 5.12 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Saran atau Kiat Kerja dengan Rekan Kerja... 78
Tabel 5.13 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Pengetahuan, Keterampilan, dan Keahlian pada Kegiatan Pengembangan dengan Rekan Kerja79 Tabel 5.14 Tanggapan Responden Mengenai Niat Berbagi Pengetahuan Proses Kerja dengan Rekan Kerja ... 80
Tabel 5.15 Tanggapan Responden Mengenai Berbagi Pengetahuan dengan Rekan Kerja Berbahaya ... 81
Tabel 5.16 Tanggapan Responden Mengenai Berbagi Pengetahuan dengan Rekan Kerja itu Baik ... 81
Tabel 5.17 Tanggapan Responden Mengenai Berbagi Pengetahuan dengan Rekan Kerja Menyenangkan ... 82
Tabel 5.18 Tanggapan Responden Mengenai Berbagi Pengetahuan dengan Rekan Kerja Tidak Bermanfaat... 83
Tabel 5.44 Tanggapan Responden Mengenai Atasan Menganggap Perbedaan
Pendapat di Tempat Kerja sebagai Hal yang Menyenangkan... 103
Tabel 5.45 Tanggapan Responden Mengenai Atasan Muncul untuk Melihat Pembelajaran dan Pengembangan sebagai Salah Satu/Tanggung Jawab Utamanya ... 104
Tabel 5.46 Tanggapan Responden Mengenai Peran Atasan sebagai Panutan/Teldan dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan ... 105
Tabel 5.47 Tanggapan Responden Mengenai Keaktifan Atasan dalam Memberikan Kesempatan bagi Karyawan untuk Mengambil Lebih Banyak Tanggung Jawab ... 105
Tabel 5.48 Tanggapan Responden Mengenai Umpan Balik yang Terus Menerus Diberikan Atasan dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan ... 106
Tabel 5.49 Tabel Rekapitulasi Responden Variabel Coaching... 107
Tabel 5.50 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Turnover Intention... 109
Tabel 5.51 Tanggapan Responden Mengenai Keaktifannya Mencari Pekerjaan di Tempat Lain ... 110
Tabel 5.52 Tanggapan Responden Mengenai Pemikiran untuk Pindah Kerja di Tempat Lain ... 110
Tabel 5.53 Tanggapan Responden Mengenai Kemungkinan untuk Bekerja di Tempat Lain ... 111
Tabel 5.54 Tabel Rekapitulasi Responden Variabel Turnover Intention ... 112
Tabel 5.55 Hasil Uji Normalitas... 113
Tabel 5.56 Hasil Uji Multikolinearitas ... 114
Tabel 5.57 Hasil Interpretasi Uji Multikolinearitas... 114
Tabel 5.58 Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 115
Tabel 5.59 Hasil Interpretasi Uji Heteroskedastisitas... 115
Tabel 5.60 Pengujian Model Regresi –Pengujian secara Simultan ... 117
Tabel 5.61 Koefisien Determinasi ... 117
Tabel 5.62 Pengujian Hipotesis – Pengujian secara Parsial... 118
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Rata-Rata Turnover Karyawan Sales Executive tahun 2012-2013 ... 4
Gambar 2.1 Aktivitas MSDM ... 11
Gambar 2.2 Proses Knowledge Management... 13
Gambar 2.3 Proses Coaching ... 26
Gambar 3.1 Model Penelitian yang dihipotesiskan ... 49
DAFTAR LAMPIRAN
BAB I PENDAHULUAN
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Menurut penelitian terbaru dari Towers Watson, didapatkan bahwa tiga dari lima pekerja di Asia Pasifik cenderung meninggalkan pekerjaan mereka (Brown, 2013). Turnover merupakan masalah penting bagi perusahaan, karena
turnover akan menyebabkan kerugian yang lebih besar daripada yang diperkirakan oleh perusahaan dalam hal peningkatan pengeluaran biaya (Ongori, 2007, p. 51). Biaya-biaya tersebut adalah biaya penerimaan tenaga kerja baru, seleksi, dan pelatihan serta mengakibatkan gangguan kerja (Beach, Brereton, & Cliff, 2003, p. 29; Robbins & Coulter, 2009, p. 300; Westlund & Hannon, 2008, p. 2).
Fenomena turnover tersebut juga dirasakan di PT X terutama pada bagian
sales executive divisi sales marketing. PT X merupakan perusahaan industri cat
diberikan kepada karyawan baru baik itu belum memiliki pengalaman kerja maupun yang sudah berpengalaman. Pelatihan ini dilakukan karena produk
knowledge setiap perusahaan berbeda, sehingga pelatihan baik berupa coaching
maupun knowledge sharing harus tetap diberikan dan diperlukan. Namun pelatihan ini tidak akan langsung membuat karyawan memberikan kontribusi terhadap perusahaan, tetapi membutuhkan waktu sekitar 3-5 bulan, sehingga
turnover yang terjadi merugikan perusahaan. Selain itu, saat terjadi kekosongan
posisi karyawan akibat turnover juga menyebabkan terganggunya aktivitas operasional yang berlangsung dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
Sales executive di perusahaan memiliki peranan penting dalam hal
pencapaian target penjualan produk perusahaan. Jika pada bagian sales executive mengalami turnover, maka hal tersebut akan mempersulit/menghambat pencapaian target. Bahkan karyawan-karyawan yang menetap dalam bagian tersebut harus bekerja ekstra untuk mengisi kekosongan posisi pekerjaan karyawan yang keluar, agar tercapainya target penjualan produk perusahaan. Dengan demikian, jika turnover sales executive meningkat, maka hal ini dapat menjadi masalah bagi perusahaan.
Tabel 1.1 dan gambar 1.1 berikut ini menggambarkan data turnover divisi
sales marketing PT X khususnya pada bagian sales executive. Tingkat turnover
turnover dikatakan tinggi/bermasalah jika turnover-nya lebih besar sama dengan
2%. Berdasarkan data dari tabel 1.1 dan gambar 1.1, dapat dilihat bahwa turnover karyawan sales executive dari beberapa cabang ada yang mencapai angka 2% dan sebagian besar cabang turnover-nya meningkat dari tahun 2012 ke tahun 2013. Berdasarkan rata-rata turnover karyawan sales executive dari 2012-2013, turnover tertinggi adalah cabang Jember, diikuti Samarinda, Semarang, Bangka, dan seterusnya.
Tabel 1.1Rata-Rata Turnover Karyawan Sales Executive tahun 2012-2013
Rata-Rata Turnover Karyawan Sales Executive tahun 2012-2013
Bagian 2012 2013 Rata2
Ambon 0.00% 0.93% 0.46%
Bali 0.49% 0.96% 0.73%
Balikpapan 0.00% 1.70% 0.85%
Bandung Barat 1.00% 1.52% 1.26%
Bandung Timur 0.29% 1.38% 0.83%
Bangka 0.00% 3.90% 1.95%
Banjarmasin 1.00% 1.38% 1.19%
Bat am 0.00% 1.28% 0.64%
Bekasi 1.28% 0.36% 0.82%
Bengkulu 0.00% 0.28% 0.14%
Bogor 0.30% 0.72% 0.51%
Cirebon 0.00% 1.19% 0.60%
Depo Lombok 0.00% 1.67% 0.84%
Depo Palopo 1.30% 0.62% 0.96%
Jabot a 0.62% 0.16% 0.39%
Jambi 1.08% 0.73% 0.91%
Jember 1.93% 2.94% 2.44%
Kendari 0.00% 0.69% 0.35%
Kupang 0.00% 1.52% 0.76%
Lampung 0.00% 0.51% 0.25%
M akasar 0.71% 0.38% 0.55%
M alang 1.31% 1.59% 1.45%
M edan 0.00% 1.08% 0.54%
Palembang 0.17% 0.52% 0.34%
Palu 2.40% 0.40% 1.40%
Pekanbaru 0.19% 0.51% 0.35%
Pont ianak 0.91% 2.17% 1.54%
Samarinda 2.39% 1.95% 2.17%
Sampit 1.46% 0.00% 0.73%
Semarang 1.59% 2.56% 2.08%
Surabaya 0.18% 1.20% 0.69%
Tasikmalaya 1.57% 1.16% 1.37%
Yogya 0.26% 0.00% 0.13%
(HRIDS PT X, 2014)
Gambar 1.1Rata-Rata Turnove r Kar yawa n S ales E xec utive tahu n 2012-20 13
Rata-Rata Turnover Karyawan Sales Executive tahun 2012-2013
(HRIDS PT X, 2014)
Turnover intention dapat terjadi karena organisasi tidak dapat memenuhi
kebutuhan dasar seorang pekerja (Ongori, 2007, p. 50), yaitu kebutuhan untuk dihargai; dipercaya; memiliki harapan; dan merasa kompeten dalam pekerjaannya (Branham, 2005, p. 2). Jika keempat kebutuhan dasar tersebut tidak terpenuhi, maka pekerja akan merasakan ketidak jelasan atas apa yang diharapkan organisasi kepadanya dan kurangnya informasi dalam melakukan suatu pekerjaan yang dapat
menyebabkan turnover intention pada pekerja (Branham, 2005, p. 2; Ongori, 2007, p. 50).
Knowledge sharing dapat digunakan sebagai salah satu cara untuk
memenuhi keempat kebutuhan dasar pekerja tersebut, karena knowledge sharing akan meningkatkan tingkat pengetahuan para pekerjanya sehingga pekerja akan lebih dihargai, dipercaya, memiliki harapan serta kompetensi dalam melakukan pekerjaannya (Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2010, p. 60; Hislop, 2009, p. 147; Yusup, 2012, p. 36). Namun dalam kenyataannya, knowledge sharing sulit untuk diimplementasikan, karena adanya perubahan sosio-kultural yang menyebabkan dilema bagi para pekerja untuk berpartisipasi dalam proses knowledge sharing. Padahal dengan knowledge sharing, maka keempat kebutuhan dasar pekerja tersebut akan terpenuhi, sehingga turnover intention dapat dihindari oleh perusahaan (Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2010, p. 7; Hislop, 2009, p. 61).
Knowledge sharing dapat difasilitasi dengan berbagai praktik manajemen
Knowledge sharing dan coaching dibutuhkan oleh perusahaan karena
dapat memberikan berbagai manfaat, salah satunya mengenai kejelasan tentang perusahaan, lingkungan kerja, serta pekerjaan bagi karyawan sehingga dengan adanya kejelasan ini turnover intention karyawan akan menurun. Beberapa penelitian telah meneliti tentang pengaruh knowledge sharing terhadap turnover
intention dan pengaruh coaching terhadap turnover intention. Penelitian tersebut
dilakukan di berbagai negara seperti Afrika Selatan, Amerika Serikat, dan Malaysia dengan hasil knowledge sharing dan coaching berpengaruh terhadap
turnover intention secara negatif. Berdasarkan fenomena yang terjadi dari
turnover intention serta dampak dari pemberikan coaching dan knowledge sharing,
peneliti tertarik untuk meneliti pengaruh knowledge sharing dan coaching terhadap turnover intention karyawan sales executive di PT X.
1.2 Identifikasi dan Perumusan Masalah
Turnover intention merupakan masalah penting yang memberikan
berbagai dampak terhadap perusahaan. Dampak-dampak tersebut dapat berupa biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penerimaan karyawan baru, seleksi, serta pelatihan dan juga kekosongan posisi karyawan yang dapat menyebabkan terganggunya proses operasi perusahaan dan juga terhambatnya pencapaian target kinerja perusahaan seperti yang dialami PT X di divisi sales marketing bagian
sales executive. Dengan adanya turnover, perusahaan akan kehilangan pekerjanya,
perusahaan, karena pekerja merupakan aset yang tidak dapat diduplikasi oleh perusahaan pesaing, sedangkan fasilitas, produk dan jasa, teknologi serta pasar dapat ditiru oleh perusahaan pesaing (Mello, 2002, p. 5). Masalah-masalah tersebut dapat diatasi dengan berbagai solusi, salah satunya adalah dengan
knowledge sharing dan coaching, sehingga dengan demikian keempat kebutuhan
dasar para pekerja dapat terpenuhi. Berdasarkan hal tersebut, maka perumusan masalah penelitian ini adalah:
1. Bagaimana knowledge sharing yang berlangsung dan dikembangkan di PT X.
2. Bagaimana coaching yang berlangsung dan dikembangkan di PT X. 3. Bagaimana turnover intention yang terjadi di PT X.
4. Bagaimana pengaruh knowledge sharing dan coaching terhadap turnover
intention baik secara simultan maupun parsial.
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan identifikasi masalah, maka tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengetahui dan menganalisis knowledge sharing yang berlangsung dan dikembangkan di PT X.
2. Mengetahui dan menganalisis coaching yang berlangsung dan dikembangkan di PT X.
3. Mengetahui dan menganalisis turnover intention yang terjadi di PT X. 4. Megetahui dan menganalisis pengaruh knowledge sharing dan coaching
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat Akademis
Manfaat akademis penelitian ini adalah:
o mengembangkan wawasan mahasiswa Magister Manajemen dalam
mengetahui dan memahami pengaruh knowledge sharing dan coaching terhadap turnover intention pekerja.
o Sebagai pengembangan teori, karena belum ada penelitian secara
langsung mengenai pengaruh knowledge sharing dan coaching terhadap turnover intention pekerja.
Manfaat Praktis
Manfaat praktis penelitian ini adalah organisasi dapat menjadikan knowledge
sharing dan coaching sebagai salah satu dasar pertimbangan dalam mengatasi
BAB VI KESIM PULAN D AN SARAN
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan hasil penelitian yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh knowledge sharing dan coaching terhadap turnover
intention karyawan sales executive di PT X, maka dapat ditarik kesimpulan
sebagai berikut:
1. Knowledge sharing yang berlangsung dan dikembangkan di PT X termasuk dalam kategori ‘baik/tinggi’. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya responden yang memilih pilihan jawaban 4 pada kuesioner, artinya sebagian besar karyawan sales executive memiliki tingkat
knowledge sharing yang tinggi.
2. Coaching yang berlangsung dan dikembangkan di PT X termasuk dalam kategori ‘baik/tinggi’. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya responden yang memilih pilihan jawaban 4 pada kuesioner, artinya sebagian besar atasan dari karyawan sales executive memiliki tingkat
coaching yang tinggi.
3. Turnover intention yang terjadi di PT X termasuk dalam kategori ‘rendah’. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya responden yang memilih pilihan jawaban 2 pada kuesioner, artinya sebagian besar karyawan
sales executive memiliki tingkat keinginan untuk keluar (turnover
4. Knowledge sharing dan coaching berpengaruh signifikan terhadap
turnover intention secara simultan. Hal ini dapat dilihat dari adjusted R
square sebesar 0.015 pada tingkat signifikan 0.05, serta nilai sig anova
sebesar 0.029 dengan tingkat signifikan 0.05. Sedangkan secara parsial,
knowledge sharing tidak berpengaruh terhadap turnover intention. Hal
ini dapat dilihat berdasarkan nilai p value sebesar 0.571 pada tingkat signifikansi 0.05. Sementara coaching berpengaruh secara negatif signifikan terhadap turnover intention, namun memiliki tingkat korelasi yang sangat lemah sebesar 1.93%. Hal ini dapat dilihat berdasarkan nilai p value sebesar 0.012 pada tingkat signifikan 0.05, serta nilai koefisien korelasi sebesar -0.139.
6.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian di PT X, maka dapat diajukan beberapa saran yang kiranya dapat menjadi bahan pertimbangan dalam mencegah/mengurangi terjadinya turnover intention pekerja, khususnya dalam program pengembangan
knowledge sharing dan coaching. Berikut ini adalah usulan saran-saran tersebut.
Program coaching di PT X sebaiknya terus dijaga dan dikembangkan,
misalnya dapat dengan menjadikan coaching sebagai program wajib setiap bulan dimana program ini dapat dilakukan sesuai dengan proses coaching (menentukan tujuan pengembangan, identifikasi pengembangan sumber & strategi, implementasi strategi, observasi, serta umpan balik). Program
yang dihadapi karyawan. Untuk menggali kebutuhan karyawan/masalah yang dihadapi karyawan, atasan/leader sebaiknya terus membuka diri untuk mendengarkan keluhan dari karyawan dan selalu menjadikan karyawan sales executive sebagai mitra kerja yang baik, tidak hanya sekedar atasan dan bawahan saja. Dengan demikian turnover intention karyawan dapat lebih diminimalisir.
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang masalah turnover karyawan yang
terjadi di PT X dapat dilakukan penelitian berupa studi kasus, sehingga masalah turnover yang terjadi dapat lebih diperdalam lagi, sehingga dapat diketahui masalah-masalah yang terjadi di lapangan terkait dengan
turnover intention yang terjadi di PT X.
Setiap organisasi memiliki iklim/kultur yang berbeda-beda dalam
melakukan program pengembangan seperti knowledge sharing dan
coaching, sehingga dapat dilakukan penelitian yang serupa di perusahaan
lain/bidang lain, untuk mengetahui keefektifan/pengaruh knowledge
sharing dan coaching di perusahaan tersebut.
Untuk pengembangan penelitian mengenai turnover intention dapat
dilakukan dengan menggunakan variabel bebas lainnya seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, social support, dll.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
ACAS. (2010, September). ACAS. Retrieved November 13, 2013, from ACAS Web site: http://www.acas.org.uk/media/pdf/q/k/Managing-attendance-and-employee-turnover-advisory-booklet.pdf
Aguinis, H. (2009). Performance Management (2 ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Ali, N. (2009). Factors Affecting Overall Job Satisfaction and Turnover Intention.
Journal of Managerial Sciences , II (2), 239-252.
Amin, Z., & Akbar, K. P. (2013). Analysis of Psychological Well-being and Turnover intentions of Hotel Employees: An Empirical Study.
International Journal of Innovation and Applied Studies , 3 (3), 662-671.
Arikunto, S. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek Edisi Revisi (4th ed.). Jakarta: Rineka Cipta.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th ed.). London: Kogan Page.
Armstrong, M. (2006). Performance Management Key Strategies and Practical
Guidelines (3rd ed.). Philadelphia, USA: Thomson-Shore, Inc.
Armstrong, M. (2006). Strategic Human Resource Management: A Guide to
Action (3rd ed.). Philadelphia, USA: Thomsom-Shore, Inc.
Bagian Organization Development PT X. (2014, March 17). Struktur Organisasi PT X. Bandung, Jawa Barat, Indonesia.
Balogun, A. G., & Olowodunoye, S. A. (2012). Psychological Factors as Predictors of Turnover Intention among Employees of Post-Consolidation Banksin Nigeria. European Scientific Journal , VIII (20), 81-95.
Beach, R., Brereton, D., & Cliff, D. (2003). Workforce Turnover in FIFO Mining
Operations in Australia: An Exploratory Study. Brisbane: Centre for
Social Responsibility in Mining.
Becerra-Fernandez, I., & Sabherwal, R. (2010). Knowledge Mangement System
and Processes. New York: M.E. Sharpe, Inc.
Motivators, Social-Psychological Forces, and Organizational Climate.
MIS Quarterly , 29 (1), 87-111.
Branham, L. (2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave. Pennsylvania: Soundview Executive Book Summaries.
Brown, L. (2013). Towers Watson. Retrieved March 11, 2014, from Towers Watson Web site: http://www.towerswatson.com
Buckman, B., Weinberger, D., & Dixon, N. (n.d.). Knowledge Sharing. Retrieved
April 5, 2014, from Gurteen Web site:
http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/id/knowledge-sharing
Carolina, V. (2013). Pengujian Korelasi. In Sunjoyo, R. Setiawan, V. Carolina, N. Magdalena, & A. Kurniawan, Aplikasi SPSS untuk SMART Riset (pp. 139-150). Bandung: Alfabeta.
Carolina, V. (2013). Pengujian Regresi. In Sunjoyo, R. Setiawan, V. Carolina, N. Magdalena, & A. Kurniawan, Aplikasi SPSS untuk SMART Riset (pp. 151-166). Bandung: Alfabeta.
Chatzoglou, P. D., Vraimaki, E., Komsiou, E., Polychrou, E., & Diamantidis, A. D. (2011). Factors Affecting Accountants' Job Satisfaction and Turnover Intentions: A Structural Equation Model. 8th International Conference on
Enterprise Systems, Accounting and Logistics , 130-147.
Chennamaneni, A. (2006). Determinants of Knowledge Sharing Behaviors:
Developing and Testing an Integrated Theoritival Model.
Curtis, M. (2014). Chron. Retrieved February 9, 2014, from Chron Web site: http://smallbusiness.chron.com/turnover-intention-12753.html
Durai, P. (2010). Human Resource Management. New Delhi, India: Dorling Kindersley (India) Pvt. Ltd., Licenses of Pearson Education in South Asia. Flaherty, J. (2010). Coaching: Evoking Excellence in Others (3rd ed.). Burlington,
United States of America: Elseiver Inc.
Ghozali, I. (2009). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hair, J. J., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate
Data Analysis (7th Edition ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Har, C. L. (2008). Investigating the Impact of Managerial Coaching on
Hartman, D. (n.d.). eHow . Retrieved June 3, 2014, from eHow Web site:
http://www.ehow.com/info_8756877_signs-symptoms-employee-turnover.html#ixzz33YgC5vJ6
HC Strategic PT X. (2014, March 17). Sejarah Perusahaan dan Struktur Organisasi PT X. Bandung, Jawa Barat, Indonesia.
Hislop, D. (2009). Knowledge Mangement in Organization. New York, USA: Oxford University Press.
HRIDS PT X. (2014). Rata-Rata Turnover Karyawan Sales Executive tahun 2012-2013. Bandung, Jawa Barat, Indonesia.
Hsu, H.-Y. (2009). Organizational Learning Culture's Influence on Job
Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention among R&D Professionals in Taiwan during an Economic Downturn.
Minneapolis: UNIVERSITY OF MINNESOTA.
Hussain, T., & Asif, S. (2012). Is Employees' Turnover Intention Driven by Organizational Commitment and Perceived Organizational Support?
Journal of Quality and Technology Management , VIII (2), 1-10.
International Coach Federation. (2013). Executive Summary: 2013 ICF
Organizational Coaching Study. Lexington, Kentucky: PricewaterhouseCoopers LLP.
International Coach Federation. (2009, June). ICF Global Coaching Client Study.
Final Report . Lexington, KY, United States of America.
Kaswan. (2012). Coaching dan Mentoring. Bandung: Alfabeta.
Kurniawan, A. (2013). Uji Asumsi Klasik (Uji Data). In Sunjoyo, R. Setiawan, V. Carolina, N. Magdalena, & A. Kurniawan, Aplikasi SPSS untuk SMART
Riset (pp. 53-78). Bandung: Alfabeta.
Kurniawan, A. (2013). Uji Data: Uji Validitas & Reliabilitas. In Sunjoyo, R. Setiawan, V. Carolina, N. Magdalena, & A. Kurniawan, Aplikasi SPSS
untuk SMART Riset (pp. 37-51). Bandung: Alfabeta.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource Management (13th ed.). Natorp Boulevard Manson, United States of America: Nelson Education, Ltd.
Mbah, S. E., & Ikemefuna, C. O. (2012). Job Satisfaction and Employees’ Turnover Intentions in total Nigeria plc. in Lagos State. International
Mello, J. A. (2002). Strategic Human Resource Management. Canada: Dave Shaut.
Mogotsi, I. C. (2009). An empirical investigation into the relationships among
knowledge sharing behaviour, organizational citizenship behaviour, job satisfaction and organizational commitment. Pretoria: University of
Pretoria.
Mondy, R. W. (2012). Human Resource Management (12th Edition ed.). Kendallville: Pearson Education Limited.
NHS Leadership Centre. (2005, March). Literature Review: Coaching
Effectiveness - A Summary. Retrieved November 4, 2013, from
www.modern.nhs.uk/leadership:
http://www.leadership.modern.nhs.uk/researchandevaluation
Ongori, H. (2007). A Review of The Literature on Employee Turnover. African
Journal of Business Management , 49-54.
Park, S., McLean, G. N., & Yang, B. (2008). Revision and Validation of an Instrument Measuring Managerial Coaching Skill in Organization.
Park, S., Yang, B., & McLean, G. N. (2008). An Examination of Relationship
between Managerial Coaching and Employee Development.
Poonkundran, B. (2009, November). Social Science Research Network. Retrieved November 4, 2013, from Social Science Research Network Web site: http://ssrn.com/abstract=1513025
Rahman, A., Naqvi, S. M., & Ramay, M. I. (2008). Measuring Turnover Intention: A Study of IT Professionals in Pakistan. International of
Business Research Papers , 4 (3), 45-55.
Rastgar, A. A., & Pourebrahimi, N. (2013). A Study of the Relationship between Organizational Justice and Turnover Intentions: Evidence from Iran.
International Journal of Research in Organizational Behavior and Human Resource Management , 1 (2), 1-10.
Reio, T. G., & Segredo, M. (2013). Turnover Intent Among Middle School Teachers. The 12th Annual South Florida Education Research
Conference (pp. 181-188). Miami: Florida International University.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2009). Management (10 ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Saleem, T., & Gul, S. (2013). Drivers of Turnover Intention in Public Sector Organizations: Pay Satisfaction, Organizational Commitment and Employment Opportunities. Middle-East Journal of Scientific Research ,
17 (6), 697-704.
Salleh, R., Nair, M. S., & Harun, H. (2012). Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: A Case Study on Employees of a Retail Company in Malaysia. World Academy of Science , 316-323. Sekaran, U. (2006). Metodologi Penelitian untuk Bisnis (4th ed., Vol. II). (K. M.
Yon, Trans.) Jakarta: Salemba Empat.
Septima, T. M. (2012, July). Coaching Effective Communication Program to Decrease Turnover Intention of Engineer Employee on Asam-Asam Site PT AI. Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
dan R&D). Bandung: Alfabeta.
The University of Michigan. (1975). Michigan Organizational Assesment
Progress Report II. Institue for Social Research The University of
Michigan.
Tompson, H. B., Bear, D. J., Dennis, D. J., Vickers, M., London, J., & Morrison, C. L. (2008). Coaching: A Global Study of Successful Practices. New York: American Management Association.
Uriarte, J. F. (2008). Introduction to Knowledge Management. Jakarta, Indonesia: ASEAN Foundation.
Web Finance Inc. (2014). BusinessDictionary.com. Retrieved February 9, 2013,
from Business Dictionary website:
http://www.businessdictionary.com/definition/labor-turnover.html
Westlund, S. G., & Hannon, J. C. (2008). Retaining Talent: Assessing Job Satisfaction Facets Most Significantly Related to Software Developer Turnover Intention. Journal of Information Technology Management ,
XIX (4), 1-15.
Winmark Corporation. (2014). Winmark Business Solutions. Retrieved February
11, 2014, from WBS online website:
http://www.wbsonline.com/resources/causes-of-high-turnover/
Yusup, P. M. (2012). Perspektif Manajemen Pengetahuan, Informasi, Komunikasi,
