13
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategi
Manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi rencana yang telah dirancang untuk mencapai tujuan organisasi dan memampukan kinerja jangka panjang organisasi (Pearce & Robinson, 2011: 3; David, 2010: 5).
Istilah dari manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi dan evaluasi strategi sedangkan perencanaan strategis merujuk hanya pada perumusan strategi. Adapun tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk waktu mendatang, perencanaan jangka panjang serta mengoptimalkan tren-tren yang terjadi saat ini bagi kelangsungan organisasi di masa yang akan datang (David, 2010: 5)
2.1.1 Perencanaan Strategi
14 mendatang. Hasil akhir yang ingin dicapai ini dinyatakan dalam bentuk tujuan organisasi dalam suatu kerangka waktu tertentu (Solihin, 2012: 10). Dalam konteks sekolah, seorang kepala sekolah harus mampu merumuskan berbagai rencana tindakan yang memungkinkan sekolah mencapai tujuan tersebut dan tindakan inilah yang dinamakan strategi. Oleh karena itu proses dari sebuah perencanaan pada dasarnya merupakan suatu proses pembuatan tujuan sekaligus juga merupakan proses pembuatan strategi (Jones & George, 2007: 202).
15 kompetitif jangka panjang. Seorang kepala sekolah yang baik akan memahami sepenuhnya konsekuensi dari keputusan perumusan strategi yang dibuatnya, oleh karena itu ia harus memiliki perspektif yang tepat dan menggunakan otoritas yang ia miliki untuk mengerahkan sumber daya yang perlu bagi implementasi dan penerapan strategi tersebut (David, 2010: 6).
16 kekuatan internal yang dimiliki, maka suatu satuan pendidikan dituntut untuk senantiasa merevitalisasi strateginya mengingat jika suatu satuan pendidikan tidak mampu dalam merespons peluang dan ancaman eksternal maka akan mengakibatkan menurunnya daya saing atau terhambatnya pencapaian kinerja satuan pendidikan itu. Apabila hal ini terus menerus dibiarkan maka akan mengancam kelangsungan satuan pendidikan yang bersangkutan.
Penyusunan strategi untuk mencapai tujuan organisasi dapat dilakukan salah satunya melalui model resource based yang menyatakan bahwa lingkungan internal atau sumber daya internal merupakan input utama dan penentu strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini, lingkungan internal atau sumber daya internal organisasi lebih penting dalam menentukan strategi untuk mencapai tujuan organisasi itu daripada lingkungan eksternal. Model resource-based
17 dapat dikembangkan ke dalam core competence.
Dalam model resource based, core competence
merupakan dasar dalam memilih strategi untuk mencapai customer value dan kinerja yang tinggi (Rahayu, 2010: 49-50).
2.1.2 Implementasi Strategi
18 bangga dan antusias demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan (David, 2010: 7).
2.1.3 Penilaian Strategi
19 untuk terus menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang bagi organisasinya (David, 2010: 7).
2.2 Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah organisasi bila dibandingkan dengan organisasi-organisasi saingan. Dalam konteks sekolah, ketika sebuah sekolah dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh sekolah saingan, atau memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh sekolah saingan maka hal tersebut dapat mempresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang bagi sebuah sekolah (David, 2010: 11).
20 daya internal; (2) efektif merumuskan, menerapkan, dan menilai berbagai strategi yang semakin menguatkan faktor-faktor tersebut (David, 2010: 13).
Untuk mencapai keunggulan kompetitif tersebut tidak terlepas dari bagaimana sekolah merancang dan mengimplementasikan strateginya guna mempertahankan dan bertahan di dalam persaingan sekolah yang semakin sengit di zaman ini. Strategi yang dapat dirancang oleh sekolah untuk dapat menjaga dan meningkatkan daya saingnya adalah melalui strategi bersaing sekolah. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu arena fundamental dimana persaingan berlangsung dengan menerapkan strategi-strategi manajemen dalam mencapai misi atau tujuan yang telah ditetapkan sehingga menghasilkan sebuah keunggulan bersaing
(competitive advantage) bagi sekolah (Porter, 2007:
22; Barney, 2007: 17). Hal ini berarti sekolah harus mampu merumuskan strategi dan posisi yang tepat agar dapat memenangkan persaingan.
21 mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Oleh karena itu, untuk menciptakan posisi bertahan yang aman (defendable position) diperlukan adanya strategi bersaing yang efektif yang mencakup tindakan-tindakan menyerang ataupun bertahan (Porter, 2007: 34,65)
Menyelidiki dan menganalisis sumber masing-masing kekuatan merupakan kunci dari sebuah sekolah agar dapat mengembangkan sebuah strategi. Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini dapat memperlihatkan kekuatan dan kelemahan sebuah sekolah, menghidupkan posisi dalam lingkungannya, menegaskan bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat memberikan manfaat terbesar, serta menyoroti bidang-bidang dimana kecenderungan menjanjikan adanya peluang atau ancaman terbesar (Porter, 2007: 35).
22 yang berbeda untuk bertahan hidup dan berkembang. Salah satu pendekatan yang populer untuk memahami dan mengatasi dinamika kompetitif ini yaitu melalui pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View). Sebuah sekolah perlu memahami sumber daya dan kompetensi yang dimilikinya serta bagaimana masing-masing sumber daya tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap pembentukan berbagai kekuatan sekolah. Berbagai kekuatan tersebut pula pada gilirannya nanti akan berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif (Solihin, 2012: 144).
2.3 Resource Based View (RBV)
RBV merupakan sebuah model alternatif untuk meraih keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi dengan mempelajari keunikan semua sumber daya internal yang dimiliki dan dikontrol oleh organisasi.
23 bagi sebuah organisasi dalam meraih sukses jangka panjang dan untuk menjaga kelangsungan hidup organisasi. Bahkan organisasi nirlaba pun (nonprofit
organization) dalam hal ini sekolah harus mempunyai
keunggulan kompetitif yang dapat membedakan mereka dengan organisasi lain (Kuncoro, 2006: 14)
Fokus atau perhatian utama dari model RBV adalah pengembangan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) internal yang merupakan
core competencies yang dimiliki oleh sebuah
organisasi sebagai aset yang berharga dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Walaupun model RBV ini berfokus pada analisis internal dari sebuah organisasi, namun tidak berarti mengabaikan faktor-faktor eksternal yang penting karena pendekatan ini mengaitkan kapabilitas internal organisasi dengan lingkungan eksternal (apa yang diminta oleh pasar dan apa yang ditawarkan oleh pesaing) (Barney & Hesterly, 2008: 74; Kuncoro, 2006: 17)..
24 menentukan efektivitas dan efisiensi setiap pekerjaan yang dilakukan dan mungkin beberapa aset atau sumber daya tersebut dapat menjadi kunci tertentu dalam memberikan sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi organisasi (Kuncoro, 2006: 17-18)
Sumber daya (resources) adalah aset yang dimiliki oleh sebuah organisasi meliputi aset berwujud (tangible asset), aset tak berwujud
(intangible asset), dan kapabilitas atau kemampuan
25 organisasional: struktur pelaporan formal dan sistem perencanaan organisasi, sistem pengendalian organisasi, sistem koordinasi formal organisasi.
Aset yang tak telihat atau sumber daya tak berwujud merupakan aset yang tidak bisa dilihat dengan mata telanjang atau disentuh. Sumber daya yang tak berwujud ini meliputi: (1) Sumber daya teknologi: persediaan teknologi seperti paten, merek dan hak cipta, pengetahuan yang dibutuhkan untuk menerapkannya dengan sukses, (2) Sumber daya untuk inovasi: pekerja teknis, fasilitas riset, (3) Reputasi dari suatu organisasi: reputasi dengan konsumen yaitu persepsi mengenai kualitas produk, reputasi dengan pemasok yaitu interaksi dengan hubungan yang efisien, efektif, mendukung. Walaupun tidak bisa dilihat dan disentuh, aset-aset ini sering memberi sumbangan yang penting terhadap keunggulan kompetitif .
26 melaksanakan pelayanan pelanggan yang unggul
(outstanding), kemampuan pengembangan produk
unggul organisasi, kemampuan menghasilkan produk inovasi, kemampuan dalam menggaji, memotivasi, dan mempertahankan sumber daya manusia. Kemampuan (capability) dan sumber daya internal organisasi mencerminkan dasar bagi pengembangan strategi penciptaan nilai. Sumber daya dan kemampuan yang merupakan sumber keunggulan bersaing disebut kompetensi inti (core
competence). Kompetensi inti inilah yang merupakan
penentu utama yang sesungguhnya dalam strategi organisasi (Barney & Hesterly, 2008: 74; Grant, 2010 : 121-127).
2.4 Analisis VRIO (VRIO Analysis)
Sebuah organisasi dikatakan memiliki sumber daya yang berharga dan dapat dijadikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan apabila organisasi tersebut memiliki sumber daya yang bernilai (Value), langka (Rare), sukar ditiru (Imitability) dan mampu dimanfaatkan (Organization).
Analisis VRIO adalah sebuah kerangka kerja
(framework) untuk menganalisis keanekaragaman
27 kemenetapan sumber daya (resource immobility) dalam sebuah organisasi apakah sumber daya tersebut bermanfaat untuk menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam organisasi dan apakah sumber daya tertentu dari organisasi merupakan kekuatan atau kelemahan. Keanekaragaman sumber daya adalah sekumpulan sumber daya produktif dan beragam antar organisasi, sedangkan kemenetapan sumber daya adalah sumber daya yang sangat mahal atau susah untuk ditiru oleh para pesaing (Barney, 2007: 138).
Analisis VRIO yang dijelaskan oleh Barney terdiri dari empat pertanyaan terhadap aktivitas dalam organisasi, yaitu: (1) pertanyaan mengenai
value (nilai), (2) pertanyaan mengenai rarity (langka), (3) pertanyaan mengenai imitability / costly to imitate
(mahal untuk ditiru), (4) pertanyaan mengenai
organization (dimanfaatkan oleh organisasi). Jawaban
dari keempat pertanyaan ini akan menentukan apakah sumber daya tertentu atau kapabilitas tertentu dari sebuah organisasi merupakan sebuah kekuatan atau sebuah kelemahan.
28
firm’s resources and capabilities enable the firm to respond to environment threats or opportunities?
(Apakah sebuah sumber daya dan kapabilitas sebuah organisasi dalam hal ini sekolah memampukan sekolah untuk merespon ancaman atau peluang yang ada di lingkungannya?) Sumber daya dapat dikatakan bernilai atau menambah nilai apabila sumber daya tersebut dapat digunakan untuk memanfaatkan kondisi eksternal yang dapat memberikan penghasilan untuk sekolah, atau sumber daya tersebut dapat digunakan untuk menetralisasikan faktor-faktor eksternal yang tidak menguntungkan. Dalam hal ini sumber daya dan kapabilitas sekolah harus bisa merespon peluang dan meminimalisasi ancaman dari lingkungan. Sekolah juga harus bisa mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitasnya untuk dapat dijadikan sebagai kekuatan organisasi dan mengatasi kelemahannya.
Sebagian besar sekolah akan menjawab
pertanyaan ini dengan jawaban “ya” dikarenakan
29 sekolah yang bernilai dimasa lampau belum tentu dapat menjamin bahwa akan dapat bernilai terus dikarenakan adanya perubahan akan keinginan pelanggan, struktur atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas sekolah menjadi kurang bernilai. Oleh karena itu sekolah yang tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga diperhadapkan pada dua pilihan yaitu, pertama, mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang baru dan bernilai dan kedua, menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru (Wandrial, 2011: 630-631)
(2) The Question of Rarity: Is a resource currenty
controlled by only a small number of competing firms?
30 keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi sekolah;
(3) The question of Imitability: Do firms without a
resource face a cost disadvantage in obtaining or
developing it? (Apakah organisasi lain yang tidak
31 kapabilitas yang dimiliki, dan jika dalam upaya tersebut pesaing ini tidak mengalami cost
disadvantage (biaya yang sangat mahal), maka
strategi untuk meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi sekolah karena akan dilakukan juga oleh banyak sekolah di lingkungannya.
(4) The question of Organization: Are firm’s other
policies and procedures organized to support the
exploitation of its valuable, rare and costly to imitate
resources? (Apakah kebijakan-kebijakan dan
prosedur-prosedur dari organisasi dikelola untuk mendukung pemanfaatan terhadap sumber daya yang bernilai / berharga, langka dan mahal untuk ditiru?) Potensi organisasi dalam hal ini organisasi sekolah untuk menciptakan sebuah keunggulan kompetitif tidak hanya dilihat dari aspek apakah sekolah memiliki sumber daya dan kapabilitas yang
valuable, rare, imitability, namun juga sekolah harus
mampu mengelola dan memanfaatkannya (ability to
exploit). Ada beberapa komponen yang relevan
33 Tabel 2.1 Kerangka kerja VRIO
(Barney & Hesterly, 2008: 92)
Is a resource or capability? (Apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas?
Valuable
Tidak Tidak Tidak Tidak Ketidakunggulan
kompetitif
Tabel 2.2 Hubungan antara Kerangka Kerja VRIO dan Kekuatan serta Kelemahan Organisasi
(Barney & Hesterly, 2008: 93)
Is a resource or capability?
(Apakah sebuah sumberdaya atau kapabilitas?
34 Jika sebuah sumber daya atau kapabilitas dari organisasi tidak bernilai (valuable), maka sumber daya ini tidak akan memampukan sebuah organisasi untuk memilih atau mengimplementasikan strategi-strateginya dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal. Organisasi yang terus menggunakan sumber daya ini hanya akan menghabiskan dana atau menurunkan minat dari pelanggan. Tipe dari sumber daya ini digolongkan ke dalam kelemahan dari organisasi. Sebuah organisasi diharapkan memilih untuk memperbaiki kelemahan ini atau segera menghindari penggunaan sumber daya ini dalam penerapan strategi-strategi organisasi. Jika organisasi terus menggunakan sumber daya ini maka organisasi tersebut menempatkan diri ke dalam sebuah
competitive disadvantage (kerugian kompetitif).
Apabila sebuah sumber daya dan kapabilitas bernilai (valuable) tapi tidak langka (not rare), maka penggunaan sumber daya dalam implementasi strategi-strategi organisasi akan menghasilkan
competitive parity atau kesetaraan kompetitif.
Bahkan, kegagalan dalam menggunakan sumber daya ini akan membawa organisasi ke dalam sebuah
35 kompetitif. Dalam kategori ini, jika sumber daya dan kapabilitas bernilai namun tidak langka (valuable but
not rare), dapat diperhitungkan sebagai kekuatan
internal organisasi.
Selanjutnya, jika sebuah sumber daya atau kapabilitas itu bernilai (valuable) dan langka (rare) namun tidak mahal untuk ditiru (not costly to
imitate), maka penggunaan sumber daya ini akan
menghasilkan sebuah temporary competitive
advantage (keunggulan kompetitif sementara) bagi
36 kekuatan organisasi dan kompetensi khas/pembeda
(organizational strength and distinctive competence)
Apabila sebuah sumber daya atau kapabilitas itu bernilai (valuable), langka (rare) dan mahal untuk ditiru (costly to imitate), maka penggunaan sumber daya ini akan menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive
advantage). Dalam kasus ini para pesaing akan
menghadapi sebuah kelemahan biaya yang signifikan jika ingin meniru keberhasilan sumber daya atau kapabilitas dari sebuah organisasi sehingga mereka akan sulit untuk meniru keunggulan tersebut. Bagaimana pun juga, usaha untuk menyaingi keunggulan dari sebuah organisasi yang telah memiliki sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, langka dan mahal untuk ditiru tidak akan menghasilkan kinerja yang unggul dan akan menempatkan para pesaing ke dalam posisi
competitive disadvantage atau kerugian kompetitif.
Sumber daya dan kapabilitas ini digolongkan ke dalam kekuatan organisasi dan kompetensi khas/pembeda berkelanjutan (sustainable distintive
37 Hubungan antara sumber daya (resource
based) dan uji VRIO untuk memperoleh kekuatan
organisasi dan kompetensi khas/pembeda berkelanjutan (sustainable distintive competence) dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi organisasi digambarkan dalam kerangka di bawah ini:
Sumber Daya Organisasi (Resource Based)
Sumber daya berwujud (Tangible resources)
Sumber daya tidak berwujud (Intangible resources)
Keanekaragaman & Kemenetarapan Sumber Daya (Resource Heterogeneity & Immobility)
Uji VRIO
(Valuable, Rar e, Imitable, Organizational)
Ketidak
Kelemahan Kekuatan kompetensi khas Kekuatan dan
Kekuatan dan kompetensi khas
berkelanjutan
38
2.5 Research and Development (R&D)
Research and Development atau Penelitian dan
Pengembangan adalah sebuah cara ilmiah untuk meneliti, merancang, memproduksi dan menguji validitas produk yang telah dihasilkan. Penelitian dan pengembangan berfungsi untuk memvalidasi dan mengembangkan produk. Memvalidasi produk berarti peneliti menguji efektivitas atau validitas produk tersebut sedangkan mengembangkan produk berarti memperbarui produk yang telah ada sehingga dapat menjadi lebih praktis, efektif dan efisien atau menciptakan produk yang baru yang sebelumnya belum pernah ada (Sugiyono, 2015: 28-30). Terdapat beberapa model yang dapat digunakan dalam melakukan penelitian dan pengembangan diantaranya adalah:
1.Model Borg and Gall
Model dalam penelitian dan pengembangan Borg and Gall mengemukakan sepuluh langkah dalam R&D yang terdiri dari:
1) Research and Information Collecting atau Penelitian dan Pengumpulan informasi yang meliputi analisis kebutuhan, review literatur, penelitian dalam skala kecil dan persiapan membuat laporan yang terkini.
2) Planning atau Perencanaan yang meliputi
pendefinisian keterampilan yang harus
39 urutan pembelajaran dan uji coba kelayakan dalam skala kecil.
3) Develop Preliminary Form a Product atau Mengembangkan Produk Awal yang meliputi
penyiapan materi pembelajaran,
prosedur/penyusunan buku pegangan dan instrumen evaluasi.
4) Preliminary Field Testing atau Pengujian Lapangan Awal yang dapat dilakukan di satu
sampai dengan tiga sekolah dengan
menggunakan enam sampai dengan dua belas subjek. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, observasi, kuesioner yang hasilnya kemudian dianalisis.
5) Main Product Revision atau Revisi Utama Produk yang didasarkan pada saran-saran pada uji coba
6) Main Field Testing yaitu Uji Coba Lapangan yang dilakukan pada lima sampai dengan lima belas sekolah dengan tiga puluh hingga seratus subjek. Hasilnya kemudian dinilai
sesuai dengan tujuan dan bila
memungkinkan datanya dibandingkan
dengan kelompok kontrol.
7) Operational Product Revision atau Revisi
Produk yang siap di operasionalkan
berdasarkan saran-saran dan uji coba.
8) Operational Field Testing atau Melakukan Uji Coba Operasional yang dilakukan pada sepuluh sampai dengan tiga puluh sekolah dengan empat puluh hingga empat ratus subjek. Data dapat dikumpulkan melalui
wawancara, observasi, kuesioner yang
hasilnya kemudian dianalisis.
9) Final Product Revision atau Revisi Produk Akhir berdasarkan saran dan uji lapangan. 10) Dissemination and Implementation atau
Menyebarluaskan dan mengimplementasikan produk. Selanjutnya pembuatan laporan
mengenai produk pada pertemuan
40
juga bekerjasama dengan penerbit untuk
melakukan distribusi secara komersial,
memonitor produk yang telah didistribusikan guna membantu kendali mutu (Sugiyono, 2015: 35).
Kesepuluh tahapan penelitian dan pengembangan ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Borg and Gall
41 produk tertentu dalam penelitian dan pengembangan ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.2. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Sugiyono
42 draft rancangan suatu produk untuk memecahkan permasalahan yang ditemukan. Pada tahap ketiga dilakukan uji rancangan atau desain produk. Pada tahap ini peneliti meminta pendapat, komentar, saran-saran ahli dan praktisi terhadap rancangan produk yang telah dibuat. Pada tahap ke empat, data-data dari para ahli dan praktisi tersebut dianalisis yang selanjutnya digunakan untuk merevisi desain. Tahap selanjutnya yaitu tahap kelima yaitu pembuatan produk yang masih bersifat prototipe atau model dan tahap keenam yaitu uji lapangan terbatas (preliminary field
testing) terhadap produk yang telah dibuat. Tahap
43
testing). Bila kesimpulan hasil pengujian
operasional menunjukkan bahwa produk itu belum selesai dan belum siap untuk diproduksi massal, maka masih perlu direvisi kembali. Namun, apabila sudah sesuai dengan spesifikasi, maka dapat diproduksi massal, dan semua orang yang berkepentingan dapan menggunakannya (Sugiyono, 2015: 205-207).
3.Model Thiagarajan
Model penelitian dan pengembangan ini terdiri dari empat langkah penelitian yaitu Define,
Design, Development dan Dissemination atau
biasa disingkat dengan 4D. Keempat langkah penelitian ini dijelaskan sebagai berikut:
1)Define atau Pendefinisian berisi kegiatan
untuk menetapkan produk apa yang akan dikembangkan beserta spesifikasinya. Tahap ini merupakan kegiatan analisis kebutuhan yang dilakukan melalui penelitian dan studi literatur.
2) Design atau Perancangan berisi kegiatan
44
3)Development atau Pengembangan berisi
kegiatan membuat rancangan menjadi produk dan menguji validitas produk secara berulang-ulang sampai dihasilkan produk sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.
4)Dissemination atau Diseminasi berisi
kegiatan menyebarluaskan produk yang telah teruji untuk dimanfaatkan orang lain. Model penelitian dan pengembangan 4D ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.3. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Thiagarajan
4.Model Robert Maribe Branch
Model penelitian dan pengembangan dari Maribe Branch terdiri dari lima tahapan penelitian yang terdiri dari Analysis, Design, Development,
Implementation, Evaluation atau biasa disingkat
dengan sebutan model ADDIE.
Define Design Development Disseminati
45 Tahapan dari model ADDIE ini terdiri dari:
1)Analysis, merupakan kegiatan analisis terhadap
situasi kerja dan lingkungan sehingga dapat ditemukan produk apa yang perlu dikembangkan.
2)Design, merupakan kegiatan perancangan produk
sesuai dengan yang dibutuhkan.
3)Development, merupakan kegiatan pembuatan dan
pengujian produk.
4)Implementation, merupakan kegiatan
menggunakan produk, dan
5)Evaluation, merupakan kegiatan menilai apakah
setiap langkah kegiatan dan produk yang telah dibuat sudah sesuai dengan spesifikasi atau belum.
Model penelitian dan pengembangan ADDIE ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.4. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Robert Maribe Branch
Implemen-tatiion
Revision
Develop-ment
Design Analysis
Evaluation
Revision
Revision
46 5.Richey and Klein
Model penelitian dan pengembangan dari Richey
and Klein terdiri dari tiga langkah penelitian
yaitu Planning, Production, Evaluation atau disingkat dengan PPE. Tahapan dari model PPE ini adalah:
1)Planning atau Perancangan merupakan
kegiatan membuat rencana produk berdasarkan tujuan tertentu. Analisis kebutuhan yang dilakukan melalui penelitian dan studi literatur merupakan awal dari tahap perencanaan.
2) Production atau Memproduksi adalah kegiatan
untuk membuat produk berdasarkan rancangan yang telaj disusun.
3)Evaluation atau Evaluasi merupakan kegiatan
47
Planning Production Evaluation
Gambar 2.5. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Richey and Klein
48 oleh Sugiyono adalah model yang dipilih untuk digunakan. Pemilihan terhadap model penelitian dan pengembangan ini dilandaskan dengan asumsi ataupun pemikiran bahwa langkah-langkah penelitian dan pengembangan yang dijelaskan oleh Sugiyono lebih sistematis, terperinci dan lebih mudah untuk diimplementasikan dalam penelitian ini.
2.6 Penelitian Relevan
Beberapa penelitian mutakhir yang relevan dengan penelitian ini antara lain penelitian yang dilakukan oleh Widiasto, dkk (2014) dengan judul
Analisis Perumusan Strategi Keunggulan Kompetitif
Bisnis Pakan Ternak melalui Pendekatan Resource
Based View (Studi Kasus PT Mabar Feed Indonesia).
49 Analisis yang digunakan dalam metode ini adalah Analisis Value Chain & Analisis VRIO.
Hasil dari penelitian ini adalah sumber daya
(resources) yang dimiliki perusahaan pada
keseluruhan rantai nilai diperoleh bahwa perusahaan memiliki 22 sumber daya yang berpotensi sebagai keunggulan kompetitif dan hasil identifikasi kapabilitas (capabilities) yang dimiliki perusahaan diperoleh bahwa perusahaan memiliki 24 kapabilitas yang berpotensi sebagai keunggulan kompetitif. Berdasarkan hasil pengujian menggunakan kerangka VRIO diperoleh hasil bahwa sebagian besar sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan hanya mampu memberikan keunggulan kompetitif yang sifatnya sama dengan kompetitornya, namun terdapat beberapa sumber daya dan kapabilitas yang mampu memberikan keunggulan kompetitif setidaknya untuk sementara waktu bagi perusahaan (temprorary competitive
advantage) yaitu loyalitas karyawan, ide karyawan,
51 bentuk promosi perusahaan dan memanfaatkan penggunaan media internet untuk memperbesar jangkauan pemasaran produknya.
Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian ini adalah keduanya menggunakan konsep RBV dengan analisis VRIO framewok untuk menilai sumber daya dan kapabilitas organisasi serta menghasilkan strategi-strategi keunggulan kompetitif. Sedangkan yang membedakan penelitian mutakhir dengan sekarang adalah penelitian yang dilakukan Widiasto dkk menghasilkan penelitian kualitatatif dengan pendekatan studi kasus yang menghasilkan strategi alternatif bagi PT Mabar Feed Indonesia sedangkan penelitian sekarang adalah penelitian dan pengembangan yang akan menghasilkan rencana strategi sekolah melalui identifikasi kompetensi inti dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP Kristen 2 Eben Haezer
Penelitian oleh Madhani (2009) dengan judul
Resource Based View (RBV) of Competitive Advantage:
Importance, Issues and Implications. Penelitian ini
menghasilkan temuan bahwa Resource Based View
52 dan menekankan sumber daya dan kapabilitas organisasi dalam membuat strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sumber daya dipertimbangkan sebagai input yang memampukan organisasi dalam menjalan kegiatan-kegiatannya. Sumber daya dan kapabilitas internal menentukan pilihan strategi yang dibuat oleh organisasi ketika bersaing dengan para pesaing di lingkungan eksternalnya. Tidak semua sumber daya itu merupakan sumber daya strategik karena keunggulan kompetitif hanya dihasilkan ketika organisasi memiliki sumber daya heterogeneity
(sumber daya yang berbeda dengan organisasi lain) dan sumber daya immobility (ketidakmampuan organisasi lain untuk mendapatkan sumber daya tersebut).
53 keduanya memiliki konsep yang sama bahwa
Resource Based View (RBV) merupakan sebuah
metode yang digunakan untuk menganalisis sumber daya internal organisasi untuk melihat kompetensi inti yang dimiliki, yang dapat dijadikan landasan dalam menciptakan strategi-strategi keunggulan bersaing berkelanjutan.
Penelitian yang dilakukan oleh Absah (2008) dengan judul Kompetensi: Sumber Daya Pendorong
Keunggulan Bersaing Perusahaan. Penelitian ini
melahirkan temuan bahwa pendekatan Resource
Based View menekankan pentingnya sumberdaya
54 kompetensi dan pada akhirnya pencapaian kinerja yang tinggi.
Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian sekarang adalah keduanya memiliki konsep yang sama bahwa Resource Based View (RBV) merupakan sebuah pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis sumber daya internal organisasi sehingga ditemukan kompetensi inti organisasi yang selanjutnya akan dijadikan acuan dalam menciptakan strategi-strategi keunggulan bersaing berkelanjutan. Sedangkan perbedaan penelitian mutakhir dengan sekarang adalah penelitian mutakhir merupakan studi literatur dengan analisis deskriptif kualitatif sedangkan penelitian sekarang adalah merupakan penelitian dan pengembangan yang akan menghasilkan strategi-strategi berupa rencana strategi sekolah dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Penelitian oleh Halawi dkk (2005) dengan judul
Resource Based View of Knowledge Management for
Competitive Advantage. Penelitian menghasilkan
temuan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan dari sebuah perusahaan atau organisasi bergantung pada pengembangan dan pengeksploitasian core
55
Based View merupakan sebuah model yang dapat
digunakan oleh organisasi untuk menentukan strategi-strategi yang dihasilkan dari sumber daya yang langka, bernilai, tidak mudah ditiru dan tidak tergantikan. Knowledge Management merupakan sebuah aset strategi potensial yang dapat merupakan sumber dari keunggulan kompetitif organisasi. Dalam penelitian ini dihasilkan sebuah model yang menguji bagaimana dan mengapa knowlede
management dapat digunakan untuk menghasilkan
56 Penelitian yang dilakukan oleh Wandrial (2011) dengan judul Analisis Internal Perusahaan (strength & weakness), menggunakan konsep ‘resource-based view of the firm’ dengan kerangka vrio: studi kasus di
Bank Mandiri. Tujuan dari penelitian ini adalah
menganalisis sumber daya yang ada di bank mandiri yang sungguh layak menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Analisis yang digunakan adalah pendekatan analisis
Value Chain & analisis VRIO berbasis RBV. Hasil dari
penelitian ini adalah Bank Mandiri memiliki kekuatan (strength) yang bersifat strategis yaitu: (1) sentralisasi back office (operation); (2) scoring credit
(IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen (HRM); (5) performance appraisal (HRM); (6) 4-eyes
principle (management); (7) cabang yang banyak
(operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation);
(9) performance management system (IT); (10) ESOP
(HRM); (11) brand awareness (marketing); (12) struktur permodalan (finance); (13) good corporate
governance (management). Sedangkan kelemahan
(weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit
57 produktivitas; (8) career path; (9) advertising; (10)
funding mix.
Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitan ini adalah keduanya mengunakan konsep RBV dengan analisis VRIO dalam menganalisis sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan perbedaan penelitian mutakhir dengan penelitian ini adalah dalam penelitian mutakhir bertujuan untuk mengevaluasi sumber daya perusahaan untuk menentukan sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang sebenarnya, sedangkan penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan strategi-strategi dalam bentuk rencana strategi dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP Kristen 2 Eben Haezer.
58
2.7 Kerangka Berpikir Penelitian
Kerangka pikir penelitian ini diawali dengan permasalahan yang terjadi yaitu belum ada rencana strategi yang terkonsep dengan baik sebagai pedoman sekolah tiap tahunnya, jumlah siswa baru yang bersifat fluktuatif tiap tahun dan pencapaian prestasi siswa dan keikutsertaan dalam kegiatan lomba-lomba akademik maupun non akademik menurun tiap tahun. Selanjutnya akan dilakukan tindakan dengan menganalisis sumber daya yang dimiliki sekolah yang meliputi sumber daya berwujud
(tangible asset), sumber daya tidak berwujud
(intangible asset) dan kapabilitas (capability) sekolah.
Kemudian sumber daya tersebut akan dievaluasi dan diberikan penambahan nilai di dalamnya untuk mendapatkan kompetensi inti dari sekolah. Selanjutnya kompetensi inti inilah yang akan menjadi acuan dalam menentukan perencanaan strategis yang tepat bagi sekolah dalam mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis Resource Based View
60 Gambar 2.6 Kerangka Berpikir Penelitian Pengembangan Strategi Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2
Eben Haezer Salatiga Tangible asset &
Intangible Asset
Pengumpulan Data Capability
Permasalahan: Belum ada rensta sekolah
Penurunan jumlah murid baru yang fluktuatif tiap tahunnya
Penurunan prestasi siswa dalam bidang akademik maupun non akademik tiap tahunnya
Tindakan:
Menyusun rencana strategi berbasis Resource Based View (RBV)
Analisis RBV Uji VRIO
Wawancara, Observasi, studi dokumen
Kompetensi Inti, Kekuatan, Kelemahan
Desain Produk
Validasi Desain
Revisi Desain
Uji Coba Produk
Rencana Strategis Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2 Eben Haezer Salatiga
Uji Ahli oleh pakar desain, renstra dan manajemen strategik Uji Kelayakan melalui
FGD oleh praktisi,
stakeholder dan pakar pendidikan
Revisi Produk
