KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN KEBUN KITA BOGOR
Oleh
ADHITYA YUDHIANTARA
H 24087053
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
RINGKASAN
ADHITYA YUDHIANTARA. H24087053. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Restoran Kebun Kita Bogor. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS.
Restoran Kebun Kita sebagai salah satu restoran modern yang menyajikan makanan-makanan dengan berbagai menu andalan, memiliki alternatif strategi untuk menghadapi persaingan dengan restoran lainnya dalam mempertahankan pelanggan dan mendapatkan pelanggan baru. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu kajian strategi pengembangan usaha, agar restoran Kebun Kita dapat tetap bertahan dalam menjalankan usahanya dan mampu mengembangkan usahanya.
Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengidentifikasi faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi restoran Kebun Kita dalam menjalankan usahanya, (2) mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh restoran Kebun Kita, serta (3) merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh restoran Kebun Kita.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis, yaitu data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung, wawancara dan pemberian kuesioner kepada pemilik, manajer operasional, kepala divisi makanan, kepala divisi minuman dan kepala divisi kasir. Sedangkan untuk data sekunder, diperoleh melalui buku-buku pustaka serta data dari badan pusat statistik dan dinas pariwisata kota Bogor. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE (Internal-External) dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Pada matriks IFE yang menjadi kekuatan utama adalah telah memiliki standar operasional pelayanan dan kelemahan utama adalah promosi yang belum maksimal. Sedangkan untuk matriks EFE peluang utama berasal dari loyalitas pelanggan dan ancaman utama adalah kenaikan harga bahan baku. Hasil dari matriks IE menggambarkan restoran Kebun Kita berada pada kuadran II (tumbuh dan bina), Alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran Kebun Kita terdiri dari (1) Peningkatan promosi, (2) Membuat situs khusus restoran Kebun Kita, (3) Melakukan kemitraan dengan pemasok, (4) Mengembangkan menu dan (5) Membuka cabang baru. Berdasarkan hasil dari QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama dalam pengembangan usaha restoran Kebun Kita adalah peningkatan promosi, dengan nilai Summary Total Attractiveness Score (STAS) 5,197.
KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN KEBUN KITA BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh :
ADHITYA YUDHIANTARA
H 24087053
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Kajian Strategi Pengembangan Usaha Restoran Kebun Kita Bogor
Nama : Adhitya Yudhiantara
NIM : H 24087053
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl., Ing., DEA)
NIP : 195506261980031002
Mengetahui Ketua Departemen,
(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)
NIP : 196101231986011002
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putra ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Hadi Suwito dan Ibu Yuwiratmi, yang dilahirkan di kota Bogor pada tanggal 25 Januari 1987.
Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri Tanah Sareal 1 Bogor pada tahun 1999 dan melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 5 Bogor tahun 1999-2002. Pada tahun 2002, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Bogor. Selama menjadi siswa Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Bogor, aktif dalam Perhimpunan Penempuh Rimba dan Pendaki Gunung yang merupakan ekstra kulikuler pengenalan alam bebas sebagai wakil divisi inventaris peralatan. Tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma III Program Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa, Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada tahun 2008, melanjutkan pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Segala puji senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini berjudul Kajian Strategi Pengembangan Usaha Restoran Kebun Kita Bogor. Skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, maka kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan demi tercapainya hasil yang lebih baik.
Semoga Allah SWT melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, serta membalas kebaikan semua pihak yang telah memberikan doa, bantuan dan dukungannya kepada penulis, serta berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.
Bogor, November 2010
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyusunan skripsi telah banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis banyak berterima kasih kepada: 1. Bapak Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl., Ing., DEA selaku dosen
pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Heti Mulyati STP, MT dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut,, MM selaku penguji pada ujian sidang yang telah memberikan kritik dan sarannya. 3. Kedua orang tua yang telah banyak memberikan bantuan, baik dari segi
keuangan, motivasi dan doa yang tulus dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini.
4. Mas Dion selaku pemilik restoran Kebun Kita yang telah memberikan kesempatan untuk melaksanakan penelitian di restoran Kebun Kita, Mas Andri selaku Manajer Operasional yang meluangkan banyak watu untuk wawancara dan seluruh keluarga Kebun Kita yang telah banyak membantu dan mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
5. Seluruh Staf Ekstensi Manajemen yang telah membantu penulis selama menjalankan kegiatan perkuliahan hingga penyusunan skripsi ini.
6. Rekan satu bimbingan yang telah banyak membatu dalam proses penyelesaian skripsi ini.
7. Seluruh teman-teman Ekstensi Manajemen yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah.
8. Rekan-rekan anggota PPRPG Satya Soedirman dan Klub Boogie yang telah banyak memberikan hiburan di akhir pekan ketika penyusunan skripsi ini. 9. Pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMAKASIH ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... ix DAFTAR LAMPIRAN ... x I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 3 1.3 Tujuan Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Strategik ... 6 2.1.1 Tahapan Manajemen Strategik ... 7
2.1.2 Model Manajemen Strategik ... 8
2.1.3 Keuntungan Manajemen Strategik ... 15
2.2 Restoran ... 27
2.3 Penelitian Terdahulu yang Relevan ... 19
III.METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ... 24
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 26 3.3 Pengumpulan Data ... 26
3.4 Pengolahan dan Analisis Data ... 26 3.4.1 Analisis Deskriptif ... 27
3.4.2 Matriks EFE dan IFE ... 27
3.4.3 Matriks IE ... 31
3.4.4 QSPM ... 32
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan……….. 35
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 35
4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan ... 36
4.1.3 Struktur Organisasi ... 37
4.1.4 Waktu Operasi Restoran Kebun Kita ... 39
4.2 Analisa Lingkungan Internal ... 39
4.2.1 SDM ... 40
4.2.2 Pemasaran ... 42
4.2.3 Keuangan ... 44
4.2.4 Produksi/operasi ... 44
4.3 Identifikasi Faktor Strategik Internal ... 47
4.4 Analisa Lingkungan Eksternal ... 47
4.4.1 Pendatang Baru ... 48
4.4.2 Pemasok ... 49
4.4.3 Pembeli ... 50
4.4.4 Produk Substitusi ... 52
4.4.5 Persaingan Industri ... 52
4.5 Identifikasi Faktor Strategik Eksternal ... 53
4.6 Perumusan Strategi ... 54 4.6.1 Matriks IFE ... 55 4.6.2 Matriks EFE ... 57 4.6.3 Matriks IE ... 59 4.6.4 QSPM ... 62 4.7 Implementasi Manajerial……….. 63
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ... 65
Saran ... 65
DAFTAR PUSTAKA ... 67
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Data kunjungan wisatawan ke kota Bogor dari tahun 2005-2008.. 2
2. Perkembangan jumlah restoran kota Bogor dari tahun 2000-2009 2
3. Ringkasan penelitian terdahulu ... 19
4. Matriks EFE ... 27
5. Matriks IFE ... 28
6. Penilaian bobot faktor eksternal dan internal ... 29
7. QSPM ... 33
8. Tingkat pendidikan pegawai pada restoran Kebun Kita ... 41
9. Identifikasi faktor strategik internal restoran Kebun Kita ... 47
10.Pemasok-pemasok pada restoran Kebun Kita ... 49
11.Perkembangan jumlah penduduk kota Bogor tahun 2004-2008 ... 51
12.Identifikasi faktor strategik internal restoran Kebun Kita ... 54
13.Hasil matriks IFE restoran Kebun Kita ... 56
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Pendapatan kotor restoran Kebun Kita dari bulan
Januari-Agustus 2010 ... 4
2. Model manajemen strategik komprehensif ... 9
3. Konsep lingkungan industri menurut Porter ... 10
4. Kerangka kerja analisis perumusan strategi ... 15
5. Kerangka pemikiran penelitian ... 25
6. Matriks IE ... 32
7. Struktur organisasi restoran Kebun Kita ... 37
8. Tata letak restoran Kebun Kita ... 45
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner pembobotan dan rating faktor strategik restoran
Kebun Kita ... 70
2. Daftar menu dan harga pada restoran Kebun Kita ... 75
3. Penilaian pembobotan faktor strategik oleh responden ... 78
4. Bobot dan peringkat rataan ... 82
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kebutuhan primer manusia adalah sandang, pangan dan papan. Manusia membutuhkan makanan (pangan) agar dapat terus melakukan aktivitas dan bertahan hidup. Dengan demikian, seiring dengan meningkatnya pertumbuhan penduduk, maka kebutuhan akan makanan terus meningkat. Restoran merupakan salah tempat yang digunakan untuk memperoleh makanan. Seiring dengan perkembangan zaman dan gaya hidup manusia yang bersifat dinamis, maka fungsi dari restoran sebagai tempat makan sudah mulai meluas. Saat ini, selain sebagai tempat makan, restoran juga dimanfaatkan sebagai tempat untuk berkumpul bersama keluarga, tempat pertemuan dengan rekan kerja, bahkan tempat untuk resepsi pernikahan. Tingginya tingkat pendapatan, tingkat mobilitas dan pola pikir yang mengutamakan kepraktisan, menjadi faktor pendorong untuk memilih restoran sebagai tempat untuk memperoleh makanan.
Terdapat beberapa faktor yang mendorong tumbuhnya usaha restoran di Kota Bogor, yaitu jumlah penduduk, Kota Bogor sebagai kota transit, wisatawan, dan citra Kota Bogor sebagai kota kuliner. Padatnya jumlah penduduk di Kota Bogor yang mencapai 942.204 jiwa (BPS, 2009), mendorong tumbuhnya usaha restoran dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan makanan yang tinggi.
Lokasi Kota Bogor yang menjadi tempat transit, karena berdekatan dengan Ibu Kota Negara dan kota lainnya (Depok, Tanggerang, Cianjur dan Sukabumi), telah mendorong tumbuhnya usaha restoran. Selain itu, wilayah Bogor yang memiliki banyak obyek wisata, mampu menarik banyak wisatawan pada saat musim liburan dan akhir pekan. Umumnya wisatawan yang telah melakukan kegiatannya di sekitar Kota Bogor, akan transit untuk mencari oleh-oleh dan memenuhi kebutuhan akan makan di restoran-restoran yang berada di Kota Bogor. Data kunjungan wisatawan ke Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1.Data kunjungan wisatawan ke kota Bogor dari tahun 2005-2008
No. Jenis Usaha Jenis
Wisatawan
Tahun (dalam jiwa)
2005 2006 2007 2008 1. Objek Wisata Domestik 1.360.374 1.267.839 1.370.119 1.087.900 Mancanegara 11.121 13.732 18.714 24.385 Jumlah 1.371.585 1.281.571 1.388.833 1.212.285 2. Akomodasi Domestik 173.139 539.276 716.807 520.737 Mancanegara 13.330 36.144 31.443 32.987 Jumlah 186.469 575.420 748.250 553.724
Sumber : Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor, 2009a
Citra Kota Bogor yang menjadi kota kuliner dengan berbagai macam makanan yang unik, khas menarik dan lezat juga menjadi faktor tumbuhnya usaha restoran dengan pesat. Mulai dari restoran dengan konsep modern sampai dengan restoran tradisional, ramai dikunjungi oleh pelanggan pada saat akhir pekan, jam istirahat kantor dan malam hari. Perkembangan jumlah restoran di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2.Perkembangan jumlah restoran di kota Bogor dari tahun 2000-2009
Tahun Jumlah (buah) Pertumbuhan (%)
2000 105 - 2001 107 1,90 2002 161 50,47 2003 178 10,56 2004 192 7,87 2005 222 15,63 2006 248 11,71 2007 268 8,06 2008 211 -21,27 2009 225 6,64
Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa usaha restoran mengalami peningkatan pada setiap tahunnya, tetapi pada tahun 2008 ada beberapa usaha restoran yang mengalami gulung tikar. Terdapat beberapa hal yang dapat mengakibatkan suatu usaha restoran mengalami gulung tikar, antara lain pemasaran yang kurang maksimal, produk yang ditawarkan kurang menarik dengan harga jual yang cukup tinggi dan lokasi yang jauh dari jalan-jalan utama di Kota Bogor.
Restoran Kebun Kita sebagai salah satu restoran modern yang menyajikan makanan-makanan dengan menu andalan ayam bakar dan bebek goreng, memiliki alternatif strategi untuk menghadapi persaingan dengan restoran lainnya dalam mempertahankan pelanggan dan mendapatkan pelanggan baru. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu kajian strategi pengembangan usaha, agar restoran Kebun Kita dapat tetap bertahan dalam menjalankan usahanya dan mampu mengembangkan usahanya.
1.2 Perumusan Masalah
Restoran Kebun Kita merupakan salah satu restoran keluarga yang berada di Kota Bogor, yaitu di Jalan Malabar 1 No.1, tepat di depan pintu masuk Giant Pangrango Plaza. Lokasi restoran yang berada tidak jauh dari jalan utama Kota Bogor memudahkan para pelanggan, baik penduduk asli maupun wisatawan untuk langsung menuju ke restoran Kebun Kita. Menu yang ditawarkan oleh restoran Kebun Kita terdiri dari menu tradisional Indonesia dan oriental, seperti ayam bakar manis, ayam bakar pedas, bebek bakar rica, bebek sambal ijo, nasi goreng, fuyung hay dan capcay. Ayam bakar manis dan pedas merupakan menu andalan pada restoran Kebun Kita.
Tingkat persaingan usaha yang tinggi, telah menyebabkan tingkat penjualan yang fluktuatif dan cenderung kurang optimal pada hari-hari tertentu (Senin-Kamis). Beberapa restoran yang menjadi pesaing restoran Kebun Kita, antara lain Warung Taman, Ayam Goreng Fatmawati dan Redavin. Tingkat pendapatan kotor pada restoran Kebun Kita dari bulan Januari-Agustus dapat dilihat pada Gambar 1. Dengan banyaknya pesaing pada usaha restoran di Kota Bogor, maka restoran Kebun Kita membutuhkan alternatif-alternatif strategi guna menghadapi persaingan usaha dalam
mempertahankan pelanggan dan mendapatkan pelanggan baru, sehingga pendapatannya per bulannya dapat mencapai target.
Gambar 1. Pendapatan kotor restoran Kebun Kita dari bulan Januari-Agustus 2010
Lingkungan usaha restoran Kebun Kita dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada restoran Kebun Kita, sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari peluang dan ancaman yang dihadapi oleh restoran Kebun Kita dalam menjalankan usahanya. Dalam merumuskan strategi pengembangan usaha, dibutuhkan pengoptimalan dari kekuatan, meminimalisasi kelemahan, memanfaatkan peluang yang ada dan juga menghindari ancaman yang dapat menggangu jalannya usaha restoran Kebun Kita.
Berdasarkan uraian di atas, perumusan masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh restoran Kebun Kita ?
2. Faktor eksternal apakah yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi restoran Kebun Kita dalam menjalankan usahanya ?
3. Alternatif strategi pengembangan apakah yang dapat diterapkan oleh restoran Kebun Kita dalam mengembangkan usahanya ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh restoran Kebun Kita.
2. Mengidentifikasi faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi restoran Kebun Kita dalam menjalankan usahanya.
3. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh restoran Kebun Kita.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategik
Strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Manajemen strategik merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan (Glueck dan Jauch, 1991). Sedangkan menurut David (2009), manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi-organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategik terfokus pada upaya memadukan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Pearce dan Robinson (2008), mengemukakan bahwa manajemen strategik didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan yang terdiri atas sembilan tugas penting, yaitu :
1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan luas mengenai maksud, filosofi dan sasaran perusahaan.
2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya.
4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan. 8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber
daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi dan sistem penghargaan ditekankan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang.
2.1.1 Tahapan Manajemen Strategik
Menurut David (2009), proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan, penerapan dan penilaian strategi. Berikut ini penjelasan dari ketiga tahapan tersebut :
1. Perumusan strategi, mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambil alihan oleh pesaing bisnis.
2. Penerapan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, penilaian strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Tiga kegiatan penilaian strategi yang mendasar adalah :
a. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
b. Pengukuran kinerja
c. Pengambilan langkah korektif
2.1.2 Model Manajemen Strategik
Menurut David (2009), cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen strategik adalah dengan menggunakan model. Setiap model menggambarkan suatu jenis proses. Bentuk model komprehensif suatu proses manajemen strategik yang sudah diterima secara luas dapat dilihat pada Gambar 2. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategik ditampilkan dalam model tersebut.
Mengidentifikasikan visi, misi, tujuan dan strategi organisasi merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategik. Karena, situasi dan keadaan perusahaan saat ini mungkin menghambat pelaksanaan sejumlah strategi tertentu dan bahkan mungkin harus dilakukan satu tindakan tertentu. Setiap organisasi mempunya visi, misi, tujuan dan strategi, meskipun terkadang hal-hal tersebut tidak secara sadar dirancang, ditulis dan dikomunikasikan. Proses manajemen strategik merupakan proses yang dinamis dan berkesinambungan. Perubahan pada salah satu dari komponen atau
bagian utama dari model tersebut dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua unsur lainnya.
Umpan Balik
Perumusan Pelaksanaan Evaluasi
Gambar 2. Modelmanajemen strategik komprehensif (David, 2009)
a. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (2008), lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Salah satu subkategori lingkungan eksternal yaitu lingkungan industri.
Lingkungan industri merupakan kondisi umum persaingan yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa serupa. Porter dalam Pearce dan Robinson (2008), mengajukan konsep lingkungan indsutri sebagai landasan pemikiran strategik dan perencanaan bisnis. Kerangka analitisnya didefinisikan dengan
Melaksanakan strategi isu-isu manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Melaksanakan strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, Litbang, SIM Menetapkan tujuan jangka panjang Membuat mengevaluasi dan memilih strategi Melakukan Audit Internal Membuat Pernyataan Visi dan Misi Melakukan Audit Eksternal
baik, sehingga membantu para manajer strategik untuk mengaitkan faktor lingkungan jauh dengan dampaknya terhadap lingkungan operasi perusahaan. Bentuk dari konsep lingkungan industri yang dibuat oleh Porter dapat dilihat pada Gambar 3.
Ancaman dari Pendatang Baru
Kekuatan penawaran Kekuatan penawaran
Ancaman dari Produk Substitusi
Gambar 3.Konsep lingkungan industri Porter (Pearce dan Robinson, 2008)
i. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar dan sering kali sumber daya yang substansial. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri tersebut dari pasar lain sering kali dapat membuat kejutan dengan menggunakan sumber dayanya. Tingkat keseriusan
Pendatang Baru Pembel i Pemasok Substitus i Persaingan Industri Intensitas persaingan
dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru.
ii. Pemasok yang berkuasa
Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang dijual. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk menutup kenaikan biaya tersebut.
iii. Pembeli yang berkuasa
Pembeli dapat memaksakan harga turun, menuntut mutu yang lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu penjual yang saling bersaing. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan penghasilannya dan berasal dari jenis dimana mutu tidak terlalu penting. iv. Produk Substitusi
Dengan menetapkan batas atas dari harga yang dapat produk atau jasa substitusi, akan membatasi potensi dari suatu industri. Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan mutu produk atau melakukan diferensiasi, maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya. Produk substitusi tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi juga mengurangi keuntungan besar yang diperoleh ketika pasar “meledak”.
v. Persaingan industri
Kompetisi antara pesaing yang sudah ada terjadi dalam bentuk perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti kompetisi harga, pengenalan produk dan iklan secara besar-besaran. Persaingan industri dapat menyebabkan suatu
perusahaan mengalami penurunan produktifitas usahanya bahkan gulung tikar, jika tidak mampu bersaing. Bentuk persaingan ketat ini berkaitan dengan sejumlah faktor, yaitu : i) Ada banyak pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan
yang hampir sama.
ii) Pertumbuhan industri lambat, sehingga mempercepat perebutan pangsa pasar yang melibatkan anggota-anggota yang ingin melakukan ekspansi.
iii) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi, yang dapat mengunci pembeli dan melindungi perusahaan agar pelangganya tidak direbut oleh pesaing.
iv) Biaya tetap tinggi, sehingga menimbulkan dorongan kuat untuk memotong harga.
v) Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar.
vi) Hambatan untuk keluar sangat tinggi. Seperti, adanya set khusus atau loyalitas manajemen terhadap bisnis tertentu, membuat perusahaan tetap berkompetisi meskipun perusahaan tersebut memperoleh tingkat pengembalian yang rendah atau negatif atas investasinya.
b. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009), analisis internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta sistem informasi manajemen (SIM). Perwakilan manajer dan karyawan perusahaan harus dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses melaksanakan analisis internal dapat memberikan peluang untuk memahami bagaimana fungsi pekerjaan, departemen dan divisi dalam perusahaan.
1) Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasisan, memotivasi, penyusunan staf dan pengawasan. Perencanaan memungkinkan perusahaan mengidentifikasi dengan tepat apa yang hendak dicapai dan merinci dengan tepat mengenai siapa, apa, kapan, dimana, mengapa dan bagaimana untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Pengorganisasian memiliki tujuan mencapai usaha secara terkoordinasi dengan menetapkan hubungan antara tugas dan wewenang, yang terbagi atas aktivitas : spesialisasi pekerjaan, departementalisasi dan mendelegasikan wewenang. Memotivasi dapat didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Sasaran, strategi dan kebijakan kemungkinan besar tidak akan terlaksana dengan baik, bila karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk melaksanakan strategi setelah dirumuskan. Penyusunan staf atau manajemen sumber daya manusia (SDM) merupakan aktivitas merekrut, mewawancara, menguji, memilih, mengarahkan, melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberi imbalan, mendisiplinkan, mempromosikan, memindahkan, menurunkan pangkat dan mengeluarkan karyawan. Pengawasan merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi sesuai dengan yang direncanakan.
2) Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai suatu proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Fungsi pemasaran terdiri dari analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk atau jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Bauran pemasaran terdiri dari produk, harga, tempat dan promosi.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dalam melihat posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implemetasi.
4) Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi dan output yang berbeda antara industri dan pasar.
c. Perumusan Strategi
David (2009) mengemukakan bahwa analisis perumusan strategi terdiri dari tiga buah tahap, yaitu tahap masukan, pencocokan dan keputusan. Tahap masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi, dengan menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation), IFE (Internal Factor Evaluation), atau Competitive Profile Matrix
(CPM). Informasi dari ketiga matriks tersebut dapat menjadi informasi masukan untuk tahapan pencocokan.
Tahap pencocokan, merupakan tahapan yang fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan menggunakan faktor-faktor eksternal dan internal. Pada tahap pencocokan terdapat lima buah teknik yang dapat digunakan, yaitu matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), matriks BCG (Boston Consulting Group), matriks IE (Internal External) dan matriks Grand Strategy. Mencocokkan faktor-faktor
keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan.
Tahapan terakhir dari formulasi strategi adalah tahap keputusan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM menggunakan informasi masukkan dari tahap pertama untuk secara obyektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap kedua. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar obyektif untuk memilih strategi spesifik. Kerangka kerja analisis perumusan strategi dapat dilihat pada Gambar 3.
Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE
Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks
SWOT SPACE BCG IE Grand Strategy
QSPM
Gambar 4.Kerangka kerja analisis perumusan strategi (David, 2009)
2.1.3 Keuntungan Manajemen Strategik
Menurut David (2009), secara historis manfaat utama manajemen strategik adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih baik,
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategik. Manajemen strategik bukanlah jaminan untuk keberhasilan, karena manajemen strategik dapat menyimpang jika dilaksanakan secara sembarangan. Keuntungan manajemen strategik dapat dilihat secara finansial dan non-finansial. Keuntungan finansial dapat dilihat dari peningkatan penjualan, keuntungan (pendapatan) dan produktifitas usaha. Selain membantu perusahaan menghindari kerugian secara finansial, manajemen strategik juga memberikan keuntungan lain, seperti meningkatnya kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-strategi para pesaing, meningkatnya produktifitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan terhadap perubahan dan pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kerja dan imbalan.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), manfaat yang dapat diberikan dari manajemen strategik dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan, yaitu :
1. Aktifitas perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggungjawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategik.
2. Keputusan strategik berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang lebih baik, karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-anggota kelompok, dalam meningkatkan proses penyaringan pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman tentang hubungan antara produktifitas dengan imbalan pada setiap rencana strategik, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasinya.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktifitas antara individu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang diambil sendiri dibandingkan dengan keputusan yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuatnya lebih mungkin menerima keputusan tersebut.
2.2 Restoran
Restoran berasal dari kata dalam bahasa Perancis restaurer yang berarti tempat menyediakan makanan. Makna aslinya berarti restoran menyajikan beragam makanan lengkap mulai dari pembuka, makanan utama dan pencuci mulut. Jenis pelayanan yang diberikan oleh sebuah restoran biasanya mempunyai jenis makanan yang dihidangkan agak banyak, sehingga pelanggan dapat dengan leluasa memilih dan menikmati makanan yang dikehendakinya (Moehyi, 1992). Berdasarkan UU RI No. 34 Tahun 2000, restoran adalah tempat menyantap makanan dan minuman yang disediakan dengan dipungut bayaran, tidak termasuk usaha jenis tataboga atau catering.
Menurut Marsum (2002), usaha restoran terbagi kedalam beberapa jenis yang disesuaikan dengan target pasar sasaran, tujuan utamanya, lokasi, dekorasi tempat, serta jenis menu dan makanan yang disediakan. Jenis-jenis tersebut terdiri dari :
1. Table d’ hotel restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual makanan menu table d’ hotel, yaitu suatu susunan menu yang lengkap (dari hidangan pembuka sampai dengan hidangan penutup) dan tertentu, dengan harga yang telah ditentukan pula.
2. Coffee Shop atau brasserie adalah suatu restoran yang pada umumnya berhubungan dengan hotel, suatu tempat dimana tamu biasa mendapatkan makan pagi, makan siang dan makan malam secara cepat dengan harga
yang relatif murah, kadang-kadang penyajiannya dilakukan dengan cara prasmanan.
3. Cafetaria atau café adalah suatu restoran kecil yang mengutamakan penjualan kue-kue, roti isi, kopi dan teh.
4. Canteen adalah restoran yang berhubungan dengan kantor, pabrik atau sekolah.
5. Dining room, terdapat di hotel kecil dan merupakan tempat yang tidak lebih ekonomis dari pada tempat makan biasa. Dining Room pada dasarnya disediakan untuk para tamu yang tinggal di hotel itu, namun juga terbuka bagi para tamu dari luar.
6. Inn tavern adalah restoran dengan harga murah yang dikelola oleh perorangan di tepi kota.
7. Pizzeria adalah suatu restoran yang khusus menjual pizza, kadang-kadang juga berupa spaghetti serta makanan khas Italia yang lain.
8. Speciality restaurant adalah restoran yang suasana dan dekorasi seluruhnya disesuaikan dengan tipe khas makanan yang disajikan atau temanya. Restoran-restoran semacam ini menyediakan masakan Cina, Jepang, India, Italia dan sebagainya. Pelayanannya sedikit banyak berdasarkan tata cara negara tempat asal makanan spesial tersebut.
9. Familly type restaurant adalah satu restoran yang ditujukan pada tradisi keluarga dengan menghidangkan makanan dan minuman yang enak dengan harga yang bersahabat, terutama disediakan untuk tamu-tamu keluarga maupun rombongan.
Berdasarkan jenis pembagian restoran di atas, maka restoran Kebun Kita termasuk ke dalam jenis restoran family type restaurant. Hal tersebut dikarenakan restoran Kebun Kita menawarkan makanan dan minuman yang enak bagi dan juga suasana tempat yang nyaman dengan konsep outdoor bagi keluarga.
2.3 Penelitian Terdahulu yang Relevan
Untuk memperoleh penelitian yang mendalam mengenai strategi yang digunakan oleh sebuah rumah makan, maka berikut ini dipaparkan beberapa hasil penelitian yang memiliki keterkaitan. Dalam melakukan suatu penelitian, studi literatur dilakukan dengan mempelajari dan mencari informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan topik penelitian. Penelitian terdahulu yang relevan digunakan oleh peneliti sebagai hipotesa awal dalam penyusunan penelitian ini. Penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha dan literatur yang berhubungan dengan penelitian diambil dari lima buah skripsi. Ringkasan mengenai penelitian terdahulu yang digunakan, dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Ringkasan penelitian terdahulu
No Peneliti Tahun Topik Alat Analisis
1 Yoshida 2006 Analisis Hierarki Strategi
Pemasaran “Ayam Gepuk” Pada Rumah Makan Eco Raos, Kota Bogor Provinsi Jawa Barat
AHP
2 Mira Nur Gandaniati 2007 Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Parsitipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa Cikarawang, Kabupaten Bogor) IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM
3 Alam Lazuardi 2008 Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM
4 Fauzi Ridwansyah 2008 Strategi Pemasaran pada
Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi
Pemasaran pada Perusahaan Baru)
Lanjutan Tabel 3.
No Peneliti Tahun Topik Alat Analisis
5 Fifi Robiah 2009 Strategi Pengembangan
Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM
Yoshida (2006) melakukan Analisis Hirarki Strategi Pemasaran “Ayam Gepuk” Pada Rumah Makan Eco Raos, Kota Bogor Provinsi Jawa Barat. Alat analisis yang digunakan adalah AHP (Analysis Hierarchy Process). Kegiatan strategi bauran pemasaran yang diterapkan pada rumah makan Eco Raos adalah menggunakan strategi bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari strategi produk, harga, tempat dan promosi.
Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan AHP, diketahui bahwa tujuan yang diprioritaskan adalah pertumbuhan penjualan dengan tujuan mendapatkan keuntungan pada jangka pendek. Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang diprioritaskan adalah strategi produk. Dengan kebijakan yang menjadi prioritas utama adalah mutu produk dan kuantitas produk menempati posisi prioritas kedua.
Lazuardi (2008) melakukan penelitian Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Tujuan dari penelitian ini mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi aktifitas restoran MP, serta menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha berbasis modern. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama restoran MP adalah pelayanan konsumen yang memuaskan, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah pemasaran dan promosi cenderung pasif. Pada hasil matriks EFE, yang menjadi peluang adalah semakin banyak wanita yang bekerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi dan ancaman utama
adalah tingkat persaingan cukup tinggi. Analisis matriks IE, menempatkan restoran MP berada dalam kuadran V, yang menunjukkan bahwa restoran MP berada dalam posisi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran MP. Sedangkan untuk hasil matriks QSPM, prioritas utama yang menjadi strategi dengan memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah, dengan nilai STAS 6,0908.
Ridwansyah (2008) melakukan penelitian mengenai Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi Pemasaran pada Perusahaan Baru). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui karakteristik konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk, menganalisis bauran pemasaran produk dan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan diprioritaskan, serta menganalisis positioning yang tepat dengan teknik AHP.
Berdasarkan AHP didapatkan prioritas strategi bauran pemasaran yang dijalankan oleh Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah pertumbuhan penjualan melalui strategi produk. Untuk strategi produk, yang menjadi prioritas utama adalah mutu dan kuantitas produk sebagai prioritas pertama. Strategi yang menjadi prioritas kedua adalah strategi promosi. Strategi harga menempati urutan prioritas ketiga dan strategi prioritas terakhir adalah tempat. Rumusan pemilihan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang bermutu, selalu mempertimbangkan penggunaan bahan baku yang bermutu, serta dengan mempertahankan keempukan dan cita rasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Prioritas kedua adalah promosi melalui spanduk yang menarik dan jelas. Prioritas ketiga adalah penetapan harga lebih bersaing sebagai cara tepat untuk menembus dan merebut pangsa pasar. Prioritas keempat adalah lokasi yang baik.
Robiah (2009) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi. Tujuan penelitian ini mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo
Bekasi, serta menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah mutu produk yang baik dan kelemahan utama adalah kegiatan promosi yang masih terbatas. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama adanya loyalitas konsumen dan yang menjadi ancaman utama adalah semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan. Pada pemetaan matriks IE, posisi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin berada pada kuadran IV, yaitu growth and build (tumbuh dan bina). Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin. Untuk hasil matriks QSPM, alternatif strategi yang diprioritaskan adalah melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan spanduk, dengan nilai Summary Total Attractiveness Score (STAS) 5,42.
Gandaniati (2007) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Parsitipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa Cikarawang, Kabupaten Bogor). Tujuan penelitian ini mengidentifikasi kondisi UKM OAM selama menjalankan usahanya, mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta merumuskan strategi pengembangannya. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, kekuatan utama yang dimiliki adalah produk bermutu, serta kelemahan utamanya adalah etos kerja dan disiplin karyawan yang kurang. Sedangkan hasil matriks EFE dengan peluang utama banyak memiliki relasi dan pelanggan, serta ancaman utama adalah pesaing dari luar negeri terutama Cina. Pada matriks IE, UKM OAM berada pada sel V, yang berarti UKM OAM telah berada pada posisi internal yang kuat dan UKM OAM cukup merespon peluang yang ada, serta dapat menghindari ancaman. Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks
QSPM, dimana strategi yang memperoleh nilai STAS tertinggi adalah meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai 6,451.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan perbedaan dengan penelitian peneliti. Persamaannya adalah menganalisis strategi pada rumah makan dengan menggunakan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu, terlihat jelas dari obyek penelitian, strategi pengembangan usaha pada restoran Kebun Kita Bogor. Penelitian ini dimulai dengan melakukan analisis internal dan analisis eksternal, selanjutnya membuat matriks IFE, EFE, IE dan QSPM. Hasil dari matriks QSPM nantinya dihasilkan urutan prioritas pemilihan strategi yang akan digunakan oleh restoran Kebun Kita menurut tingkat angka kemenarikan tertinggi.
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian
Proses perumusan strategi pada restoran Kebun Kita dimulai dengan mengetahui visi dan misinya, kemudian menganalisis permasalahan yang terjadi, khususnya dalam usaha meningkatkan daya saing dengan restoran lainnya di Kota Bogor. Permasalahan yang terjadi adalah penurunan jumlah pendapatan restoran Kebun Kita akibat dari tingginya tingkat persaingan usaha restoran di Kota Bogor.
Tahapan pertama dari perumusan strategi untuk tahap masukan adalah analisis eksternal restoran Kebun Kita untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dimiliki, serta analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan restoran Kebun Kita. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan matriks EFE yang meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Kajian lingkungan jauh meliputi faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Sedangkan untuk lingkungan industri, yang menjadi kajian adalah ancaman pendatang baru, pemasok yang berkuasa, pembeli yang berkuasa, produk substitusi dan persaingan industri. Selanjutnya dilakukan analisis internal dengan menggunakan matriks IFE. Analisis internal didasarkan pada faktor manajemen SDM dalam penyusunan staf karyawan, pemasaran yang dilakukan, keuangan dan proses produksi/operasi yang dilakukan.
Setelah didapatkan hasil analisis eksternal dan analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE dan IFE, selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi restoran Kebun Kita dan alternatif-alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran Kebun Kita.
Sebagai tahapan terakhir, dilakukan pengambilan keputusan untuk prioritas strategi yang akan digunakan oleh restoran Kebun Kita dengan menggunakan QSPM. Prioritas strategi dipilih berdasarkan pada jumlah nilai
Analisis Masalah Restoran Kebun Kita :
Penurunan Jumlah Pendapatan
Faktor Internal 1. SDM 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi dan Operasi
Analisis Lingkungan Perusahaan
Faktor Eksternal 1.Pendatang baru 2.Pemasok 3. Pembeli 4. Produk substitusi 5. Persaingan industri
Penentuan Urutan Prioritas Strategi dengan Menggunakan Matriks
QSPM
Rekomendasi Strategi Pengembangan Usaha Penentuan Posisi Perusahaan dan Alternatif Strategi dengan
Menggunakan Matriks IE
Matriks EFE Matriks
IFE
Visi dan Misi Restoran Kebun Kita
TAS (Total Attractiveness Score) yang paling tinggi. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di restoran Kebun Kita, yang terletak di Jalan Malabar 1 No.1 Kota Bogor. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Agustus sampai dengan September 2010.
3.3 Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis, yaitu data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung atau observasi, wawancara dan pemberian kuesioner (Lampiran 1). Wawancara dan observasi dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam menjalankan usaha restoran Kebun Kita, sedangkan kuesioner diberikan untuk penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor strategik yang akan dimasukkan kedalam matriks IFE dan EFE. Kuesioner diberikan kepada pemilik, manajer operasional, kepala divisi makanan, kepala divisi minuman dan kepala divisi kasir dikarenakan kelima responden tersebut adalah pihak yang paling berkompeten dan memiliki andil dalam strategi pengembangan usaha restoran Kebun Kita. Data sekunder, diperoleh dari laporan perusahaan, data statistik pada instansi-instansi terkait dan studi literatur yang relevan dengan penelitian ini.
3.4 Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah diperoleh dari kondisi restoran Kebun Kita diolah secara deskriptif kuantitatif. Pengolahan data ini ditujukan untuk merancang alternatif strategi bagi pengembangan usaha restoran Kebun Kita dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategi. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi yang terdiri dari tiga tahap.
Tahap pertama dimulai dengan tahap masukan yang menggunakan matriks IFE dan EFE sebagai alat analisisnya. Selanjutnya pada tahap kedua, dilakukan tahap pencocokan yang menggunakan matriks IE sebagai alat analisisnya, serta untuk tahap yang terakhir digunakan QSPM untuk tahapan keputusan.
3.4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan misi, tujuan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produk/operasi, pemasok, pembeli dan persaingan usaha yang dihadapi oleh restoran Kebun Kita. Dengan adanya analisis dekriptif ini, dapat diketahui kondisi riil pada restoran Kebun Kita.
3.4.2 Matriks EFE dan IFE
Menurut David (2009), Matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang berasal dari luar lingkungan sebuah usaha. Tampilan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Peluang : - - Ancaman : - - Total Sumber : David, 2009
Langkah dalam melakukan audit internal manajemen strategik adalah membuat matriks IFE. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang keuangan, pemasaran, SDM dan produksi/operasi. Tampilan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks IFE
Faktor Kunci Internal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Kekuatan : - - Kelemahan : - - Total Sumber : David, 2009
Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE dan IFE, terdiri atas :
a. Identifikasi faktor eksternal dan internal suatu perusahaan
Identifikasi faktor strategik eskternal dengan menyusun daftar peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan identifikasi faktor internal dengan menyusun daftar kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya daftar kekuatan dan peluang ditulis terlebih dahulu sebelum daftar ancaman dan kelemahan.
b. Pemberian bobot
Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode
paired comparison atau perbandingan berpasangan pada setiap faktor strategik internal maupun eksternal. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu dengan membandingkan setiap peubah pada baris dengan peubah pada kolom Penilaian bobot untuk 10 faktor strategik akan menghasilkan 45 perbandingan yang berpasangan, sesuai dengan rumus [n (n-1)/2] dimana nilai n=10 (Kinnear dan Taylor, 1991). Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 6.
i i Xi Xi Ai 1Tabel 6. Penilaian bobot faktor eksternal dan internal
Faktor Kunci A B C D … Total Bobot
A B C D … Total
Sumber : Kinnear dan Taylor, 1991
Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3 yang memiliki arti nilai berikut :
Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal
Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman. Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus :
Keterangan : Ai = bobot peubah ke-i
i = 1,2,3,...,n
Xi = nilai peubah ke-i
c. Pemberian peringkat atau rating
Pada matriks EFE, rating diberikan mulai dari angka 1-4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Baik peluang mapun ancaman dapat memperoleh rating 1, 2, 3 atau 4. Berikut ini adalah arti dari rating yang diberikan pada matriks EFE :
Rating 1 : respon di bawah rataan Rating 2 : respon rataan
Rating 3 : respon di atas rataan Rating 4 : respon sangat bagus
Sama halnya dengan matriks EFE, pada matriks IFE rating mulai diberikan dari angka 1 sampai 4. Rating diberikan berdasarkan keadaan perusahaan. Perbedaanya, pada matriks IFE rating 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Berikut ini adalah arti dari rating yang diberikan pada matriks IFE :
Rating 1 : kelemahan besar Rating 2 : kelemahan kecil Rating 3 : kekuatan kecil Rating 4 : kekuatan besar
d. Pengkalian bobot dengan peringkat (skor)
Pada langkah keempat ini, setiap bobot faktor akan dikalikan dengan rating. Hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap peubah.
e. Total skor
Total skor merupakan jumlah nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai bobot bagi perusahaan. Total skor ini akan menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.
Pada matriks total skor pembobotan berkisar 1–4 dengan rataan 2,5. Jika total skor IFE (3,0–4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0–2,99) berarti kondisi internal perusahaan rataan/sedang dan (1,0–1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah. Sedangkan untuk matriks EFE, total skor pembobotan berkisar 1–4 dengan rataan 2,5. Total skor EFE
dikelompokkan dalam kuat (3,0–4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rataan (2,0–2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, dan (1,0–1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
3.4.3 Matriks IE
Menurut David (2009), matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel yang dapat dilihat pada Gambar 6. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai bobot pada sumbu-y.
Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0– 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0–2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0–4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE diberi bobot dari 1,0–1,99 dianggap rendah; nilai 2,0–2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0–4,0 dianggap tinggi
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategik berbeda, terdiri dari :
a. Strategi tumbuh dan bina (growth and build) yang berada pada sel I, II dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal).
b. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V, dan VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini.
c. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI, VIII dan IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi dan strategi likuidasi.
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot
Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Total N il ai EF E Y an g D ib er i Bob ot Tinggi 3,0-4,0 3,0
(I) (II) (III)
Menengah 2,0-2,99 2,0 (IV) (V) (VI) Rendah 1,0-1,99 1,0
(VII) (VIII) (IX)
Gambar 6. Matriks IE (David, 2009)
3.4.4 Matriks QSPM
QSPM merupakan alat analisis untuk menentukan prioritas utama dari alternatif strategi yang telah ada, sebagai tahapan keputusan dalam formulasi strategi. QSPM adalah alat untuk para perencana strategi menilai secara obyektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat-alat analisis formulasi strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik.
Sifat positif dari QSPM, antara lain mengharuskan perencana strategi memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke
dalam proses keputusan. Pengembangan QSPM membuat
kemungkinan kecilnya faktor-faktor kunci terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Suatu QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba, serta praktis
dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Penggunaan QSPM juga telah diterapkan secara sukses oleh sejumlah bisnis kecil.
Beberapa unsur yang terdapat dalam QSPM, yaitu strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS (Attractiveness Score), TAS (TotalAttractiveness Score) dan jumlah TAS. Bentuk dari QSPM dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. QSPM
Faktor Kunci Bobot (a)
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III AS (b) TAS (a x b) AS (c) TAS (a x c) AS (d) TAS (a x d) Peluang - - - Ancaman - - - Kekuatan - - - Kelemahan - - - Jumlah TAS Sumber : David, 2009
Terdapat enam langkah yang digunakan untuk mengembangkan QSPM, yaitu :
a. Membuat daftar peluang-ancaman eksternal kunci dan kekuatan-kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi yang digunakan harus diambil langsung dari matriks EFE dan IFE.
b. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal (peluang-ancaman) dan internal (kekuatan-kelemahan) kunci. Bobot yang diberikan merupakan bobot pada matriks EFE dan IFE.
c. Memeriksa matriks SWOT pada tahap pencocokan dan mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.
d. Menentukan nilai daya tarik atau Attractiveness Score (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal satu per satu. Cakupan nilai daya tarik adalah:
Nilai 1 = tidak menarik Nilai 2 = agak menarik Nilai 3 = wajar menarik Nilai 4 = sangat menarik
e. Menghitung total nilai daya tarik atau Total Attractiveness Score
(TAS), yang didefinisikan sebagai hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik pada setiap barisnya. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan.
f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik atau Summary Total Attractiveness Score (STAS), dengan cara menjumlahkan total nilai daya tarik pada setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik dapat mengungkapkan strategi paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Kebun Kita merupakan sebuah usaha restoran yang didirikan oleh seorang wirausaha muda bernama Albertus Dion Wicaksono pada bulan Oktober tahun 2004. Lokasi restoran Kebun Kita ini berada di jalan Malabar 1 No.1 kota Bogor, yang juga merupakan kediaman pribadi dari pemilik restoran. Pada awal mulanya, halaman kebun pada rumah pemilik biasa digunakan untuk acara makan-makan bersama keluarga setiap akhir pekan. Dari kebiasaan tersebutlah muncul sebuah pemikiran untuk mendirikan usaha restoran dengan menggunakan konsep outdoor di halaman kebun rumah. Nama Kebun Kita sendiri memiliki sebuah filosofi, “kebun” merupakan bagian dari rumah yang digunakan untuk menjalankan usaha restoran dan “kita” bermakna sebuah kebersamaan yang terjalin harmonis dan dapat membentuk suatu ikatan persaudaraan. Ikatan persaudaran tersebutlah yang mampu menciptakan loyalitas pelanggan pada restoran Kebun Kita.
Pada awal pendiriannya, restoran Kebun Kita hanya memiliki luas sebesar 10 x 7 m dan seiring perkembangannnya selama beberapa tahun area restoran Kebun Kita diperluas menjadi 15 m x 21 m. Kapasitas restoran Kebun Kita adalah 80 kursi, tetapi apabila konsumen yang datang melebihi kapasitas yang ada, restoran Kebun Kita dapat menambahakan kursi dan meja sehingga mencapai kapasitas maksimum 150. Lokasi yang strategik dekat dengan jalan raya Padjajaran dan konsep dekorasi yang sangat kental dengan nuansa kebunnya mampu menambah jumlah konsumen, sehingga diperlukan perluasan area restoran.
Menu makanan yang pertama kali ditawarkan oleh restoran Kebun Kita adalah ayam bakar yang merupakan menu andalan, aneka nasi goreng dan soto ayam. Seiring dengan perkembangan usahanya,
