PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR YANG BE

Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan

Pelatihan dan Pengembangan Karir

Chapter 8 & 9

Anggota:

Tutut kusworo A10120296 Dania nur A A10120308 Aat Yulianti A10120309

Kelas 7

BAB 8

PELATIHAN KARYAWAN

Manajerial Perspektif

Sebagai sketsa pembukaan menunjukkan, organisasi yang sukses dan manajer melihat pelatihan karyawan sebagai investasi pada orang mereka, bukan beban. Sebagai manajer, Anda akan ingin staf Anda untuk memiliki keterampilan terbaik dan pemahaman luas organisasi dan pelanggannya. Capter ini membahas masalah pelatihan kunci dan proses pelatihan, mengidentifikasi jenis utama dari pelatihan yang tersedia, dan mengeksplorasi bagaimana untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan.

Inti Permasalahan

Program pelatihan Gudang Pria menggambarkan beberapa isu penting yang dihadapi organisasi pelatihan hari ini. Secara khusus:

• Bagaimana pelatihan dapat mengikuti dengan lingkungan organisasi berubah? banyak topik pelatihan di Wearhouse Pria disediakan secara online. Sebagai produk, prosedur penjualan, dan perubahan peralatan. Konten online dapat dengan mudah dibuat atau diubah dan disebarluaskan kepada karyawan.

• Jika pelatihan berlangsung di ruang kelas atau di tempat kerja? Pelatihan kelas mungkin kurang realisme dan tidak seefektif pelatihan yang terjadi sementara pada pekerjaan. Namun. On-the-job training dapat menyebabkan slowdowns yang menurunkan produksi atau mengiritasi pelanggan. Pelatihan kelas merupakan jantung dari program pelatihan Wearhouse Pria. Meskipun pelatihan hands-on ini terjadi di luar pekerjaan. Hal ini dilakukan oleh para manajer dan eksekutif di Wearhouse Mens Suits ini fasilitas U.

• Bagaimana pelatihan secara efektif disampaikan di seluruh dunia? Banyak organisasi saat ini melakukan operasi di seluruh dunia. Konsisten kualitas produk atau jasa dalam penting untuk kelangsungan hidup organisasi di pasar yang kompetitif saat ini. Wearhouse Pendekatan Pelatihan Pria mengkapitalisasi p

ada distribusi yang efisien ditawarkan oleh pograms pelatihan online. Terlepas dari mana karyawan secara geografis berada, Wearhouse Men dapat memberikan pelatihan dasar yang sama untuk semua orang. Namun, Wearhouse Pria bergeser ke tatap muka pelatihan di Setelan U ketika datang untuk menanamkan keterampilan lebih maju. Biaya membawa CPNS untuk satu lokasi pelatihan pusat dapat menjadi proposisi mahal sebagai sebuah perusahaan geografis mengembang. Sebuah pilihan untuk sebuah perusahaan tersebar luas bisa untuk menawarkan tangan-pelatihan secara regional, sehingga pelatihan tatap muka berlangsung di berbagai pusat-pusat regional.

melibatkan peserta atau memotivasi mereka untuk belajar. Pada Setelan U, pelatihan disediakan oleh manajer Wearhouse Pria dan eksekutif. Waktu luang juga direncanakan dan termasuk makan malam dengan para eksekutif dan kesempatan untuk berbicara tentang bisnis, perusahaan, dan tugas asosiasi penjualan. Meskipun banyak trainee Wearhouse Men melihat Setelan pelatihan U sebagai menyenangkan, juga didesain agar relevan dan memotivasi untuk penjualan asosiasi. Trainess di perusahaan lain mungkin termotivasi untuk belajar dengan memiliki media yang delivey menarik, seperti virtual reality, video, dan menampilkan multimedia.

Dalam bab ini, kita membedakan antara pelatihan dan pengembangan. Kemudian kita membahas tantangan utama yang dihadapi manajer dalam mencoba untuk meningkatkan kinerja pekerja thourgh pelatihan. Selanjutnya kami menawarkan beberapa saran tentang pengelolaan tiga tahapan proses pelatihan. Jelajahi dipilih jenis pelatihan, dan mempertimbangkan cara-cara untuk memaksimalkan dan mengevaluasi efektivitas pelatihan. Kami tutup dengan bagian tentang apa yang bisa dibilang kesempatan pelatihan yang paling penting: orientasi karyawan baru.

Membedakan Pelatihan dan Pengembangan

Meskipun pelatihan sering digunakan dalam hubungannya dengan pembangunan, istilah yang tidak sama. Pelatihan biasanya berfokus pada penyediaan karyawan dengan keterampilan khusus atau membantu mereka kekurangan benar dalam kinerja mereka. Misalnya, peralatan baru mungkin memerlukan pekerja untuk mempelajari cara-cara baru dalam melakukan pekerjaan atau pekerja mungkin memiliki pemahaman yang kurang dari proses kerja. Dalam kedua kasus, pelatihan dapat digunakan untuk orrect defisit keterampilan. Sebaliknya, Pengembangan merupakan upaya untuk memberikan karyawan dengan kemampuan organisasi akan butuhkan di masa depan.

Merangkum perbedaan antara pelatihan dan pengembangan. Dalam pelatihan, fokusnya adalah semata-mata pada pekerjaan saat ini: dalam pembangunan, fokusnya adalah pada kedua kerja dan pekerjaan yang karyawan akan terus dalam lingkup masa depan yang pelatihan adalah pada individu karyawan, sedangkan ruang lingkup pengembangan adalah pada seluruh kelompok kerja atau oganization. Itulah pelatihan pekerjaan tertentu dan alamat kinerja tertentu cenderung untuk fokus pada jangka panjang membutuhkan KASIH. Tujuan dari pelatihan adalah peningkatan yang cukup cepat dalam kinerja pekerja, sedangkan tujuan pembangunan adalah pengayaan keseluruhan sumber daya manusia organisasi. Pelatihan sangat mempengaruhi tingkat kinerja saat ini, sedangkan pembangunan terbayar dalam hal sumber daya manusia lebih mampu dan fleksibel dalam jangka panjang.

Mengubah persepsi ini bisa sulit. Untuk membantu membuat perubahan, perusahaan dapat fokus pada potensi peningkatan ditawarkan thourgh pelatihan daripada Koreksi keterampilan dificit. Dengan kata lain, "pelatihan" digambarkan sebagai deelopment. Meskipun taktik ini Muddies perbedaan antara pelatihan dan pengembangan, kedua istilah ini sering digunakan secara bergantian dalam partice. Mengingat pesatnya laju perubahan di tempat kerja saya, pelatihan menjadi suatu keharusan. Budaya organisasi, maka, perlu perubahan sehingga pelatihan dipandang positif.

Pelatihan Efektif: Sebuah Pertimbangan Tantangan

Proses pelatihan membawa serta sejumlah pertanyaan yang manajer harus menjawab. Ini adalah:

• Apakah pelatihan solusi untuk masalah ini? • Apakah tujuan pelatihan yang jelas dan realistis? • Apakah pelatihan investasi yang baik?

• Apakah pekerjaan pelatihan?

Apakah pelatihan Menyediakan Solusi?

Tujuan fundamental dari pelatihan ini adalah peningkatan oe penghapusan masalah kinerja. Namun, tidak semua masalah kinerja panggilan untuk pelatihan. Defisit kinerja dapat memiliki beberapa penyebab, banyak yang berada di luar kendali pekerja dan akan, oleh karena itu, tidak akan terpengaruh oleh pelatihan. Misalnya, tidak jelas atau bertentangan permintaan, masalah moral, dan bahan-bahan berkualitas rendah tidak dapat ditingkatkan thourgh pelatihan.

Tujuan Pelatihan: Hapus dan Realistis?

Untuk menjadi sukses, program pelatihan harus dinyatakan dengan jelas dan tujuan yang realistis. There tujuan akan memandu isi program dan menentukan kriteria yang efektivitasnya wiil dihakimi. Sebagai contoh, manajemen tidak bisa realistis mengharapkan bahwa satu sesi pelatihan akan membuat semua orang seorang ahli komputer. Seperti harapan guarantees kegagalan karena tujuannya bisa dicapai.

Kecuali tujuan jelas diartikulasikan sebelum program pelatihan ditetapkan, organisasi cenderung merasa pelatihan karyawan diri untuk alasan yang salah dan menuju ujung yang salah. Misalnya, jika tujuannya adalah untuk meningkatkan keterampilan khusus, pelatihan harus ditargetkan untuk daerah-daerah keterampilan. Sebaliknya, tujuan pelatihan perusahaan mungkin untuk menyediakan karyawan wit pemahaman yang lebih luas organisasi.

Pelatihan sebagai Investasi Bisnis

2004 adalah sekitar $ 820 per karyawan. Sebaliknya, biaya pelatihan rata-rata per majikan pada tahun 2000 adalah $ 704. Banyak perusahaan sungguh-sungguh percaya pada pentingnya pelatihan. Namun, kondisi ekonomi bisa stabil dan anggaran limitied, sehingga sulit untuk pengiriman diperlukan pelatihan. Notebook Manajer "memotong biaya pelatihan tapi maintaing Efektivitas Pelatihan," menawarkan cara untuk mengurangi biaya pelatihan yang tidak mengorbankan kualitas pelatihan.

Meskipun pelatihan bisa mahal, itu juga bisa melunasi pada pekerja lebih mampu dan loyal. Sebuah survei internasional hanya lebih dari 5000 organisasi di 26 negara menguji hubungan antara perusahaan investasi dalam pelatihan dan profitabilitas. Temuan utama dari survei ini adalah bahwa semakin besar investasi dalam pelatihan karyawan, mor yang menguntungkan perusahaan. Menariknya, studi statistik dikendalikan untuk profitabillity masa lalu. Dengan demikian, hubungan antara pelatihan dan profitabilitas tidak tampak karena perusahaan dengan sejarah lebih menguntungkan memiliki lebih banyak dolar untuk dimasukkan ke dalam pelatihan. Sebaliknya, temuan menunjukkan bahwa pelatihan adalah investasi yang baik yang dapat memiliki garis payoff bawah. Kita tidak bisa menyimpulkan dari temuan survei bahwa pelatihan menyebabkan profitabilitas yang lebih tinggi, tetapi penekanan pada pelatihan tentu membedakan perusahaan lebih menguntungkan dari yang kurang menguntungkan.

Kecenderungan yang Muncul

Pemotongan Biaya Pelatihan tetapi Menjaga Efektivitas Pelatihan

Kondisi ekonomi yang ketat dapat diterjemahkan ke dalam anggaran yang lebih kecil untuk pelatihan dalam suatu organisasi. Melakukan pergi dengan pelatihan sama sekali bisa berarti kehilangan keunggulan kompetitif, atau lebih buruk, kehilangan bisnis. Hal ini tidak mudah untuk mempertahankan efektivitas ketika anggaran yang menyusut, tetapi mungkin. Berikut adalah beberapa taktik dari pelatihan profesional untuk mengurangi biaya.

• Lihatlah ke dalam. Karyawan dalam organisasi dapat menjadi sumber yang kaya keahlian pelatihan. Selain itu, relevansi pelatihan dapat dibangun dalam ketika datang dari seseorang dalam organisasi. Seorang direktur pelatihan dan pendidikan di sebuah perusahaan otomotif florida harus menghilangkan pelatihan atau mencari alternatve-murah. Perusahaan 400 karyawan sekarang bergantung enterely keahlian internal sumber daya pelatihan. Pendekatan internal yang lain untuk meningkatkan tingkat keterampilan adalah dengan menggunakan pelatih yang mentor-orang di pengawasan sebuah peran manajemen atau orang-orang dengan keahlian khusus. Dengan demikian, pelatihan dapat dilakukan dalam struktur hirarki top-down dalam organisasi atau bisa menjadi proses-peer berbasis.

• Apakah Anda membutuhkannya? Batasi pelatihan apa yang benar-benar dibutuhkan. Mengingat anggaran ketat, sejumlah ompanies telah bergeser dari berbagai jenis pelatihan untuk beberapa bidang utama.

• Pertimbangkan e-learning. Organisasi mungkin bisa menghemat 50 sampai 70 persen dari biaya pelatihan dengan mengganti pendekatan yang dipimpin instruktur tradisional dengan pendekatan e-learning. Sebagian besar tabungan adalah karena mengurangi jam kerja yang hilang dan menghilangkan biaya perumahan dan wisata.

Hal ini tidak benar-benar biaya, per se, yang seharusnya menjadi isu penting sebanyak efektivitas investasi tersebut. Dalam beberapa kasus, pelatihan mungkin cocok tetapi tidak efektif biaya. Sebelum memulai program pelatihan, manajer harus berat biaya masalah saat melawan biaya pelatihan untuk menghilangkannya.

Tidak melakukan pelatihan bisa menjadi pilihan mahal. Sebuah pengadilan federal yang appleas upheald penghakiman terhadap resiko majikan karena gagal melatih manajer dalam persyaratan dasar hukum diskriminasi. Phillips Chervolet. Inc Apakah ditemukan bersalah diskriminasi usia. Seorang manajer umum yang memiliki kewenangan perekrutan tertinggi mengaku thet ia sering dianggap usia pelamar ketika membuat keputusan perekrutan dan tidak menyadari bahwa itu adalah praktik ilegal. Pengadilan menyatakan bahwa kegagalan organisasi untuk kereta itu manajer dalam dasar-dasar hukum diskriminasi adalah "kesalahan luar biasa" dan membenarkan kesimpulan bahwa perusahaan itu sembarangan acuh tak acuh terhadap hukum antidiskriminasi. Pengadilan diberikan $ 50,000 ganti rugi. Perusahaan mungkin menyadari sekarang bahwa biaya yang dikenakan terhadap itu karena tidak memberikan pelatihan tersebut. Kadang-kadang perusahaan mungkin diwajibkan secara hukum oleh negara atau provinsi untuk berinvestasi dalam pelatihan. Misalnya, hukum Callifornia mengharuskan semua supervisor di perusahaan dengan lebih dari 50 karyawan untuk menerima dua jam pelatihan pencegahan pelecehan seksual interaktif setiap dua tahun. Menentukan cuaca pelatihan adalah investasi yang baik membutuhkan measurring potensi manfaat pelatihan dalam dolar. Pelatihan yang berfokus pada "keras" daerah yang memiliki dampak yang cukup langsung pada hasil seringkali dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam nilai dolar. Memperkirakan manfaat ekonomi dari pelatihan "lembut" daerah-seperti kerja sama tim dan deversity pelatihan-jauh lebih menantang. Namun, menunjukkan nilai pelatihan adalah penting. Khususnya ketika anggaran yang ketat. Diperkirakan bahwa hanya sekitar 7 persen dari organisasi menghitung pengembalian dolar pada biaya program trining mereka. Meskipun tidak perkiraan keuangan, trainess cuaca menerapkan keterampilan dan pengetahuan baru convered dalam pelatihan ketika kembali pada pekerjaan dapat menjadi indikator penting dari efektivitas pelatihan. Namun, diperkirakan bahwa hanya 9 persen dari organisasi ases sejauh mana kinerja dampak pelatihan. Meskipun evaluasi mungkin kurang, perusahaan terbaik mencoba untuk memaksimalkan laba atas investasi pelatihan mereka dengan menyelaraskan pelatihan mereka dengan misi mereka, strategi, dan tujuan. Namun, hanya analisis biaya dan manfaat akan menunjukkan cuaca yang investasi trainning, tidak peduli seberapa terencana dan strategis, tidak sia-sia atau layak melanjutkan.

Pelatihan Bisa Efektif?

yang mendukung perubahan, belajar, dan perbaikan dapat menjadi penentu yang lebih penting dari efektivitas program pelatihan daripada aspek dari program itu sendiri. Peserta yang melihat pelatihan semata-mata sebagai hari dari pekerjaan tidak mungkin untuk mendapatkan keuntungan banyak dari pengalaman. Manajer Notebook, "Transfer Pelatihan" Pindah dari Belajar Melakukan, "menawarkan langkah yang dapat diambil untuk memastikan bahwa apa yang Anda pelajari dalam pelatihan diterapkan dalam pekerjaan Anda. Selain peran peserta dalam menentukan efektivitas pelatihan, manajer trainess harus memiliki pengaruh positif pada proses kerja.

Tujuan Pelatihan

Tujuan untuk program pelatihan harus didasarkan pada tahap penilaian. Setiap tujuan harus berhubungan dengan satu atau lebih dari pemenuhan persyaratan yang diidentifikasi dalam analisis tugas dan harus menantang, tepat, dapat dicapai, dan dipahami oleh semua. Ini hanya masuk akal bisnis yang baik untuk organisasi untuk memusatkan pelatihan pada kompetensi yang telah diidentifikasi sebagai penting untuk pekerjaan.

Bila mungkin, tujuan harus dinyatakan dalam bentuk perilaku dan kriteria untuk menilai efektivitas program pelatihan harus mengalir langsung dari tujuan perilaku. Misalkan penyebab kekurangan kinerja sensitivitas interpersonal yang buruk. Tujuan umum dari program pelatihan disegned untuk memecahkan masalah ini, maka akan meningkatkan sensitifitas interpersonal. Meningkatkan "sensitifitas antarpribadi" adalah tujuan pelatihan yang mulia, tetapi istilah ini ambigu dan tidak mengarah ke konten khusus untuk program pelatihan atau kriteria tertentu dimana efektifitas pelatihan dapat dinilai. Menyatakan tujuan ini dalam hal perilaku memerlukan menentukan apa karyawan akan tahu, dilakukan dan tidak dilakukan setelah pelatihan. Misalnya, karyawan wil menyapa pelanggan dan klien dengan nama, menahan diri dari humor seksual dapat dianggap sebagai melecehkan dan muncul untuk semua pertemuan tepat waktu.

Melakukan Pelatihan

Program pelatihan yang dihasilkan dari assesment harus respon langsung terhadap masalah organisasi atau kebutuhan. Pendekatan pelatihan bervariasi menurut lokasi, presentasi, dan jenis.

Rotasi kerja, magang, dan interships adalah segala bentuk OJT.

• rotasi pekerjaan, seperti yang kita lihat di cahpter 2, memungkinkan karyawan untuk mendapatkan pengalaman dalam berbagai jenis pekerjaan yang didefinisikan secara sempit dalam organisasi. Hal ini sering digunakan untuk memberikan manajer masa depan latar belakang yang luas.

• Magang, program OJT biasanya terkait dengan perdagangan terampil, berasal dari praktek abad pertengahan memiliki anak belajar perdagangan dari seorang pekerja yang berpengalaman. Di Eropa, magang masih salah satu cara utama untuk pria dan wanita muda untuk mendapatkan masuk ke lapangan kerja terampil. Di Amerika Serikat, magang sebagian besar terbatas pada orang dewasa yang ingin bekerja di pekerjaan tertentu, seperti pertukangan dan pipa. Appreticeships ini umumnya empat tahun terakhir, dan membayar appretice ini dimulai pada sekitar setengah dari yang lebih berpengalaman "pekerja perjalanan."

• Sama seperti magang adalah rute ke pekerjaan kerah biru terampil tertentu, magang adalah hafalan untuk kerah putih atau pekerjaan manajerial dalam variaty bidang. Magang adalah kesempatan bagi siswa untuk mendapatkan pengalaman kerja di dunia nyata, sering selama liburan musim panas dari sekolah. Althogh membayar paling antar kapal tawaran yang sangat rendah atau tidak ada, magang mahasiswa sering bisa mendapatkan kredit kuliah dan, mungkin, setelah dari pekerjaan penuh waktu setelah lulus.

OJT memiliki baik kelebihan dan kekurangannya. Jenis pelatihan ini jelas relevan dengan pekerjaan karena tugas dihadapi dan dipelajari dihasilkan oleh pekerjaan itu sendiri. Veri kecil yang dipelajari dalam konteks OJT tidak akan mentransfer langsung ke pekerjaan. OJT juga sapres organisasi mengorbankan mengambil karyawan dari lingkungan kerja untuk pelatihan dan biasanya biaya menyewa pelatih luar, karena karyawan perusahaan pada umumnya mampu melakukan pelatihan.

Di sisi negatif, OJT dapat membuktikan cukup mahal untuk organisasi dalam bisnis hilang ketika on-the-job pelatih menyebabkan pelanggan frustrasi. Bahkan jika hanya segelintir pelanggan beralih ke pesaing karena ketidakpuasan dengan layanan trainee, biaya untuk organisasi dapat substanial. Kesalahan dan kerusakan pada peralatan yang terjadi ketika trainee adalah pada pekerjaan juga dapat membuktikan mahal. Kelemahan lain yang potensial adalah bahwa pelatih mungkin menjadi terkemuka dalam hal keterampilan mereka tetapi tidak memadai pada mentransfer pengetahuan mereka untuk lain. Dengan kata lain, mereka yang bisa, tidak bisa selalu mengajarkan.

Industri woodworking id mengembangkan standar nasional untuk keterampilan pekerja. Dorongan dari pengembangan standar keterampilan adalah kemampuan untuk melatih, tes, dan skor karyawan menggunakan seperangkat standar untuk keterampilan pertukangan. Upaya ini dimulai pada tahun 1990-an dengan kayu manufaktur di negara bagian Washington melakukan analisis tugas untuk mengidentifikasi keterampilan yang dibutuhkan oleh woodworkers. Tujuan dari proyek woodworking standar nasional adalah proses credentialing bagi pekerja yang menunjukkan bahwa mereka memenuhi kriteria keterampilan. Adanya seperangkat keterampilan standar akan menjamin baik pengusaha dan karyawan yang mereka miliki keterampilan yang dibutuhkan untuk secara efektif dan aman mengoperasikan mesin woodworking. Tanpa seperangkat standar, penilaian keterampilan dapat berbeda acros pengusaha dan dapat diasumsikan berdasarkan pengalaman masa lalu. Dengan demikian, tanpa standar umum, seorang pekerja yang telah mengembangkan efisien, bur tidak aman, kebiasaan kerja pada majikan sebelumnya dapat diasumsikan sebagai tukang kayu terampil dan diinginkan oleh majikan anothe. Proyek pengembangan standar woodworking nasional diproyeksikan akan selesai pada 2013.

Off-the-job training merupakan alternatif yang efektif untuk OJT. Contoh umum dari kegiatan di luar the-job training adalah program formal, simulasi, dan bermain peran latihan di ruang kelas. Salah satu adventage pelatihan off-the-job adalah yang memberikan karyawan diperpanjang masa studi uninterruped. Anothe adalah bahwa ruang kelas mungkin lebih kondusif untuk belajar dan retensi karena menghindari gangguan dan interupsi yang biasanya accur di lingkungan OJT. Kerugian besar dari the-job-training adalah bahwa apa yang dipelajari tidak masuknya kembali ke pekerjaan. Setelah semua, ruang kelas bukanlah tempat kerja, dan situasi simulasi dalam pelatihan tidak mungkin cocok dengan yang ditemui pada pekerjaan. Juga, jika karyawan melihat off-the-job training sebagai kesempatan untuk menikmati beberapa waktu dari pekerjaan, tidak banyak belajar mungkin terjadi.

Pilihan Presentasi. Pelatih menggunakan berbagai teknik presentasi di sesi latihan. Teknik Presentasi yang paling umum adalah slide dan vidiotapes, teletraining, komputer, simulasi, virtual reality, intrucsion kelas, dan role-play.

• Slides dan Vidiotapes. Slides dan vidiorapes dapat digunakan baik off-the-job atau di kamar media khusus dalam facillity orgnization. Slides dan vidiotapes memberikan informasi yang konsisten dan jika dilakukan dengan baik, dapat interisting dan merangsang pemikiran. Namun, media presentasi ini tidak memungkinkan trainess untuk mengajukan pertanyaan atau menerima penjelasan lebih lanjut. Banyak perusahaan lebih memilih tu menggunakan slide, film, atau kaset untuk melengkapi program yang dipimpin oleh pelatih, yang bisa menjawab pertanyaan individu dan menyempurnakan penjelasan bila diperlukan.

• Teletraining. Sebuah pilihan pelatihan daripada dapat berguna ketika trainee tersebar di berbagai lokasi fisik teletraining. Satelit yang digunakan untuk balok pelatihan siaran langsung kepada karyawan di lokasi yang berbeda. Selain penerimaan vidio link satelit dapat memungkinkan peserta untuk mengajukan pertanyaan instruktur selama siaran.

komputer yang terbaik untuk mereka. Namun, pelatihan berbasis Web dengan cepat menjadi metode pelatihan pilihan.

Kedua usaha kecil dan besar menemukan pelatihan berbasis komputer untuk menjadi media efektif biaya. Khususnya jika pekerjaan membutuhkan ekstensif menggunakan komputer, maka pelatihan berbasis komputer sangat berhubungan dengan pekerjaan dan memberikan tingkat tinggi transfer pelatihan kembali ke pekerjaan. komputer juga memiliki adventage memungkinkan peserta untuk belajar pada kecepatan yang nyaman. Sebagai pelatih, komputer tidak pernah menjadi lelah, bosan, atau cepat marah. Selanjutnya, komputer bisa menjadi pilihan pelatihan multimedia di mana teks dapat dikombinasikan dengan film, grapichs, dan compenents audio.

Menggunakan internet atau perusahaan internet untuk pelatihan, e-learning telah meningkat popularitasnya karena alasan abvious. Pendekatan ini tidak hanya menawarkan konten, tetapi juga mengelola pelatihan. E-learning juga menawarkan cara untuk membakukan pelatihan di karyawan yang saling berjauhan dan pusat operasi. Mungkin alasan yang paling jelas adalah penghapusan perjalanan dan penginapan biaya. Perkiraan umum adalah bahwa perusahaan dapat mengurangi biaya pelatihan mereka dengan 50 sampai 70 persen dengan menggunakan program elektronik daripada pelatihan gaya kelas tradisional. Karena individu dapat mengakses pelatihan kapanpun dan dari setiap tempat di mana koneksi internet tersedia, tidak mengherankan bahwa e-learning adalah sebuah cerita keberhasilan di organisasi uang.

Learnshare adalah contoh sukses kolaborasi antara perusahaan untuk menggunakan e-learning. Anggota learnshare termasuk General Motors Tanaman., Motorola Inc, Owens-Corning, Deere & Co, dan 3M Corp, antara lain. Beberapa companie bersaing di beberapa daerah, tapi learnshare memungkinkan mereka untuk berkolaborasi pada pemenuhan kebutuhan pelatihan bersama mereka, berbagi program melalui internet dan menggunakan kekuatan kolektif mereka untuk memanfaatkan diskon dari pemasok e-learning.

Meskipun e-learning menawarkan penghematan biaya dan kenyamanan lebih dari pelatihan tatap muka tradisional, sebagian besar organisasi telah menemukan bahwa e-learning paling efektif ketika dikombinasikan dengan lainnya dari pelatihan. Cukup memiliki isi pelatihan online yang tersedia tidak berarti bahwa hal itu akan dipelajari dan mempengaruhi kinerja dalam organisasi. Sebagaimana dikemukakan di Notebook Manajer. "Efektif e-learning: Haluskan dalam," mengintegrasikan pelatihan online ke dalam organisasi dapat memaksimalkan efektivitas e-learning.

Customer-Driven HR

Pengiriman efektif e-Learning: Blend It In

Berikut ini adalah fitur dari pendekatan e-learning yang harus memaksimalkan pembelajaran dan penerapan pengetahuan pada pekerjaan:

• Pastikan bahwa karyawan memahami tujuan pelatihan dan bagaimana hal itu berkaitan dengan bisuness yang

• Membuat isi e-learning menarik dan relevan

• Memasukkan pendekatan tangan-dengan pelatihan online. Sebagai contoh, sebuah lokakarya atau on-the-job training dapat memberikan traines peluang nyata untuk membangun kepercayaan dan menerapkan apa yang telah mereka pelajari secara online • Menghubungkan pembelajaran online untuk sistem manajemen kinerja. Jika peserta tahu bahwa pengetahuan dan keterampilan mereka akan dinilai, mereka akan jauh lebih bergerak dalam proses e-learning

• Tambahan e-learning terfokus pada daerah yang lemah dan credentialing bagi mereka yang telah cukup belajar materi dapat memaksimalkan dampak e-learning

Simulasi. Khususnya efektif dalam pelatihan simulasi, perangkat atau situasi yang meniru tuntutan pekerjaan di situs off-the-job. Organisasi sering menggunakan simulasi ketika informasi harus dikuasai adalah kompleks, peralatan yang digunakan pada pekerjaan mahal, dan atau biaya keputusan yang salah tinggi. Kinerja pekerjaan di militer, penegakan hukum dan keamanan kadang-kadang bisa berarti hidup atau mati. Simulasi dapat sangat efektif pada aman melatih orang-orang untuk menangani situasi ini. Firearms Training Systen Inc (FAST) memberikan pelatihan simulasi untuk organisasi militry di seluruh dunia. Pelatihan meliputi senjata simulasi yang realistis menggambarkan hal-hal nyata. Termasuk mundur. Sebuah simulasi CEPAT untuk polisi pelatihan menggunakan komputer dan layar video 10-kaki untuk menghadapi perwira-in-pelatihan polisi dengan pemandangan dan suara dari sejumlah situasi yang biasa ditemui dalam pekerjaan polisi. Misalnya, tersangka berbahaya adalah perasaan di jalan ramai. Haruskah asoot petugas di tersangka dan risiko melukai atau membunuh bersalah oleh standers? sistem CEPAT menawarkan lebih dari 200 skenario untuk pelatihan polisi, mulai dari situasi kekerasan dalam rumah tangga untuk berurusan dengan poeple gelisah dengan senjata. FAST memberikan pelatihan polisi kesempatan untuk partice membuat keputusan sekejap seperti dalam lingkungan yang aman tetapi realistis.

Secara tradisional, simulator telah dianggap terpisah dari pelatihan berbasis komputer. Dengan kemajuan teknologi multimedia, namun, perbedaan antara kedua metode telah kabur jauh.

Sebuah produk yang disebut CathSim adalah contoh dari perpaduan antara komputerisasi suatu jenis simulator pelatihan. The CathSim AccuTouch Sistem memberikan tenaga medis kesempatan untuk partice memberikan tembakan sebelum memberikan mereka untuk membaca pasien. Sistem pelatihan menggabungkan perangkat lunak komputer dengan tactile-nuansa robot sehingga siswa, perawat, dan dokter bisa mendapatkan Pengalaman realistis tanpa berlatih pada hewan atau manusia. Selain itu, cathSim menyediakan peserta dengan kartu laporan efektivitas dan memungkinkan pengawas untuk melacak kemajuan trainee.

The CathSim bekerja dengan PC dan termasuk kotak robot kecil, yang disebut AccuTouch yang seukuran buku saku. Sebuah program komputer memungkinkan pengguna untuk memilih dari berbagai pilihan, seperti cuaca pasien adalah seorang wanita lansia atau pengguna narkoba. Program ini kemudian hadir di layar sejumlah bahan dan ukuran jarum untuk memilih dari. Setelah itu, peserta pelatihan memasukkan jarum yang nyata ke dalam kotak AccuTouch. Kotak itu memiliki substansi dan meniru ketahanan karet-seperti dan faktor-faktor lain dari lengan pasien nyata. Jika jarum dimasukkan benar program komputer dapat berteriak "ow" sebagai tanggapan. Immersion Medis, yang resposible perusahaan untuk CathSim, memberikan simulasi smiliar dengan umpan balik sentuhan sehingga ahli bedah dapat meningkatkan penjahitan dan keterampilan simpul-mengikat.

Penelitian mendukung efektivitas pelatihan simulasi. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa pilot yang dilatih pada simulator menjadi mahir dalam manuver penerbangan hampir dua kali secepat pilot yang terlatih hanya di udara. Pentingnya perbedaan ini digarisbawahi oleh kenyataan bahwa biaya pelatihan simulator hanya sekitar 10 persen dari biaya menggunakan equpment nyata untuk melatih pilot. dalam domain yang sangat defferent, pelatihan simulaion untuk operatos call-center ditemukan memiliki dampak terbesar pada kinerja.

Virtual Reality (VR) menggunakan sejumlah teknologi untuk mereplikasi seluruh lingkungan kerja nyata bukan hanya beberapa aspek sebagai melakukan simulasi. VR menenggelamkan sebuah peserta dalam lingkungan virtual yang dihasilkan komputer yang berubah sesuai dengan kepala dan tubuh gerakan. Dalam lingkungan tiga dimensi ini pengguna dapat berinteraksi dengan benda-benda dan dimanipulasi secara real time.

Virtual reality teknologi juga digunakan untuk membantu menjaga peralatan militer. Pengembang perangkat lunak 3D NGRAIN membantu untuk mengembangkan sistem virtual reality yang digunakan oleh militer Canandian untuk mempertahankan nya pesawat C130 Herculs. Dengan sistem virtual teknisi dapat menghasilkan tampilan 3D demonstrasi cepat tugas pemeliharaan dan berlatih prosedur sebelum benar-benar melakukan itu. Sistem virtual menghilangkan waktu dan kesulitan akan melalui panjang manual, karena semuanya disajikan Kumulatif thr sistem komputer. Militer Kanada juga menemukan bahwa siswa pelatihan perawatan lengkap lebih cepat dengan pendekatan virtual-pelatihan dibandingkan dengan metode berbasis buku tradisional.Kasus.

Teknologi VR juga sedang berhasil diterapkan di sektor swasta. Untuk istance, Semiconductor Sektor Produk Motorola menguji sistem pelatihan VR dikembangkan oleh Modis Pelatihan Teknologi. Modis adalah sebuah perusahaan Arizona yang mengkhususkan diri dalam menciptakan lantai pabrik di VR, lengkap dengan jalur produksi dan peralatan. Hasil pengujian yang positif: motorola peserta membuat kesalahan lebih sedikit dan belajar lebih cepat dengan pelatihan virtual. Waktu belajar-rata turun dari 6 minggu sampai 1,5 minggu. Karena kesalahan pada lini produksi semikonduktor dapat biaya setengah miliion dolar, investasi Motorola dalam pelatihan tampaknya sederhana dibandingkan dengan tabungan ini.

Tugas yang adalah kandidat yang baik untuk pelatihan VR adalah mereka yang membutuhkan latihan dan partice, bekerja dari lokasi terpencil, atau memvisualisasikan objek dan proses yang biasanya tidak accesible. Pelatihan VR juga sangat baik untuk tugas-tugas di mana ada potensi kerusakan fpr tinggi pada peralatan atau bahaya bagi individu.

Instruksi Kelas dan Peran-Bermain. Meskipun secara luas dipandang sebagai "membosankan" instruksi kelas dapat menarik jika teknik presentasi lainnya yang terintegrasi dengan kuliah. Misalnya, vidiotape bisa melengkapi diskusi dengan memberikan contoh-contoh realistis dari materi kuliah. Dalam kelas latihan kasus dan role-play memberikan kesempatan bagi peserta untuk menerapkan apa yang sedang meskipun dalam kelas dan mentransfer pengetahuan yang kembali ke pekerjaan. Memecahkan dan membahas masalah kasus membantu trainces mempelajari materi teknis dan konten, dan role-play adalah cara yang baik menerapkan keterampilan interpersonal yang ditekankan dalam pelatihan. Jika dilakukan dengan baik, permainan peran memberikan trainee kesempatan untuk partice keterampilan yang mereka telah mempelajari melalui buku, vidio, komputer, atau media lainnya.

JENIS PELATIHAN. Kami fokus di sini pada jenis pelatihan yang umum digunakan dalam organisasi saat ini: skils, pelatihan ulang, Coss-fungsional, tim, kreativitas, melek huruf, keragaman, krisis, dan layanan pelanggan.

Pelatihan ketrampilan sering didekati sebagai tugas sparate yang menyediakan pengetahuan yang diperlukan kepada karyawan. Kenyataannya adalah bahwa spesifik dan langkah-langkah yang kadang-kadang dilupakan. Apa yang dapat membantu bagi karyawan mencoba menerapkan pelatihan kembali job'sis mereka sarana mengingatkan mereka informasi kunci atau langkah-langkah. Sebuah sistem pendukung kinerja merupakan alat elektronik bagi karyawan untuk cepat mengakses informasi yang dapat membantu mereka dengan cepat menentukan langkah atau proses untuk mengikuti yang benar. Sebuah sistem pendukung kinerja dapat suppleent keterampilan yang dipelajari dalam program pelatihan dan menyediakan karyawan cara untuk mengingatkan diri dari spesifik yang mereka mungkin sudah lupa sejak pelatihan disampaikan. Pada tingkat yang lebih sederhana dan rendah-tech, peserta pelatihan dapat memberikan dengan bahan-bahan seperti pamflet dan panduan referensi untuk memastikan bahwa hasil pelatihan meningkatkan kinerja. Bandara pendek bahan. Bantu Job, merupakan sumber eksternal informasi bahwa para pekerja dapat mengakses dengan cepat ketika mereka membutuhkan bantuan dalam membuat keputusan atau melakukan tugas tertentu.

Sebuah sistem pendukung kinerja atau alat bantu kerja setelah keuntungan mengurangi kesalahan dan meningkatkan efisiensi dengan memungkinkan pekerja untuk cepat mengakses informasi penting bukan menghafal detail. Meskipun sistem pendukung kinerja dan alat bantu pekerjaan tidak dapat menggantikan pelatihan, mereka dapat suplemen efektif untuk membantu memastikan bahwa transfer pelatihan kembali ke pekerjaan. Bantu pekerjaan, khususnya, menawarkan pendekatan yang relatif murah yang dapat dikembangkan dan disampaikan dengan cepat.

Pelatihan ulang Sebuah subset dari pelatihan keterampilan, pelatihan ulang karyawan memberikan keterampilan yang mereka butuhkan untuk mengikuti perubahan persyaratan pekerjaan mereka. Untuk istance, pekerja garmen namun mahir mungkin pada keterampilan tradisional seperti menjahit, mereka akan membutuhkan pelatihan ulang ketika perusahaan berinvestasi dalam peralatan jahit terkomputerisasi. Sayangnya, meskipun pelatihan ulang jauh dikutip di media sebagai item di bagian atas agenda perusahaan, banyak perusahaan terburu-buru untuk meng-upgrade peralatan mereka tanpa mengambil langkah sebanding dengan meningkatkan keterampilan karyawan mereka. Mereka keliru percaya bahwa otomatisasi berarti tenaga kerja berketerampilan rendah ketika, pada kenyataannya, sering membutuhkan satu lagi yang sangat terampil.

Salah satu perusahaan yang membutuhkan waktu pelatihan ulang serius adalah Nabisco Group Holdings. Ini memberi pekerja dihadapkan dengan technologi baru pilihan untuk menerima pensiun dini atau menerima pelatihan kembali. Perkembangan signifikan lainnya di depan pelatihan telah dipelopori oleh kemitraan kreatif antara serikat pekerja dan pengusaha. Misalnya, Garment Inustry Development Corporation mengkonsolidasikan upaya serikat dan industri. Its Program selokan Super mengajarkan pekerja semua operasi yang diperlukan untuk membuat pakaian menggunakan membuat derai komputerisasi.

Kemitraan Kerja Act of 1982, program pelatihan tunggal terbesar yang dibiayai oleh pemerintah AS, memberikan hibah kepada negara, yang meneruskannya kepada pemerintah dalam lokal swasta ang yang memberikan pelatihan on-the-job.

Sayangnya, upaya pelatihan ulang tidak selalu efektif seperti yang diharapkan. Lebih dari 4.000 pekerja di North Carolina kehilangan pekerjaan mereka ketika pillotex pembuatan tekstil, menutup pintu. Namun, setelah lima tahun kurang dari setengah dari pekerja tersebut memiliki pelatihan kembali souhgt. Contoh pillowtex menjelaskan bahwa pelatihan ulang hanya dapat efektif jika orang mengambil adventage itu. Selain bahkan jika dikejar. Pelatihan ulang tidak bekerja untuk semua orang. Meskipun pelatihan, beberapa orang tidak akan dapat menemukan pekerjaan. Tentu saja, tidak mampu menemukan pekerjaan mungkin bukan kesalahan dari pelatihan ulang tersebut; itu bisa karena kondisi ekonomi secara umum atau keengganan pekerja untuk pindah ke mengambil pekerjaan baru, antara faktor lainnya. Pelatihan Cross-Fungsional. Secara tradisional, organisasi telah mengembangkan fungsi kerja khusus dan deskripsi kerja yang terinci. Namun, organisasi saat ini yang menekankan versality rether dari spesialisasi.

Pelatihan lintas-fungsional mengajarkan karyawan untuk melakukan operasi di daerah lain selain pekerjaan mereka ditugaskan. Cross-training menawarkan nilai kepada majikan karena membuat pekerja saat ini lebih fleksibel dan fleksibilitas ini dapat lebih efisien daripada mempekerjakan pekerja baru. Bagi karyawan, pelatihan-silang dapat menambah variasi untuk pekerjaan mereka dapat menjadi istirahat dari melakukan sesuatu yang berulang-ulang.

Sebuah program rotasi pekerjaan dapat cara yang berguna untuk mengekspos pekerja ke area lain dari operasi yang memungkinkan mereka untuk belajar resposibillities baru di daerah lain. Pelatih sebaya juga dapat berguna dalam mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan. Seorang pelatih sebaya dapat memberikan intructions dan tugas model untuk pekerja yang sedang dilatih lintas ke daerah peer. Jika posisi cross-dilatih memerlukan unik o pengetahuan tambahan maka program pelatihan formal, seperti pendekatan campuran dari e-learning dengan pengalaman langsung, mungkin cara yang paling efisien untuk memberikan pelatihan lintas-fungsional.

karyawan. Operasi sehari-hari sekarang dilakukan lebih lancar karena fleksibilitas yang disediakan oleh lintas-pelatihan. Selanjutnya, laporan manajer operasi yang perputaran karyawan mengalami penurunan, mungkin karena variasi dan tantangan yang ditawarkan oleh lintas-pelatihan.

Pelatihan Team. Tim memiliki menjadi fixture umum dalam organisasi, dengan banyak operasi yang melibatkan tim diberdayakan pekerja. Struktur tim bisa efektif, namun masalah tingkat tim, seperti komunikasi dan trus, bisa batu sandungan dan menghentikan tim dari mencapai potensi penuh mereka. Dengan demikian, seperti halnya dengan individu, tim bisa membutuhkan pelatihan.

Tim traning dapat dibagi menjadi dua daerah didasarkan pada dua operasi tim dasar: tugas konten dan kelompok proses. Tugas Konten langsung berhubungan dengan contoh tujuan-untuk, pengendalian biaya dan pemecahan masalah tim. Processe kelompok berkaitan dengan cara anggota berfungsi sebagai contoh ATEAM-untuk, bagaimana anggota tim berperilaku ke arah lain, bagaimana mereka menyelesaikan konflik dan sejauh mana mereka berpartisipasi. Tidak seperti pelatihan tradisional individu, pelatihan tim melampaui kemampuan konten dan termasuk proses kelompok.

Pendekatan populer untuk meningkatkan proses kelompok, khususnya di kalangan karyawan manajerial dan supervisor pelatihan experentil luar ruangan. Perusahaan seperti IBM. General Electric, dan DuPont berkala mengambil ratusan karyawan dari kantor dan ke hutan dengan harapan membangun kerja sama tim. Meningkatkan keterampilan komunikasi dan meningkatkan harga diri. Pendekatan inovatif lain melibatkan bergerak tim kerja ke dapur sebagai sarana untuk meningkatkan proses tim. Kuliner program pengembangan tim dapat kompetitif dan melibatkan kompetisi rceip antara tim. Atau mereka dapat dirancang sebagai upaya kolaboratif, seperti ketika tim harus bekerja sama untuk menyiapkan makanan multicourse. Salah satu perusahaan tim-bangunan kuliner memberikan tim berbagai hidangan untuk mempersiapkan dan pelatih kuliner memberikan intructions dasar. Tim diberikan 30 menit untuk menyiapkan hidangan mereka. Tapi setelah 25 menit setiap orang diperintahkan untuk berhenti dan pindah ke stasiun berikutnya di sebelah kiri! Di stasiun baru, tidak ada yang tahu apa yang harus dilakukan. Tim-membangun perusahaan telah melihat beragam.

Tanggapan terhadap masalah ini. Mulai dari orang-orang hanya berjalan dari stasiun mereka untuk meninggalkan satu orang di belakang untuk membantu kelompok baru melalui resep. Latihan ini berfokus pada bagaimana tim yang lebih baik dapat berkomunikasi untuk saling mendukung dan meningkatkan kinerja secara keseluruhan. Pelajaran ini tentu berhubungan dengan tempat kerja, di mana perubahan dinamis dan masalah tak terduga mungkin ditemui setiap saat.

di antara pilihan lain. Cara ini komunikasi dapat menghilangkan biaya perjalanan yang terlibat dalam membawa orang bersama-sama untuk pertemuan tatap muka. Meskipun biaya dikurangi bisa menjadi manfaat penting, alam maya tim ini dapat menyajikan kesulitan. Misalnya, tim mungkin mengalami kesulitan dalam komunikasi, perbedaan budaya, masalah teknologi, dan kurangnya kepercayaan ketika anggota tim tidak saling mengenal.

Beberapa organisasi telah proaktif dalam berusaha untuk mengurangi hambatan-hambatan operasi yang efektif dari tim virtual. misalnya, pedang Inc memegang tim membangun tim sesi dengan tim virtual baru yang memfokuskan pada penetapan tujuan tim, memperjelas peran, dan identitas tim bangunan. Dow kimia menawarkan kursus tentang etiket tim virtual untuk meningkatkan komunikasi antara anggota tim.

Sebuah survei dari praktek tim virtual dalam organisasi mengidentifikasi seperangkat direkomendasikan topik pelatihan tim virtual:

 sesi awal tatap muka membangun tim  Penggunaan teknologi

 Komunikasi  manajemen Tim

Pertemuan fisik awal tatap muka tim dapat membantu membangun kepercayaan di antara anggota tim dan membantu membangun norma-norma tim dan misi tim. Dalam hal penggunaan teknologi, pelatihan mungkin diperlukan untuk memastikan bahwa semua anggota tim virtual dapat menggunakan perangkat lunak, teleconference atau konferensi video teknologi yang relevan. Pelatihan dalam komunikasi bisa mengatasi kepekaan budaya, etika elektronik, dan proses pengambilan keputusan ketika orang secara geografis pelatihan manajemen tim dapat membantu tim virtual anggota untuk menentukan peran anggota tim. Tentukan cara mengatasi konflik, dan menciptakan metode untuk melacak kemajuan tim. Pelatihan Kreativitas didasarkan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari ada beberapa pendekatan untuk mengajar kreativitas, yang semuanya berusaha untuk membantu orang memecahkan masalah dengan cara baru. satu pendekatan umum adalah penggunaan brainstorming, di mana peserta diberi kesempatan untuk menghasilkan ide liar karena mereka bisa datang dengan. Tanpa rasa takut penghakiman. Hanya setelah baik jumlah ide telah dihasilkan mereka secara individu diserahkan ke pengadilan rasional dari segi biaya dan praktis. Brainstorming diikuti oleh pertimbangan rasional pilihan menghasilkan memenuhi kedua fase. Kritik pelatihan kreativitas berpendapat bahwa efektivitasnya sulit untuk mengukur dan bahwa upaya apapun berumur pendek. Walaupun efektivitas pelatihan kreativitas terus diperdebatkan. bisa ada sedikit keraguan bahwa dukungan manajemen yang buruk dapat meniadakan dampak dari pelatihan kreativitas.

perwakilan nasional dari orang dewasa Inggris Literasi dalam penilaian terbaru (2005). 43 persen dari populasi Amerika Serikat disimpulkan memiliki keaksaraan pada tingkat dasar atau di bawah-dasar. tingkat dasar di bawah ini melek huruf didefinisikan sebagai memiliki tidak lebih dari keterampilan keaksaraan yang paling sederhana dan konkret. Tingkat dasar didefinisikan sebagai kemampuan untuk melakukan sederhana.

The keaksaraan Istilah umumnya digunakan untuk berarti penguasaan keterampilan-yang dasar, mata pelajaran yang biasanya diajarkan di sekolah umum (membaca, menulis, berhitung, dan menggunakan mereka dalam pemecahan masalah). Hal ini penting untuk membedakan antara keaksaraan umum dan keaksaraan fungsional. Keaksaraan umum adalah tingkat keterampilan umum seseorang di daerah konten tertentu. Seorang karyawan secara fungsional melek huruf jika dia atau dia bisa membaca dan menulis dengan cukup baik untuk melakukan tugas pekerjaan penting (manual instruksi membaca, memahami pesan keselamatan, mengisi urutan slip). Masalah yang paling mendesak bagi pengusaha bukanlah kekurangan umum dalam angkatan kerja, melainkan kemampuan pekerja mereka untuk fungsional secara efektif dalam pekerjaan mereka. Sebagai contoh, tingkat umumnya rendah kemampuan membaca mungkin menjadi perhatian masyarakat, tetapi ketidakmampuan pekerja untuk memahami pesan-pesan keamanan atau mengisi urutan slip yang menjadi perhatian langsung untuk bisnis. Buta huruf fungsional dapat menjadi hambatan serius bagi produktivitas dan daya saing organisasi. Misalnya, diri dan kesehatan kerja administrasi (lihat bab 16) berpendapat bahwa ada korelasi langsung antara buta huruf dan beberapa kecelakaan kerja.

Program pelatihan keaksaraan fungsional fokus pada keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara memadai dan memanfaatkan motivasi kebanyakan pekerja untuk mendapatkan bantuan atau kemajuan dalam pekerjaan tertentu. Program-program ini menggunakan bahan yang diambil langsung dari dari pekerjaan. Sebagai contoh, tidak seperti kursus membaca pemahaman (yang mengajarkan keterampilan membaca umum), pelatihan fungsional mengajarkan karyawan untuk memahami manual dan bahan bacaan lainnya mereka harus menggunakan pada pekerjaan.

Keanekaragaman pelatihan memastikan bahwa beragam kelompok orang yang bekerja di sebuah perusahaan bergaul dan bekerja sama sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Seperti yang kita lihat di Bab 4 program pelatihan Keanekaragaman dirancang untuk mengajarkan pengusaha tentang budaya dan seks berbeda ences spesifik dan bagaimana menanggapi ini di tempat kerja. Pelatihan keragaman sangat penting ketika struktur tim digunakan. Untuk menjadi sukses. Ini harus mencakup dan peka terhadap semua kelompok, termasuk laki-laki kulit putih yang mungkin merasa bahwa pelatihan diarahkan pada atau terhadap mereka. Pelatihan keragaman yang berfokus pada kekuatan dan kelemahan masing-masing.

Bukan pada perbedaan antara kelompok dapat menjadi pengalaman positif bagi semua karyawan. Membuat hubungan antara keragaman dan bisnis juga penting. Sebagai contoh, organisasi yang efektif bergerak pelatihan keragaman mereka di luar membongkar stereotip terhadap kebutuhan untuk melibatkan karyawan dari berbagai latar belakang. Kodak meliputi pelatihan bagi karyawannya yang membahas pentingnya keanekaragaman bagi bisnisnya. Krisis Pelatihan Sayangnya, kecelakaan, bencana, dan kekerasan adalah bagian dari kehidupan. Acara seperti kecelakaan pesawat, tumpahan bahan kimia, dan kekekrasan tempat kerja dapat mendatangkan malapetaka pada organisasi. Namun banyak organisasi tidak siap untuk berurusan dengan tragedi dan akibatnya mereka. Pertimbangkan kritik dilontarkan terhadap resiko US Federal Emergency Management Agency (FEMA) untuk respon terhadap kehancuran daerah New Orleans karena badai Katrina. Badan ini dituduh delay dan tidak mampu dan direktur lembaga memerintah di tengah kritik tentang bagaimana bencana itu dikelola.

Selain setelah manajemen krisis fakta, pelatihan krisis dapat fokus pada pencegahan. Sebagai contoh, organisasi menjadi semakin sadar akan kemungkinan kekerasan di tempat kerja, seperti serangan oleh mantan karyawan yang tidak puas atau kekerasan terhadap resiko spouces. Pelatihan Pencegahan sering kali berisi seminar tentang manajemen stres, resolusi konflik, dan team building.

Etika Pelatihan Karena dipublikasikan secara luas pelanggaran etika di organisasi seperti Enron, WorldCom, dan Tyco, etika dalam bisnis telah diambil pada peningkatan pentingnya. Meskipun pedoman etika dapat membantu, pelatihan etika dapat memperjelas kebijakan dan membantu karyawan menerapkannya teir pekerjaan sehari-hari. Menurut survei profesional HR, sekitar sepertiga dari organisasi menawarkan pelatihan etika. Jika ada menjadi pengaruh yang berarti, penting pelatihan etika tha membuat terjemahan dari pedoman perusahaan atau prinsip-prinsip untuk aktual pada perilaku kerja. Notebook Manajer, "Membuat Etika Nyata:. Caterpillar Pendekatan" Menyediakan pendekatan satu perusahaan untuk membuat pelatihan etika yang relevan dengan masing-masing karyawan.

Orientasi Karyawan dan Sosialisasi

Hal ini dimungkinkan, meskipun sulit untuk membuktikan, bahwa kesempatan pelatihan yang paling penting terjadi ketika empoyees mulai dengan perusahaan. Pada saat ini manajer memiliki kesempatan untuk mengatur nada untuk karyawan baru melalui orientasi. Proses dalam menginformasikan karyawan baru tentang apa yang diharapkan dari mereka dalam pekerjaan dan membantu mereka mengatasi tekanan transisi. Orientasi merupakan aspek penting dari tahap sosialisasi proses staffing seperti yang dibahas secara singkat dalam Bab 5. Meskipun banyak orang menggunakan orientasi syarat dan sosialisasi sebagai proses-proses jangka panjang dengan beberapa fase yang membantu karyawan menyesuaikan diri diri dengan organisasi baru, memahami budaya dan harapan perusahaan dan menetap ke pekerjaan. Kami melihat orientasi sebagai program therm pendek yang memberitahu mereka tentang posisi baru mereka dan perusahaan.

Proses sosialisasi sering informal dan sayangnya. Informal dapat berarti tidak terencana dan serampangan. Pendekatan menyeluruh dan sistematis untuk mensosialisasikan karyawan baru diperlukan jika mereka ingin menjadi pekerja yang efektif. Langkah pertama harus menjadi program orientasi yang membantu karyawan baru memahami misi dan pelaporan hubungan perusahaan Dan bagaimana segala sesuatu bekerja dan mengapa.

Sosialisasi dapat dibagi menjadi tiga tahap:. (1) antisipatif, (2) pertemuan, dan (3) menetap di Pada tahap antisipatif. Pelamar umumnya memiliki berbagai harapan tentang organisasi dan pekerjaan berdasarkan account yang diberikan oleh surat kabar dan media lainnya, dari mulut ke mulut, public relations, dan sebagainya. Sejumlah harapan ini mungkin tidak realistis dan, jika tidak terpenuhi, dapat menyebabkan ketidakpuasan, kinerja yang buruk, dan turnover tinggi.

Sebuah preview pekerjaan yang realistis (RJP) mungkin adalah metode terbaik untuk menciptakan harapan yang tepat tentang pekerjaan. Seperti namanya indicaties, sebuah RJP menyajikan informasi realistis tentang tuntutan pekerjaan, harapan organisasi dari pemegang pekerjaan, dan lingkungan kerja. Presentasi ini dapat dilakukan baik untuk pelamar atau karyawan yang baru dipilih sebelum mereka mulai bekerja. Sebagai contoh, seseorang melamar pekerjaan menjual asuransi jiwa harus diberitahu di depan tentang bagian-bagian yang berpotensi negatif dari pekerjaan, seperti pendapatan yang tidak pasti komisi berbasis dan kebutuhan untuk mencoba untuk menjual asuransi kepada kenalan pribadi. Tentu saja, bagian positif dari pekerjaan, seperti otonomi pribadi dan potensi pendapatan yang tinggi, juga harus disebutkan. Penelitian telah menemukan RJPs memiliki efek menguntungkan pada hasil organisasi penting seperti kinerja dan turnover.

sistematis tentang organisasi dan pekerjaan dapat menjadi sinyal yang sangat positif untuk pekerja baru bahwa mereka dihargai anggota organisasi.

Selama pengaturan dalam fase, pekerja baru mulai merasa seperti bagian dari organisasi. Jika seting in berhasil, pekerja akan merasa nyaman dengan pekerjaan dan nya peran dalam unit kerja. Program pendampingan karyawan, di mana pekerja didirikan berfungsi sebagai penasihat karyawan baru, dapat membantu memastikan bahwa menetap di ini sukses.

Sayangnya, tidak semua organisasi mengambil peran aktif dalam berorientasi pekerja baru. Sebagai karyawan baru, Anda mungkin menemukan bahwa Anda harus mengambil bagian terbesar dari tanggung jawab untuk sosialisasi sendiri.

Apa Path to Success?

Kenali orang dalam organisasi, terutama mereka yang dapat memberitahu Anda apa yang diperlukan Lulusan. Buatlah tujuan untuk mengenal orang-orang baru dalam dua minggu pertama pada pekerjaan.

Dapatkan Feedback.

Melakukan pertemuan dengan atasan Anda dalam bulan pertama untuk mendapatkan rasa informal bagaimana Anda melakukan sejauh ini.

Lakukan Itu.

Pilih proyek yang wajar dan menyelesaikannya dalam waktu dua bulan pertama Anda pada pekerjaan. Menyelesaikan proyek tidak hanya akan menunjukkan inisiatif, mungkin akan memperkenalkan Anda ke bagian lain dari organisasi dan lebih membenamkan Anda dalam budaya.

Apa yang Anda lakukan?

Tulis deskripsi pekerjaan Anda sendiri dalam twoo bulan pertama di tempat kerja. Tunjukkan apa yang Anda benar-benar dalam pekerjaan ini. Deskripsi ini dapat digunakan sebagai cara untuk memeriksa dalam orang lain, termasuk atasan Anda, apakah itu adalah apa yang seharusnya Anda lakukan. Paling tidak, orang mungkin terkesan dengan motivasi dan ketekunan.

Renew dan pergi untuk itu lagi.

Mengobati bulan tiga dan empat seperti dua bulan pertama di tempat kerja. Berkomitmen untuk reenergizing diri sendiri dan memperbarui antusiasme Anda untuk pekerjaan baru Anda. Kenali lebih banyak orang, memilih proyek lain.

Bab 9

Mendefinisikan Pengembangan Karir

Seperti yang kita dicatat dalam Bab 8, pengembangan karir di berbeda dari pelatihan. Pengembangan karir memiliki fokus yang lebih luas, kerangka waktu yang lebih lama, dan lingkup yang lebih luas. Tujuan dari pelatihan adalah peningkatan kinerja; tujuan pembangunan adalah pekerja diperkaya dan lebih mampu. Pengembangan karir bukanlah lokakarya program pelatihan satu tembakan atau perencanaan karir. Sebaliknya, merupakan suatu upaya terorganisir dan formal berkelanjutan yang mengakui orang sebagai sumber daya organisasi yang vital.

Bidang pengembangan karir, meskipun relatif muda, telah melihat perubahan yang sangat besar, terutama karena peluang karir dan jalan kurang terstruktur dan dapat diprediksi daripada mereka tiga dekade lalu. Alih-alih keamanan kerja dan karir masa panjang dengan satu organisasi, perampingan dan perubahan teknologi sekarang mencirikan dunia bisnis.

Ketidakpastian yang lebih besar di tempat kerja telah membuat jelas yang paling pengusaha dan karyawan bahwa keamanan pekerjaan dan loyalitas digantikan oleh jual keterampilan. Secara tradisional, karir pekerja terdiri dari serangkaian posisi meningkatnya kewenangan ath organisasi yang sama. Meskipun jalan formal dalam satu organisasi masih bisa menentukan karir seseorang. Realitas bagi banyak pekerja adalah bahwa karir tidak begitu linear tidak mereka terbatas pada satu organisasi. Bagi banyak pekerja saat ini, karir boleh pergi di sejumlah arah dan mencakup sejumlah pengusaha.

Dalam mengelola karir Anda sendiri dan karir orang lain, dapat membantu untuk mengenali berbagai jenis karier bahwa orang dapat mengikuti. Notebook Manajer, "Apa jenis jalan yang Anda pada?" Menawarkan empat dikatergorikan dasar pendekatan karir. Mengingat kategori ini mungkin menyebabkan Anda untuk mempertimbangkan kembali pendekatan Anda untuk karir Anda sendiri. Pengakuan kategori ini juga dapat membantu dalam mengelola pekerja yang mengambil pendekatan yang berbeda untuk karir mereka.

MUNCUL TREN

JENIS PATH APAKAH ANDA ON?

Setidaknya ada empat pendekatan untuk karir: 1. Linear

- Seri langkah ke atas dalam sebuah organisasi - Tujuan utama meliputi kekuatan dan prestasi 2. Ahli

- Komitmen untuk bidang tertentu

- Tujuan utama meliputi kompetensi techincal dan keamanan 3. Spiral

- Periodik langkah besar yang melintasi pekerjaan atau disiplin terkait

- Tujuan utama meliputi pengembangan pribadi dan peningkatan pengetahuan 4. Transitory

- Sering bergerak yang melintasi pekerjaan yang tidak berhubungan atau disiplin ilmu - Sasaran utama dapat mencakup berbagai dan kemandirian

Meskipun lingkungan bisnis yang tidak pasti, pengembangan karir tetap merupakan kegiatan yang penting. Hal ini dapat memainkan peran kunci dalam membantu manajer merekrut dan mempertahankan terampil, berkomitmen tenaga kerja organisasi perlu untuk berhasil. Tapi itu hanya dapat melakukannya jika memenuhi kebutuhan dinamis dari pengusaha dan karyawan.

Pada 1970-an, sebagian besar organizatons instituded program pengembangan karir untuk membantu memenuhi kebutuhan organisasi (seperti menyiapkan karyawan untuk bukaan manajemen diantisipasi) daripada untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Saat ini, pengembangan carees biasanya mencoba untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan majikan.

Ini berubah penekanan sebagian besar dihasilkan dari kombinasi tekanan kompetitif (seperti perampingan dan perubahan teknologi) dan tuntutan pekerja untuk lebih banyak kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan keterampilan. Faktor-faktor ini telah membuat pengembangan karir usaha lebih sulit daripada dulu. Mungkin tidak lagi menjadi hirarki ketat pekerjaan dari Wich jalur karier dapat dengan mudah dibangun. Pengembangan karir saat ini membutuhkan pekerja partisipasi aktif dalam berfikir melalui arah kemungkinan karier mereka dapat mengambil.

kompetitif, tidak dapat menjadi program prioritas rendah yang ditawarkan hanya pada saat ekonomi yang baik.

Pengembangan Karir: Pertimbangan Tantangan

Meskipun omst orang businesss hari ini setuju bahwa organisasi mereka harus berinvestasi dalam pengembangan karir, tidak selalu jelas apa dari investasi ini harus mengambil. Sebelum menempatkan program pengembangan karir di tempat, manajemen perlu mempertimbangkan tiga tantangan utama.

Siapa Bertanggung Jawab?

Tantangan pertama adalah memutuskan siapa yang akan bertanggung jawab untuk kegiatan pengembangan karir. Dalam, organisasi birokrasi tradisional pembangunan adalah sesuatu yang dilakukan "untuk" karyawan individu. Misalnya, organisasi mungkin memiliki pusat penilaian untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki karakteristik yang diperlukan untuk memegang posisi manajemen menengah dan atas. Setelah diidentifikasi, orang-orang ini akan dipersiapkan melalui berbagai program: tugas proyek khusus, posisi di divisi internasional, program pelatihan eksekutif, dan sebagainya. Karyawan individu, meskipun tentu saja tidak disimpan dalam gelap tentang rencana perusahaan, tidak akan secara aktif berpartisipasi dalam keputusan pembangunan.

Sebaliknya, banyak organisasi modern telah menyimpulkan bahwa karyawan harus mengambil peran aktif dalam perencanaan dan pelaksanaan rencana pengembangan pribadi mereka sendiri. Melanjutkan merger, akuisisi, dan perampingan telah menyebabkan layyoffs dan karyawan menyadari bahwa mereka tidak dapat bergantung pada majikan mereka untuk merencanakan karier mereka untuk mereka. Ditambahkan ke gejolak ekonomi ini adalah gerakan pemberdayaan, yang menggeser pengambilan keputusan tanggung jawab turun melalui hirarki organisasi. Kedua tren ini telah menyebabkan perusahaan untuk mendorong karyawan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk pembangunan mereka sendiri. Kita akan melihat strategi untuk pengembangan pribadi di akhir bab ini.

Pengembangan karir dapat terjadi dalam banyak cara dalam organisasi saat ini. Pada peningkatan jumlah organisasi, pengembangan karir TANGGUNG JAWAB sedang bergeser ke karyawan. Meskipun pendekatan pemberdayaan karyawan terhadap pembangunan bisa positif, bisa negatif jika dikonsumsi terlalu jauh. Memberikan karyawan Total tanggung jawab untuk mengelola karir mereka sendiri dapat menciptakan masalah dalam organisasi datar hari ini, di mana peluang untuk bergerak ke atas melalui hirarki yang farfewer dari dalam organisasi birokrasi tradisional. Karyawan membutuhkan setidaknya pedoman umum mengenai langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk mengembangkan karir mereka, baik di dalam maupun di luar perusahaan.

Apa jumlah yang tepat?

pada peningkatan karir dapat merugikan efektivitas organisasi. Karyawan dengan orientasi pengera karir ekstrim dapat menjadi lebih khawatir tentang citra mereka daripada kinerja mereka.

Sulit untuk menentukan di mana kekhawatiran yang sehat karyawan untuk ini atau karirnya menjadi berlebihan. Namun, ada tanda-tanda peringatan tertentu manajer harus memperhatikan:

- Apakah karyawan lebih tertarik memanfaatkan peluang untuk kemajuan daripada mempertahankan kinerja yang memadai?

- Apakah karyawan mencurahkan perhatian lebih untuk mengelola tayangan dia membuat orang lain daripada kenyataan?

- Apakah karyawan menekankan jaringan, pujian, dan terlihat pada fungsi sosial atas kinerja? Dalam jangka pendek, orang-orang yang terlibat dalam taktik ini sering menikmati kemajuan. Namun, cepat atau lambat mereka mengalami tugas kerja atau masalah yang mereka tidak siap untuk menghadapi.

Untuk lebih baik atau buruk, studi telah menemukan bahwa strategi tersebut efektif dalam membantu karyawan maju melalui organisasi.

Manajer juga harus menyadari bahwa program pengembangan karir dapat memiliki efek samping yang serius termasuk ketidakpuasan karyawan, kinerja yang buruk, dan omset jika menumbuhkan harapan yang tidak realistis untuk kemajuan.

Pengembangan karir yang efektif

menilai kebutuhan

Tahap penilaian pengembangan karir meliputi kegiatan mulai dari penilaian untuk penilaian organisasional yang tersedia. Tujuan dari penilaian, baik yang dilakukan oleh karyawan sendiri atau oleh organisasi, adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. Jenis klarifikasi membantu karyawan (1) untuk memilih karir yang realisically diperoleh dan cocok dan (2) untuk menentukan kelemahan yang mereka butuhkan untuk mengatasi arsip tujuan karir mereka.

DIRI PENILAIAN Penilaian diri dalam semakin penting bagi perusahaan yang ingin memberdayakan karyawan mereka untuk mengambil kendali karir mereka. Alat utama yang digunakan untuk penilaian diri adalah buku kerja dan lokakarya.

Selain latihan termasuk dalam buku kerja karir generik, woorkbooks disesuaikan mungkin berisi pernyataan kebijakan dan prosedur organisasi mengenai karir isu kita serta deskripsi dari jalur karir dan pilihan yang tersedia dalam organisasi.

juga dapat digunakan untuk memberikan umpan balik pada peserta aspirasi karir mereka dan strategi. Partisipasi di sebagian besar lokakarya bersifat sukarela, dan beberapa organisasi mengadakan lokakarya ini pada waktu perusahaan untuk menunjukkan komitmen mereka untuk tenaga kerja mereka.

Apakah dilakukan melalui buku kerja atau lokakarya, self-assissment biasanya berarti melakukan latihan penilaian keterampilan, menyelesaikan inventarisasi minat, dan mengklarifikasi nilai-nilai.

- Seperti nama mereka. Latihan keterampilan penilaian dirancang untuk mengidentifikasi keterampilan karyawan. Misalnya, latihan workbook mungkin meminta karyawan untuk mengkompilasi sebuah daftar singkat nya prestasi. Setelah karyawan telah menghasilkan satu set, katakanlah, lima prestasi kenyataan. Dalam situasi lokakarya, orang mungkin berbagi prestasi mereka dalam diskusi kelompok, dan kemudian seluruh kelompok dapat membantu mengidentifikasi keterampilan yang mendasari prestasi.

Latihan penilaian keterampilan lain menyajikan karyawan dengan daftar keterampilan yhey harus menilai pada dua dimensi: tingkat kemahiran pada saat itu keterampilan dan sejauh mana mereka menikmati menggunakannya. Skor total kemudian dihasilkan untuk setiap bidang keahlian.

- Inventarisasi bunga adalah ukuran dari kepentingan kerja seseorang. Banyak dari persediaan rak dapat memberikan wawasan karyawan menjadi apa jenis karir terbaik akan cocok minat mereka. Salah satu persediaan paling dikenal adalah persediaan bunga kejuruan yang kuat. Persediaan bunga meminta orang untuk menunjukkan seberapa kuat atau lemah minat mereka dalam kegiatan seperti berurusan dengan orang-orang yang sangat tua, berpidato, dan mengumpulkan uang untuk amal. Tanggapan untuk item pada persediaan kemudian mencetak gol untuk mengidentifikasi pekerjaan di mana individu memiliki kepentingan yang sama dengan kalangan praktisi yang bekerja di bidang-bidang.

- Nilai klarifikasi melibatkan memprioritaskan nilai pribadi. Latihan ttpical nilai-klarifikasi menyediakan karyawan dengan daftar nilai dan meminta mereka untuk menilai betapa pentingnya setiap nilai adalah untuk mereka. Sebagai contoh, karyawan mungkin diminta untuk memprioritaskan keamanan, kekuasaan, uang, dan keluarga dalam hidup mereka. Mengetahui nilai prioritas mereka dapat membantu karyawan membuat choises karir yang memuaskan. Notebook manajer, "jangkar diri sendiri." Menyediakan contoh nilai pendekatan pengembangan karir berbasis. Hal ini menyajikan delapan item yang menggambarkan karir "achors" dan indentifies implikasi untuk manajemen yang efektif untuk setiap jangkar.

ETIKA

jangkar DIRI

mencoba untuk memberikan jenis pengalaman kerja yang sesuai dengan nilai-nilai inti dari seorang pekerja?

Nilai-nilai inti ini mungkin dianggap sebagai karir "achors" menurut Dr Edgar Schein, seorang profesor MIT yang telah mengembangkan konsep untuk mengidentifikasi apa pekerja inginkan dari karier. Kerangka jangkar karir digunakan oleh konselor karir dan sebagian besar telah didukung oleh penelitian. Untuk menentukan jangkar karir seseorang, memiliki orang memilih salah satu dari delapan pernyataan berikut yang paling menggambarkan dia. Pergi melalui latihan sendiri untuk mengidentifikasi jangkar karir Anda: Karir Jangkar Penilaian:

1.Saya mengidentifikasi dengan profesi saya dan ingin menggunakan keterampilan saya. 2 Saya suka memiliki gambaran papan dan menikmati tanggung jawab.

3 Saya suka bekerja secara independen.

4.Saya suka kalau hal-hal yang stabil dan dapat diprediksi. 5. Saya suka tantangan memulai sesuatu yang baru.

6 Saya ingin membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik. 7 Saya suka kompetisi dan menikmati pemecahan masalah. 8 Saya ingin keseimbangan dalam hidup saya.

Bahkan jika Anda determinic jangkar karir pekerja Anda, apa yang dapat Anda lakukan tentang hal itu? Sifat pekerjaan harus memungkinkan pekerja untuk mengekspresikan atau jangkar karirnya. Anda mungkin akan menemukan bahwa ada cukup lexibility bagaimana pekerjaan dapat terstruktur yang dapat membantu pekerja untuk mengekspresikan nya jangkar karir. Daftar berikut implikasi manajemen menyediakan tindakan yang dapat Anda ambil sebagai manajer untuk masing-masing delapan jangkar karir.

Implikasi manajemen dasar untuk setiap jangkar karir

1 Berikan kesempatan pekerja untuk mengembangkan standars kerja dan untuk membimbing orang lain.

2 Berikan kesempatan pekerja untuk memimpin proyek-proyek atau tim.

3. Minta pekerja untuk mengambil peran konsultan internal dan mengatasi masalah di tempat kerja.

4. Biarkan pekerja tahu bahwa tinggal posisinya saat ini adalah pilihan.

6 Tawarkan pekerja ini beberapa tanggung jawab untuk program perusahaan, seperti keragaman, atau kesempatan untuk bermitra dengan badan amal setempat.

7 Tetapkan tujuan peregangan dengan pekerja dan memberdayakan dia untuk membuat keputusan yang dibutuhkan untuk sampai ke sana.

8 Tawarkan Fleksibilitas pekerja ini dalam jadwal kerja nya atau dan kesempatan untuk bekerja dari rumah.

Penilaian Organisasi Beberapa alat tradisional digunakan oleh organisasi dalam seleksi juga berharga bagi pengembangan karir. Di antaranya adalah pusat penilaian, tes psikologi, perkiraan promotabilitas penilaian kinerja dan perencanaan suksesi.

- Pusat Penilaian adalah latihan situasional, seperti wawancara, dalam latihan basket dan permainan bisnis, yang sering digunakan untuk memilih bakat manajerial. Perkembangan Berorientasi pusat penilaian streses griving umpan balik dan arah ke pusat penilaian worker.the mengukur kompetensi yang dibutuhkan untuk pekerjaan tertentu dan memberikan peserta dengan umpan balik tentang kekuatan dan weaknees mereka dalam kompetensi Ares sebuah sebuah comvered dalam latihan.

Seperti banyak alat-alat lain, Pusat Penilaian kami sedang dikembangkan di version.forexample komputerisasi, satu alat penilaian komputerisasi mengevaluasi keterampilan manajemen seperti coaching.problemsolving, dan tim building.a berbagai skenario simulasi situasi kerja di mana penilaian harus dibuat tentang kinerja, masalah yang perlu dipecahkan, dan konfrontasi perlu ditangani with.based pada kinerja seseorang dalam skenario ini. program ini memberikan rencana pengembangan untuk pertumbuhan karier. Sejumlah terbatas studi menunjukkan bahwa pusat-pusat pengkajian memiliki significants dan efek positif pada peserta, evenmonths, setelah latihan pusat assesment.

 Beberapa organisasi alse menggunakan psikologis pengujian yo membantu karyawan lebih memahami keterampilan dan interests.tests yang mengukur kepribadian dan sikap, serta bunga inventories.fall dalam kategori ini mereka?

 Penilaian kinerja merupakan salah satu sumber informasi pengembangan karir yang berharga, sayangnya, penilaian yang frequenty terbatas pada penilaian kinerja masa lalu bukan berorientasi pada wawasan penting kinerja masa depan inti strenghs mereka, theirweaknesses, dan jalur karir yang tersedia bagi mereka. penilaian kinerja ahouldbr lebih dari sekedar evaluasi; itu harus menyertakan pembelajaran dan mengakibatkan peningkatan kinerja dan arah pembangunan.