1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu
Manajemen terdiri dari 6 unsur men, money, methode, materials, machines, dan market
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan
2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikemukakan oleh para ahli: - Edwin B. Flippo
Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat
- Dale Yoder
Penyediaan kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja
- Andrew F. Sikula
Penempatan orang-orang ke dalam suatu pekerjaan
- John B. Miner dan Mary Green Miner
Suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi.
Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus kajian Manajemen Sumber Daya Manusia adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat
Tujuan perusahaan: mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi tingkat bunga bank
Tujuan karyawan: mendapatkan kepuasan dari pekerjaan
Tujuan masyarakat: memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar
Tujuan pemerintah: selalu berharap mendapatkan pajak
Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu beperan aktif dalam setiap aktivitas perusahaan
Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen yang di bawa ke dalam organisiasi.
3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan, dan pemberhentian.
Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia mengatur peranan manusia (tenaga kerja) dalam mewujudkan tujuan organisasi secara optimal
Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan aas pengusaha, karyawan, dan pemimpin. a. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantu pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
b. Karyawan
Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi yang besarnya yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian.
Posisi karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan)
1) Karyawan operasional
Setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
2) Karyawan manajerial
Setiap orang yang berhak menerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalaui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan manajerial dibedakan atas:
Seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority), berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan perusahaan.
b) Manajer staf
Pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority), yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar penyelesaian tugas-tugas manajer lini
c. Pemimpin atau manajer
Seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
4. Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut:
a. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement, dan job evalution
b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and the right man in the right job
c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian. d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan
datang.
e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.
f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenisnya.
g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan seikat buruh.
h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian penilaian karyawan. i. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
j. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.
Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.
1. Pengorganisasian Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia
Departemen Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang berbeda yaitu:
- Bertanggung jawab langsung kepada CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk menuju pada proses pembuatan strategi dalam organisasi.
- Memiliki kepala unit Sumber daya Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice President Keuangan/Administrasi. Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada penanganan masalah operasional dan administrasi sering dikemukan dan dipakai dalam suatu organisasi.
Sejalan dengan pertumbuhan sebuah perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang memfokuskan diri pada kegiatan Sumber Daya Manusia.
a. Sumber Daya Manusia Generalis
Orang yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia. Pertumbuhan seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki untuk memiliki sumber daya manusia spesialis
b. Sumber Daya Manusia Spesialis
Orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada suatu bidang yang terbatas. Pengetahuan yang intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihan atau kegiatan tambahan lainnya yang menunjukkan ciri tugas Sumber Daya Manusia. Kebutuhan atas departemen Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul diperlukan terutama pada keadaan kedewasaan ini yang meningkatkan penekanan pada Sumber Daya Manusia
Dua gaya manajemen Sumber Daya Manusia yang banyak ditemukan pada organisasi yang sedang berkembang, pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia dan kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya Manusia. Desentralisasi untuk Semua Kegiatan
Beberapa organisasi telah memusatkan Departemen Sumber Daya Manusia di mana departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan organisasi-organisasi lain. Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik terakhir berkesinambungan. Tingkat kewenangan untuk membuat segala keputusan Sumber Daya Manusia dipusatkan atau menyebar yang menentukan besarnya keberadaan desentralisasi.
Sentralisasi wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia dikhususkan untuk tingkat atas organisasi
Desentralisasi wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia untuk tingkat bagian bawah.
Kegiatan Sumber Daya Manusia telah diterapkan lebih spesifik, yaitu disesuaikan dengan kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilan. Hasilnya perampingan staf pada sentralisasi depertemen Sumber Daya Manusia untuk seluruh organisasi.
Contoh: perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak perusahaan memiliki direktur Sumber Daya Manusia dan staf Sumber Daya Manusia untuk mengurusi tentang Sumber Daya Manusia. Kegiatan sentralisasi Sumber Daya Manusia adalah rancangan keuntungan dan administrasi, sistem informasi Sumber Daya Manusia dan laporan pemantauan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB).
Kegiatan Sumber Daya Manusia dari Outsourcing
Hal ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi, berbagai macam kegiatan Sumber Daya Manusia diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan konsultan. Alasan mempergunakan outsourcing:
1.1. Kontraktor kelihatan akan terus menyediakan sistem dan proses yang terkini, sehingga perusahaan tidak perlu harus terus membeli jenis baru untuk perangkat kerja.
1.2. Mereka mempunyai keahlian khusus yang tidak dimiliki Sumber Daya Manusia pada organisasi kecil dan pengalamannya terbatas.
1.3. Mengurangi biaya gaji Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia dan perubahan kegiatan secara struktur dan operasi lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi. Outsourcing kegiatan Sumber Daya Manusia juga memiliki kerugian, yaitu:
a. Berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen b. Kehilangan kontrol dengan adanya penggunaan outsourcing
c. Kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas pada beberapa faktor
2. Isu-Isu Fokus Manajemen Sumber Daya Manusia
Perilaku penuh etika sangat penting manajemen Sumber Daya Manusia, dan banyak isu etik yang harus dihadapi oleh praktisi Sumber Daya Manusia.
Masalah etika dihadapi pertanyaan yang fundamental seperti keadilan, kebenaran, dan tanggung jawab sosial.
Inti rencana strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal untuk menghadapi perubahan-perubahan.
Analisis lingkungan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan dan ancaman.
Patokan terhadap efektifnya suatu organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut untuk bersaing mendapatkan cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan.
Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu organisasi adalah:
1. Pengaruh pemerintah 2. Kondisi perekonomian
3. Kependudukan dan persaingan
4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
- Pengaruh pemerintah
Aturan kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi perencanaan Sumber Daya Manusia harus dilakukan oleh orang-orang yang mengerti mengenai hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah.
Kebijakan perdagangan pemerintahan dan larangannya dapat mempengaruhi perencanaan Sumber Daya Manusia. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor, hukum perpajakan setempat, propinsi pensiun dan peratuaran kesejahteraan sosial, dan lain-lain dapat mempengaruhi praktik perusahaan dalam merekrut dan mempertahankan tenaga kerja. Kesimpulannya: suatu organisasi harus mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia.
- Kondisi perekonomian
Tingkat suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan angka dalam rencana dan sarana organisasi.
Keputusan yang berkaitan dengan dengan upah, lembur, perekrutan atau PHK sangat bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang makin meningkat, jumlah orang yang menemuhi syarat dan mencari pekerjaan makin meningkat sebagai hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong.
- Masalah kependudukan dan persaingan
Berikut ini masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber Daya Manusia yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan:
Migrasi ke dalam wilayah
Perusahaan lain di dalam wilayah
Keengganan tenaga kerja untuk relokasi
Persaingan langsung di dalam wilayah
Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah
Migrasi ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu, populasi kota di AS bagian selatan, barat daya, dan barat telah tumbuh dengan cepat dan menyediakan sumber tenaga kerja siap pakai.
Perusahaan lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas atau mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan tingkat pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa waktu.
Keengganan tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga bekerja untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi.
Pesaing langsung adalah faktor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga kerja pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat memberatkan perusahaan dalam waktu yang lama.
Pengaruh dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak telah berkembang dan memberikan pilihan yang sifatnya global kepada para tenagadi seluruh dunia.
- Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
Beberapa organisasi menghadapi masalah dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup dengan kemampuan yang diperlukan, dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber lain seperti orang-orang yang sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan diperlukan pada saat tertentu.
Jadwal kerja alternatif
Jadwal kerja tradisisonal, di mana tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5 sekali seminggu di perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan perubahan bisa dilakukan misal: 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam seminggu, dan jadwal fleksibel.
Jadwal kerja alternatif ini memungkinkan organisasi menggunakan tenaga kerja dengan lebih baik lagi dengan menyesuaikan permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini tenaga kerja lebih mampu untuk menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab terhadap keluarga.
Flextime pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per hari yang sudah ditentukan tetapi dengan jam mulai kerja atau jam akhir yang berbeda.
Penciutan pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu minggu penuh dicapai dalam waktu kurang dari lima hari mengubah jam/hari/pekerjaan, biasanya mengakibatkan waktu kerja yang lebih panjang dan mengurangi waktu kerja yang lebih panjang setiap hari dan mengurangi hari kerja/minggu.
Pengaturan Kerja Alternatif
Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para tenaga kerja menggunakan secara luas pengaturan kerja yang berbeda-beda. Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya sebagian di rumah dan sebagian di kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office nomads” yang lain
Telecommuting suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan alat telekomunikasi.
Pengaturan kerja yang lain adalah hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan concierge kantor, membuat papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di cubicles atau dalam bentuk kantor-kantor kecil (gantian ruang kantor).
1. Auditing Pekerjaan dan keahlian
Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini.
Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantaapkan keunggulan kompetitif memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang
Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan yang berasal dari staffing yang ada dan database organisasi bersangkutan.
Pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal adalah: 1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini?
2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas? 3) Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut? 4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut?
5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi? 6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan?
2. Kemampuan inventarisasi organisasi
Karena mereka yang melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia mendapatkan pengertian dari pekerjaan saat ini dan pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan rencana organisasi, mereka dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut.
Hal ini merupakan data Sumber Daya Manusia pada organisasi
Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan Sumber Daya Manusia dan dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja pada masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini.
Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi terdiri diri:
Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis yang sekarang)
Kemajuan karier individu (penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap tugas, promosi atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)
Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi di atas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan, dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi di dalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan
Semua informasi yang masuk dalam inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga kerja tersebut. keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk menyakinkan bahwa informasi yang sensitif tersedia hanya untuk mereka yang memiliki kepentingan yang spesifik terhadap informasi tersebut.
Penggunaan Data Inventarisasi Organisasi
Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini
Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kelemahan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli, seperti ahli komputer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatakan pekerjaan teknologi terbaru atau beberapa tenaga kerja yang berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam dalam masa pensiun, mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi untuk memperoleh orang lain yang memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan.
Bidang lain yang sering dijadikan profil meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan mobilitas dari tenaga kerja yang ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberapa faktor ini adalah salah satu dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalan suatu organisasi.
1. Faktor Hukum dan Politik
Jenis dan stabilitas sistem politik bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya. Bagaimanapun di Negara lain, Sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah sering sikudeta oleh pihak militer atau diperintah oleh diktator dan mereka yang mengharuskan perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari perusahaan lokal yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian dunia yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan terjadinya korupsi, juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan stabilitas, dengan kontrak bisnis yang tidak dapat dijalankan karena campur tangan politik.
Perusahaan-perusahaan internasional harus memutuskan dengan saksama kapan harus berhadapan dengan hukum dan peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka karena alasan operasi atau politik.
Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara lainnya baik dari sifat dan detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat tenaga kerja dan ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah tenaga kerja karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan oleh perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraan kesempatan kerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda.
Di beberapa negara, hukum dapat diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaan agama atau etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima.
Semua faktor tersebut memperlihatkan bahwa sangatkah penting bagi prakisi Sumber Daya Manusia untuk melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik dan hukum ketenagakerjaan sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara. Perikanan dan jenis serikat tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut. 2. Aspek-Aspek International Hukum
Meningkatnya tingkat kesadaran dari oganisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara untuk berubah dan berkembang kearah perspektif yang lebih international. Organisasi dapat melewati tiga tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat lebih global yaitu:
a. Impor – Ekspor
Tahap dari interaksi internasional di mana organisasi menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di Negara lain.
b. Organisasi Multinasional
Organisasi yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti diduduki oleh orang yang berasal dari Negara asal merekrut orang-orang yang berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi.
Kebijakan sumber daya manusia yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal ke Negara lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan mereka dapat meneruskan gaya hidup mereka. Praktisi Sumber Daya Manusia di pusat harus mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat kegiatan usaha mereka, dan mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan kompensasi, kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus disesuaikan.
c. Organisasi Global
Mempunyai berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi sebagai suatu organisasi yang mendunia.
Mananajemen sumber daya manusia pada organisasi global memindahkan orang terutama manajer kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu–individu yang dapat berbicara dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah–pindah dari satu devisi ke devisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan semakin berkembangnya tanggung jawab dan berpengalaman kerja mereka.
Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman modal asing telah membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang akibatnya ditutupnya fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi.
Dalam penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi faktor yang perlu dipertimbangkan.
Tenaga kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi:
a. Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya.
b. Tenaga kerja lokal, adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah yang merupakan kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia bekerja berasal dari Negara asing. c. Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga negara dari suatu Negara, yang bekerja
di negara lain dan dikaryakan oleh suatu organisasi yang berkantor di pusat Negara ketiga.
Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan. Sementara itu, manajer sumber daya manusia umumnya kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis sehingga kurang melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kebutuhan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian yang kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi bisnis.
Graham dan Benet (1992), mengartikan perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang.
Definisi perencanaan sumber daya manusia pada dasarnya proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan dari rencana yang disusun untuk penarikan, seleksi, kompensasi, training, struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi Sumber Daya Manusia.
1. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik yang tersedia dalam organisasi, merupakan inti dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari Sumber Daya Manusia dalam organisasi:
a. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang? b. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?
c. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?
d. Bagaimana dan kearah mana Sumber Daya Manusia organisasi akan dikembangkan? 2. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi kemudian penilaian sumber daya manusia dan sumber pengadaan secara eksternal dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci untuk penilaian sumber daya manusia internal adalah memiliki informasi yang baik, dimana dapat diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).
SISDM merupakan sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan sumber daya manusia.
Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi dan perencanaan sumber daya manusia untuk memperlihatkan ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun jangka pendek harus dikembangkan. Strategi sumber daya manusia alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia.
Strategi sumber daya manusia memberi arahan secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi karyawan pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya 6 bulan atau 1 tahun ke depan. Oleh karena itu membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasi, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Proses perencanaan harus didasarkan prinsip apa baru siapa. Apa artinya harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job specification).
Bila didasarkan siapa kemudian baru apa, akan menimbulkan mismanajemen dalam penempatan. Penempatan karyawan yang jauh dibawah kemampuannya ataupun diluar kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan kedisplinan karyawan rendah. Jadi kita harus menugaskan seseorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan memberikan pekerjaan yang disenanginya.
Proses perencanaan karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius didasarkan pada analisis pekerjaan (job analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi job (job specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), evaluasi pekerjaan (job evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification).
3. Tahap-Tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia
Informasi yang dikumpulkan melalui penganalisaan penilaian lingkungan luar mengenai kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk memperkirakan atau meramal permintaan dan kebutuhan sumber daya manusia sehubungan dengan tujuan dan strategi organisasi.
Peramal menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan.
Jangka waktu peramalan dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu:
Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)
Jangka menengah (1 tahun – 5 tahun)
Jangka panjang (5 tahun ke atas)
Yang paling umum digunakan adalah perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam organisasi karena sangat sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana jangka pendek.
Peramalan terhadap kebutuhan sumber daya manusia (permintaan)
Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia organisasi, atau permintaan kebutuhan akan sumber daya manusia. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subyektif atau matematis.
Peramalan terhadap sumber daya manusia yang lowong (penawaran)
Pada saat kebutuhan akan sumber daya manusia sudah diramalkan, selanjutnya kebutuhannya harus diidentifikasikan. Ramalan terhadap tersedianya sumber daya manusia mempertimbangkan baik penawaran eksternal maupun internal.
Dengan semua data yang terkumpul dan ramalan telah dilakukan sebuah organisasi memiliki informasi mengenai kebutuhannya untuk mengembangkan rencana sumber daya manusia. Dengan memperhatikan tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam organisasi dapat menyesuaikan kebutuhan tenaga kerja yang tersedianya dengan permintaan yang telah diramalkan sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak kelebihan sumber daya manusia.
Bila terjadi kelebihan sumber daya manusia, organisasi melakukan pengurangan tenaga kerja dengan cara antara lain:
Perampingan mengurangi jumlah tenaga kerja
Analisis pekerjaan suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana pekerjaan dilaksanakan
Pekerjaan pengelompokkan tugas dan tanggung jawab Posisi pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang
Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan kebutuhan produktifitas perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang mengerjakan bermacam-macam tugas.
Analisis pekerjaan mempunyai fokus yang lebih jauh lebih sempit, yaitu sistem formal untuk mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya.
Analisis pekerjaan memperlajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output suatu pekerjaan
Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan
Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan pada kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan, daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan. Penggeseran ini menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya mempengaruhi kinerja organisasi.
Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat yang dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim.
Kompetensi yang ada terlihat dan tersembunyi, pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh banyak perusahaan dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi.
Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja, sebagai contoh kecakapan untuk membuat konsep pekerjaan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.
Dokumen yang menggambarkan elemen yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Uraian pekerjaan identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.
Standar kinerja indikator dari apa yang dicapai pekerjaan tersebut dan bagaimana kinerja diukur
Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus dipertimbangkan sewaktu melakukan analisis pekerjaan.
Jaket Ketat Manajerial pernyataan akhir dalam banyak urian pekerjaan menjadi klausal lain-lain, terdiri dari atas suatu ungkapan yang serupa dengan ‘Melakukan kewajiban lain sesuai kebutuhan apabila diminta oleh supervisor langsung.’ Pernyataan ini menyakup situasi luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan seseorang karyawan.
1. Metode analisis
Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu pertimbangannya adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaan itu. Yang paling sering, satu anggota dari staff sumber daya manusia mengkoordinasi upaya ini. Perimbangan ini adalah metode yang dipakai. Metode umum yang dipakai adalah observasi, wawancara, angket, dan metode analisis yang spesialis
Observasi
mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukan. Observasi mungkin bersifat kontinu atai berdasarkan sampling.
Sampling pekerjaaan (work sampling), sebagai jenis observasi, tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan. Sampling pekerjaan ini khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive.
Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut karyawan untuk ‘mengamati’ kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian / log tentang tugas mereka dengan memperhatikan berapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap tugas tersebut.
Wawancara
mengumpulkan informasi mengharuskan manager sumber daya manusia mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu, wawancara kelompok yang paling sesuai.
Metode wawancara sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap pekerjaan.
Angket
adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang pekerjaan. Suatu alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat. Agar lebih akurat metode angket dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklasifikasi dan menversifikasi informasi dari angket.
2. Langkah-Langkah Analisis pekerjaan
Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik manajemen dan psikometrik profesional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis Pekerjaan sebagai berikut:
I. Perencanaan Analisis Pekerjaan
A. Mengidentifikasikan sasaran dari analisis pekerjaan B. Mendapatkan dukungan manajemen puncak
II. Mempersiapkan dan Mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan A. Mengidentikasi pekerjaan dan metodologi
B. Mengkaji dokumentansi pekerjaan yang ada
C. Mengkomunikasikan proses kepada para manager dan karyawan III. Melakukan Analisis Pekerjaan
A. Mengumpulkan data analisis pekerjaan B. Mengkaji dan menyusun data
IV. Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan A. Mengkonsep uraian dan spesifikasi pekerjaan
B. Mengkaji konsep dengan para manajer dan karyawan C. Mengidenfikasi rekomendasi-rekomendasi
D. Menfinalkan uraian dan rekomendasi pekerjaan
V. Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan A. Memutakhirkan uraian dan spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan organisasi B. Secara berkala mengkaji ulang semua pekerjaan
- Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaa, yang mengidentifikasi tugas, kewajiban, tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan, yang mengemukakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan secara memuaskan
- Informasi analisis pekerjaan berguna pada kebanyakan sumber daya manusia, seperti perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan serikat.
- Analisis kerja memeriksa alur pekerjaan, aktivitas, isi, dan output dalam suatu organisasi
- Analisis pekerjaan berbasis tugas memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan.
Perekrutan proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualitas untuk pekerjaan di suatu organisasi atau perusahaan.
Pasar Tenaga Kerja sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga kerja yang dibutuhkan.
Populasi Tenaga Kerja semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan.
Kumpulan Pelamar semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi. Paling sedikit ada empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar:
Metode perekrutan: media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja
Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu dikatakan
Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman
Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up) terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas sebelumnya.
Keputusan keputusan Perekrutan Gambar
Keuntungan dan kerugian dari sumber-sumber dari internal dan eksternal Sumber perekrutan Keuntungan Kerugian Internal Moral untuk yang dipromosikan
Penilaian kemampuan yang lebih baik Biaya lebih rendah untuk beberapa pek. Pendorong untuk kinerja yang bagus
Eksternal “Darah” baru bawa prespektif baru Lebih murah dan cepat drpd pelatihan prof Tdk ada kel pendukung dlm orgs
Membawa wawasan industri baru
Tidak mungkin memilih beberapa orang Menyebabkan mslh moral utk cln internal Penyesuaian diri/waktu orientasi lbh lama
Staffing yang flesibel sebagai perekrutan
Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan tenaga kerja purna waktu (full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi lebih buruk karena adanya biaya-biaya yang diperintahkan oleh pemerintah juga peraturan-peraturan pemerintah yang mendefinisikan hubungan kerja yang membuat banyak perusahaan enggan merekrut tenaga kerja baru.
Penggunaan staffing yang fleksibel memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah munculnya beberapa biaya seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat merekrut di pasar yang agak berbeda.
Staffing Fleksibel penggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang bukan karyawan tradisional.
Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga kerja sementara, kontraktor independen, dan penyewaan tenaga kerja.
Kontraktor Independen para tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekerjaan seperti pemeliharaan gedung, keamanan, tanaman, dan periklanan/humas.
Penyewaan Tenaga Kerja konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun belakangan ini. Prosesnya: sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian dengan perusahaan penyewaan tenaga kerja, kemudian staff yang ada direkrut oleh perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk memperoleh uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya kepada perusahaan penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4% dan 6% dari gaji bulanan tenaga kerja.
1. PEREKRUTAN INTERNAL
Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki keuntungan terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen untuk mengamati calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.
Penempatan dan Penawaran Pekerjaan
Sebuah sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan pekerjaan dan para tenaga kerja memberikan tanggapan dalam melamar jabatan-jabatan tertentu.
Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti ini adalah sulit untuk menentukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi.
Promosi dan Transfer
Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau transfer dari dalam jika mungkin.
Kerugian kinerja seseorang pada satu organisasi tidak bisa menjadi alat untuk memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena keterampilan yang berbeda diperlukan untuk pekerjaan yang baru.
Kenalan Tenaga Kerja Lama
Menggunakan sumber seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif dalam perekrutan karena banyak orang banyak berkualifikasi baik dapat direkrut dengan biaya murah. Beberapa riset menemukan bahwa tenaga kerja baru yang direkrut melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam perusahaan daripada yang direkrut dari sumber-sumber lain.
Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar
Hal ini merupakan sumber internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua ini, adanya penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah dikenal.
Beberapa tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja kembali secara paruh waktu. Orang-orang yang telah pindah ke pekerjaan lain kemungkinan mau kembali untuk memperoleh gaji lebih tinggi. Keuntungan utama dalam merekrut mantan tenaga kerja adalah kinerja mereka telah diketahui. Sumber potensial lainnya untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas organisasi, mereka yang dulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontrak kembali.
Database Perekrutan Internal
Bank data internal yang terkomputerisasi atau sistem penelusuran pelamar digunakan untuk mencari daftar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tersedia untuk organisasi. Keuntungan dari database terkomputerisasi adalah para petugas perektrutan untuk mengidentifikasi calon yang potensial dengan lebih cepat daripada jika dilakukan secara manual, hal ini dapat mengurangi biaya perekrutan seperti biaya periklanan, biaya untuk perusahaan pencari, dan biaya-biaya untuk proses internal. 2. PEREKRUTAN EKSTERNAL
Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang cukup untuk lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang tersedia sbb:
Perekrutan Sekolah, Perekrutan Akademi, Serikat Tenaga Kerja, Sumber-Sumber Media Masa, Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing, Agen-Agen Tenaga Kerja, Perusahaan-Perusahan Pencari Eksekutif, Perekrutan melalui Internet
Perekrutan Sekolah
Perekrutan Akademi
Pada tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan kegiatan besar bagi banyak organisasi. Faktor-faktor penentu utama yang mempengaruhi pemilihan para tenaga kerja terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan diadakan adalah:
- Persyaratan jabatan yang diminta
- Pengalaman dengan kantor-kantor penempatan dan lulusan sebelumnya - Kendala anggaran organisasi
- Biaya untuk orang-orang berbakat yang akan direkrut (gaji mereka) - Persaingan pasar
- Reputasi akademi
Atribut-atribut yang paling dihargai oleh petugas perekrutan dalam perekrutan akademi seperti perilaku dan tindak tanduk yang sopan/baik, keterampilan komunikasi kisah dan tulisan, kepribadian, dan penampilan, semuanya disinggung lebih dahulu sebelum IPK. Akan tetapi bagi banyak perusahaan, nilai IPK yang tinggi merupakan kriteria utama ketika mempertimbangkan calon selama wawancara di kampus. Para lulusan teratas dari bidang-bidang keahlian yang sulit malah menerima bonus ketika menandantangani kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang ketat sekali.
Serikat Tenaga Kerja
Adalah sumber tipa-tipe tenaga kerja tertentu. Dalam beberapa hal, serikat tenaga kerja dapat mengontrol dan mempengaruhi kebutuhan perekrutan dan staffing.
Sebuah organisasi dengan serikat tenaga kerja yang kuat kemungkinan memiliki fleksibilitas yang lebih rendah daripada sebuah perusahaan yang tidak memiliki serikat tenaga kerja dalam mengambil keputusan siapa yang direkrut dan di mana orang itu akan ditempatkan.
Sumber-Sumber Media Masa
Sumber-sumber media masa seperti surat kabar, majalah, radio dan papan pengumuman digunakan secara luas. Media manapun yang digunakan, hal itu harus berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan menyediakan informasi yang cukup tentang perusahaan dan tentang perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan dalam menggunakan sumber-sumber media masa, harus menanyakan lima pertanyaan kunci yaitu:
1. Apa yang ingin kita capai
2. Orang-orang manakah yang ingin kita capai 3. Pesan apakah yang harus terkandung dalam iklan 4. Bagaimamakah pesan tersebut dihadirkan
Mengevaluasi iklan memakai kode tertentu untuk suatu media masa Menanyakan pada pelamar baca info di mana Apa yang terkandung dalam sebuah iklan perekrutan:
1. Informasi tentang calon
2. Informasi tentang pekerjaan dan proses aplikasi 3. Informasi tentang perusahaan
Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing
Banyak perkumpulan profesional dan asosiasi perdagangan menerbitkan surat berita (newsletter) atau majalah yang berisi tentang iklan pekerjaan
Agen-Agen Tenaga Kerja
Agen-agen tenaga kerja swasta melakukan seleksi awal untuk perusahaan dan mempertemukan perusahaan dengan pelamar.
Perusahaan-Perusahan Pencari Eksekutif
Beberapa agen tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka pada jabatan-jabatan eksekutif, manajerial dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif dibagi dua kelompok (1) perusahaan yang memungut biaya hanya setelah seorang kandidat telah direkrut oleh perusahaan, dan (2) perusahaan memungut biaya dari klien tidak peduli apakah pencari kerja itu berhasil atau tidak.
Sebagian besar perusahaan termasuk dalam golongan yang kedua.
Perekrutan melalui Internet
Perusahaan-perusahaan mulai menggunakan komputer sebagai alat perekrutan dengan mengiklankan lowongan pekerjaan melalui bulletin board service sehingga calon-calon pelamar akan tertarik untuk mengontak perusahaan tersebut.
Keuntungan-keuntungan perekrutan melalui internet adalah: 1. Meraih lebih banyak pelamar
2. Berbiaya lebih rendah dan memperoleh tanggapan cepat
3. Dapat membentuk kumpulan pelamar yang dapat diajak berbicara melalui internet Evaluasi Perekrutan
Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut:
Jumlah pelamar
Tujuan-tujuan EEO (Equal Employment Opportunity/KKB) yang dicapai
Kualitas pelamar
Biaya per pelamar yang direkrut
1. Transisi Sumber Daya Manusia
Tentu saja tidak ada tes yang sempurna. Selalu ada kesalahan karena sesungguhnya “keakuratan” lebih merupakan sebuah tingkat kesalahan yang dapat diterima, bukan keakuratan mutlak. Tes-tes tersebut hanya merupakan salah satu bagian dari proses pengumpulan informasi yang dibutuhkan untuk seleksi yang efektif bagi tenaga kerja, tetapi tes-tes tersebut bukanlah satu-satunya bagian dari proses seleksi.
Seleksi proses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi.
Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang terbaik dari yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan (knowledge-skills-abilities KsaS) yang sesuai yang merupakan satu paket yang terdapat pada manusia merupakan usaha untuk memperoleh “kecocokan” antara apa yang dilakukan oleh pelamar dan apa yang ingin dilakukan, serta apa yang dibutuhkan oleh organisasi.
Kecocokan antara pelamar dan organisasi mempengaruhi baik kesediaan perusahaan untuk membuat penawaran kerja dan juga kesediaan pelamar untuk menerima pekerjaan tersebut.
Menempatkan seseorang ke posisi yang sesuai/tepat, disebut Penempatan
Persperktif yang terbaik untuk seleksi dan penempatan berasal dari kedua kebenaran dalam sumber daya manusia yang tidak dapat disangkal lagi, yang secara jelas mengidentifikasi pentingnya seleksi yang efektif.
- ‘Pelatihan yang baik tidak akan memperbaiki seleksi yang buruk’. Implikasinya di sini adalah ketika orang yang tepat dengan pengetahuan, keahllian, dan kemampuan yang sesuai tidak terpilih untuk posisi tersebut, maka sulit bagi perusahaan buruk untuk memperbaikinya kemudian dengan mencoba untuk melatih individu-individu tanpa bakat yang sesuai, minat, atau pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang kurang sempurna lainnya.
- ‘Jika Anda tidak merekrut orang yang tepat, kompetitor Anda akan melakukannya’. Ada biaya oportunitas yang timbul jika terjadi kegagalan untuk memilih tenaga kerja yang tepat, dan harga yang harus dibayar adalah bahwa ‘orang yang tepat’ tersebut pergi ke tempat lain.
Alasan-alasan Pelamar Kerja Dipilih atau Ditolak Keahlian kerja dan motivasi
Keahlian membaca dan menulis Pengalaman Kerja Pelamar
Tes Obat-Obatan Terlarang SELEKSI
Keahlian Verbal
Keahlian Matematika
2. Sifat dari Seleksi
Sumber dari sistem seleksi yang efektif pengetahuan yang mewakili kinerja kerja yang sesuai, dan karakteristik apa pada para tenaga kerja yang dihubungkan dengan kinerja kerja tersebut, spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan tersebut dapat ditentukan.
Sebuah Kriteria Seleksi merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil.
Untuk memprediksikan apakah kriteria seleksi (seperti ‘motivasi’ atau ‘kemampuan’) ada, perusahaan-perusahaan mencoba mengidentifikasi prediktor-prediktor sebagai indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi
Gambar
Informasi yang dikumpulkan mengenai pelamar harus difokuskan pada penemuan prediktor-prediktor kemungkinan pelamar akan mampu melakukan pekerjaannya dengan baik.
Alat bantu seleksi manapun yang digunakan (mis. Formulir aplikasi, tes, wawancara, pengalaman kerja, dll).
Penggunaan prediktor-prediktor yang tidak valid alam menghasilkan perekrutan calon yang ‘salah’ dan penolakan calon yang ‘benar’.
Validasi korelasi antara prediktor dengan kinerja kerja
Reabilitas reabilitas dari sebuah prediktor adalah sejauh mana prediktor tersebut memberikan hasil yang sama secara berulang, sepanjang waktu.
Penggabungan prediktor-prediktor
Jika lebih dari satu prediktor yang digunakan, prediktor-prediktor tersebut harus digabungkan dengan beberapa cara. Dua pendekatan yang berbeda dalam menggabungkan prediktor-prediktor tersebut adalah sebagai berikut:
Rintangan ganda: batas minimum yang ditetapkan pada setiap prediktor. Dan setiap level minimum harus ‘dilampaui’.
Pendekatan gabungan: dalam pendekatan ini prediktor-prediktor digabungkan menjadi suatu penilaian secara keseluruhan, meskipun dapat menimbulkan nilai yang lebih tinggi pada satu prediktor yang menutup nilai yang lebih rendah pada prediktor lainnya.
3. Pengelolaan Proses Seleksi
dengan baik: seleksi dan hukum, menugaskan tanggung jawab untuk seleksi, serta seleksi dan citra perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan hukum dan seleksi
Adalah kebijakan bagi suatu organisasi untuk menyimpan data seluruh pelamar selama 3 tahun. Arus data pelamar harus dihitung apabila organisasi tersebut setidak-tidaknya memiliki 50 tenaga kerja
Gambar
Tanggung jawab seleksi
Organisasi-organisasi berbeda dalam mengalokasikan tanggung jawab seleksi antara spesialis sumber daya manusia dan manajer. Organisasi-organisasi lain memiliki unit sumber daya manusia untuk melakukan penyaringan pendahuluan dari para calon, sementara manajer-manajer yang sesuai atau para atasan langsung menentukan seleksi akhir.
Jenis tanggung jawab seleksi
Unit Sumber Daya Manusia Manajer
- Menyediakan penerimaan awal pekerjaan - Melakukan penyaringan wawancara - Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai - Memperoleh informasi mengenai latar belakang
dan referensi
- Merekomendasikan calon-calon terbaik pada para manajer untuk seleksi akhir
- Mengatur ujian fisik pekerjaan yang dibutuhkan - Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi
- Daftar penerimaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang dibutuhkan
1. Kantor Pekerjaan Terpusat (khusus organisasi besar yang memiliki lebih dari 100 tenaga kerja) yang merupakan bagian dari departemen sumber daya manusia 2. Menggunakan Tim-tim untuk seleksi
Proses seleksi
Sebagian besar organisasi mengambil langkah-langkah umum dalam memproses pelamar kerja. Seringkali, satu atau lebih tahap-tahap dari proses dihilangkan atau diubah urutannya, tergantung dari perusahaan
Gambar
4. Penerimaan dan Seleksi Awal / Penyaringan Minat
perusahaan dalam bentuk apapun sangatlah profesional dan merupakan suatu peristiwa yang penting.
Dalam beberapa kasus, adalah sesuai untuk memiliki wawancara sangat singkat, yang disebut sebuah penyaringan awal atau sebuah penyaringan minat, untuk melihat apakah pelamar memiliki kecenderungan untuk sesuai dengan pekerjaan yang ada dalam organisasi sebelum mempersilahkan pelamar untuk mengisi formulir lamaran.
Penyaringan Komputerisasi
Seleksi awal/penyaringan minat dapat juga dilakukan dengan efektif dengan penggunaan komputer. Proses komputerisasi dari para pelamar dapat timbul pada beberapa tingkat yang berbeda.
Penyaringan komputerisasi adalah melakukan wawancara penyaringan awal secara elektronik. Contoh: mereka menjawab pertanyaan melalui internet, jawaban mereka dinilai dan mereka langsung diberi tahu apakah mereka menemuhi persyaratan untuk melakukan wawancara secara langsung.
Perusahaan-perusahaan menyatakan bahwa penyaringan melalui komputer menghemat waktu dan uang, selain itu juga membantu penempatan yang lebih baik baik sehingga dapat menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja (turn over).
Realistic Job Preview (RJP)
proses yang dilalui dimana penawaran menyediakan gambaran yang akurat dari sebuah pekerjaan pada pelamar.
Hal ini dimaksudkan agar para pelamar dapat mengurangi harapan-harapan yang tidak realistis dan mengurangi kecewaan serta mengurangi ketidakpuasan tenaga kerja pada organisasi yang akan ditempati.
Tes Seleksi
Tes kemampuan tes-tes yang menilai keahlian yang telah dipelajari.
Tes Bakat tes-tes yang mengukur kemampuan umum untuk mempelajari atau menguasai sebuah keahlian.
Tes Contoh Kerja tes-tes yang membutuhkan seseorang pelamar untuk melakukan simulasi kerja
Tes Kemampuan Mental tes-tes yang mengukur kesanggupan pertimbangan Tes Psikologi / Kepribadian
Ada lima besar prediktor umum yang berguna dari keberhasilan pelatihan dan kinerja kerja yaitu:
1. Stabilitas emosional tidak menderita sakit jiwa, depresi, kemarahan, kekhawatiran, dan rasa tidak aman.
2. Extroversion dapat bersosialisasi, senang bergaul dan terbuka.
3. Agreeableness orang yang kooperatif, bersifat dan berhati baik, toleran.
4. Openness / experience fleksibel dalam pikiran dan terbuka pada ide-ide baru, pandangan luas, penuh rasa ingin tahu dan orisinil
5. Consientiousness sejauh mana seseorang merupakan orang yang berorientasi pada pencapaian, hati-hati, rajin bekerja, teratur dan tanggung jawab.
Wawancara Seleksi
Wawancara didesain untuk mengidentifikasi informasi seseorang calon dan menjernihkan informasi yang diperoleh dari sumber-sumber lain.
Jenis-jenis wawancara
a. Wawancara terstruktur wawancara yang menggunakan serangkaian pertanyaan yang terstrandarisasi untuk diajukan kepada seluruh pelamar
b. Wawancara situasional wawancara terstruktur yang terdiri dari pertanyaan-pertanyaan mengenai bagaimana pelamar dapat menangani situasi kerja yang spesifik c. Wawancara deskripsi tingkah laku wawancara dimana para pelamar memberikan
contoh spesifik dari bagaimana mereka melakukan atau menangani berbagai permasalahan pada waktu yang lalu
d. Wawancara tidak langsung wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan umum, yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan lain yang telah dikembangkan
e. Wawancara stress wawancara yang didesain untuk menciptakan kegelisahan dan tekanan pada pelamar untuk melihat bagaimana respons orang tersebut
f. Wawancara panel wawancara di mana beberapa orang pewawancara mewawancarai seseorang calon pada saat yang bersamaan.
5. Metode Pengecekan
Penyelidikan latar belakang dapat dilakukan baik sebelum atau sesudah wawancara yang mendalam. Diperkirakan banyak resume mengandung setidak-tidaknya satu kebohongan atau mengandung pernyataan yang salah. Adalah tidak bijaksana bagi perusahaan-perusahaan untuk menganggap bahwa orang lain telah melakukan pengecekan. Satu-satunya cara bagi perusahaan untuk melindungi dirinya dari penipuan resume dan surat kepercayaan yang salah adalah dengan meminta penjernihan atas bukti dari pelamar baik belum atau setelah direkrut.
Pengecekan referensi
Melalui telepon
Pemeriksaan-pemeriksaan Kesehatan
Tes obat-obatan terlarang bagian dari ujian kesehatan atau dapat dilakukan secara terpisah
“Organisasi harus berubah ketika pasar berubah. Hal ini memerlukan pendekatan
Program kompensasi yang efektif dalam sebuah organisasi memiliki empat tujuan: a. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
b. Efektivitas biaya bagi organisasi
c. Keadilan internal, eksternal dan individu bagi para karyawan d. Peningkatan kinerja bagi organisasi
Pemberi kerja harus menyeimbangkan biaya kompensasi pada satu tingkat yang menjamin daya saing organisasional dan memberikan penghargaan yang memadai untuk para karyawan atas pengetahuan, kinerja dan lain-lain agar dapat mempertahankan para karyawan.
Filosofi Kompensasi
Dua filosofi kompensasi dasar: Orientasi Pemberian Hak Orientasi Kinerja
Orientasi pemberian hak kenaikan imbalan gaji dirujuk sebagai kenaikan biaya hidup Orientasi kinerja membutuhkan imbalan kerja yang tidak tetap di mana gaji naik dan Turin berdasarkan pada kinerja
Gaji Pokok kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan biasanya berupa upah atau gaji
Gaji imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja
Penghasilan tidak tetap jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual, tim, atau organisasional
Tanggung jawab kompensasi
Beberapa perusahaan saat ini mempertahankan pemrosesan gaji secara internal karena perkembangan dalam piranti lunak dan pemrosesan internet. Manajer operasional mengevaluasi kinerja para karyawan dan mempertimbangkan kinerja mereka ketika memutuskan kenaikan kompensasi sesuai dengan kebijakan dan garis pedoman yang ditentukan oleh unit sumber daya manusia dan manajemen atas.
Pembagian umum tanggung jawab sumber daya manusia: Kompensasi Unit Sumber Daya Manusia Para Manajer - Mengembangkan dan menjalankan sistem
kompensasi
- Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan survey gaji
- Mengembangkan struktur dan kebijakan upah / gaji
-Berupaya untuk menyeimbangkan kinerja dengan imbalan
-Merekomendasikan tarif dan kenaikan gaji berdasarkan garis dari unit sumber daya manusia
-Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan kompensasi
3. Sistem dan Kebijakan Kompensasi
Perusahaan menganggap imbalan kerja sebagai alat yang penting untuk merekrut, memotivasi, dan mempertahankan orang-orang yang cakap
Berbagai pendekatan kompensasi
Pendekatan Kompensasi Tradisional Pendekatan Pendekatan Total
- Kompensasi hanya berupa gaji pokok - Penghasilan tidak tetap ditambahkan pada gaji pokok
- Bonus/tunjangan istimewa hanya untuk para
eksekutif - Insentif tahunan/jangka panjang diberikan untukpara eksekutif, manajer, dan karyawan - Tunjangan tetap terikat pada masa jabatan yang
lama
- Diberikan tunjangan yang fleksibel dan mudah dibawa
- Kemajuan tingkat imbalan kerja berdasarkan
pada promosi organisasional - Brood brand yang berbasis pada pengetahuan /keterampilan menentukan tingkat gaji - Terdapat program imbalan kerja standar di
seluruh organisasi - Banyak rencana yang mempertimbangkanpengelompokan kerja, lokasi, dan unit kerja
4. Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
Broadbrand praktik penggunaan tingkat imbalan kerja yang lebih sedikit yang memiliki kisaran yang lebih luas daripada dalam sistem kompensasi tradisional
Kompresi imbalan kerja situasi di mana perbedaan imbalan kerja di antara individu yang memiliki tingkat pengalaman dan kinerja yang berbeda menjadi kecil
Persoalan yang melibatkan kenaikan gaji
- Senioritas waktu yang dihabiskan dalam organisasi atau sebuah pekerjaan khusus - Kurva kedewasaan kurva yang melukiskan hubungan antara pengalaman dan tarif
bayaran
- Penyesuaian Biaya Hidup (Cost of living adjustment – COLA)
- Kenaikan Sekaligus (LSI) pembayaran sekaligus dari semua atau sebagian kenaikan imbalan kerja tiap tahun
Ringkasan
- Kompensasi yang diberikan oleh sebuah organisasi dapat berasal secara langsung (gaji tetap dan penghasilan tidak tetap) maupun secara tidak langsung (tunjangan) - Tanggung jawab kompensasi para spesialis dan manajer sumber daya manusia harus
dilaksanakan dengan baik. Praktik kompensasi berkaitan erat dengan budaya, filosofi, strategi, dan tujuan organisasional
- Terdapat kontinum filosofi kompensasi, yang berkisar dari filosofi yang berorientasi pada pemberian hak sampai filosofi yang berorientasi pada kinerja
- Semakin banyak perusahaan menggunakan imbalan kerja berbasis kompetensi, yang fokus pada kapabilits pada individu
- Ketika merancang dan melaksanakan program kompensasi, aspek perilaku harus dipertimbangkan. Keadilan yang dirasakan, keadilan organisasional, keterbukaan mengenai imbalan kerja dan keadilan eksternal semuanya penting
- Pelaksanaan sistem upah dan gaji mengharuskan perkembangan kebijakan imbalan kerja yang menggabungkan pertimbangan keadilan internal dan eksterna
- Evaluasi pekerjaan menentukan harga relatif pekerjaan. Ada beberapa metode yang berbeda, metode angka adalah yang paling sering digunakan
- Kenaikan gaji individual dapat didasarkan pada kinerja, penyesuaian biaya hidup, senioritas atau kombinasi dari berbagai pendekatan
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.
Pendidikan meningkatkan keahlian, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan.
1. Pentingnya pengembangan
Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis.
Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan (baru / lama) melalui latihan dan pendidikan.
Pengembangan karyawan memang membutuhkan biaya yang cukup besar, tetapi biaya ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, mengurangi pemborosan bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, dan hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan akan semakin besar.
Hal ini akan memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan. 2. Definisi tujuan pengembangan
Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan. Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut:
a. Produktivitas kerja akan meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi b. Efisiensi meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, dan bahan baku. c. Kerusakan mengurangi kerusakan barang produksi dan mesin-mesin d. Kecelakaan mengurangi tingkat kecelakaan karyawan
e. Pelayanan meningkatkan pelayanan yang lebih baik
f. Moral moral karyawan akan lebih baik dan antusias bekerja baik g. Karier kesempatan berkarier semakin besar
h. Konseptual manager makin cakapdan cepat mengambil keputusan i. Kepemimpinan human relations lebih luwes, motivasi meningkat j. Balas jasa akan meningkat karena prestasi kerja makin besar k. Konsumen memperoleh barang/jasa yang lebih bermutu
Prinsip pengembangan adalah meningkatkan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan K PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PENINGKATAN KEMAMPUAN
Program pengembangan adalah rencana yang konkret karena didalamnya sudah tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya.
Jenis pengembangan
a. Pengembangan secara informal atas keinginan karyawan sendiri mempelajari buku-buku literatur yang ada kaitannya dengan pekerjaan.
b. Pengembangan secara formal karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan baik yang dilakukan perusahaan maupun lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.
Peserta pengembangan a. Karyawan baru b. Karyawan lama Pelatih atau instruktur a. Pelatih internal b. Pelatih eksternal
c. Pelatih gabungan internal dan eksternal Syarat-syarat pelatih
a. Teaching Skill kemampuan mendidik
b. Communication Skill kecakapan berkomunikasi
c. Personality Authority berperilaku baik, sifat dan kepribadiannya disenangi
d. Social Skills suka menolong, objektif dan senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang lain
e. Technical Competen berkemampuan teknis, kecakapan teoritis, dan tangkas dalam mengambil suatu keputusan
f. Stabilitas Emosi tidak berprasangka buruk, tidak emosional, tidak dendam serta memberikan nilai yang objektif
Proses pengembangan a. Sasaran
b. Kurikulum c. Sarana d. Peserta e. Pelatih f. Pelaksanaan
3. Metode pengembangan
1) Metode latihan atau training
Metode latihan atau training harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.
Metode-metode latihan menurut Andrew F. Sikula:
a. On the job langsung bekerja dan meniru pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas baik secara informal maupun formal
b. Vestibule metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
c. Demonstration and example dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan
d. Simulation situasi/kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan
e. Apprenticeship mempelajari segala aspek-aspek pekerjaannya
f. Classroom methods pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar.
2) Metode pendidikan atau education
Meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya.
Metode pendidikan/development menurut Andrew F. Sikula adalah sebagai berikut: a. Training methods/classroom method latihan dalam kelas
b. Understudies praktek langsung (on the job training)
c. Job rotation and planned progression rotasi jabatan/kerja/bagian
d. Coaching counseling atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya melakukan diskusi antara pekerja dan manajer
Perbedaan Coaching dan Counseling
5. Hub. Mpk hub staff / bkn perintah 6. Ditujukan pada pegawai tertentu
e. Junior board of executive or multiple management calon-calon agar yang ikut memikirkan / memecahkan masalah
f. Comittee assigment komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan
