10 2.1 Konsep Internet, Intranet, dan Ekstranet
2.1.1 Pengertian Internet
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 49) internet adalah kumpulan dari orang-orang yang menggunakan komputer secara berdiri sendiri namun terhubung antara satu sama lain melalui sebuah lingkungan jaringan global. Menurut Roestam dan Miranda (2007: 36) internet adalah jaringan komputer yang terkoneksi dan dapat saling berhubungan sehingga memungkinkan pengguna komputer dapat bertukar data, pesan dan file dengan komputer lainnya yang terhubung ke internet. Sedangkan menurut Rohaya (2008: 2) internet (Inter-Network) adalah sebutan untuk sekumpulan jaringan komputer yang menghubungkan situs akademik, pemerintahan, komersial, organisasi, maupun perorangan. Internet menyediakan akses untuk layanan telekomnunikasi dan sumber daya informasi untuk jutaan pemakainya yang tersebar di seluruh dunia. Adapun layanan internet yang tersedia saat ini seperti komunikasi langsung (email, chat), diskusi (Usenet News, email, milis), sumber daya informasi yang
terdistribusi (World Wide Web, Gopher), remote login dan lalu lintas file (Telnet, FTP), dan aneka layanan lainnya.
Jadi, dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa internet adalah jaringan komputer dan penggunanya yang saling terhubung
sumber daya informasi sehingga memungkinkan pengguna komputer dapat bertukar data, pesan dan file dengan komputer lainnya.
2.1.2 Pengertian Intranet
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 49) intranet adalah jaringan perusahaan ataupun pemerintah yang menggunakan tools dalam internet, seperti web browser dan internet protocol. Jaringan intranet ini
akan digunakan perusahaan sebagai media komunikasi dan kolaborasi. Sedangkan menurut O’Brien dan Marakas (2011: 229) pengertian intranet adalah sebuah jaringan di dalam sebuah organisasi yang menggunakan teknologi internet (seperti web browser dan server, TCP / IP protokol jaringan, penerbitan dokumen HTML hypermedia dan database, dan lainnya) untuk menyediakan lingkungan internet dalam perusahaan untuk berbagi informasi, komunikasi, kolaborasi, dan dukungan dari proses bisnis." Menurut Amin (2012: 181) istilah intranet diperkenalkan pada akhir tahun 1997 oleh Khoe Yao Tung bahwa intranet adalah LAN yang menggunakan standar komunikasi dan segala fasilitas Internet, diibaratkan berInternet dalam lingkungan lokal. Intranet umumnya juga terkoneksi ke Internet sehingga memungkinkan pertukaran informasi dan data dengan
jaringan Intranet lainnya (Internetworking) melalui backbone internet. Jadi dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa intranet adalah jaringan di dalam sebuah organisasi yang menggunakan
teknologi internet seperti web browser dan internet protocol untuk menyediakan pertukaran informasi dan data dengan jaringan intranet lainnya.
2.1.3 Pengertian Extranet
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 49) extranet adalah jaringan yang menggunakan internet untuk menghubungkan beberapa intranet secara aman. Menurut O’Brien dan Marakas (2011: 232) extranet
adalah penghubung jaringan yang menggunakan teknologi internet untuk menghubungkan intranet dari suatu bisnis dengan intranet dari pelanggan, pemasok atau mitra bisnis lainnya.
Jadi dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa ekstranet adalah jaringan yang menggunakan teknologi internet untuk
menghubungkan beberapa intranet dari suatu bisnis dengan intranet dari pelanggan, pemasok atau mitra bisnis lainnya.
2.2 Konsep World Wide Web
Internet berfungsi sebagai mekanisme pengiriman, sedangkan World Wide
Web (Web, WWW, atau W3) adalah aplikasi yang menggunakan fungsi-fungsi
pengiriman tersebut. Web adalah sistem dengan standar yang diterima secara universal untuk menyimpan, menelusuri, memformat, dan menampilkan informasi melalui arsitektur klien/server, menggunakan fungsi-fungsi transpor dari internet Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 680).
Teknologi World Wide Web diciptakan oleh Timothy Berners-Lee, yang pada tahun 1989 mengusulkan jaringan global dari dokumen hiperteks yang akan memungkinkan para peneliti fisika bekerja sama. Beberapa istilah-istilah dalam World Wide Web yang umum adalah:
1. Hypertext Markup Language (HTML)
Bahasa pemrograman yang digunakan di Web, yang memformat dokumen dan memadukan link hyperteks dinamis ke dokumen-dokumen lainnya yang disimpan di dalam komputer.
2. Standard Generalized Markup Language (SGML)
Bahasa pemrograman berbasis teks untuk mendeskripsikan isi dan struktur dari dokumen digital; HTML dikembangkan dari bahasa ini
3. Home Page
Tampilan layar grafis dan teks yang menyambut pengguna dan menjelaskan organisasi yang membuat halaman tersebut
4. Situs web
Semua halaman Web dari perusahaan atau individu tertentu 5. Uniform Resource Locator (URL)
Serangkaian huruf yang mengidentifikasi alamat dari sumber tertentu di Web. 6. Hypertext Transport Protocol (HTTP)
Standar komunikasi yang digunakan untuk mentransfer halaman di bagian WWW di internet; HTTP mendefinisikan bagaimana pesan diformat dan dikirim
7. Browser
Aplikasi peranti lunak yang umumnya digunakan oleh pengguna untuk mengakses web
(Turban, King, Lee, dan Liang: 680-681)
Jadi dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa word wide web adalah sistem dengan standar yang diterima secara universal untuk
menyimpan, menelusuri, memformat, dan menampilkan informasi melalui arsitektur klien atau server, dengan menggunakan fungsi-fungsi dari internet. 2.3 Konsep Sistem Informasi
Menurut O’Brien dan Marakas (2011: 4) sistem informasi dapat berupa kombinasi terorganisir dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi, sumber daya data, dan kebijakan dan prosedur untuk menyimpan, mengambil, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. Menurut Amin (2012: 181) istilah sistem informasi dikemukakan oleh Alter pada tahun 1992 bahwa sistem informasi adalah kombinasi antara prosedur kerja, informasi, orang, dan teknologi informasi yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan dalam sebuah organisasi.
Jadi dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem informasi adalah kombinasi teroganisir antara manusia, prosedur kerja, dan teknologi yang digunakan untuk mencapi tujuan dalam suatu organisasi.
2.4 Peran Dasar Sistem Informasi Dalam Bisnis
Menurut O’Brien dan Marakas (2010: 8) terdapat tiga alasan mendasar untuk semua aplikasi bisnis dalam teknologi informasi. Mereka dapat ditemukan dalam tiga peran penting yang dapat dilakukan sistem informasi untuk sebuah perusahaan bisnis mendukung proses bisnis dan operasional
a. Mendukung proses bisnis
Pelanggan berhubungan langsung dengan sistem informasi tempat mereka melakukan transaksi atau belanja. Contohnya, kebanyakan toko ritel kini menggunakan sistem informasi berbasis komputer untuk membantu mereka
mencatat pembelian pelanggan, menelusuri persediaan, membayar pegawai, membeli barang dagangan baru, serta untuk mengevaluasi tren penjualan. b. Mendukung pengambilan keputusan
Sistem informasi juga membantu parra manajer toko dan praktisi bisnis lainnya membuat keputusan yang lebih baik. Contohnya, keputusan mengenai lini barang dagangan apa yang perlu ditambah atau dihentikan atau mengenai jenis investasi apa yang mereka butuhkan, biasanya dibuat setelah analisis diberikan oleh sistem informasi berbasi komputer.
c. Mendukung keunggulan kompetitif
Mendapatkan kelebihan strategis atas para pesaing membutuhkan penggunaan yang inovatif atas teknologi informasi. Contohnya, manajemen toko mungkin membuat keputusan atas memasang kios dengan layar sentuh dalam semua toko mereka yang terhubung dengan situs Web e-commerce mereka untuk belanja secara online.
2.5 Konsep Sistem Informasi Manajemen
Menurut Mcleod dan Schell (2007: 40) sistem informasi manajemen didefinisikan sebagai sebuah sistem yang berbasis komputer yang menyediakan informasi bagi para pengguna yang memiliki kebutuhan yang sama. Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 33) management information system accessed, organized, summarized, and displayed information for supporting
routine decision making in the functional areas.
Jadi dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem informasi manajemen adalah sistem informasi berbasis komputer yang
terorganisir untuk dapat mendukung kebutuhan dalam pengambilan keputusan di seluruh area fungsional.
2.6 Konsep e-Commerce dan e-Business 2.6.1 Pengertian e-Commerce
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 46) e-commerce adalah proses membeli, menjual, memindahkan, atau menukar produk, jasa, dan informasi melalui jaringan komputer, yang biasanya berupa intranet ataupun internet.
E-commerce dapat didefinisikan dari beberapa prespektif. Prespektif tersebut antara lain :
• Proses bisnis
Dari perspektif proses bisnis, e-commerce adalah melakukan bisnis secara elektronik dengan mengimplementasikan proses bisnis ke dalam jaringan elektronik, yang menggantikan proses pertukaran informasi secara manual pada proses bisnis menjadi secara elektronik.
• Jasa
Dari perspektif jasa, e-commerce adalah alat yang digunakan oleh pemerintah, perusahaan, pelanggan, dan manajemen untuk mengurangi biaya namun tetap meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan mereka dan meningkatkan kecepatan penyampaian pelayanan.
• Pembelajaran
Dari perspektif pembelajaran, e-commerce memungkinkan kegiatan pelatihan dan pendidikan online dilakukan di sekolah, universitas, dan organisasi lain, termasuk dunia bisnis.
• Kolaborasi
Dari perspektif kolaborasi, e-commerce adalah rangka kerja untuk kolaborasi dalam dan antara organisasi.
• Komunitas
Dari perspektif komunitas, e-commerce menyediakan tempat untuk berkumpul bagi anggota komunitas untuk belajar, bertransaksi, dan berkolaborasi. Tipe komunitas yang paling populer saat ini adalah jaringan sosial.
2.6.2 Pengertian e-Business
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 47) e-business adalah definisi yang lebih luas dari ecommerce yang melibatkan tidak hanya kegiatan jual beli barang dan jasa, tetapi juga pelayanan pelanggan, berkerjasama dengan rekan bisnis dan melakukan transaksi elektronik dalam organisasi.
E-business dapat memiliki beberapa bentuk, bergantung pada
tingkat digitalisasi (perubahan dari manual ke digital) dari: (1) produk atau jasa, (2) proses bisnis, dan (3) metode penyampaian. Bila ketiga dimensi tersebut masih dilakukan secara manual, berarti kegiatan bisnis masih dilakukan secara tradisional. Bila sebagian dari ketiga dimensi tersebut sudah dilakukan secara digital, berarti kegiatan bisnisnya merupakan partial e-business. Bila ketiga dimensi tersebut sudah dilakukan secara
elektronik, berarti bisnisnya sudah dapat dikategorikan sebagai pure e-business.
E-business berdasarkan transaksi dan hubungan antar pihak yang
terlibat dapat dikelompokkan menjadi:
• Business to business (B2B)
Model e-business dimana semua peserta yang berpartisipasi di dalamnya terdiri dari organisasi ataupun unit bisnis.
• Business to customer (B2C)
Model e-business dimana perusahaan menjual kepada individu.
• Electronic tailing
Bisnis retail secara online, biasanya berupa B2C.
• Business to business to customer (B2B2C)
Model e-business dimana perusahaan menyediakan barang atau jasa kepada perusahaan lain yang menyediakan produk dan jasa tersebut kepada individu.
• Customer to business (C2B)
Model e-business dimana individu menggunakan internet untuk menjual produk atau jasa mereka kepada perusahaan.
• Intrabusiness electronic commerce
Kategori e-business yang melibatkan semua kegiatan internal perusahaan, termasuk pertukaran barang, jasa, dan informasi antara unit dalam organisasi.
• Business to employee (B2E)
Model e-business dimana organisasi menyediakan produk, jasa, dan informasi kepada pekerja mereka sendiri.
• Customer to customer (C2C)
Model e-business dimana seorang pelanggan melakukan penjualan langsung kepada pelanggan lain.
• Collaborative commerce
Model e-business dimana individu ataupun kelompok berkomunikasi dan berkolaborasi secara online.
• Electronic learning
Model e-business yang memungkinkan penyampaian informasi secara online untuk tujuan pelatihan ataupun pendidikan.
• Electronic government
Model e-business dimana pemerintah menyediakan atau membeli barang, jasa, atau informasi dari ataupun kepada perusahaan maupun individu.
2.7 Konsep Supply chain
2.7.1 Pengertian Supply chain
Menurut Stevenson (2009: 511) supply chain merupakan rangkaian organisasi fasilitas mereka, fungsi, dan aktivitas yang terlibat dalam proses produksi dan pengiriman barang maupun jasa. Menurut Turban (2010: 278) supply chain adalah aliran material, informasi, uang, dan jasa dari supplier bahan baku ke pabrik, ke gudang, sampai pelanggan akhir. Menurut Chopra
dan Meindl (2013: 13) supply chain terdiri dari semua pihak yang terlibat langsung maupun tidak langsung dalam memenuhi permintaan pelanggan. Supply chain tidak hanya meliputi produsen dan supplier, tetapi juga
transportasi, gudang, retail, dan bahkan pelanggan sendiri. Dalam setiap organisasi, seperti pabrik, supply chain mencakup semua fungsi yang terlibat dalam menerima dan membuat permintaan pelanggan. Fungsi-fungsi ini terlibat dan tidak terbatas pada pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan layanan pelanggan.
Jadi, dari beberapa pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa supply chain adalah proses aliran material, informasi, uang, barang maupun jasa yang dilakukan oleh jaringan perusahaan atau rangkaian organisasi yang terlibat dalam proses produksi sampai dengan pengiriman barang maupun jasa dalam rangka memenuhi permintaan pelanggan.
2.7.2 Pembagian Supply chain
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 288) secara umum, supply chain dapat dibagi menjadi tiga bagian utama, yaitu:
1. Upstream supply chain
Bagian upstream dari supply chain terdiri dari aktivitas yang melibatkan perusahaan dengan pemasoknya (dapat berupa perusahaan manufaktur maupun jasa). Kegiatan utama dalam supply chain bagian upstream adalah procurement yang
merupakan proses dimana perusahaan melakukan kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mendapatkan akses terhadap sumber daya (dapat berupa produk, keterampilan, kemampuan,
fasilitas) yang diperlukan perusahaan untuk melakukan proses bisnis utama mereka)
2. Internal Supply chain
Bagian internal dari supply chain melibatkan semua proses internal yang dilakukan untuk mengubah input dari supplier menjadi output yang dihasilkan perusahaan. Aktivitas internal utama ini jugaa dikenal dengan istilah value chain, yang merupakan penghubung antara pelanggan (B2C) dan pemasok (B2B) yang dalam hubungannya mengubah produk dan jasa yang didapatkan dari supplier menjadi produk dan jasa yang memiliki nilai bagi pelanggan
3. Downstream Supply chain
Bagian downstream dari supply chain melibatkan semua aktivitas yang bertujuan untuk menyampaikan produk akhir perusahaan ke pelanggannya. Perhatian utama dalam bagian downstream dari supply chain dipusatkan pada kegiatan
distribusi, penyimpanan atau pergudangan, transportasi, dan layanan pasca penjualan.
2.8 Konsep Supply chain Management
2.8.1 Pengertian Supply chain Management
Menurut Stevenson (2009: 512) supply chain management merupakan koordinasi strategi terhadap rantai pasokan untuk suatu tujuan dalam pengintegrasian pasokan dan permintaan manajemen. Menurut O’Brien dan Marakas (2010: 330) supply chain management merupakan
sistem perusahaan lintas fungsional yang menggunakan teknologi informasi untuk membantu mendukung dan mengelola hubungan antara beberapa perusahaan, proses bisnis, dan para pemasok, pelanggan, dan mitra bisnis. Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 289) supply chain management adalah proses kompleks yang memerlukan koordinasi dari
banyak kegiatan sehingga pengiriman barang dan jasa dari pemasok tepat melalui ke customer dilakukan dengan efisien dan efektif bagi semua pihak yang bersangkutan.
Jadi, dari beberapa pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa supply chain management adalah koordinasi strategi yang digunakan untuk mengintegrasikan supplier, produsen, gudang, dan toko secara efisien agar produk dapat diproduksi dan didistribusikan dengan jumlah yang tepat, ke lokasi yang tepat, dan pada waktu yang tepat untuk meminimalkan biaya sistem secara keseluruhan sekaligus mencapai service level yang diinginkan 2.8.2 Tujuan Supply chain Management
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 289) supply chain management bertujuan untuk meminimalkan persediaan, mengoptimalkan
produksi, meminimalkan waktu produksi, mengoptimalkan distribusi dan logistik, mempercepat proses pemenuhan pesanan, dan pengurangan biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas tersebut secara umum.
2.8.3 Arus dalam Supply chain Management
Menurut Kalakota (2001: 275) terdapat tiga aliran utama dalam supply chain management:
1. Aliran material
Aliran ini melibatkan produk fisik yang mengalir dari supplier ke pelanggan, dan juga arus balik material, seperti produk retur, produk rusak, dan produk daur ulang
2. Aliran informasi
Aliran informasi melibatkan peramalan, permintaan, pengiriman pesanan pelanggan, dan status pengiriman barang 3. Aliran keuangan
Aliran keuangan melibatkan informasi kartu kredit, jadwal pembayaran, penagihan, dan lainnya
2.8.4 Proses dalam Supply chain Management
Menurut Chopra dan Meindl (2013: 24) dalam supply chain terdapat 3 proses utama yang saling berhubungan, yaitu :
1. Customer Relationship Management (CRM)
Proses ini terdiri dari semua proses yang berfokus pada interaksi antara perusahaan dan pelanggannya. Proses ini bertujuan untuk menghasilkan permintaan pelanggan dan memfasilitasi penempatan dan pelacakan pesanan.
2. Internal supply chain management (SCM)
Proses ini terdiri dari semua proses yang ada di dalam internal perusahaan. Proses ini bertujuan untuk memenuhi pesanan
yang berasal dari proses CRM dalam waktu yang sesingkat mungkin dan dengan biaya yang seminimal mungkin.
3. Supplier relationship management (SRM)
Proses ini terdiri dari semua proses yang berfokus pada interaksi antara perusahaan dan pemasoknya. Proses ini bertujuan untuk mengelola dan mengatur sumber bahan baku untuk jasa dan produk perusahaan.
2.8.5 Strategi Supply chain Management
Menurut Pujawan (2005: 29) Strategi Supply chain Management adalah kumpulan kegiatan dan aksi strategis di sepanjang supply chain yang menciptakan rekonsiliasi antara apa yang dibutuhkan pelanggan akhir dengan kemampuan sumber daya yang ada pada supply chain tersebut
Menurut Simchi-Levi (2004: 42) strategi dalam supply chain management dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori :
1. Push-based supply chain
Di dalam push-based supply chain keputusan produksi dan distribusi didasarkan pada peramalan jangka panjang. Produsen biasanya akan mendasarkan peramalan mereka pada permintaan dari distributor mereka.Di dalam push-based supply chain kita biasanya akan menemukan biaya
transportasi yang tinggi, tingkat persediaan yang tinggi, dan biaya produksi yang besar. Berdasarkan karakteristik di atas, push-based supply chain cocok untuk diterapkan terhadap produk make-to-stock.
Di dalam pull-based supply chain produksi dan distribusi dipicu oleh adanya permintaan dari pelanggan, jadi prosesnya dikoordinasi dengan permintaan pelanggan yang ada, bukan dengan menggunakan peramalan. Bahkan, dalam pull system murni perusahaan tidak memiliki persediaan sama sekali dan hanya merespon pada permintaan pelanggan. Proses ini akan dimungkinkan dengan adanya mekanisme transfer informasi yang cepat antara anggota dalam supply chain mengenai permintaan pelanggan. Di dalam pull-based supply chain kita biasanya menemukan tingkat persediaan yang minim, koordinasi yang baik, dan biaya yang lebih rendah. Berdasarkan karakteristik di atas, pull-based supply chain cocok untuk diterapkan terhadap produk make-to-order. 3. Push-pull supply chain
Push-pull supply chain merupakan kombinasi antara
push-based supply chain dengan pull-push-based supply chain . Di
dalam push-pull supply chain beberapa bagian dalam supply chain dilakukan dengan cara push-supply chain dan sisanya
dilakukan dengan cara pull-supply chain . Berdasarkan karakteristik di atas, push-pull supply chain cocok untuk diterapkan terhadap perusahaan dengan produk make-to-order dan make-to-stock. Strategi push memiliki tingkat
ketidakpastian yang lebih rendah. Untuk itu, fokus utama dari strategi push adalah minimalisasi biaya. Strategi push memiliki karakteristik ketidakpastian permintaan yang
rendah, skala ekonomis dalam produksi, dan lead time yang lama. Strategi pull memiliki tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi. Untuk itu, fokus utama dari strategi pull adalah service level. Service level yang tinggi akan dapat dicapai dengan
supply chain yang fleksibel dan responsif. Strategi pull
memiliki karakteristik ketidakpastian permintaan yang tinggi dan siklus yang singkat
2.8.6 Tantangan dalam Supply chain Management
Dalam pengelolaan supply chain melibatkan banyak pihak dan dalam pengelolaan tersebut bukanlah hal yang mudah. Beberapa tantangan yang dihadapi dalam pengelolaan supply chain . (Pujawan, 2005: 17)
1. Kompleksitas struktur Supply chain
Suatu supply chain biasanya sangat komplek, melibatkan banyak pihak di dalam maupun luar perusahaan. Pihak-pihak tersebut seringkali memiliki kepentingan yang berbeda – beda, sehingga terjadi pertentangan antara yang satu dengan yang lain. Di dalam perusahaan, perbedaan kepentingan itu sering muncul. Perbedaan itu muncul karena adanya faktor-faktor seperti perubahan jadwal produksi, bahasa, zone waktu, dan budaya antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. 2. Ketidakpastian
Ketidakpastian merupakan sumber utama kesulitan pengelolaan suatu supply chain . Ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap rencana yang sudah dibuat.
Sebagai akibatnya, perusahaan sering menciptakan pengaman di sepanjang supply chain. Pengaman ini bisa berupa persediaan (safety stok), waktu (safety time), ataupun kapasitas produksi maupun transportasi. Di sisi lain ketidakpastian sering menyebabkan janji tidak bisa terpenuhi. Dengan kata lain, customer service level akan lebih rendah pada situasi dimana ketidakpastian cukup tinggi.
Berdasarkan sumbernya, ada tiga klasifikasi utama ketidakpastian pada supply chain . Pertama adalah ketidakpastian permintaan. Peningkatan ketidakpastian atau variasi permintaan dari hilir ke hulu pada suatu supply chain management dinamakan bullwhip effect.
Ketidakpastian kedua berasal dari arah supplier. Ini bisa berupa ketidakpastian pada lead time pengiriman, harga bahan baku atau komponen, ketidakpastian kualitas serta kuantitas material yang dikirim. Sedangkan sumber yang ketiga adalah ketidakpastian internal yang bisa diakibatkan oleh kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna, ketidakhadiran tenaga kerja, serta ketidakpastian waktu maupun kualitas produksi.
2.8.7 Penggerak Suply Chain Management
Menurut Chopra dan Meindl (2013: 53) ada empat faktor utama yang menjadi penggerak utama SCM dan penentu performa dari SCM, yaitu :
1. Fasilitas Chopra dan Meindl (2013: 56)
Fasilitas adalah lokasi fisik di sepanjang jaringan supply chain yang menjadi tempat untuk perakitan, penyimpanan, ataupun produksi.
Fasilitas yang ada dikelompokkan menjadi fasilitas produksi dan fasilitas penyimpanan. Beberapa komponen fasilitas yang harus dipertimbangkan antara lain:
• Peranan, fungsi utama dari fasilitas produksi, baik fokus kepada produk (1 produk) maupun fungsional (banyak produk). Fasilitas persediaan, apakah hanya merupakan cross-docking ataupun merupakan tempat penyimpanan.
• Lokasi, terpusat bila ingin meraih economic of scale, dan terdesentralisasi bila ingin meraih respon yang cepat untuk pelanggan.
• Kapasitas, berapa jumlah kapasitas yang tepat untuk memenuhi permintaan pelanggan.
2. Persediaan (Chopra dan Meindl, 2013: 59)
Persediaan terdiri dari persediaan bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi. Persediaan timbul karena adanya perbedaan antara penawaran dan permintaan. Beberapa komponen persediaan yang harus dipertimbangkan antara lain:
• Cycle inventory, jumlah rata rata persediaan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan selama menunggu pengiriman dari pemasok.
• Safety inventory, persediaan untuk mengantisipasi permintaan yang berlebih
• Seasonal inventory, persediaan untuk mengantisipasi variasi permintaan musiman.
• Sourcing, proses bisnis yang diperlukan untuk mendapatkan barang ataupun jasa yang diperlukan perusahaan. Perusahaan dalam supply chain dapat memperoleh keuntungan kompetitif dengan memilih dan menjalin hubungan erat dengan supplier terpilih melalui kontrak jangka panjang. (Ho Ha dan Krishnan, 2008: 1303)
3. Transportasi (Chopra dan Meindl, 2013: 61)
Transportasi berfungsi untuk memindahkan produk antara tahap satu ke tahap lain di sepanjang supply chain . Beberapa komponen transportasi yang harus dipertimbangkan antara lain:
• Pemilihan rute, jalur mana yang harus dilewati dalam melakukan pemindahan barang
• Jenis transportasi, apakah melalui udara, truk, kereta, ataupun perairan.
4. Informasi (Chopra dan Meindl, 2013: 63 )
Informasi adalah penghubung antara berbagai tahapan tahapan yang ada di dalam supply chain . Beberapa komponen informasi yang harus dipertimbangkan antara lain:
• Push versus pull, menyesuaikan dengan proses yang ada di supply chain , informasi untuk proses push umumnya berupa
perencanan kebutuhan bahan baku dari rencana produksi, sementara untuk proses pull umumnya berupa permintaan aktual yang diinformasikan dengan cepat.
• Koordinasi dan pembagian informasi, bagaimana cara informasi dapat dikelola agar koordinasi di sepanjang supply chain menjadi baik.
• Peramalan dan perencanaan agregat, melakukan peramalan akan keadaan di masa depan, dan melakukan perencanaan dari peramalan yang dibuat.
• Manajemen harga dan pendapatan, menentukan tingkat harga yang sesuai dengan keadaan yang ada.
• Teknologi pendukung, menentukan penerapan teknologi yang mendukung aliran dan pengelolaan informasi di sepanjang supply chain .
2.9 Konsep e-Supply Chain Management
2.9.1 Pengertian e-Supply Chain Management
Menurut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 289) e-supply chain management adalah penggunaan teknologi secara kolaboratif untuk meningkatkan operasi aktivitas supply chain dan juga aktivitas dalam supply chain management.
Menurut Ross (2003: 18) e-supply chain management adalah filosofi manajemen strategis dan taktis yang bertujuan untuk menghubungkan secara kolektif kapasitas produksi dan sumber daya yang ada dalam jaringan supply chain dengan mengaplikasikan teknologi internet untuk menemukan solusi inovatif dan sinkronisasi kemampuan supply chain dalam menyediakan nilai yang unik bagi pelanggan.
Jadi, dari beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa e-supply chain management adalah penggunaan teknologi dan internet secara kolaboratif untuk menyediakan solusi inovatif dan sinkronisasi kemampuan supply chain dalam menyediakan nilai bagi pelanggan.
2.9.2 Karakteristik dari e-Supply Chain Management
Menurut Ross (2003: 19) e-supply chain management memiliki beberapa karakteristik, antara lain:
1. E-supply chain management memberikan gambaran baru tentang fungsi dari informasi di dalam supply chain . Internet memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan, melacak, dan memantau informasi dari berbagai sumber dalam supply chain kapanpun perusahaan membutuhkannya melalui cara yang efektif.
2. E-supply chain management memungkinkan perusahaan untuk membentuk relasi dengan rekanan bisnis perusahaan dalam supply chain yang memberikan keunggulan kompetitif. E-supply chain management memungkinkan perusahaan untuk melakukan integrasi dengan pihak pihak yang terlibat dalam supply chain dan membuat keseluruhan supply chain saling berkerja sama untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif dan efisien. 3. E-supply chain management memungkinkan sinkronisasi antara
pihak yang terlibat dalam supply chain sehingga pertukaran informasi secara elektronik menjadi lebih cepat dan tepat.
2.9.3 Kunci Sukses e-Supply chain Management
Kesuksesan e-supply chain management bergantung pada beberapa hal berikut Turban, King, Lee, dan Liang (2010: 290)
1. Kemampuan semua rekanan perusahaan dalam supply chain untuk memandang kolaborasi mereka sebagai sebuah aset strategis. Integrasi yang tinggi dan kepercayaan antara berbagai pihak dalam supply chain akan menghasilkan kecepatan dan penurunan biaya.
2. Strategi supply chain yang jelas. Hal ini meliputi pemahaman terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada, penetapan rencana pengembangan, dan penetapan tujuan lintas organisasi dalam supply chain . Komitmen dari eksekutif juga merupakan hal yang penting dan harus ditunjukkan dalam alokasi sumber daya yang sesuai dan penetapan prioritas yang beralasan.
3. Keterbukaan terhadap informasi antara semua pihak dalam supply chain . Informasi mengenai persediaan, permintaan produk, kapasitas produksi, pengkoordinasian aliran produk, waktu pengiriman, dan informasi relevan lainnya harus dapat diakses semua pihak dalam supply chain setiap saat.
Oleh karena itu, informasi harus dikelola secara baik, dengan aturan yang ketat, disiplin, dan pengawasan berkelanjutan.
4. Kecepatan, biaya, kualitas, dan pelayanan pelanggan. Ini adalah ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur performa supply chain . Perusahaan harus mampu mengukur dan menetapkan tingkat yang diinginkan dari tiap ukuran yang disebutkan di atas. Tingkat target yang ditetapkan juga harus dapat dicapai dan menarik bagi rekanan bisnis.
5. Mengintegrasikan supply chain dengan lebih baik. E-supply chain management akan diuntungkan dengan integrasi yang erat antara semua pihak yang terlibat dalam supply chain .
2.9.4 Preliminary Steps
Menurut Ross (2003: 131) dalam mencapai penentuan keputusan strategi e-supply chain management (e-SCM), ada 5 tahap yang dapat diikuti:
Tahap 1: Energize the Organization
Mempersiapkan perusahaan terhadap e-SCM memerlukan usaha dari manajemen puncak untuk memimpin perubahan dan usaha untuk mengintegrasikan semua pihak yang terlibat untuk berpartisipasi dalam tekonologi e-SCM.
Manajemen puncak harus mendapatkan pendidikan tentang dasar dari supply chain management dan e-business. Setelah itu mereka harus mampu bertindak sebagai pemimpin untuk mengadopsi perubahan. Mereka juga harus memastikan bahwa supply chain yang ada dapat disesuaikan dengan teknologi e-business yang diterapkan. Partisipasi aktif dari semua pihak yang dipengaruhi dapat diperoleh dengan menunjukkan manfaat dari perubahan yang dilakukan oleh teknologi terhadap aktivitas yang mereka lakukan.
Tahap 2: Enterprise Vision
Langkah berikutnya yang perlu dilakukan dalam membangun strategi e-SCM yang efektif adalah mengetahui dan mensukseskan visi dari perusahaan. Untuk mencapai visinya, perusahaan perlu mengetahui tingkat kompetitif dari bisnis yang dilakukan. Tahap ini mendefinisikan kompetensi kompetitif yang ada pada infrastruktur saat ini dan yang ada pada jaringan supply chain dalam usaha perusahaan untuk mencapai visi yang ada.
Tahap 3: Supply chain Value Assessment
Keputusan untuk mengimplementasikan teknologi harus didasarkan pada pemahaman mendalam mengenai proses bisnis mana yang dapat dikembangkan menjadi e-business. Salah satu cara untuk mencocokkan inisiatif penerapan teknologi, proses bisnis, dan visi strategis adalah dengan menggunakan supply chain value assessment (SCVA).
Tujuan dari SCVA adalah untuk menentukan dan memprioritaskan inisiatif e-business mana yang perlu diambil agar dapat menghasilkan manfaat maksimal bagi perusahan dan anggota lainnya dalam supply chain .
Tahap 4: Opportunity Identification
Setelah SCVA dilakukan, akan timbul beberapa pilihan inisiatif yang mungkin untuk dilakukan dan peluang apa saja yang dimiliki oleh perusahaan. Setelah diprioritaskan, tahap ini akan menentukan tipe implementasi strategi e-SCM seperti apa yang dapat dilakukan, peluang kompetitif yang ditimbulkan, dan perkiraan biaya yang ditimbulkan.
Tahap 5: Strategy Decision
Sekarang eksekutif perusahaan dapat berfokus pada inisiatif dan pemanfaatan peluang yang dipilih. Keputusan yang dibuat harus berfokus pada manfaat yang diharapkan. Tidak peduli inisiatif yang dipilih berfokus untuk melakukan otomatisasi, mengintegrasikan proses, mengurangi biaya, memperlancar arus informasi, ataupun merancang ulang proses bisnis dan pembentukan nilai bagi pelanggan. Hal yang terpenting adalah eksekutif perlu memahami bahwa teknologi
itu sendiri tidak dapat mencapai apa apa. Tujuan utama dari inisiatif e-SCM adalah memanfaatkan kekuatan bersama antara anggota dalam supply chain untuk meningkatkan keuntungan dalam pasar ataupun menyadari cara baru untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.
2.10 Value Chain Analysis
Menurut Ward dan Peppard (2002: 244) agar sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi implikasi e-business terhadap bisnis mereka dalam cakupan peluang dan ancaman secara umum, perusahaan perlu melakukan analisis value chain.
Menurut Michael Porter setiap perusahaan memiliki sekelompok aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produk dan jasa yang mereka tawarkan. Semua aktivitas ini dapat digambarkan dalam value chain. Value chain hanya dapat dimengerti dalam konteks unit bisnis tersebut.
Analisis value chain bertujuan untuk membedakan apa yang dilakukan perusahaan dengan bagaimana perusahaan melakukannya. Setiap aktivitas dalam perusahaan dilakukan untuk menambah nilai dalam produk dan jasa yang diberikan kepada pelanggan ataupun memastikan aktivitas yang menambah nilai bagi pelanggan dapat dilakukan dengan baik. Value chain membedakan aktivitas bisnis dalam perusahaan menjadi dua bagian
1. Aktivitas utama
Aktivitas utama adalah aktivitas yang memungkinkan perusahaan untuk memenuhi perannya dalam industri dan memuaskan pelanggannya. Semua aktivitas yang termasuk ke dalam aktivitas utama harus dilakukan
dengan baik dan harus dihubungkan antara satu dengan lainnya secara efektif agar performa bisnis secara keseluruhan dapat dioptimalkan. Keberhasilan aktivitas utama dapat dinilai dari tingkat kepuasan pelanggan yang didapatkan perusahaan
2. Aktivitas pendukung
Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang dibutuhkan untuk mengendalikan dan mengembangkan bisnis dari waktu ke waktu dan dapat menambahkan nilai secara tidak langsung. Keberhasilan aktivitas pendukung dapat dinilai dari keberhasilan aktivitas utama.
Dalam model value chainnya, Porter menyesuaikan struktur aktivitas perusahaan berdasarkan struktur aktivitas yang ada pada perusahaan manufaktur secara umum. Untuk itu, Porter membagi aktivitas utama menjadi lima bagian, yang berawal dari supplier dan berakhir di pelanggan. Lima bagian yang ada pada aktivitas utama adalah:
1. Inbound Logistic
Merupakan proses untuk mendapatkan, menerima, menyimpan, dan meramalkan input utama yang diperlukan perusahaan dalam jumlah dan kualitas yang tepat. Hal ini dapat berupa perekrutan staff, pembelian material, memperoleh jasa,serta berurusan dengan perusahaan kontraktor ataupun pengadaan peralatan
2. Operations
Mengubah input menjadi produk ataupun jasa yang diperlukan oleh pelanggan. Hal ini meliputi pengumpulan sumber daya dan bahan baku yang diperlukan untuk membuat sebuah produk ataupun melakukan pelayanan jasa.
3. Outbond Logistic
Mendistribusikan produk ke pelanggan, baik secara langsung maupun melalui jalur distribusi agar pelanggan dapat mengakses dan membeli produk perusahaan dengan mudah.
4. Sales and Marketing
Menyediakan cara agar pelanggan dapat menyadari tentang keberadaan produk dan jasa perusahaan dan mengetahui cara bagaimana agar mereka dapat memperoleh produk dan jasa tersebut. 5. Services
Menambahkan nilai bagi pelanggan dengan memastikan mereka mendapatkan nilai dan keuntungan maksimum dari produk yang mereka beli. Hal ini dapat berupa garansi dan informasi manual. Setelah melakukan analisis value chain, perusahaan dapat mengetahui:
- Informasi yang mengalir dalam industri serta seberapa penting informasi tersebut bagi fungsional industri dan bagi kesuksesan perusahaan. Hal ini dapat dicapai dengan menentukan kapan dan dimana informasi tersebut dapat diakses, siapa pemiliknya, cara mendapatkannya,dan penggunaannya untuk keuntungan perusahaan.
- Informasi apa saja yang dapat dipertukarkan dengan pelanggan dan supplier di sepanjang supply chain untuk meningkatkan performa bisnis ataupun meningkatkan performa bersama dengan berbagi manfaat dari informasi tersebut.
- Seberapa efektif informasi mengalir dalam proses utama dan penggunaannya dalam perusahaan.
- Dalam tiap aktivitas untuk meningkatkan performa perusahaan. - Dalam penghubung antara aktivitas untuk mengurangi biaya dan
memanfaatkan peluang yang ada.
- Dalam membantu aktivitas pendukung agar tidak menjadi penghambat dalam pendukung aktivitas utama
Gambar 2.1 Value chain perusahaan manufaktur Sumber: Ward and Peppard (2002: 265) Op Op Op Operations For example: Manufacturin g,packaging, production control, quality control, maintenance, etc Inbound Logistics For example: quality control, receiving,raw material control, etc Outbond Logistics For example: Finishing goods, order handling, dispatch, delivery, invoicing, etc Sales and Marketing For example: Customer Management, order taking, promotion, sales analysis, market research, etc Servicing For example: Warranty, maintenance, education and training, upgrades, etc Procurement: Supplier management, funding, subcontracting, specification
Infrastructure: Legal, accounting, financial management
Human Resource Management: Personnel, pay, recruitment, training, manpower training, etc
Product and Technology Development: Product and process design, production engineering, market testing R&D, etc
Value added-Cost= Profit Support Activities
2.11 Analisis Lima Daya Persaingan Porter
Dengan analisis ini, kita dapat mengetahui apa saja tekanan-tekanan persaingan yang sedang dan akan dihadapi oleh suatu organisasi baik yang negatif atau yang dapat mempengaruhi organisasi secara positif.
Analisis lima daya Porter adalah strategi kompetitif yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yaitu : (Ward & Peppard, 2002: 95)
1. Kekuatan Tawar Menawar Pelanggan
Dengan kekuatan yang pelanggan miliki, mereka mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga jual suatu produk, meningkatkan kualitas dan mutu produk atau layanan. Berikut adalah faktor yang membuat kekuatan tawar menawar pembeli menjadi kuat, yaitu :
• Produk atau layanan tidak terdiferensiasi
• Produk atau layanan yang ditawarkan bukan merupakan kebutuhan pokok
2. Persaingan Dengan Industri Sejenis
Pesaing dalam industri yang sejenis akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :
• Jumlah kompetitor
• Tingkat pertumbuhan industri
• Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar
• Hambatan keluar dari pasar
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Melalui kemampuan pemasok menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau jasanya, pemasok dapat mempengaruhi industri yang bergantung pada mereka. Berikut adalah kondisi dimana pemasok menjadi kuat, antara lain :
• Jumlah pemasok terbatas
• Produk atau jasa yang ditawarkan unik
4. Ancaman Produk Subtitusi
Produk pengganti merupakan produk yang berbeda dengan produk utama namun dapat memenuhi kebutuhan seperti produk utama. 5. Ancaman Pendatang Baru
Adanya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah masalah bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya terjadi perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi. Beberapa faktor yang menghambat masuknya pendatang baru adalah :
• Skala ekonomi
• Peraturan pemerintah biaya peralihan
• Diferensiasi produk
Gambar 2.2 Fice Forces Porter Sumber: David (2011:106)
2.12 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE – Internal Factor Evaluation)
Menurut David (2011: 153) Matriks IFE adalah sebuah alat yang merumuskan strategi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area – area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor – faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatannya kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor – faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja
Ancaman Pendatang Baru Daya Tawar Menawar
Supplier
Daya Tawar Menawar Konsumen Ancaman Produk
Subtitusi
Persaingan antara perusahaan sejenis
organisasional harus diberi bobot tinggi. Total bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal utama untuk mengidentifikasi apakah faktor tersebut 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 4 atau 3 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 2 atau 1.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Tabel 2.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Faktor‐faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan : 1. Kelemahan : 1. Total 1,00 Sumber : David (2011: 153)
2.13 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE - External Factor Evaluation) Menurut David (2011: 112), Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor – faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buat daftar peluangnya terlebih dahulu, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting), Peluang biasanya mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot lebih tinggi apabila mereka sangat parah atau mengancam. Total dari semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon cukup bagus, 2 = responnya kurang baik, 1 = responnya sangat tidak baik
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Faktor‐faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang : 1. Ancaman : 1. Total 1,00 Sumber : David (2011:112)
2.14 Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Menurut David (2011: 327), SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).
1. Strategi SO
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST dan WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan,. 2. Stategi WO
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang – peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
3. Strategi ST
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus menghadapi ancaman di dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar – benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Menurut David (2011: 211) ada delapan langkah dalam membentuk Matriks SWOT, yaitu:
1. Buat daftar peluang – peluang eksternal utama perusahaan 2. Buat daftar ancaman – ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan – kekuatan internal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan – kelemahan utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi SO
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi WT
Gambar 2.3 Matriks SWOT Sumber: David (2011: 327)
2.15 Matriks Internal Eksternal (IE – Internal External Matrix)
Menurut David (2011: 220) Matriks Internal Eksternal (IE) didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda – beda. Pertama, ketentuan untuk divisi – divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
Kekuatan (S) 1. 2. Kekuatan 3. Perusahaan 4. 5. Kelemahan (W) 1. 2. Kelemahan 3. Perusahaan 4. 5. Peluang (O) 1. 2. Peluang 3. Perusahaan 4. 5. Strategi SO 1. 2. menggunakan kekuatan 3. perusahaan untuk 4. mengambil peluang 5. Strategi WO 1. 2. menggunakan peluang 3. untuk mengatasi 4. kelemahan perusahaan 5. Ancaman (T) 1. 2. Ancaman 3. Perusahaan 4. Strategi ST 1. 2. menggunakan kekuatan 3. perusahaan untuk 4. mengatasi ancaman Strategi WT 1. 2. meminimalkan kelemahan 3. perusahaan dan 4. menghindari ancaman
tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Kedua, divisi – divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen dan divestasi. Strategi yang cocok adalah penciutan dan divestasi.
Gambar 2.4 Matriks IE Sumber: David (2011: 221) Keterangan:
Sel 1, II, IV : Pertumbuhan dan Membangun Sel III, V, VII : Menjaga dan Mempertahankan Sel VI, VIII, IX : Panen atau Divestasi
2.16 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix)
Menurut David (2011: 225), pada tahap ini ada satu teknik yang digunakan, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM menggunakan input dari analisis
tahap input dan hasil pencocokkan pada tahap pencocokkan untuk menentukan alternatif strategi secara objektif.
Kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat dari Matriks IFE dan EFE, setelah itu ada kolom Bobot dan kolom Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score – AS) dan kolom Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score – TAS) serta Penjumlahan total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness Score – STAS)
Langkah penyusunan QSPM (David, 2011: 229) :
1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan kelemahan internal pada kolom kiri QSPM yang didapat dari Matriks EFE dan IFE.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal, bobot sesuai yang diberikan pada Matriks EFE dan IFE. 3. Setelah melakukan evaluasi pada tahap pencocokan dan mendapatkan
alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan, mencatat strategi tersebut pada baris atas dari QSPM.
4. Menentukan nilai daya tarik (AS), yaitu angka yang mengindikasikan daya tarik relatif masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik dan tanda
minus (-) untuk mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
5. Menghitung Total nilai daya tarik (TAS), yang didefinisikan sebagai hasil dari perkalian antara bobot dan nilai daya tarik.
6. Langkah terakhir adalah menghitung Penjumlahan total nilai daya tarik ( TAS) dalam masing-masing kolom strategi QSPM. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik.
Tabel 2.3 Matriks QSPM
Faktor-faktor Utama Bobot
Penetrasi Pasar Pengembangan Produk AS TAS AS TAS Peluang 1 2 Ancaman 1 2 Total 1.00 Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik 1.00 Sumber : David (2011: 226)
2.17 Alternatif Strategi
Dalam menghasilkan suatu keputusan yang ada dalam pengembangan proses bisnis perusahaan, maka dibutuhkan strategi yang sesuai untuk dapat mendukung keputusan tersebut. Menurut David (2011:168) ada beberapa konsep dasar dalam menerapkan manajemen strategi. Alternatif strategi yang dapat perusahaan terapkan dapat dikategorikan menjadi sebelas aksi strategi, yaitu: strategi integrasi ke depan, strategi integrasi ke belakang, strategi integrasi horizontal, strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, strategi diversifikasi terkait, strategi diversifikasi tidak terkait, strategi penghematan, strategi pencabutan, serta strategi liquidasi.
Berikut ini akan dibahas lebih lanjut mengenai trategi integrasi ke depan, strategi integrasi ke belakang, strategi integrasi horizontal, strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar, serta strategi pengembangan produk.
2.17.1 Strategi Integrasi ke depan
Menurut David (2011: 171) Strategi integrasi ke depan melibatkan keuntungan pemilik maupun peningkatan pengawasan melalui distribusi maupun retail.
Terdapat enam pedoman ketika integrasi ke depan menjadi strategi yang efektif:
• Ketika kehadiran distributor dalam organisasi menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan
• Ketika ketersediaan kualitas distributor sangat terbatas dalam menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang mengutamakan integrasi ke depan
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang dan memiliki harapan untuk dapat bertumbuh secara nyata, maka ini merupakan sebuah faktor karena dengan adanya integrasi ke depan dapat mengurangi kemampuan organisasi untuk membedakan bila industri dasar terputus-putus
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengatur bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
• Ketika keuntungan dalam produksi yang stabil pada kondisi yang tinggi, ini menjadi pertimbangan karena dapat meningkatkan prediktabilitas permintaan terhadap output melalui integrasi ke depan
• Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi, situasi ini menunjukkan bahwa perusahaan yang menguntungkan dapat mendistribusikan produk sendiri dengan harga yang lebih kompetitif dengan integrasi ke depan
2.17.2 Strategi Integrasi ke belakang
Menurut David (2011: 172) Strategi integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan dalam mencari kepemilikian atau meningkatkan pengawasan terhadap pemasok. Strategi ini dapat sesuai ketika pemasok
dalam perusahaan tidak dapat diandalkan karena memiliki harga yang tinggi dalam menyediakan kebutuhan perusahaan.
Terdapat tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang menjadi strategi yang efektif:
• Ketika kehadiran pemasok menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan terhadap bagian, komponen, rakitan, atau bahan baku
• Ketika jumlah pemasok menjadi kecil dan jumlah kompetitor menjadi besar
• Ketika persaingan dalam suatu industri berkembang cepat, ini merupakan salah satu faktor karena tipe strategi integrasi (ke depan, ke belakang, dan horizontal) dapat mengurangi kemampuan organisasi dalam melakukan perkembangan industrinya
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis baru dalam penyediaan bahan baku sendiri
• Ketika harga yang stabil menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan karena perusahaan dapat menstabilkan harga dari bahan baku dan harga yang sesuai dengan produk mereka melalui integrasi ke belakang
• Ketika kehadiran pasokan memiliki keuntungan yang tinggi yang menunjukkan bisnis penyediaan produk atau jasa dalam industri yang diberikan adalah usaha yang berharga
• Ketika organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
2.17.3 Strategi Integrasi Horizontal
Menurut David (2011: 173) Dalam strategi integrasi horizontal mengacu kepada strategi yang melihat pemilik atau peningkatan terhadap kompetitor perusahaan.
Terdapat lima pedoman ketika integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif:
• Ketika sebuah organisasi mendapatkan karakteristik monopoli di wilayah tertentu tanpa adanya tantangan oleh pemerintah federal untuk “merawat secara substansial” dalam mengurangi pesaing
• Ketika organisasi memiliki kemampuan dalam mengembangkan industrinya
• Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif utama
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan bakat dari sumber dayanya yang diperlukan untuk mengelola organisasi lebih luas lagi
• Ketika pesaing mulai goyah karena kurangnnya keahlian manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi, perlu diketahui bahwa integrarasi horizontal tidak akan sesuai jika kompetitor melakukan hal yang buruk karena dalam kasus industri secara keseluruhan penjualan dapat dikatakan menurun
2.17.4 Strategi Penetrasi pasar
Menurut David (2011: 173) Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan secara mandiri dana dalam kombinasi dengan strategi lain.
Terdapat lima pedoman ketika penetrasi pasar menjadi strategi yang efektif :
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu
• Ketika tingkat penggunaan pelanggan sekarang dapat meningkat secara signifikan
• Ketika pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun sedangkan total penjualan industri telah meningkat
• Ketika hubungan antara penjualan dolar dan pemasaran dolar secara histori telah meningkat
• Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang utama
2.17.5 Strategi Pengembangan pasar
Menurut David (2011: 174) Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk maupun jasa saat ini ke dalam area geografis.
Terdapat enam pedoman pedoman ketika pengembangan pasar menjadi strategi yang efektif:
• Ketika saluran distribusi baru dapat diandalkan, murah, dan memiliki kualitas yang baik
• Ketika sebuah organisasi sangat sukses dengan apa yang dilakukannya
• Ketika pasa belum me
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal yang dibutuhkan dan sumber daya manusia untuk mengelola perusahaan
• Ketika sebuah perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi
• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat dapat berkembang ke lingkup global secara cepat
2.17.6 Strategi Pengembangan Produk
Menurut David (2011: 174) Pengembangan produk merupakan strategi yang berusaha untuk dapat meningkatkan penjualan dengan cara peningkatan atau modifikasi terhadap layanan atau produk yang ada sekarang ini.
Terdapat enam pedoman pedoman ketika pengembangan produk menjadi strategi yang efektif:
• Ketika organisasi memiliki produk yang sukses yang berada pada tahap kedewasaan perputaran daru hidup produk, dimana terdapa ide untuk memuaskan pelanggan dengan cara peningkatan produk sebagai hasil dari pengalaman positif yang dimiliki perusahaan sekarang ini terhadap produk dan jasa yang dimilikinya
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang memiliki karakteristik yang cepat dalam perkembangan teknologi
• Ketika kompetitor utama menawarkan kualitas produk terbaik dengan harga bersaing
• Ketika organisasi bersaing dalam perkembangan industri yang tinggi
• Ketika organisasi memiliki penelitian yang kuat serta kemampuan pengembangan yang kuat
2.18 Analisis dan Perancangan Sistem Informasi 2.18.1 Analisis Sistem
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 04), analisis sistem adalah proses memahami dan menentukan secara rinci apa yang harus dicapai oleh sistem informasi. Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 04), system analyst adalah seorang profesional bisnis yang menggunakan teknik analisis dan desain untuk memecahkan masalah bisnis dengan menggunakan teknologi informasi. Lanjut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 316), selama analisis fokusnya adalah pada pemahaman apa yang harus dilakukan oleh sistem. Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 326) menambahkan, selama analisis, pertama-tama system analist mengidentifikasi lingkup masalah sebelum system analist mencoba untuk memahami detail. System analyst membuat dokumen-dokumen dan model-model.
2.18.2 Perancangan Sistem
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 04), perancangan sistem adalah proses menentukan secara rinci seberapa banyak komponen dari sistem informasi yang harus secara fisik diimplementasikan. Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 316), perancangan berorientasi terhadap solusi. Dengan kata lain, menentukan bagaimana sistem akan dibangun dan komponen struktural dari sistem yang baru. Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 326) menambahkan, system analyst menggunakan informasi yang dikumpulkan selama analisis, persyaratan model, dan mengkonversi informasi menjadi model yang mewakili solusi sistem.
Lanjut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 327), definisi asli dari desain termasuk diantaranya menjelaskan, pengorganisasian, dan penataan solusi sistem.
2.18.3 Object Oriented Analysis (OOA)
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 239), tujuan dasar dari definisi requirements adalah pemahaman-pemahaman kebutuhan pengguna, memahami bagaimana proses bisnis yang dilakukan, dan memahami bagaimana sistem akan digunakan untuk mendukung proses-proses bisnis. Pengembang sistem menggunakan satu set alat dan teknik untuk menemukan dan memahami requirements untuk sistem baru. Kegiatan ini merupakan bagian penting dari analisis sistem kegiatan siklus hidup pengembangan sistem. Dalam object-oriented development, serangkaian kegiatan analisis lebih khusus disebut sebagai object-oriented analysis (OOA).
2.18.4 Unified Modelling Language (UML)
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 240) Unified Modelling Language (UML) adalah standar bahasa pemodelan berorientasi
obeject-oriented dalam industri yang telah diterima. Standar dari bahasa
UML dipertahankan oleh Object Management Group (OMG). UML terbagi menjadi beberapa model diagram yang sering digunakan yaitu:
2.18.4.1 Activity Diagram
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 141), activity diagram adalah jenis diagram alur kerja yang menggambarkan
kegiatan pengguna dan aliran sekuensial mereka.
Gambar 2.5 Activity Diagram
Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 143)
2.18.4.2 Domain Model Class Diagram
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010:187), Class Diagram digunakan untuk menunjukkan kelas objek dari sistem.
Notasinya berasal dari Unified Modeling Language (UML), telah menjadi standar untuk model yang digunakan dengan pengembangan sistem object-oriented. Salah satu jenis Class Diagram menunjukkan hal dalam domain kerja pengguna disebut
Gambar 2.6 Komponen Class Diagram Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 187)
Gambar 2.7 Class Diagram
Sumber : Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 188)
Pada umumnya Class Diagram memiliki tipe-tipe hubungan antara lain:
o Generalization / Specialization
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010, p189), Generalization/Specialization adalah hirarki yang
menyusun atau merangkingkan class dari superclass yang lebih umum ke subclass yang lebih spesifik.
Gambar 2.8 Generalization Diagram
o Whole-Part Hierarchies
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 190), Whole-Part Hierarchies adalah hirarki dalam class
diagram yang menyusun class sesuai dengan komponen yang terkait. Ada 2 tipe Whole-Part Hierarchies:
Aggregation
Aggregetion digunakan untuk menggambarkan
suatu bentuk asosiasi yang menentukan hubungan keseluruhan-bagian antara agregat (Whole) dan komponennya (part) di mana part bisa eksis secara terpisah.
Gambar 2.9 Aggregation Diagram Sumber Satzinger, Jackson dan Burd (2010: 191)
Composition
Composition digunakan untuk menggambarkan
Whole-Part Hierarchies yang lebih kuat, di
mana parts, setelah berhubungan, tidak bisa lagi eksis secara terpisah.
2.18.4.3 Usecase Diagram
Usecase Diagram menurut Satzinger, Jackson dan Burd
(2010: 242) adalah diagram untuk menunjukkan peran berbagai pengguna dan bagaimana peran-peran tersebut berpengaruh terhadap sistem.
Gambar 2.10 Usecase Diagram
