23
LANDASAN TEORI
2.1 Non- Profit Organization
Non-Profit Organization adalah organisasi yang tidak didorong dengan tujuan untuk mencari keuntungan melainkan didorong oleh dedikasi sehingga tujuan dari pendapatan organisasi tersebut ditujukan untuk menjalankan dan menjaga keberlangsungan organisasi tersebut. Non-profit organization biasanya digunakan pada hubungan kerja berasaskan kepercayaan, kerjasama, advokasi, amal dan juga pada kelompok-kelompok religious. Banyak dari non-profit organization memiliki karyawan berbayar pada posisi-posisi manajemennya. Namun kebanyakan dari organisasi non-profit menggunakan volunteer dalam menjalankan proses bisnisnya. Pada organisasi non-profit keuntungan perusahaan tidak diperuntukkan bagi pemilik organisasi namun digunakan untuk meraih tujuan organisasi lebih jauh lagi dengan didistribusikan kepada anggota atau karyawan organisasi tersebut.
Keuangan organisasi non-profit biasanya bergantung pada sumberdaya eksternal, seperti donasi. Adanya pembukuan yang teliti, transparan dan memiliki akuntabilitas merupakan hal yang penting untuk keberlangsungan operasional organisasi non profit. Adanya kesalahan dalam mengelola dan mengalokasikan dana dapat menyebabkan adanya kerugian keuangan baik dari sumberdaya public atau sumberdaya swasta dan bisa mengakibatkan hilangnya kepercayaan dari pihak luar organisasi. (Rouse, 2015)
2.1.1 E-Commerce untuk Organisasi Non-Profit
Tredinnick mendefinisikan situs jejaring sosiak sebagai sityus yang didorong oleh partisipasi user dan konten yang dibuat oleh user. Penggunaan internet menyediakan sebuah variasi cara user untuk terlibat dalam organisasi. (Tredinnick, 2006).
Waters menemukan bahwa organisasi menggunakan website e-commerce untuk mengalirkan fungsi manajemen, berinteraksi dengan volunteer dan pemberi donasi, dan mengedukasi orang
mengenai program dan layanan yang dimiliki. Melalui interaksi yang terjalin dengan stakeholder melalui website e-commerce dan berbagai sosial media lainnya, organisasi dapat mengembangkan hubungan dengan pihak public (Waters, 2009).
Melewati beberapa pengujian mengenai implementasi strategi virtual untuk organisasi non-profit, Kelleher menyarankan kepada beberapa praktisi untuk menggunakan internet dan situs sosial media untuk mengadvokasikan organisasi mereka. Namun ditekankan lebih lanjut, praktisi harus transparan dalam melakukan komunikasi dengan stakeholder (Kelleher, 2008).
Organisasi harus memastikan tersedianya deskripsi yang terinci mengenai organisasi dan sejarah organisasi, menggunakan hyperlink untuk terhubung dengan sosial media organisasi, menyediakan logo organisasi pada halaman website dan memberikan daftar orang-orang yang bertanggung jawab dalam mengelola website dan sosial media tersebut (Berman, Abraham, Battino, Shipnuck, & Neus, 2007).
Taylor, Kent, and White menekankan bahwa website harus berfokus pada penyediaan informasi yang akan didistribusikan. Bentuk yang paling umum penyampaian pesan yang dilakukan organisasi non-profit melalui website e-commerce adalah dengan menampilkan posting berupa fotografi, video dan audio yang terbukti dapat memaksimalkan dampak dari kehadiran organisasi pada situs dan sosial media organisasi di mata stakeholder. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah interaktivitas antara perusahaan dengan stakeholder dimana dengan adanya interaktivitas yang baik tidak hanya dapat mendukung hubungan yang terjadi secara online namun dapat berlanjut pada kerjasama secara offline (Taylor, M., Kent, M. L., & White, W. J., 2001).
2.2 E-Business
Menurut Turban, mengacu pada sebuah definisi yang lebih luas daripada E-Commerce, didalamnya tidak hanya berisikan kegiatan pembelian dan penjualan produk dan jasa, melainkan melibatkan pelayanan pelanggan, kerjasama dengan mitra bisnis, penerapan E-Learrning dan penerapan transaksi elektronikdalam sebuah organisasi. Akan tetapi, beberapa orang melihat E-Business juga terdiri dari aktivitas-aktivitas lain yang tidak melibatkan berkaitan dengan pembelian dan penjualan melalui Internet, seperti aktivitas kolaborasi dan intrabisnis; yang mana ini merupakan pelengkap yang nyaris didefinisikan dalam pada E-Commerce. (Turban, 2012)
Sedangkan menurut Chaffey, E-Business merupakan segala aktivitas pertukaran informasi yang dilakukan dengan media elektronik, baik dalam sebuah organisasi dan juga dengan pemegang kepentingan di luar organisasi yang bertujuan untuk mendukung sejumlah proses bisnis. Dalam pengertian lain, E-Business juga dapat diartikan sebagai bisnis yang beroperasi secara online. Sebagai contoh, bisnis tersebut dijalankan tanpa kehadiran fisik dan menawarkan pelayanan dan dukungan pelanggan yang diminalisir menggunakan web self-service yang memungkinkan pelanggan untuk melakukan pelayanan swadaya sebelum, sesaat dan sesudah melakukan pembelian. Dalam era dot.com, e-business juga dikenal sebagai ‘pureplay’. (Chaffey, 2011)
Jadi dapat disimpulkan E-Business merupakan sebuah pengertian yang lebih luas dibandingkan E-Commerce dimana tidak hanya berisikan transaksi pembelian dan penjualan produk dan jasa namun juga berbagai pertukaran informasi lainnya yang dilakukan dengan media elektronik yang bertujuan untuk mendukung sejumlah proses bisnis organisasi.
2.3 E-Commerce
2.3.1 Konsep E-Commerce
Menurut Turban, E-Commerce merupakan proses pembelian, penjualan, pemindahan atau pertukaram produk, layanan, dan atau informasi melalui jaringan komputer, biasanya menggunakan internet dan intranet. (Turban, 2012)
Menurut Chaffey, E-Commerce biasanya diartikan secara sederhana dengan mengacu pada pembelian dan penjualan menggunakan internet; tetapi pada kenyataannya e-commerce melibatkan lebih banyak dari sekedar transaksi keuangan yang dihubungkan secara elektronik antara sebuah organisasi dengan pelanggan. E-Commerce dapat dikatakan sebagai segala transaksi yang dihubungkan secara elektronik antara sebuah organisasi dengan pihak ketiga yang bekerjasama dengannya. Dalam hal ini, transaksi non-finansial seperti permintaan pelanggan akan informasi dapat juga dikatakan sebagai bagian dari e-commerce. (Chaffey, Business and E-Commerce Management, 2011)
Sehingga dapat disimpulkan bahwa E-Commerce merupakan sebuah aktivitas pembelian, penjualan, pemindahan atau pertukaran produk, layanan dan atau informasi lainnya baik berupa transaksi finansial maupun non-finansial antar organisasi dengan pihak-pihak yang bekerjasama dengannya melalui dukungan elektronik seperti internet dan intranet sebagai penghubung.
2.3.2 Klasifikasi dari E-Commerce
Sebuah klasifikasi umum dari E-Commerce dapat dilihat berdasarkan jenis transaksi atau hubungan antara partisipannya, Tipe-tipe utama dari transaksi E-Commerce yang diklasifikasikan oleh Turban adalah seperti yang tertera di bawah ini:
a) Business-to-Business (B2B)
Merupakan model commerce yang dimana semua partisipan dalam e-commerce merupakan institusi bisnis atau organisasi.
b) Business-to-Consumer (B2C)
Merupakan model e-commerce yang terdiri dari transaksi ritel akan produk dan jasa dari perusahaan kepada pembeli individual.
c) Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C)
Merupakan model e-commerce dimana sebuah perusahaan menyediakan berbagai produk dan jasa untuk mitra bisnisnya yang melayani/memelihara pelanggannya sendiri.
d) Consumer-to-Business (C2B)
Model e-commerce dimana individual menggunakan internet untuk menjual produk dan layanan kepada organisasi atau individual yang mencari penjual yang menawarkan produk atau jasa yang mereka butuhkan.
e) Intrabusiness E-Commerce
Merupakan kategori e-commerce yang terdiri dari segala aktivitas internal organisasi yang meliputi pertukaran produk, jasa, atau informasi antara berbagai unit dan individual dari sebuah organisasi.
f) Business-to-Employee (B2E)
Merupakan sebuah model e-commerce yang merupakan turunan dari kategori intrabisnis dimana sebuah organisasi menyampaikan layanan, informasi atau produk kepada karyawan perorangan.
g) Consumer-to-Consumer (C2C)
Merupakan model e-commerce dimana pelanggan bertransaksi secara langsung dengan pelanggan lain.
h) Collaborative Commerce (C-Commerce)
Merupakan model e-commerce dimana individual atau grup berkomunikasi atau berkolaborasi secara online.
i) E-Government
Merupakan sebuah model e-commerce dimana sebuah entitas pemerintah membeli atau menyediakan produk, layanan atau informasi dari atau untuk masyarakat dalam bentuk perusahaan atau perorangan. (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012) (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012)
2.3.3 E-Commerce Framework
Bidang e-commerce berbeda, terdiri dari banyak aktivitas, unit organisasi dan teknologi-teknologi. Oleh karena itu, sebuah kerangka kerja yang menggambarkan kontennya akan dapat berguna. Dibawah ini merupakan kerangka kerja untuk e-commerce menurut Turban:
Penjual, pembeli, intermediaries, spesialis sistem informasi dan teknologi, pegawai lainnya dan partisipan lainnya yang masuk dalam sebuh area pendukung penting suatu bisnis.
b) Public Policy
Hukum dan kebijakan lainnya dan masalah peraturan, seperti perlindungan keamanan dan pajak, yang mana ditentukan oleh pemerintah. Termasuk sebagai bagian dari peraturan umum didalamnya yaitu masalah standarisasi teknis, yang ditetapkan oleh pemerintah dan atau kelompok industri pembuat kebijakan terpilih. Penyesuaian dengan peraturan merupakan sebuah masalah yang penting.
c) Marketing and Advertising
Seperti bisnis lainnya, e-commerce biasanya memerlukan dukungan dari pemasaran dan periklanan. Ini merupakan hal utama yang penting pada transaksi online B2C, yang dimana pembeli dan penjual pada umumnya tidak saling mengenal.
d) Support Service
Beberapa layanan dibutuhkan untuk mendukung e-commerce mulai dari layann kreasi konten hingga pembayaran pesanan hingga penyampaian pesanan.
e) Business Partnership
Hubungan kerjasama, pertukaran dan bisnis dari berbagai tipe umum dalam e-commerce. Ini timbul biasanya sepanjang rantai pasok. Sebagai contoh, interaksi antara sebuah perusahaan dengan supplier, pelanggan dan mitra bisnis lainnya. (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012)
2.3.4 Keuntungan E-Commerce
Menurut Turban, e-commerce memberikan berbagai keuntungan bagi organisasi, pelanggan individual dan masyarakat. Manfaat tersebut adalah seperti yang tertera pada table di bawah ini (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012)
Tabel 2.1 Keuntungan E-Commerce
Keuntungan Deskripsi
Manfaat bagi Organisasi
Jangkauan global Penempatan pelanggan dan/atau pemasok di seluruh dunia, pada biaya dan kecepatan yang masuk akal. Penurunan biaya Biaya pemrosesan, penyimpanan dan
pendistribusian informasi yang lebih rendah.
Memfasilitasi penyelesaian masalah
Menyelesaikan masalah kompleks yang belum terpecahkan.
Peningkatan rantai pasok Mengurangi waktu tunggu, inventori dan biaya lainnya.
Bisnis yang selalu terbuka Terbuka 24/7/365; tidak ada biaya tambahan dan biaya lainnya. Kustomisasi dan personalisasi Membuat sesuai dengan permintaan
pelanggan, cepat dan pada biaya yang Gambar 2.1Framework For Electronic Commerce
Keuntungan Deskripsi masuk akal.
Spesialisasi penjual (ceruk pasar)
Penjual dapat mengkhususkan pada jenis tertentu (contoh: peliharaan, mainan), yang akan tetap menghasilkan
keuntungan. Kemampuan untuk berinovasi,
menggunakan model bisnis baru
Memfasilitasi inovasi dan
memungkinkan model bisnis unik.
Waktu yang cepat ke pasar dan meningkatkan kecepatan
Mempercepat proses; meningkatkan kecepatan dan produktivitas.
Biaya komunikasi yang lebih rendah
Internet lebih murah dibandingkan dengan VAN private lines.
Pengadaan yang lebih efisien Menyimpan waktu dan mengurangi biaya dengan memberdayakan e-procurement. Peningkatan layanan dan
hubungan pelanggan
Interaksi langsung dengan pelanggan, CRM yang lebih baik.
Lebih sedikit izin dan pajak Mungkin membutuhkan izin yang lebih sedikit dan memungkinkan untuk terhindar dari pajak.
Material perusahaan yang mutakhir
Semua material yang terdistribusi mutakhir.
Membantu SME untuk bersaing
E-commerce mungkin dapat membantu perusahaan kecil untuk bersaing dengan perusahaan besar dengan menggunakan model bisnis khusus.
Inventori yang lebih rendah Menggunakan kustomisasi inventori yang dapat diminimalisir.
Biaya pendistribusian produk terdigitalisasi yang lebih rendah
Pengiriman online dapat 90 persen lebih murah.
Menyediakan keuntungan kompetitif
Keuntungan Deskripsi Manfaat bagi Pelanggan
Persediaan Banyak pilihan untuk dipilih dari berbagai vendor, produk dan ragam. Ubiquity Dapat berbelanja kapan saja dimana saja. Produk/layanan terkustomisasi Dapat mengkustomisasi banyak produk
dan/atau layanan. Produk/layanan yang lebih
murah
Dapat membandingkan dan berbelanja pada harga terendah.
Pengiriman yang instan Produk terdigitalisasi dapat diunduh seketika setelah pembayaran. Ketersediaan informasi Menemukan apa yang dibutuhkan
dengan mudah, lengkap dengan detail, demo, dan lain-lain.
Partisipasi lelang yang mudah Melakukan lelang dengan mudah, kapan saja dan dimana saja.
Tidak ada pajak penjualan Terkadang.
Pemberdayaan darimana saja Dapat berkerja atau belajar dari rumah. Sosialisasi elektronik Dapat bersosialisasi online dalam sebuah
komunitas seketika saat berada di rumah. Penemuan item unik Menggunakan lelang online, beberapa
item dapat ditemukan.
Pembelajaan yang nyaman Berbelanja dengan nyaman penjualan menekan yang mengganggu.
Manfaat untuk Masyarakat
Pemberdayaan darimana saja Memfasilitasi kerja dari rumah, mengurangi macet dan polusi.
Lebih banyak layanan public Memungkinkan pendidikan, kesehatan, dan lainnya untuk tersedia bagi lebih banyak orang.
Daerah pedesaan dapat membagikan manfaat; Lebih banyak layanan untuk kaum miskin.
Keuntungan Deskripsi Peningkatan keamanan
perumahan
Memfasilitasi keamanan domestic.
Peningkatan standar hidup Dapat membeli lebih banyak produk dan jasa murah.
Penghapusan kesenjangan digital
Memungkinkan masyarakat di negara berkembang dan area pedesaan untuk menerima lebih banyak layanan dan membeli apa yang mereka suka.
2.3.5 Strategi E-Commerce
Gambar 2.2Strategi E-Commerce
Menurut Rayport & Jaworski, terdapat enam bagian yang saling berhubungan dalam menetapkan strategi e-commerce keenam bagian tersebut adalah analisis peluang pasar, model bisnis, tampilan pelanggan, komunikasi dan pencitraan pasar, implementasi dan matriks.
2.3.5.1 Analisis Peluang Pasar
Menurut Rayport & Jaworski, analisis peluang peasar merupakan sebuah perangkat yang penting baik untuk pengusaha dan manajer senior yang melihat baik untuk perluasan bisnis yang ada maupun meluncurkan bisnis baru.
Tujuan dari dilakukannya analisis ini adalah untuk mengidentifikasi peluang potensial tertinggi dan mulai untuk membentuk membentuk ide mengenai elemen penting daripada sebuah bisnis.
Dalam melakukan analisis peluang pasar, sebuah kerangka kerja peluang pasar yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang yang ada. Ketujuh tahapan tersebut adalah seperti dibawah ini: (Rayport & Jaworski, 2003)
Gambar 2.3Framework for Market Opportunity
2.3.5.1.1 Mengidentifikasi Kebutuhan Pelanggan Yang Belum Terlayani Atau Terpenuhi
Pembuatan nilai baru didasarkan pada bagaimana melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Apa kebutuhan pelanggan yang akan disediakan oleh bisnis baru tersebut? Apakah kebutuhan tersebut saat ini telah dipenuhi oleh perusahaan lain dalam pasar? Dan jika iya, mengapa pelanggan memilih perusahaan anda dibandingkan dengan perusahaan pesaing? Kerangka
kerja analisis peluang menggambarkan ketidakterpenuhan akan sebuah celah peluang.
• Proses Penentuan Pelanggan
Proses pemutusan pelanggan merupakan sebuah kerangka kerja pengaturan yang melihat secara sistematis akan kebutuhan yang belum terlayani atau terpenuhi. Proses ini memetakan aktivitas dan pilihan yang pelanggan buat dalam menilai sebuah pengalaman spesifik dalam sebuah sistem nilai. Kemudian proses tersebut akan menjabarkan serangkaian langkah-langkah: kesadaran akan pengalaman, pengalaman pembelian dan penggunaan pengalaman. Proses keputusan pelanggan dapat membantu membuat ide mengenai kebutuhan yang belum terpenuhi dan terlayani.
• Menemukan Kebutuhan yang Belum Terlayani dan Terbutuhi
Setelah mengidentifikasi langkah dalam proses keputusan pelanggan, tim manajemen dapat melihat untuk menemukan kebutuhan yang belum terlayani dan terpenuhi. Pencarian ini dapat secara langsung dilakukan dengan melakukan percakapan dengan sejumlah pelanggan, atau dapat juga dilakukan dengan cara yang lebih kompleks seperti melakukan observasi peluang untuk memperhatikan pelanggan dan mengidentifikasi perilaku pelanggan yang mungkin belum disadari selama ini. Observasi seperti ini merupakan cara yang efektif untuk mengetahui peluang dalam melakukan bisnis lebih baik. (Rayport & Jaworski, 2003)
2.3.5.1.2 Mengidentifikasi Pelanggan Yang Secara Khusus Perusahaan Ingin Layani
Pada tahapannya yang pertama Rayport & Jaworski telah membahas mengenai dimana sebuah perusahaan diharapkan untuk bermain dalam sistem nlai dan bagaimana perlanngan melakukan proses pembuatan keputusan. Pada tahap kedua ini Rayport & Jaworski membahas mengenai segmen pelanggan tertentu yang perusahaan rencanakan untuk tuju. Apa yang membedakan pelanggan
yang benar-benar membutuhkan dan pelanggan yang baik untuk memiliki produk yang disediakan oleh perusahaan. Kedua pelanggan dengan tingkat kebutuhan akan produk ini sama-sama memiliki kebutuhan yang belum terpenuhi dan perusahaan perlu perlu untuk mengembangkan sebuah pemikiran praktis untuk menanggapi kebutuhan dari pencarian akan layanan yang dimiliki pelanggan tersebut. Pengertian ini memungkinkan perusahaan untuk menilai kemenarikan peluang dan berfokus pada pembuatan penawaran yang akan menjadi penawaran terbaik bagi target pelanggan. Dalam melakukan analisa hasil proses keputusan pelanggan, perusahaan harus melakukan untuk mengidentifikasi turunan dari pelanggan yang memiliki berbagai pola yang sangat beragam yang mendasari kebutuhan dan perilaku yang memicu pembelian. Segmentasi merupakan proses pengelompokan pelanggan yang didasarkan pada kesamaan pelanggan. Ketika segmen lain telah teridentifikasi, perusahaan harus menentukan segmen (atau pelanggan) yang ingin disasar untuk memperbesar peluang dalam
2.3.5.1.3 Menilai Keuntungan Relatif Kepada Kompetitor
Untuk memperkirakan keuntungan yang relative para manajer harus mengerti persaingan pada tingkat industri dan mengerti para pesaing yang khusus pada tingkat perusahaan individu. Keuntungan bersaing merupakan bagian dasar dari nilai pelanggan dimana perusahaan membuat suatu yang bernilai dan menarik. Ada 2 tipe dasar dari keuntungan persaingan, yaitu kepemimpinan dari biaya dan perbedaan. Nilai tidak ditentukan dari perusahaan tapi dari para pembeli yang menunggu untuk membayar. Ada dua jenis persaing, yaitu:
Dalam menilai keuntungan kompetitif, perusahaan harus dapat berhubungan dengan para pesaing pada kompetisi, manajer harus mengerti konteks dari kompetisi dan mengerti tingkat persaingan yang terjadi dengan kompetitor tertentu pada tingkat perusahaan individual. Keuntungan kompetitif didasarkan pada nilai pelanggan yang diciptakan suatu perusahaan yang melebihi dari biaya perusahaan
dalam menciptakan nilai tersebut. Untuk menilai keuntungan relatif, perusahaan harus dapat mengidentifikasi kompetitor yang akan dihadapinya. Manajer harus mengetahui apa yang masing-masing kompetitor tawarkan, alasan mengapa mereka melakukan atau tidak menawarkan solusi dalam menjawab kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi, mengapa mereka dapat atau tidak dapat meniru penawaran yang perusahaan berikan kepada pelanggan. Berkaitan dengan value system, sebuah perusahaan kompetitor inti harus diidentifikasi. Pada persaingan online, terdapat dua jenis kompetitor yaitu:
o Kompetitor langsung (direct competitor)
Perusahaan yang menawarkan produk yang serupa dan bersaing atau berkompetisi pada industri yang sama.
o Kompetitor tidak langsung (indirect competitor)
Merupakan pesaing tidak langsung yang membahayakan perusaha karena memiliki segmentasi pasar yang berbeda atau sejenis usaha yang beda.
Produsen Pengganti
Produsen yang berada pada industri yang berbeda, memproduksi produk dan layanan yang berbeda namun memiliki fungsi yang sama.
Proses Berdekatan
Perusahaan yang tidak menawarkan barang dan jasa yang merupakan barang pengganti langsung akan tetapi memiliki potensi untuk melakukan hal tersebut.
2.3.5.1.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk Menyampaikan penawaran
Pada tahap ini, perusahaan harus menentukan pengalaman dan manfaat yang penawaran berikan dan sumber daya dan teknologi apa yang diperlukan untuk menyampaikan manfaat dari penawaran tersebut.
Sebelum menentukan sebuah model bisnis untuk mendukung sebuah konsep, tim manajemen harus menilai setidaknya tiga atau empat sumberdaya atau aset yang dapat bermanfaat pada online space yang dipilih. Sumberdaya ini haruslah merupakan pusat untuk menyampaikan manfaat baru atau menyingkap nilai yang sebelumnya tidak dapat diberikan - inti dari value story perusahaan. Sumberdaya ini harus juga menjanjikan untuk memberikan keuntungan mempertimbangkan adanya kompetitor pada online space yang ditargetkan. Dengan tiga atau empat sumberdaya ini perusahaan dapat memulai untuk menciptakan sebuah bisnis. Pada tahap ini tim manajemen akan memiliki pengertian yang kuat akan:
Value system terpilih dimana perusahaan akan berpartisipasi Tahap inti dari proses pemilihan pelanggan dan manfaat yang
terlihat atau nilai yang terjerat pada masing-masing tahap. Melihat dari pemahaman ini, tim manajemen harus mengidentifikasi sumberdaya unggulan yang dapat dibuat atau disediakan melalui kerjasama bisnis. Sumberdaya yang dapat dihasilkan perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi 3 kelompok, yaitu:
Customer-Facing meliputi nama merk, tenaga penjual yang terlatih, dan berbagai saluran distribusi produk dan layanan. Internal. Sumberdaya tersebut terhubung dengan operasi
internal perusahaan. Contohnya meliputi teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman.
Upstream. Sumberdaya yang berhubungan dengan hubungan perusahaan dengan pemasoknya.
o Mitra
Perusahaan mungkin tidak dapat menggunakan seluruh sumberdayanya untuk dapat menyampaikan nilai bagi segmen targetnya. Perusahaan harus menerima adanya kesenjangan tersebut dengan membuat suatu hubungan kerjasama. Terdapat dua jenis mitra, yaitu:
Complimentary Partner
Mitra yang menyediakan penawaran yang melengkapi produk dan layanan yang ditawarkan perusahaan lain. Contohnya Intel merupakan complimentary partner dari Microsoft.
Capability Partner
Mitra yang memberi dan menerima nilai dari perusahaan mitranya tersebut. Kombinasi dari manfaat-manfaat yang ada untuk diberikan dengan cara perusahaan akan menyampaikannya memungkinkan adanya pemenuhan akan konsep bisnis yang dimiliki perusahaan.
2.3.5.1.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi
Hal yang dilakukan pada tahap ini oleh perusahaan adalah perlu dilakukannya penilaian akan kesiapan pasar dengan teknologi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Hal-hal yang perlu dinilai oleh perusahaan, yaitu:
Kepekaan teknologi
Disamping adanya persaingan dan pelanggan, perusahaan juga harus melakukan penilaian yang tinggi mengenai kepekaan akan kesempatan penggunaan teknologi tersebut dengan melihat trend teknologi, baik dalam masa penerapan teknologi baru dan efek dari teknologi baru tersebut.
Adopsi teknologi
Tim manajemen juga harus mampu memberikan penilaian yang tinggi terhadap perpindahan teknologi dan tingkat adopsi dari teknologi yang berhubungan.
Dampak dari teknologi baru
Perusahaan juga harus memahami mengenai teknologi baru apa yang dapat secara radikal mengubah tingkat ekonomis dari penyampaian penawaran atau kebutuhan penyesuaian akan fitur dan fungsi dari sebuah penawaran.
2.3.5.1.6 Menentukan peluang dalam bentuk yang lebih konkret
Dalam menspesifikasikan kesempatan menjadi langkah konkrit, terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu:
Menjelaskan dengan jelas segmen yang ditargetkan di dalam sistem nilai yang dipilih.
Mengartikan value proposition pada tingkat yang tinggi.
mengidentifikasi elemen yang dieperkirakan untuk ada pada customer benefit.
Mengidentifikasi kemampuan dan sumber daya kritis yang dibutuhkan perusahaan dalam memberikan manfaat bagi pelanggan.
Memetakan “alasan untuk mempercayai” yang mana kemampuan dan sumberdaya teridentifikasi akan menjadi sebuah sumberdaya dari keuntungan relatif terhadap kompetitor.
Mengkategorikan kemampuan kritis.
Menjelaskan bagaimana perusahaan memaksimalkan kesempatan tersebut.
Menyediakan suatu awal penting yang menyangkut kesempatan keuangan untuk perusahaan.
2.3.5.1.7 Menilai ketertarikan perusahaan terhadap peluang
Pada poin ini, manajemen tim harus dapat menilai peluang yang menarik sebagai dasar dari perkiraan keuntungan jangka panjang dalam industri yang khusus sebagai mana posisi persaingan perusahaan yang relative dengan industri tersebut.
Untuk membuat penilaian dalam mengimplementasikan aplikasi e-commerce yaitu dengan menggunakan delapan acuan. Jika dari delapan acuan tersebut lebih banyak positif dibandingkan dengan acuan negatif, maka kemungkinan besar perusahaan tersebut memiliki kemungkinan positif untuk menerapkan e-commerce. Kedelapan acuan dalam menentukan diambil atau tidaknya keputusan perusahaan dalam menerapkan aplikasi e-commerce, antara lain:
Faktor ini ditentukan dengan melihat kuantitas pesaing yang ada, serta berapa banyak pesaing yang telah menerapakan e-commerce. Semakin sedikit pesaing yang memenuhi kriteria diatas berarti nilainya semakin positif.
b. Kerentanan teknis
Faktor ini ditentukan dengan melihat ketersediaan dan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan aplikasi e-commerce.
c. Besarnya kebutuhan yang belum terpenuhi
Faktor ini ditentukan dari kemampuan aplikasi e-commerce untuk dapat menjawab kebutuhan pelanggan yang tidak dipenuhi oleh perusahaan secara offline. Jika ternyata e-commerce dapat memenuhinya nilainya positif.
d. Interaksi antar segmen
Faktor ini ditentukan berdasarkan interaksi antar segmen yang ada. Semakin baik interaksi yang tercipta berarti semakin positif pula nilainya.
e. Kemungkinan tingkat pertumbuhan.
Faktor ini ditentukan dari persentase pertumbuhan tahunan perusahaan itu sendiri. Semakin besar pertumbuhan sebuah perusahaan, maka semakin positif nilainya.
f. Kerentanan teknologi
Perusahaan juga harus memiliki kemampuan dengan level yang tinggi pada perkembangan teknologinya baik dari segi teknologi yang ada maupun dampak dari penggunaan teknologi baru. g. Ukuran pasar
Faktor ini ditentukan besar kecilnya pasar perusahaan. Semakin besar ukuran pasarnya berarti semakin positif nilainya.
h. Tingkat profitabilitas
Faktor ini ditentukan dari tingkat keuntungan perusahaan. Semakin tinggi keuntungan perusahaan berarti semakin mendukung aplikasi e-commerce dan semakin positif nilainya.
2.3.5.2 Model Bisnis
Model Bisnis merupakan sebuah representasi dari bagaimana perusahaan akan menghasilkan pendapatan.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:11), tanpa menghiraukan tujuan dari berbisnis, semua bisnis harus menentukan bisnis modelnya terlebih dahulu. Sebuah bisnis model online memerlukan empat tahapan dalam bagian manajemen senior yang terdiri dari value proposition or value cluster for targeted customer; an online offering; a unique, defendable resource system; dan a revenue model.
Gambar 2.4Components of a Business Model
2.3.5.2.1 Perencanaan nilai dan pengelompokan nilai
Langkah awal dalam melakukan pembangunan model bisnis online adalah menspesifikasikan dengan jelas perencanaan nilai untuk bisnis. Konstruksi dari perencanaan nilai membutuhkan manajemen untuk menspesifikasi tiga nilai:
Pemilihan segmen
Keputusan awal dalam konstruksi untuk mengelompokan nilai adalah memilih segmen target. Dalam mengelompokkannya ada beberapa variabel yang harus diperhatikan, antara lain:
o Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau kurang terpenuhi.
o Pesaing yang lemah atau tidak ada pesaing. Pemilihan untuk fokus kepada manfaat konsumen
Langkah kedua dalam artikulasi pengelompokan nilai adalah menspesifikasi manfaat utama yang akan diberikan kepada target segmen. Manfaat yang dimaksud disini tidak berupa harga yang murah. Bebarapa toko online yang memberikan manfaat berbeda mempengaruhi keputusan pelanggan untuk membeli. Termasuk diantaranya pelayanan kepada pelanggan, pengiriman yang tepat waktu, pengiriman dan pengurusan, dan perlindungan privasi. Pemilihan sumber daya yang unik dan berbeda
Komponen ketiga dari perencanaan nilai adalah memikirkan kenapa perusahaan online tertentu dapat menyediakan satu atau lebih manfaat dibandingkan pesaingnya. Komponen ini fokus pada faktor di dalam perusahaan atau rekan bisnis yang mengarah kepada penyampaian manfaat yang lebih baik.
2.3.5.2.2 Penawaran online
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:117), setelah value proposition ditentukan, langkah berikutnya adalah menentukan penawaran produk, jasa, atau informasi. Dalam hal ini bukanlah merancang isi dari website melainkan menyediakan rincian yang jelas dari produk atau jasa yang akan disediakan secara online. Khususnya, tim manajemen senior harus melengkapi tiga tugas yang berurutan, yaitu:
a. Mengidentifikasikan ruang lingkup dari penawaran tersebut o Category-Specific Dominance
Berfokus pada penjualan satu kategori produk. o Cross-Category Dominance
b. Mengidentifikasikan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan
Langkah kedua adalah mengartikulasi proses pengambilan keputusan pelanggan untuk berbagai jenis kategori produk.
Gambar 2.5 Diagram Proses Pengambilan Keputusan Pembelian (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:119)
Pada tahap pre-purchase pelanggan melewati beberapa langkah, termasuk mengenali masalah dan kebutuhan mencari ide dan penawaran, serta mengevaluasi alternatif. Tahap purchase merupakan tahap di mana pelanggan memutuskan untuk membeli dan melewati proses pembelian. Tahap post-purchase termasuk mengevaluasi tingkat kepuasan dan akhirnya mempertimbangkan untuk menjadi pelanggan yang setia.
c. Memetakan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan Langkah ketiga dalam membangun penawaran melibatkan pemetaan pengambilan keputusan oleh pelanggan untuk membeli barang atau jasa. Ide ini adalah bahwa website tersebut
mampu menuntun pelanggan untuk melalui semua siklus keputusan pembelian dan meyakinkan pelanggan untuk secara terus menerus mengikuti siklus tersebut. Siklus ini dinamakan Egg Diagram.
Gambar 2.6 Egg Diagram
(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:120)
2.3.5.2.3 Sistem Sumber Daya
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:122), sistem sumber daya menunjukkan bagaimana perusahaan harus memilih dan meluruskan sumber dayanya untuk menghasilkan keuntungan dari value proposition atau value cluster.
1. Menspesifikasi sistem sumber daya
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:123), ada empat langkah menspesifikasikan sistem sumber daya, yaitu:
o Langkah 1: Indentify core it the value cluster
Keuntungan ini diidentifikasikan pada pembuatan value proposition atau cluster.
o Langkah 2: Indentify resource that relate to its benefit
Menghubungkan sumber daya yang diperlukan untuk memberikan keuntungan kepada pelanggan tertentu tanpa
memperhatikan apakah perusahaan memiliki sumber daya tersebut, hanya menghubungkan saja.
o Langkah 3: Identify to what degree the firm can deliver each benefit
Mengidentifikasikan pada tingkat apa perusahaan dapat memberikan tiap keuntungan. Melihat ke dalam perusahaan apakah perusahaan memiliki sumber daya atau harus outsourcing atau bekerja sama.
o Langkah 4: Identified partnes who can complete resource Mengidentifikasi pemain kunci yang dapat melengkapi sistem sumber daya. Kita juga haus menyesuaikan model sistem sumber daya untuk menghubungkan aktifitas offline atau online dan aset dalam beberapa kombinasi.
2. Kriteria penilaian kualitas sistem sumber daya
Menurutkan Rayport dan Jaworski (2003:124), kriteria yang dapat digunakan untuk menilai kualitas sistem sumber daya, yaitu: o Keunikan sistem
Menunjukkan pada sumber daya yang membedakan perusahaan dari pesaingnya.
o Hubungan sumber daya dan keuntungan
Apakah tiap sumber daya mendukung pemberian keuntungan bagi konsumen?
o Hubungan antara sistem bisnis dunia virtual dan dunia fisikal Apakah sistem sumber daya online mendukung atau bermasalah dengan sistem offline?
o Keuntungan yang dapat dipertahankan Apakah sumber daya mudah ditiru?
2.3.5.2.4 Model Pendapatan
Tujuan dari model pendapatan sudah jelas, yaitu memperoleh keuntungan. Sering sekali sulit untuk menggabungkan model pendapatan dengan nilai penawaran dan rencana perusahaan.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:128), ada beberapa sumber pendapatan yang utama, yaitu:
Advertising. Situs tertentu dapat menghasilkan pendapatan dari iklan melalui penjualan iklan (banner), sponsor, dll.
Produc, Services or Information Sales. Maksudnya adalah pendapatan dari penjualan barang pada situs.
Transaction. Maksudnya adalah pendapatan dari komisi.
Subscription. Maksudnya adalah pendapatan yang diterima dari biaya berlangganan majalah, koran, atau informasi lainnya. License fess. Ini adalah biaya yang diperoleh lisensi sebuah
produk.
2.3.5.2.5 Model Bisnis Online
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:128), setelah menentukan value proposition, penawaran online, sistem sumber daya dan model pendapatan, maka dapat ditentukan model bisnis perusahaan. Ada tujuh altenatif bisnis model online, yaitu:
1. Metamarket Switchboard Model
Menyatukan pembeli dan penjual berdasarkan aktifitas yang digunakan konsumen untuk mencapai tujuan tertentu.
2. Traditional and Reverse Auction Model
Didesain untuk menyatukan banyak pembeli dan penjual. Pembeli menawar hingga tidak ada lagi tawaran yang diberikan. Pembeli dengan harga tertinggi memenangkan barang. Reverse auction memungkinkan pemasok menawarkan harga terendah hingga tidak ada lagi tawaran yang diterima. Pemasok dengan harga terendah mengantarkan barang kepada pembeli.
3. Freshest Information Model
Saat ini pengguna dapat mencari informasi tentang apapun segera.
4. Highest Quality Model
Perusahaan dengan bisnis model ini umumnya menetapkan harga tinggi untuk produk, jasa, atau informasinya.
Perusahaan juga dapat bersaing pada kedalaman dan keleluasaan produk campuran dalam satu kategori atau antar kategori.
6. Lowest Price Model
Model ini menjanjikan pelanggan dengan harga online terendah. 7. Most Persoalized Business Model
Inti bisnis ini adalah menyediakan pengalaman unik bagi pelanggan.
2.3.5.3 Market Communication and Branding
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:194), branding adalah persepsi pelanggan mengenai penawaran. Persepsi ini dijaga oleh kombinasi dari komunikasi pasar. Pada dunia offline, komunikasi sering terjadi secara satu arah dari perusahaan kepada pelanggan. Sedangkan pada dunia online, komunikasi lebih bersifat interaktif dan dua arah.
Terdapat empat komunikasi pasar yang dilakukan perusahaan online untuk menarik pelanggan baru, yaitu:
1. Komunikasi online umum
Berikut adalah pendekatan tidak pribadi yang dilakukan perusahaan untuk berkomunikasi dengan penggunanya:
Iklan banner Email Kemitraan
Informasi pelanggan Transaksi online 2. Komunikasi online personal
Perusahaan online memiliki peluang untuk mengurangi biaya pemasaran massal atau menaikkan tingkat respon dengan mempersonalisasikan pemasaran untuk setiap pelanggan. Komunikasi online personal dapat dikategorikan menjadi lima bentuk, yaitu:
Email personal
Rekomendasi personal Iklan personal
Halaman web personal Toko e-commerce personal 3. Pemasaran missal tradisional
Pemasaran online bertanggung jawab untuk pengembangan tetapi masih sebagian kecil dari total pengeluaran periklanan. Komunikasi tradisional yang masih banyak digunakan saat ini seperti radio, koran, dan televisi.
4. Komunikasi langsung
Komunikasi langsung dapat menggunakan banyak cara dari sales penjualan, penjualan retail, dan penjualan melalui telepon atau telemarketing.
Gambar 2.7 Communication Media (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:197)
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:214), ada sepuluh tahap untuk melakukan proses branding, yaitu:
1. Clearly define the brand audience
Mendiskusikan dengan spesifik target pasar dari penawaran.
2. Understand the target customer
Setelah menentukan target pasar akan sangat berguna untuk mendeskripsikan tipe pelanggan yang dapat membawa target segmen
menjadi kenyataan. Baik lingkungan online dan offline memerlukan pemahaman dalam mengenali perilaku pelanggan.
3. Identify key leverage point in customer experience
Meneliti kesamaan karakteristik pada target pelanggan karena langkah ini memaksa perusahaan mempertimbangkan hal-hal utama dalam organisasi, seperti harga produk, tampilan layar.
4. Continually monitor competitors
Membangun brand sangat sulit meskipun tidak ada pesaing lain. Tetapi persaingan pada dunia online lebih kuat. Sangat tidak biasa bagi perusahaan untuk mengembangkan rencana bisnis hanya untuk memunculkan pesaing bisnis. Perusahaan harus selalu memonitor pesaing yang sudah ada dan aka nada, baik pada lingkungan online dan offline.
5. Design compelling and complete brand intent
Tujuannya adalah mendeskripsikan bersahabat dengan pelanggan dan bagaimana brand seharusnya diinterpretasikan dari sudut pandang pelanggan.
6. Execute with integrity
Langkah ini mengarah kepada kualitas dari pilihan dan luas implementasikan dimana perusahaan menyediakan sesuatu yang jelas dan pesan yang terpercaya.
7. Be consistent over time
Brand yang kuat diperlukan waktu. Tentunya di internet juga membutuhkan waktu untuk mendapatkan brand. Oleh karena itu kuncinya adalah pesan yang konsisten, sehingga setiap pelangan dapat memiliki pengalaman dengan brand.
8. Establish feedback system
Menyediakan alat yang dapat menanggapi dan memberikan reaksi kepada pelanggan.
Peluang membangun brand adalah dengan menggunakan cara yang tidak biasa yang jarang digunakan sehingga perusahaan dapat menjadi yang pertama dan dapat berkomunikasi dengan cara yang baru.
10. Invest and be patient
Dalam hal ini brand perlu untuk dijaga dan diatur setiap waktu. Waspada terhadap investasi, kesabaran jangka panjang, dan kemampuan untuk terus fokus pada perjalanan jangka panjang yang penting. Banyak invertasi membutuhkan investasi jangka panjang yang signifikan.
2.3.5.4 Implementasi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:236), setelah perusahaan dapat menarik pelanggan ke website, maka website tersebut harus dapat memberikan pengalaman kepada konsumen seperti apa yang telah dijanjikan.
Gambar 2.8Framework for Implementation (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:237)
Pada gambar di atas merupakan kerangka implementasi dimana ada tujuh faktor yang diperlukan untuk membangun sistem sumber daya yang kuat dan bertahan.
1. Aset Manusia
Terdapat empat bagian utama dalam aset manusia yang biasa dilakukan oleh semua perusahaan, yaitu perekrutan, pemilihan, pengembangan, dan mempertahankan pekerja.
i) Perekrutan merupakan tugas untuk mencari pekerja yang tepat. ii) Pemilihan merupakan proses membuat keputusan menyewa dan
penawaran kerja formal.
iii) Pengembangan merupakan pelatihan yang diberikan kepada pekerja untuk menonjolkan kelebihannya.
iv) Mempertahankan merupakan usaha untuk menjaga pekerja yang bertalenta untuk tetap setia pada perusahaan.
2. Proses
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:243), proses merupakan pola dari interaksi, koordinasi, komunikasi, dan pembuatan keputusan yang digunakan pekerja sebagai patokan bagaimana pekerjaan dilakukan. Berikut adalah proses yang harus diterapkan perusahaan online selama implementasi:
i) Proses mengalokasikan sumber daya. ii) Proses pengaturan sumber daya manusia. iii) Proses penyaluran dan manufaktur. iv) Proses pembayaran.
v) Proses dukungan atau penangan pelanggan. 3. Sistem
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:248), sistem adalah rutinitas atau prosedur yang dibangun untuk organisasi dan dapat dihubungkan dengan berbagai aspek dalam organisasi.
i) Sistem teknologi informasi. ii) Sistem evaluasi dan kompensasi. iii) Manajemen rantai pasokan.
4. Budaya
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:256), budaya organisasi adalah konteks sosial yang menjelaskan bagaimana suatu dilakukan dan cara
orang bekerja di dalam organisasi. Budaya mempengaruhi bagaimana keputusan dibuat dan apa yang berharga. Dihubungkan dengan sistem, budaya berperan sebagai pengatur pekerja yang tidak formal yang dapat mengurangi kebutuhan biokrasi dan prosedur.
5. Kepemimpinan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:259), kepemimpinan mempengaruhi performa sesuatu organisasi dalam segala aspek. Pemimpin memainkan peranan penting dalam menjalankan strategi. Pemimpin memastikan strategi diterjemahkan dalam rencana kerja dan target performa. Pemimpin harus mempunyai pandangan ke depan dan menyaipkan organisasi untuk menghadapi kesulitan dan perusahan yang mungkin terjadi di masa yang akan datang.
6. Partnership
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:261), partnership adalah persetujuan antara dua atau lebih perusahaan yang mendatangkan keuntungan untuk keduanya. Partnership meliputi strategi aliansi formal, afiliasi, joint product offering, persetujuan pemasaran, lisensi produk, penyedia, dan penelitian dan pengembangan partnership. 7. Struktur Organisasi
Selain peruahaan online dan offline murni, terdapat juga perusahaan campuran. Perusahaan campuran menggambungkan sistem online danoffline. Terdapat dua jenis dari perusahaan campuran, yaitu:
Single organization
Single organization adalah perusahaan dimana aktifitas bisnis online dan offline terdapat pada bisnis unit yang sama.
Dual organization
Pada dual organization, aktifitas bisnis online dan offline terpisah pada suatu perusahaan yang sama.
2.3.5.5 Metrics
Strategi perusahaan berubah dengan cepat sehingga metrics dibutuhkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan harus berubah secara terus menerus agara dapat digunakan.
Ukuran adalah sumber daya yang intensif tidak ada orang yang punya waktu untuk menganalisisnya dan mengimplementasi apa yang dipelajari. Dengan memastikan apa yang diukur sejalan dengan strategi. Data yang diperoleh lebih relevan dan lebih mudah dimengerti.
Hasil dari pengukuran dapat dibesar-besarkan sehingga perusahaan kelihatan lebih baik bagi investor. Oleh karena komunitas keuangan sudah tidak menggunakan tipe metrics ini untuk menilai investasi, perusahaan tidak lagi mempunyai alasan untuk meninggikan jumlahnya.
Metrics yang bermakna berubah pada waktu internet. Perusahaan menjalankan metrics untuk mengetahui sebaik apa mereka menjalan strategi perusahaan.
Perusahaan online yang baik dapat diwujudkan dengan menggunakan balanced scorecard yang dapat menghasilkan bisnis yang baik dengan menggunakan 4 kategori metrics, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ada 3 kelemahan balanced scorecard dalam bisnis online, yaitu: tidak menyediakan definisi strategi, tidak menjelaskan kemampuan perusahaan, dan tidak mengikutsertakan kerjasama.
Dalam metrics terdapat pelaksanaan dashboard yang di dalamnya terdapat 5 langkah:
1. Menggambarkan strategi bisnis.
2. Mengambil tindakan untuk menjalankan strategi. 3. Memilih metrics.
4. Menentukan indikasi awal dan indikasi metrics yang dipilih. 5. Menghitung tingkatan pada saat ini dan tingkat target kinerja.
2.4 Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai sukses organisasi.
2.4.1 Jenis – jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut David (2013:165) adalah:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling
penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya. Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Berhubungan (Related Diversification)
Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.
b. Diversifikasi Tidak Berhubungan (Unrelated Diversification)
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait. Strategi ini dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)
Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau reorganisasi
(reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
c. Likuidasi (Liquidation)
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
2.4.2 Tahap Input
Menurut David (2013:205), pada tahap ini informasi yang diperoleh berdasarkan dari 3 (tiga) matriks, yaitu Matrik IFE, Matrik EFE, Matrik CPM dan akan menjadi informasi dasar untuk matrik-matrik pada tahap pencocokan dan tahap keputusan.
2.4.2.1 Matrik Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor Evaluation – IFE) Menurut David (2013:152) Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah sebuah alat yang merumuskan strategi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahanutama dalamarea-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dapat dikembangkan dalam 5(lima) langkah:
a. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan danindustrinya. Kemudian daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin
dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika memungkinkan.
b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerjaorganisasional harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal
utamauntuk mengidentifikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangatkuat(peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2.
d. Kalikanbobotsetiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
e. Jumlahkanskor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari beberapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindifikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.
2.4.2.2 Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation – EFE) Menurut David (2013:110)Matrik Evaluasi FaktorEksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,budaya,demografis,lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dapat dikembangkandalam 5(lima) langkah:
a. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi apabila mereka sangat parah atau mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saatini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata.
d. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
e. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
2.4.2.3 Matrik Profile Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM)
Menurut David (2013:113) Matrik Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM) adalah mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobotdan skor bobot total, baik dalam Matrik Profil Kompetitif maupun Matrik Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matrik Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal, karenanya, peringkatnya mengacupada kekuatan dan kelemahan, dimana4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaaan utama antara matriks EFE dan matriks CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM kiga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.4.3 Tahap Pencocokan
Menurut David (2013:205), pada tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi, terdapat beberapa alat teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Dimana teknik tersebut mengandalkan informasi yang didapat dari tahapan input dan digunakan untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal. Dengan mencocokan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dapat menjadi kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layakdan efektif bagi perusahaan.
2.4.3.1 Matriks SWOT
Menurut David (2013:206), matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu: - Strategi SO (Strenghts-Opportunities) memanfaatkan kekuatan
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. - Strategi WO (Weakness-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
- Strategi ST (Strenghts-Threats) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. - Strategi WT (Weakness-Threats) disebut sebagai taktik defensive yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
2.4.3.2 Matrik Internal Eksternal (IE)
Menurut David (2013:218), Matriks Internal Eksternal (IE) didasarkan pada 2 (dua) dimensi kunci, yakni skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE sendiri dapat dibagi menjadi 3 (tiga) bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama,ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk ke dalamsel I, II, atau IVdapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen dan divestasi.Strategi yang cocok adalah penciutan dan divestasi.
Sumber : David (2013:217) Keterangan
- Sel I, II, IV : Pertumbuhan dan Membangun.
- Sel III, V, VII : Menjaga dan Mempertahankan. - Sel VI, VIII, IX : Panen atau Divestasi
2.4.3.3 MatrikGrand Strategy
Menurut David (2013:219) Matrik Grand Strategy telah menjadi alat populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari 4 (empat) kuadran strategi pada Matrik Grand Strategy. Matrik Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5 (lima) persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat bagi suatu organisasi sebagai bahan pertimbangan tercantum dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran dari matriks.
Perusahaan yang terletak di Kuadran I pada Matrik Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi terus di pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidaklah bijaksana untuk perusahaan yang berada pada kuadran I bergeser terutama dari keuntungan kompetitif yang mapan.
Ketika perusahaan berada di kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi mundur, maju, atau horizontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan di kuadran I terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit. Perusahaan pada kuadran I mampu memanfaatkan peluang eksternal di beberapa daerah. Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan.
Perusahaan diposisikan di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka hadir untuk pasar serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan yang terbaik dapat mengubah untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dikarenakan pada kuadran II perusahaan berada dalam pertumbuhan pasaryang cepat industri, strategi intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama bagi perusahaan yang harus dipertimbangkan.
Namun, jika perusahaan yang kurang kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang diinginkan.Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Pada kuadran III, perusahaan bersaing dalam industri pertumbuhan lambat dan memiliki daya saing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk memindahkan sumber daya dari bisnis saat ini ke daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan akhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, perusahaan yang berada dalam kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industri pertumbuhan yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
meluncurkan program diversifikasi ke area pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV memiliki tingkat arus kas khas tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan sukses. Perusahaan di kuadran IV juga dapat menjalin usaha patungan (joint ventures).
Sumber: David (2013:220)
2.4.4 Tahap Keputusan
Selain strategi peringkat untuk mencapai daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.Teknik ini adalah Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM), yang merupakan tahap 3(tiga) dari kerangka analisis strategi formulasi.
Teknik ini obyektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 (satu) dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 (dua) untuk memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi. Artinya, EFE Matrix, IFE Matrix, dan Kompetitif
Profile Matrix (CPM) yang terdapat pada Tahap 1 (satu), ditambah dengan SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix yang terdapat pada tahap 2 (dua), memberikan informasi yang diperlukan untuk menyiapkan QSPM di tahap 3 (tiga) ini.
2.4.4.1 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
QSPM adalah alat yang memungkinkan strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan sebelumnya diidentifikasi eksternal dan internal. Seperti alat-alat analisis strategi formulasi lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Format dasar QSPM yakni :kolom kiri QSPM terdiri dari faktor kunci eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Dalam sebuah kolom yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, masing-masing bobot yang diterima oleh masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix yang sebelumya telah dilakukan. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, ada berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Contoh, rangkaian strategi pertama mungkin mencakup divestasi, sementara rangkaian yang lain mencakup diversifikasi, sementara rangkaian yang lain mencakup penerbitan saham dan penjualan divisi untuk mengumpulkan modal yang dibutuhkan.
Pada baris atas QSPM terdiri dari strategi-strategi alternatif yang berasal dari SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan
Grand Strategy Matrix. Alat-alat yang cocok biasanya menghasilkan alternatif yang layak sama. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi yang akan disertakan dalam sebuah QSPM. Pada kolom berikutnya merupakan kolom Bobot, kolom Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score – AS) dan kolom Total Nilai Data Tarik (Total Attractiveness Score – TAS) serta Penjumlahan total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness Score– STAS). Berikut 6 (enam) langkah dalam penyusunan QSPM menurut David (2013, p221) :
1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil terdapat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
3. Cermatilah matriks Tahap 2, dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4. Tentukanlah Skor Daya Tarik. Didefinisikan sebagai nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah iya, strategi kemudian perlu dibandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor
