1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian1.1.1 Profil Umum PT. Telkom Indonesia
PT. Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. Pemegang saham mayoritas Telkom adalah Pemerintah Republik Indonesia sebesar 52,09%, sedangkan 47,91% sisanya dikuasaioleh publik. Saham Telkom diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode “TLKM” dan New York Stock Exchange (NYSE) dengan kode “TLK”. Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company, TelkomGroup mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented). Transformasi tersebut akan membuat organisasi TelkomGroup menjadi lebih lean (ramping) dan agile (lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industri telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat. Kegiatan usaha TelkomGroup bertumbuh dan berubah seiring dengan perkembangan teknologi, informasi dan digitalisasi, namun masih dalam koridor industri telekomunikasi dan informasi. Hal ini terlihat dari lini bisnis yang terus berkembang melengkapi legacy yang sudah ada sebelumnya.
WITEL Bandung adalah bagian dari Telkom Regional III Jawa Barat. Telkom Regional III sendiri merupakan PT Telkom Indonesia yang beroperasi di wilayah Jawa Barat dan memiliki enam Wilayah Telekomunikasi (WITEL) yaitu, WITEL Bandung, WITEL Cirebon, WITEL Karawang, WITEL Sukabumi, WITEL Tasikmalaya dan WITEL Bandung Barat. Kantor WITEL Bandung beralamat di Jl. Lembong No.11-15, Braga, Kec. Sumur Bandung, Kota Bandung, Jawa Barat 40111. WITEL Bandung memiliki tiga Home Service yaitu Home Service 1 STO Cicadas dan Lembong, Home
Service 2 STO Dago, Hegarmanah dan Gegerkalong, dan Home Service 3 STO Kopo,
Tegalega, Turangga. Jumlah karyawan dari WITEL Bandung saat ini adalah 123 orang.
2 1.1.2 Sejarah PT. Telkom Indonesia
Dalam perjalanan sejarahnya, Telkom telah melalui berbagai dinamika bisnis dan melewati beberapa fase perubahan, yakni kemunculan telepon, perubahan organisasi jawatan yang merupakan kelahiran Telkom, tumbuhnya teknologi seluler, berkembang era digital, ekspansi bisnis internasional, serta transformasi menjadi perusahaan telekomunikasi berbasis digital.
1882 – Kemunculan Telepon
Pada 1882, kemunculan telepon menyaingi layanan pos dan telegraf yang sebelumnya digunakan pada 1856. Hadirnya telepon membuat masyarakat kian memilih untuk menggunakan teknologi baru ini. Kala itu, banyak perusahaan swasta menyelenggarakan bisnis telepon. Banyaknya pemain ini membuat industri telepon berkembang lebih cepat: pada 1892 telepon sudah digunakan secara interlokal dan tahun 1929 terkoneksi secara internasional.
1965 – Kelahiran Telkom
Pada tahun 1961, Pemerintah Indonesia mendirikan Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Namun, seiring perkembagan pesat layanan telepon dan telex, Pemerintah Indonesia mengeluarkan PP No. 30 tanggal 6 Juli 1965 untuk memisahkan industri pos dan telekomunikasi dalam PN Postel: PN Pos dan Giro serta PN Telekomuikasi. Dengan pemisahan ini, setiap perusahaan dapat fokus untuk mengelola portofolio bisnisnya masing-masing. Terbentuknya PN Telekomukasi ini menjadi cikal-bakal Telkom saat ini. Sejak tahun 2016, manajemen Telkom menetapkan tanggal 6 Juli 1965 sebagai hari lahir Telkom.
1995 – Tumbuhnya Teknologi Seluler 1.1.3 Bisnis PT. Telkom Indonesia, Tbk.
Saat ini TelkomGroup mengelola enam produk portofolio yang melayani empat segmen konsumen, yaitu korporat, perumahan, perorangan dan segmen konsumen lainnya. Berikut penjelasan portofolio bisnis TelkomGroup:
a. Mobile
Portofolio ini menawarkan produk mobile voice, SMS dan value added service, serta mobile broadband. Produk tersebut ditawarkan melalui entitas anak, Telkomsel, dengan merk Kartu Halo untuk pasca bayar dan simPATI, Kartu As dan Loop untuk pra bayar.
3 b. Fixed
Portofolio ini memberikan layanan fixed service, meliputi fixed voice, fixed
broadband, termasuk Wi-Fi dan emerging wireless technology lainnya, dengan
brand IndiHome.
c. Wholesale & International
Produk yang ditawarkan antara lain layanan interkoneksi, network service, Wi-Fi, VAS, hubbing data center dan content platform, data dan internet serta solution. d. Network Infrastructure
Produk yang ditawarkan meliputi network service, satelit, infrastruktur dan tower. e. Enterprise Digital
Terdiri dari layanan information and communication technology platform service dan smart enabler platform service.
f. Consumer Digital
Terdiri dari media dan edutainment service, seperti e-commerce (blanja.com), video/TV dan mobile based digital service. Selain itu menawarkan digital life
service seperti digital life style (Langit Musik dan VideoMax), digital payment
seperti TCASH, digital advertising and analytics seperti bisnis digital advertising dan solusi mobile banking serta enterprise digital service yang menawarkan layanan Internet of Things (IoT).
1.1.4 Logo PT. Telkom Indonesia
Berikut adalah logo PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk:
Gambar 1.1 Logo PT Telkom Indonesia
Sumber: https://www.telkom.co.id (diakses tanggal 14 September 2019) Penjelasan dari Makna Logo:
Penampilan logo baru tersebut mencakup perubahan logo secara menyeluruh dan terintegrasi dengan empat aspek dasar perusahaan, yaitu transformasi bisnis,
4 infrastruktur, sistem dan model operasi serta sumber daya manusia. Berikut filosofi warna dari logo PT. Telkom Indonesia:
a. Merah – Berani, Cinta, Energi, Ulet
Mencerminkan spirit Telkom untuk selalu optimis dan berani dalam menghadapi tantangan dan perusahaan.
b. Putih – Suci, Damai, Cahaya, Bersatu
Mencerminkan spirit Telkom untuk memberikan yang terbaik bagi bangsa. c. Hitam – Warna Dasar
Melambangkan kemauan keras. d. Abu – Warna Transisi
Melambangkan teknologi.
1.1.5 Visi dan Misi PT. Telkom Indonesia
Seiring dengan perkembangan teknologi digital dan transformasi perusahaan, Telkom memiliki visi dan misi baru yang diberlakukan sejak 2016, yaitu:
a. Visi
Be the King of Digital in the Region
b. Misi
Lead Indonesian Digital Innovation and Globalization
1.1.6 Struktur Organisasi PT. Telkom Indonesia, Tbk.
5 Gambar 1.2 Struktur Organisasi PT. Telekomunikasi Indonesia Witel
Bandung 2019
Sumber: Data Internal PT. Telekomunikasi Indonesia Witel Bandung
Berikut adalah job description dari struktur organisasi PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung:
a. General Manager Witel
General manager dari setiap Witel memiliki beberapa tugas antara lain:
1) Mengelola seluruh sumber daya seperti anggaran, SDM, alat produksi dan sarana pendukung yang berada/dialokasikan di lingkup geografis wilayahnya secara optimal dalam rangka pencapaian target program bisnis utama Telkom:
2) Melakukan eksekusi seluruh program bisnis agar tetap berada pada tingkat
speed dan produktivitas yang memadai untuk merespon dinamika kompetisi;
3) Mengendalikan eksekusi seluruh program bisnis (customer relationship,
management, infrastructure/service operation dan support) yang telah
dialokasikan/didelegasikan melalui DIVRE ke wilayah. b. Manager Human Capital
Manager human capital bertanggung jawab atas terkondisinya tingkat produktivitas SDM termasuk pengalokasiannya dalam mendukung pencapaian target bisnis/program utama Telkom. Adapun beberapa tugas dari manager human
6 1) Menyelenggarkan aktivitas HR service mencakup HR administration dan
union & employee relation;
2) Mengelola sumber daya manusia yang ada, melakukan proses rekruitasi dan pemenuhan kebutuhan unit bisnis operasional.
c. Manager Customer Care
Manager customer care bertanggung atas kualitas dan efektivitas proses pengelolan pelanggan segmen consumer melalui implementasi customer care dalam mendukung pencapaian target bisnis utama Telkom. Adapun beberapa tugas dari manager customer care yaitu:
1) Mengelola fungsi customer touch point mencakup operation contact center,
selfcare & digital interaction, walk in channel operation & partnership, dan customer care control center;
2) Mengelola customer data management. d. Manager Payment Collection & Finance
Manager payment collection & finance bertanggung jawab atas terkondisinya tingkat kecukupan dukungan anggaran dan financial secara efektif dan efisien dalam mendukung pencapaian target dan program utama Telkom. Adapun beberapa tugas dari manager payment collection & finance yaitu:
1) Menyelenggarkan aktivitas finance service mencakup mekanisme pengaturan distribusi anggaran yang terkait dengan pengaturan prioritas serta pemenuhan kebutuhan/problem solving bidang keuangan.
2) Menyelenggarakan aktivitas billing & payment collection pelanggan segmen
consumer.
e. Manager Logistic & General Support
Manager logistic & general support bertanggung jawab atas efektivitas dan kelancaran berbagai aktivitas pendukung penyelenggaraan operasional eksekusi program-program bisnis di ujung tombak pelayanan khususnya aspek-aspek pendukung yang terkait dengan logistic & procurement, asset & facility
management, legal & regulatory, public relation & kesekretariatan serta security
& safety. Adapun beberapa tugas dari manager logistic & general support yaitu: 1) Mengelola fungsi logistik yang mencakup proses procurement yang
7 2) Mengelola fixed asset (alat produksi dan non alat produksi) serta mengelola fungsi facility management yang disesuaikan dengan kebijakan tata kelola bidang asset & facility management.
1.1.7 Produk dan Layanan PT. Telkom Indonesia
TelkomGroup juga telah menyusun strategi korporasi guna menciptakan sustainable
competitive growth dan mendorong cita-cita Indonesia untuk menjadi kekuatan
ekonomi digital terbesar di Asia Tenggara. Adapun strategi korporasi yang digunakan adalah:
a. Directional Strategy: Disruptive competitive growth
Di tengah perubahan lingkungan industri yang sangat menantang, TelkomGroup yakin bahwa kapitalisasi pasar akan tumbuh secara signifikan. Ini dilakukan dengan cara membrikan nilai lebih kepada pelanggan melalui inovasi produk dan layanan, mendorong sinergi serta membangun ekosistem digital yang kuat baik di pasar domestik maupun internasional.
b. Portfolio Strategy: Customer value through digital TIMES portfolio
TelkomGroup berfokus pada portofolio digital TIMES (Telecommunication, Information, Media, Edutainment & Services) melalui penyediaan layanan yang nyaman dan konvergen sehingga memberikan nilai yang tinggi kepada pelanggan. c. Parenting Strategy: Strategy Control
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis secara efektif, TelkomGroup menerapkan pendekatan strategic control untuk menyelaraskan unit bisnis, unit fungsional dan anak perusahaan agar proses dapat berjalan lebih terarah, besinergi, dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.
1.2 Latar Belakang Penelitian
Sumber daya manusia adalah faktor penting dalam perusahaan yang mampu memberikan pengaruh pada eksistensi perusahaan atau organisasi. Hal ini menjadi penting mengingat bahwa sumber daya manusia berperan sebagai roda penggerak dalam proses pencapaian tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien. Siagian (2014:27) menyatakan bahwa “Keberhasilan perusahaan dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satu faktor terpenting adalah sumber daya manusia, karena sumber daya manusia merupakan pelaku dari keseluruhan tingkat perencanaan sampai dengan evaluasi yang mampu memanfaatkan sumber daya lainnya yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan”.
8 Pengelolaan sumber daya manusia yang optimal dapat berkontribusi secara efektif terhadap kinerja karyawan (Setiawan dan Handoyo, 2017). Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa kualitas dari sumber daya manusia harus dapat dikelola dan dikembangkan demi tercapainya kinerja perusahaan yang lebih baik.
Menurut Sinambela (2013:6) dalam Rahmannia (2019) kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang atau keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati. Dalam konteks organisasi, kinerja karyawan adalah elemen yang harus dipertimbangkan jika perusahaan ingin mencapai performance yang baik. Menurut Puspitasari (2016:13) kinerja karyawan harus dapat dinilai dan dievaluasi, penilaian kinerja karyawan perlu dilakukan untuk meningkatkan performansi karyawan maupun performansi perusahaan, hal ini memiliki fungsi untuk mengetahui apa yang telah dilakukan oleh karyawan dan apa yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan yang baik akan memberikan pengaruh positif terhadap keberhasilan organisasi (Irawan et al, 2015:57). PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung adalah perusahaan di bidang penyediaan jasa jaringan telekomunikasi yang beroperasi di Kota Bandung dan bagian dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk. Berikut data kinerja karyawan Witel Bandung yang diakumulasikan secara menyeluruh dari periode tahun 2015 sampai dengan 2017.
9 Gambar 1.3 Grafik Persentase Kinerja Karyawan Kantor Witel Bandung
Sumber: Divisi Human Capital Kantor Telkom Regional III, 2019 (data olahan
penulis)
Adapun indeks penilaian kinerja karyawan pada PT. Telekomunikasi Indonesia Witel Bandung tercantum pada Tabel 1.1 sebagai berikut:
TABEL 1.1
INDEKS PENILAIAN KINERJA KARYAWAN PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA WITEL BANDUNG
Range Nilai (%) Nilai Prestasi Keterangan
≥ 110 P1 Istimewa
≥ 103 s.d < 110 P2 Baik Sekali
≥ 96 s.d < 103 P3 Baik
≥ 90 s.d < 96 P4 Kurang
< 90 P5 Kurang Sekali
Sumber: Divisi Human Capital Kantor Telkom Regional III, 2019 (Data Olahan
Peneliti)
Dari gambar 1.3 mengenai data persentase kinerja karyawan Witel Bandung dapat dikatakan bahwa kinerja karyawan mengalami fluktuasi atau cenderung berubah dari periode tahun tertentu. Hal dapat dilihat pada tahun 2015 dimana Nilai Kinerja
53% 97% 77% 46% 2% 23% 1% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2015 2016 2017
Persentase Kinerja Karyawan PT. Telekomunikasi
Indonesia Kantor Witel Bandung
10 Individu (NKI) karyawan didominasi oleh nilai prestasi (NP) P2 dengan predikat baik sekali sebesar 53%, nilai prestasi P3 dengan predikat baik sebesar 46% dan nilai prestasi P4 dengan predikat kurang sebesar 1%. Pada tahun 2016 terjadi peningkatan yang cukup signifikan pada kinerja karyawan dimana nilai prestasi P2 dengan predikat baik sekali mencapai angka 97%, nilai prestasi P3 dengan predikat baik sebesar 2% dan nilai prestasi P4 dengan predikat kurang sebesar 1%. Namun pada tahun 2017 kinerja karyawan mengalami sedikit penurunan dimana nilai prestasi P2 dengan predikat baik sekali mencapai angka 77% dan nilai prestasi P3 dengan predikat baik sekali sebesar 23%. Berdasarkan pemaparan diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan berada pada tingkat yang fluktuatif dan pada tahun 2017 mengalami penurunan nilai P2 (baik sekali) sebesar 20% dari tahun sebelumnya yaitu sebesar 97%. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan Manager HR dan CDC Witel Bandung, Ibu Devy Yunarwaty menyatakan bawah perusahaan memiliki standar penilaian kinerja karyawan yaitu Nilai Prestasi (NP) P2 dengan predikat baik sekali atau jika diakumulasikan nilai P2 harus mencapai angka 80% pada persentase penilaian kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan masih belum memenuhi harapan perusahaan dimana standar penilaian kinerja karyawan adalah nilai P2 (baik sekali) dan perusahaan harus tetap berusaha untuk mengembalikan tingkat kinerja karyawan ke arah yang lebih progresif melalui kegiatan evaluasi kinerja karyawan.
Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah faktor kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan suatu proses tentang bagaimana pemimpin mampu mempengaruhi dan mengarahkan bawahannya secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan atau goals perusahaan. Ciri kepemimpinan yang baik dapat diketahui dengan menilai seberapa besar kontribusi atau keaktifan pemimpin dalam pelaksanaan program kerja dimana pemimpin melibatkan dirinya secara langsung dan sukarela. Kepemimpinan yang baik adalah pimpinan yang memiliki pola dalam memimpin atau gaya kepemimpinan yang khas. Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Husnan dalam Ganyang 2018:166). Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Syahputra (2019) telah membuktikan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
11 Dari sekian jenis gaya kepemimpinan terdapat suatu konsep kepemimpinan yang cukup jarang diperbincangkan tetapi menarik untuk dibahas secara teoritis dan mendalam karena pendekatan atau approach yang digunakan adalah melayani dahulu bukan memimpin (serve first, not lead). Teori ini disebut kepemimpinan yang melayani atau servant leadership. Servant leadership bermula dalam karya tulis Robert K. Greenleaf pada tahun 1970. Konsep servant leadership menjadi sorotan para akademisi pada saat itu dan mencoba untuk melakukan pengembangan teori ini dengan serangkaian penelitian secara empiris. Pemimpin yang melayani menempatkan kepentingan pengikut di atas kepentingan diri sendiri dan menekankan perkembangan pengikut (Hale & Fields, 2007; Northouse 2013:208). Mereka menunjukkan perilaku bermoral yang kuat terhadap pengikut, organisasi, dan pemilik kepentingan lainnya (Graham, 1991; Ehrhart, 2004; Hartnell, & Oke, 2010; Northouse, 2013). Menurut Spears dalam Aji (2015) menggambarkan servant leadership sebagai kepemimpinan yang melayani utama dan mendorong hubungan yang baik dengan mengembangkan atmosfer dignity (martabat) dan respect (hormat), membangun komunitas dan kerja tim, dan mendengarkan rekan dan karyawan. Dengan menjadi pemimpin yang melayani, seorang pemimpin menggunakan kekuatan dan kendali institusional yang lebih sedikit, sambil menggeser otoritas tersebut ke mereka yang dipimpin. Kepemimpinan yang melayani menghargai komunitas karena hal itu memberi peluang bagi individu untuk langsung mengalami saling ketergantungan, penghargaan, kepercayaan dan pertumbuhan individual (Greenleaf dalam Northouse 2013:209)
Penerapan dari servant leadership dalam organisasi pada dasarnya bertujuan untuk meningkatkan kinerja bawahan atau karyawan, hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Tatilu (2014:29) menyatakan bahwa penerapan servant
leadership memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan dengan keterangan bahwa
karakteristik utama yang membedakan antara kepemimpinan yang melayani dengan model kepemimpinan lainnya adalah keinginan untuk melayani hadir sebelum adanya keinginan untuk memimpin. Penelitian pada suatu perusahaan manufaktur yang dilakukan oleh Aji (2015) mengungkapkan bahwa adanya pengaruh signifikan positif antara servant leadership dan kinerja karyawan yang dimediasi oleh burnout. Selanjutnya, penelitian yang dilakukan oleh Putri dkk (2018) pada perusahaan jasa otomotif juga mendapatkan hasil yang serupa yaitu adanya pengaruh signifikan positif antara servant leadership dan kinerja karyawan di perusahaan tersebut. Hal ini
12 menandakan bahwa jika semakin baik penerapan servant leadership maka kinerja karyawan juga akan meningkat di dalam suatu perusahaan.
Berdasarkan penyebaran kuesioner pra survey kepada karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung yang berjumlah 14 orang dengan tujuan mengumpulkan data awal penelitian di peroleh hasil sebagai berikut:
TABEL 1.2
HASIL KUESIONER PRA SURVEY SERVANT LEADERSHIP
No Indikator Setuju Persentase Tidak
Setuju Persentase 1 Pemimpin berusaha membantu
penyelesaian masalah karyawan. 8 57% 6 43%
2 Pemimpin sering memberikan motivasi
kepada karyawan. 13 93% 1 7%
3 Pemimpin memiliki standar etika yang
cukup tinggi. 11 78% 3 21%
4 Pemimpin mampu menangani masalah
yang kompleks. 13 93% 1 7%
5 Pemimpin memiliki rasa peduli pada
lingkungan sekitar. 12 86% 2 14%
6 Pemimpin selalu tertarik untuk membantu orang lain dalam komunitasnya
8 57% 6 43%
7
Pemimpin memiliki pemahaman yang menyeluruh tentang visi dan tujuan organisasi
14 100% 0 0%
8
Pemimpin melakukan apa yang ia bisa untuk memudahkan pekerjaan
karyawannya
12 86% 2 14%
9
Pemimpi mengutamakan kepentingan karyawan diatas kepentingannya sendiri
14 100% 0 0%
10
Pemimpin memberi karyawan tanggung jawab untuk membuat keputusan penting tentang pekerjaan mereka
13
Sumber: PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung, 2019 (data olahan
penulis
Berdasarkan tabel 1.2 diatas, dapat disimpulkan bahwa adanya penerapan konsep kepemimpinan yang melayani pada lingkungan kerja kantor Witel Bandung. Hasil kuesioner pra survey yang diperoleh cukup untuk menjelaskan perihal penerapan konsep tersebut walaupun belum sepenuhnya mendapat tanggapan baik dari responden. Indikator dengan persentase jawaban responden tertinggi adalah pemimpin memiliki pemahaman yang menyeluruh tentang visi dan tujuan organisasi dan pemimpin mengutamakan kepentingan karyawan diatas kepentingan sendiri dengan persentase sebesar 100%. Kemudian diperoleh hasil sebesar 93% responden yang menyatakan bahwa pemimpin sering memberikan motivasi kepada karyawan dan pemimpin mampu menangani masalah yang kompleks, 86% respoden menyatakan bahwa pemimpin memiliki rasa peduli pada lingkungan sekitar dan pemimpin melakukan apa yang dia bisa untuk mempermudah pekerjaan bawahannya, 78% responden menyatakan bahwa pemimpin memiliki standar etika yang tinggi, 64% responden menyatakan bahwa pemimpin memberi karyawan tanggung jawab untuk membuat keputusan penting tentang pekerjaan mereka, dan 57% responden menyatakan bahwa pemimpin berusaha membantu penyelesaian masalah pribadi karyawan dan pemimpin selalu tertarik untuk membantu orang lain dalam komunitasnya. Dari hasil penyebaran kuesioner pra survey tersebut, jika dirata-ratakan secara keseluruhan terdapat 81% responden menjawab setuju dan 19% responden menjawab tidak setuju terhadap pernyataan terkait konsep servant leadership pada dan bisa disimpulkan bahwa servant leadership telah dilaksanakan secara konseptual pada PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung. Northouse (2013:217) menyatakan bahwa hasil dari kepemimpinan yang melayani adalah kinerja dan pertumbuhan pengikut serta kinerja organisasi. Namun, faktanya penerapan servant
leadership belum bisa memberikan dampak positif terhadap kinerja karyawan. Maka
dari itu, diperlukan penelitian lebih lanjut terkait penerapan servant leaderhip dan bagaimana pengaruh servant leadership terhadap kinerja karyawan melalui employee
engagement pada PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung.
Kepemimpinan yang melayani adalah pendekatan yang berfokus pada kepemimpinan dari sudut pandang pemimpin dan perilakunya. Kepemimpinan yang melayani menekankan bahwa pemimpin perhatian pada masalah pengikut mereka,
14 empati dengan mereka, serta mengembangkan mereka. Pemimpin yang melayani mengutamakan pengikut, memberdayakan mereka dan membantu mereka mengembangkan kapasitas pribadinya secara penuh (Northouse, 2013:207). Karakteristik dari servant leadership bisa dikatakan dapat mempengaruhi perilaku karyawan untuk bisa meningkatkan kualitas kerja dan lebih terikat atau engaged pada perusahaan yang mengadopsi konsep kepemimpinan yang melayani. Hal ini sejalan dengan penelitian Pratama & Gumanti (2019) yang membuktikan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara servant leadership dengan employee
engagement. Keterikatan yang dialami oleh karyawan pada suatu perusahaan biasanya
disebut dengan istilah employee engagement. Employee engagement merupakan keadaan psikologis di mana karyawan merasa berkepentingan dalam keberhasilan perusahaan dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja ke tingkat yang melebihi job
requirement yang diminta (Carpenter & Wyman, 2007:1 dalam Ramadhan dan
Sembiring, 2014:47). Employee engagement adalah kekuatan positif yang menghubungkan karyawan dengan organisasi baik secara emosional, kognitif atau fisik (Kahn, 1990 and Concelman, 2005 dalam Singh 2016). Menurut Bakker & Demerouti (2017) employee engagement menjadi studi prioritas dalam dunia bisnis akhir-akhir ini karena karyawan yang engaged dalam pekerjaanya menghasilkan lebih banyak produktivitas, inovasi dan kinerja yang baik.
Berdasarkan hasil survei employee engagement yang telah dilakukan oleh PT. Telekomunikasi Indonesia pada tahun 2018, indeks employee engagement Telkom tertera pada Gambar 1.4 sebagai berikut:
15 Gambar 1.4 Tracking Employee Engagement Index pada PT. Telekomunikasi
Indonesia
Sumber: Divisi Human Capital Kantor Telkom Regional III, 2019
Dari data tersebut diketahui bahwa indeks employee engagement dari PT. Telekomunikasi Indonesia tahun 2018 adalah 83.97 dan berada pada kategori High
Performance. Kemudian, adanya peningkatan dari employee engagement index yaitu
sebesar 0,18 poin jika dibandingkan dengan tahun 2017. Walaupun employee
engagement index tahun 2018 mengalami peningkatan score, tetapi salah satu dimensi
dari employee engagement yang menjadi indikator penilaian yaitu dimensi “Stay” mengalami penurunan score yang cukup tinggi yaitu sebesar (-8,22) dan diikuti oleh dimensi “Say” yang mengalami sedikit penurunan score sebesar (-1,78). PT. Telekomunikasi Indonesia menggunakan tiga dimensi employee engagement sebagai parameter untuk penilaian terhadap tingkat employee engagement secara komprehensif. Keterangan mengenai ketiga dimensi tersebut dapat dilihat pada gambar 1.5 sebagai berikut:
16 Gambar 1.5 Employee Engagement Dimension of Telkom
Sumber: Divisi Human Capital Kantor Telkom Regional III, 2019
Dari data diatas, terdapat ketiga dimensi employee engagement yang memperoleh
score yang berbeda-beda dan bahkan pada masing-masing indikator dari setiap
dimensi yang menjadi acuan dalam employee engagement index. Di mulai dari Dimensi “Say” yang mendapatkan score total sebesar 82,94 dari nilai rata-rata setiap indikator penilaiannya, dimensi “Stay” yang mendapatkan score total sebesar 82,62 dari nilai rata-rata setiap indikator penilaiannya dan dimensi “Strive” yang mendapatkan score tertinggi dari dua dimensi lainnya yaitu 86,34 dari nilai rata-rata setiap indikator penilaiannya. Nilai rata-rata dari ketiga dimensi tersebut yang akan menjadi score total dari employee engagement index pada PT.Telekomunikasi Indonesia tahun 2018.
Pada Telkom Regional III yang memiliki enam Witel yang beroperasi di berbagai wilayah Jawa Barat tentunya juga mendapatkan penilaian terhadap tingkat
employee engagement dengan menggunakan metode yang sama dan berikut data dari
17 Gambar 1.6 Indeks Employee Engagement Witel di Jawa Barat
Sumber: Divisi Human Capital Kantor Telkom Regional III, 2019
Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat employee engagement setiap Witel di Jawa Barat telah masuk kedalam kategori High Perfomance seperti yang sudah diketahui sebelumnya. Namun, dari setiap Witel yang beroperasi pada divisi regional III Witel Bandung memiliki tingkat employee engagement terendah diantara Witel lainnya dengan score total sebesar 81,09. Hal ini menunjukkan bahwa perlu adanya evaluasi terhadap engagement dari karyawan terutama pada dimensi “Say” dengan score (79,64) dan dimensi “Stay” dengan score (79,73) yang merupakan indikator penilaian employee engagement Telkom dimana masih sangat mungkin untuk ditingkatkan ke arah yang lebih baik. Istijanto dalam Rahmannia (2019) menyatakan bahwa employee engagement merupakan salah satu faktor penentu utama yang mendorong tingkat kinerja karyawan.
Beberapa penelitian telah dilakukan mengenai employee engagement yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Ramadhan dan Sembiring (2014:56) dengan menggunakan teknik analisis jalur (path analysis) menyatakan bahwa employee engagement berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan total pengaruh persentase sebesar 76,6%. Rahmannia (2019) melakukan penelitian mengenai pengaruh employee engagement pada kinerja karyawan pada salah satu kantor cabang bank daerah dan mendapatkan hasil yang serupa, yaitu employee engagement yang berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dengan persentase sebesar 17,6%. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi linier sederhana. Hasil yang berbeda diperoleh pada penelitian yang dilakukan Joushan dkk (2015) menyatakan bahwa employee engagement tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dengan persentase sebesar 12,8% dengan menggunakan teknik analisis
18 Berdasarkan uraian diatas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Servant Leadership Terhadap Kinerja Karyawan Melalui
Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening (Studi pada PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung)”.
1.3 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah penelitian yang telah dipaparkan maka identifikasi masalah terhadap penelitian ini adalah:
a. Bagaimana servant leadership yang diterapkan pada PT. Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung?
b. Bagaimana kinerja karyawan pada PT. Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung?
c. Bagaimana employee engagement pada PT. Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung?
d. Bagaimana pengaruh servant leadership terhadap kinerja karyawan PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung?
e. Bagaimana pengaruh servant leadership terhadap employee engagement PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung?
f. Bagaimana pengaruh servant leadership terhadap kinerja karyawan PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung melalui employee
engagement?
1.4 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis:
a. Servant leadership yang diterapkan pada PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung.
b. Kinerja Karyawan pada PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung. c. Employee engagement pada PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel
Bandung.
d. Pengaruh servant leadership terhadap kinerja karyawan PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung.
e. Pengaruh servant leadership terhadap employee engagement PT.Telekomunikasi Indonesia Kantor Witel Bandung.
f. Pengaruh servant leadership terhadap kinerja karyawan PT.Telekomunikasi Indonesia Witel Kantor Bandung melalui employee engagement.
19 1.5 Kegunaan Penelitian
1.5.1 Kegunaan Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya dan melengkapi literatur di bidang sumber daya manusia terutama terkait dengan servant leadership yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan melalui employee engagement. Selain itu, penelitian ini juga diharapkan dapat bermanfaat untuk menambah wawasan maupun menjadi bahan referensi untuk melanjutkan penelitian selanjutnya.
1.5.2 Kegunaan Praktis
Hasil penelitian juga diharapkan dapat memberikan manfaat bagi perusahaan terkait pengelolaan sumber daya manusia dan leadership serta menambah informasi dan pengetahuan mengenai pengaruh servant leadership terhadap kinerja karyawan dengan employee engagement sebagai variabel intervening.
1.6 Sistematika Penulisan
Penulisan penelitian terdiri dari lima bab yang memiliki keterikatan hubungan antara satu sama lainnya. Sistematika penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini menjelaskan tentang gambaran umum objek penelitian, latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan, kegunaan dan sistematika penulisan penelitian. BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini mengemukakan dengan jelas, ringkas, dan padat tentang hasil kajian pustaka yang terkait dengan topik dan variabel penelitian untuk dijadikan dasar bagi penyusunan kerangka pemikiran dan perumusan hipotesis.
BAB III METODELOGI PENELITIAN
Bab ini berisi tentang metodologi penelitian yang digunakan. Meliputi jenis penelitian, operasional variabel, jenis data , teknik pengumpulan data, pengujian validitas, dan teknik analisis data.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Bab ini membahas analisis responden terhadap variabel penelitian, analisis statistik dan analisis pengaruh variabel.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan dari hasil penelitian dan saran-saran yang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan atau rekomendasi tindakan yang perlu dilakukan oleh organisasi untuk kemajuan lebih lanjut.
