BA B II LANDASAN TEORI. Menurut W ibisono (2006, p. 43), v isi merupak an rangk aian k alimat y ang

(1)

7 BA B II

LA NDASA N T EORI

2.1 Visi

2.1.1 Pengertian Visi

Menurut W ibisono (2006, p. 43), v isi merupak an rangk aian k alimat y ang

menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan y ang ingin dicapai

di masa depan. Atau dapat dik atak an bahwa v isi merupakan perny ataan want to be dari

organisasi atau perusahaan. Visi juga merupak an hal y ang sangat k rusial bagi

perusahaan untuk menjamin k elestarian dan k esuk sesan jangka panjang. Dalam visi

suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi, serta k ebutuhan organisasi di masa

depan seperti y ang diungk apk an oleh Kotler y ang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi

adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diek spresikan dalam produk dan

pelayanan y ang ditawark an, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, k elompok masyarakat

yang ditangani, nilai-nilai y ang diperoleh, serta aspirasi dan cita-cita masa depan.

Visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan - tujuan

perusahaan dan apa y ang harus dilakuk an untuk mencapai tujuan tersebut pada masa

yang ak an datang. Visi itu tidak dapat ditulisk an secara lebih jelas menerangk an detail

gambaran sistem y ang ditujuny a, dikarenak an perubahan ilmu serta situasi y ang sulit

dipredik si selama masa yang panjang tersebut. Beberapa persy aratan y ang hendak ny a

dipenuhi oleh suatu pernyataan v isi adalah:

-

Berorientasi ke depan

-

Tidak dibuat berdasark an kondisi saat ini

-

Mengek spresik an kreatifitas

(2)

Jadi dapat disimpulk an bahwa v isi adalah cita-cita atau impian sebuah organisasi

atau perusahaan y ang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan

kesuksesan jangka panjang.

2.1.2 Kegunaan Visi

Visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, meny atuk an, dan bahkan

memberi suatu inspirasi bisnis untuk mencapai kinerja yang superior. Tugas perumus

strategi adalah mengidentifik asi dan meramalkan visi dengan jelas (John Keane).

Suatu bisnis tidak ak an didefinisikan berdasark an namanya, dek larasi, atau ayat

pendirian perusahaan. Akan tetapi, didefinisik an oleh misi bisnis. Hanya difinisi y ang jelas

dari misi dan tujuan organisasi y ang mungk in ak an membuat tujuan bisnis y ang jelas dan

oby ektif, begitu menurut Peter Druck er.

Pada awalnya bisnis baru hanyalah sek umpulan ide. Memulai bisnis baru

didasark an pada suatu kepercayaan bahwa organisasi yang baru dapat menawarkan

produk kepada beberapa pelanggan, pada beberapa area geografis, menggunakan

beberapa jenis teknologi, pada harga y ang menguntungk an. Pemilik perusahaan percay a

bahwa filosofi manajemen tentang perusahaan baru ak an memberik an pandangan publik

yang positif serta k onsep bisnis y ang dapat dikomunik asik an dan ak an diadopsi oleh

berbagai pihak y ang berk epentingan.

Ketik a pandangan dan fondasi suatu bisnis dituangk an dalam bentuk tulisan,

hasil tulisan mencermink an beberapa ide dasar y ang melandasi pernyataan v isi dan misi.

Memahami dengan baik v isi dan misi dengan memfok usk an pada bisnis k etik a bisnis

pertama kali didirik an. Ketik a bisnis tumbuh, lingk ungan berubah, pemilik dan manajer

merasa perlu untuk merev isi filosofi dasar, tetapi ide orisinilny a masih tercermin dalam

pernyataan v isi dan misi yang sudah direvisi.

Pernyataan visi dan misi adalah bagian dari laporan internal y ang berguna

permintaan pinjaman, perjanjian dengan pemasok, kontrak serik at k erja, rencana bisnis,

dan perjanjian lay anan konsumen. Seharusny a visi dan misi dikomunikasikan dengan

(3)

menampilk anny a di ruang-ruang k erja dan didistribusik an bersamaan dengan informasi

kepada stak eholders.

Penting untuk memahami v isi dasar yang ingin dicapai perusahaan dalam jangk a

panjang. Perny ataan v isi seharusny a bisa menjawab pertanyaan: “k ita mau jadi apa k e

depanny a?” ; “apa y ang k ita capai?”. Visi y ang jelas memberi dasar untuk

mengembangk an perny ataan misi yang k omprehensif. Visi seharusnya dirumuskan

terlebih dahulu dan diutamakan dibuat secara singk at (jika mungk in 1 k alimat saja) dan

dalam perumusanny a sebaiknya melibatk an manajer sebany ak mungk in.

Visi adalah suatu pandangan mendasar untuk organisasi bek erja keras dalam

mencapai hal-hal k ritis penting dalam jangk a panjang demi keberhasilan organisasi. Visi

akan meny atuk an pandangan y ang berbeda-beda, terutama dari pihak internal, sehingga

visi dapat meredam k onflik akibat perbedaan pandangan yang nantinya diarahk an pada 1

pandangan saja, y aitu v isi. Manfaat visi dalam suatu organisasi sangat penting, k arena

visi yang dianut oleh semua pihak y ang terlibat dalam organisasi ak an bermanfaat bagi

organisasi dalam:

1. menciptakan minat y ang sama

2. menurunkan ak tivitas k eseharian yang monoton

3. memberi peluang dan tantangan.

2.2 Misi

2.2.1 Pengertian Misi

Menurut Peter Druck er mengatak an bahwa dengan mengajuk an pertany aan “apa

bisnis k ita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi k ita?” perny ataan jangka panjang

tentang tujuan y ang membedak an suatu organisasi dengan organisasi lain y ang serupa.

Sama seperti v isi, misi juga merupak an statement / pernyataan. Perny ataan misi adalah

suatu deklarasi tentang alasan k eberadaan sebuah organisasi. Perny ataan misi y ang jelas

dasar y ang penting bagi penetapan tujuan dan strategi y ang efek tif.

(4)

Misi juga sering disebut dengan pernyataan kredo, creed statement, perny ataan

tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, perny ataan prinsip-prinsip bisnis.

Pernyataan misi mengungk apk an apa y ang ingin dicapai oleh perusahaan dan siapa

pelanggan y ang ingin dilay ani. Semua perusahaan memiliki alasan k eberadaan, dan

eksistensi inilah yang seharusny a diny atak an dalam lingk ungan y ang lebih luas, tidak

sek adar bagi industri.

Misi bisnis adalah fondasi untuk menentuk an prioritas, strategi, rencana, dan

penugasan. Misi merupakan titik awal dalam mendesain pek erjaan dan y ang lebih utama

adalah untuk mendesain struk tur manajerial. Pengembangan misi seharusny a k arena

komitmen, perlu dilakuk an peninjauan ulang secara sistematik perny ataan v isi dan misi,

serta menempatkannya sebagai dokumen ak tif. Visi dan misi bagian integral dari buday a

organisasi y ang dapat mendatangkan banyak manfaat.

2.2.2 Tujuan Misi

Menurut Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan perny ataan

misi yang diformalk an memilik i ROE (Return On Equity ) lebih tinggi dibandingkan

perusahaan yang tidak memilik i perny ataan misi secara formal. Sedangk an Bart dan

Baetz menemuk an hubungan yang positif antara perny ataan misi dengan k inerja

organisasi. Publikasi Business W eek , melaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan

pernyataan misi memiliki ukuran financial 30% dibandingk an y ang tidak memilik i

pernyataan formal. King dan C leland merek omendasik an untuk mengembangkan

pernyataan misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan berik ut:

1. Untuk memastik an tujuan dasar organisasi

2. Untuk memberik an dasar atau standar alok asi sumber daya

3. Untuk menciptak an k ondisi / iklim organisasi yang umum

4. Untuk menjadi titik utama individu dalam mengidentifik asi tujuan dan arah

organisasi serta mencegah yang tidak sejalan untuk berpartisipasi lebih jauh

dalam ak tiv itas organisasi

(5)

5. Untuk memfasilitasi penterjemahan tujuan menjadi struk tur kerja y ang

melibatk an penugasan hingga tanggung jawab

6. Untuk memberik an tujuan dasar dan menterjemahk an tujuan dasar y ang terukur

dalam parameter waktu, biay a, dan k inerja dapat dievaluasi dan diawasi.

2.2.3 Komponen Misi

Format perny ataan misi berbeda-beda dalam panjang, isi, bentuk, dan

spesifik nya. Misi yang efek tif adalah misi y ang meliputi dan mencermink an 9 komponen

penting, yaitu:

1. Customer, pelanggan, siapa pelanggan perusahaan?

2. Product, apa produk baik berupa barang maupun jasa utama yang dihasilkan

perusahaan?

3. Market, pasar, secara geografi, dimana perusahaan berkompetisi?

4. Technology , apak ah perusahaan menerapk an tek nologi terbaru, tercanggih? Atau

tek nologi apa y ang digunak an?

5. Perhatian Ak an Keberlangsungan , pertumbuhan, dan profitabilitas, apakah

perusahaan memiliki k omitmen untuk k elangsungan hidup, pertumbuhan, dan

keuangan y ang baik?

6. Filosofi, apa dasar-dasar k epercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika?

7. Konsep Diri, apa k emampuan k husus atau k eunggulan kompetitif y ang dimilik i

perusahaan?

8. Perhatian Akan C itra Publik, apak ah perusahaan responsif terhadap pemik iran

masyarakat, sosial, dan lingkungan?

9. Perhatian Akan Karyawan, apakah k aryawan dianggap dan diperlak ukan sebagai

asset y ang berharga bagi perusahaan?

(6)

2.3 Kinerja

Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupak an jawaban dari berhasil

atau tidakny a tujuan organisasi yang telah ditetapk an. Para atasan atau manajer sering

tidak memperhatik an k ecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah.

Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa burukny a k inerja telah merosot sehingga

perusahaan / instansi menghadapi krisis y ang serius. Kesan – kesan buruk organisasi

yang mendalam berak ibat dan mengabaik an tanda – tanda peringatan adany a k inerja

yang merosot.

Kinerja menurut Anwar Prabu Mangk unegara (2000 : 67) “Kinerja ( prestasi kerja )

adalah hasil kerja secara k ualitas dan k uantitas y ang dicapai oleh seseorang pegawai

dalam melaksanak an tugasny a sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya”.

Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiy ani (2003 : 223) “Kinerja seseorang

merupak an kombinasi dari k emampuan, usaha dan kesempatan y ang dapat dinilai dari

hasil kerjany a”. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemuk akan “k inerja (prestasi k erja)

adalah suatu hasil k erja yang dicapai seseorang dalam melaksanak an tugas tugas y ang

dibebank an kepadanya y ang didasarkan atas k ecak apan, pengalaman dan k esungguhan

serta waktu”.

Menurut Barry Cushway (2002

: 1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana

seseorang telah bek erja dibandingk an dengan target yang telah ditentuk an”.

Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukak an k inerja adalah : “ merupakan

perilak u yang ny ata yang ditampilk an setiap orang sebagai prestasi k erja yang dihasilkan

oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jack son Terjamahaan Jimmy Sadeli dan

Bay u Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa y ang

dilak uk an atau tidak dilakuk an k ary awan”. Kinerja merupak an suatu kondisi yang harus

dik etahui dan dikonfirmasikan k epada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat

(7)

pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan v isi y ang diemban suatu organisasi

atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu k ebijakan

operasional.

2.3.1 Manfaat Penguk uran Kinerja

Menurut Yuwono, et.all (2008, p.29) manfaat sistem pengukuran k inerja y ang

baik adalah

a.

Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat kepada pelangganny a dan membuat seluruh orang y ang

dalam organisasi terlibat dalam upay a memberik an k epuasan kepada pelanggan;

b.

Memotiv asi pegawai untuk melakuk an pelay anan sebagai mata rantai pelanggan

dan pemasok internal;

c.

Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upay a-upay a

pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

d.

Membuat tujuan strategis y ang biasanya masih k abur menjadi lebih konkret

sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e.

Membangun konsensus untuk melakuk an suatu perubahan dengan memberi

“reward” atas perilak u y ang diharapk an tersebut.

Agar pengukuran tersebut dapat memberik an manfaat bagi suatu perusahaan,

tentuny a sebuah penguk uran k inerja harus mempunyai atribut y ang dapat menjadi tolak

ukur y ang baik dengan mengk ombinasikan antara aspek k euangan dan non-k euangan

sebagai berik ut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, buday a, dan fak tor-faktor

kunci k eberhasilan perusahaan;

2. Relevan dan mendukung strategi;

3. Sederhana untuk diimplementasik an;

4. Tidak kompleks;

(8)

5. Digerakk an oleh pelanggan;

6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi

7. Sesuai dengan k eseluruhan tingk atan organisasi

8. Sesuai dengan lingk ungan ek sternal

9. Mendorong k erjasama dalam organisasi baik secara v ertik al maupun horizontal

10. Hasil pengukuranny a dapat dipertanggungjawaabkan

11. Jik a memungk inkan, dik embangkan dengan menggabungk an pendek atan

top-down dan bottom-up

12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian y ang relevan dalam organisasi

13. Dapat dipahami

14. Disepak ati bersama

15. Realistik

16. Berhubungan dengan faktor-fak tor yang berhubungan dan membuat sebuah

perbedaan

17. Terhubung dengan aktiv itas, sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab

dan ak ibat

18. Difokusk an lebih k epada pengelolaan sumber daya ketimbang biay a y ang

sederhana

19. Dimanfaatk an untuk memberi “real time feeedback”

20. Digunak an untuk memberi “action oriented feedback ”

21. Jik a diperluk an, suatu tolak uk ur bisa ditambah lintas fungsional dan lintas

manajemen

22. Mendukung bagi pembelajaran indiv idu dan organisasi

23. Mendorong perbaik an secara kontinyu dan tiada henti

24. Secara kontinyu dinilai relev ansinya dinilai relev ansiny a terhadap 23 atribut diatas

dan dibuang jik a k egunaannya hilang atau ada tolak ukur y ang baru atau lebih

relev an ditemuk an

(9)

2.4 Balanced Scorecard

2.4.1 Sejarah

Balanced Scorecard

Idealny a, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat uk ur untuk

mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek y ang selalu diuk ur adalah bagian

keuangan, mengapa hanya bagian k euangan ? Jawabannya sederhana k arena k euangan

berbicara mengenai angk a, sesuatu y ang mudah dihitung dan dianalisa. Dengan

perk embangan ilmu manajemen dan k emajuan tek nologi informasi, sistem pengukuran

kinerja perusahaan yang hany a mengandalkan perspek tif k euangan dirasakan banyak

memilik i kelemahan dan keterbatasan.

Sesungguhnya ada perspek tif non keuangan y ang lebih penting yang dapat

digunak an dalam mengukur k inerja perusahaan. Keny ataan inilah yang menjadi awal

terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah balanced scorecard dimulai dan

diperkenalk an pada awal tahun 1990 di USA oleh Dav id P Norton dan Robert Kaplan

melalui suatu riset tentang “pengukuran k inerja dalam organisasi masa depan”. Istilah

balanced scorecard terdiri dari 2 k ata y aitu balanced (berimbang) dan scorecard (k artu

skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartik an dengan kinerja yang diukur secara

berimbang dari 2 sisi y aitu sisi k euangan dan non k euangan, mencakup jangk a pendek

dan jangk a panjang serta melibatk an bagian internal dan ek sternal, sedangkan

pengertian k artu sk or (scorecard) adalah suatu k artu y ang digunakan untuk mencatat

skor hasil k inerja baik untuk kondisi sek arang ataupun untuk perencanaan di masa y ang

akan datang.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah k artu

skor y ang digunak an untuk mengukur kinerja dengan memperhatik an k eseimbangan

antara sisi k euangan dan non k euangan, antara jangka pendek dan jangk a panjang serta

melibatk an fak tor internal dan ek sternal. Dari hasil studi dan riset yang dilak ukan

disimpulkan bahwa untuk menguk ur k inerja masa depan, diperluk an pengukuran y ang

(10)

komprehensif y ang mencakup 4 perspektif y aitu: k euangan, customer, proses

bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep

balanced scorecard

ini k inerja k euangan sebenarny a merupakan ak ibat atau hasil dari k inerja non k euangan

(

costumer, proses bisnis, dan pembelajaran).

Pada awal perk embangan penerapan konsep balanced scorecard,

perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “k elinci percobaan” mengalami pelipatgandaan k inerja

keuangan mereka. Keberhasilan ini membuk a cakrawala baru bagi ek sek utif akan

pentingnya perspek tif non k euangan y ang berperan sebagai pemicu k inerja k euangan

(measures that driv e performance).

Bagaimana

balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik

perusahaan ? Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada

2 tahapan penting y aitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced

scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja y aitu sebagai alat uk ur k inerja

secara k omprehensif bagi para ek sek utif dan memberik an feedback tentang k inerja

manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para

eksekutif untuk menggunak an balanced scorecard pada tahapan y ang lebih tinggi y aitu

perencanaan strategik. Mulai saat itu,

balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai

alat pengukur k inerja namun berkembang menjadi strategik management sistem .

Cerita suk sesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai

perusahaan dilapork an pada artik el Harvard Business Rev iew ( 1996) y ang berjudul

“Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem ”. Terobosan konsep

balanced scorecard meny ebar dengan cepat melalui seminar, artik el manajemen,

academic dan journal ekonomi seluruh dunia.

Mengapa

balanced scorecard lebih unggul dibandingk an dengan metode

penguk uran lainny a? Sepanjang pengamatan say a dari berbagai artik el dan literatur

bahwa k eunggulan balanced scorecard adalah sebagai berik ut:

(11)

Komprehensif

Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa

perspek tif k euangan adalah perspek tif y ang paling tepat untuk mengukur k inerja

perusahaan. Setelah

balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan

baru meny adari bahwa perspektif keuangan sesungguhny a merupak an hasil dari 3

perspek tif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan.

Penguk uran yang lebih holistik, luas dan meny eluruh (k omprehensif) ini berdampak bagi

perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi k orporat dan memampukan

perusahaan untuk memasuk i arena bisnis y ang komplek s.

Koheran

Di dalam balanced scorecard dik enal dengan istilah hubungan sebab ak ibat

(causal relationship) . Setiap perspek tif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan

pembelajaran-pertumbuhan) mempuny ai suatu sasaran strategik (strategic objectiv e)

yang mungk in jumlahny a lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan

atau k ondisi y ang ak an diwujudk an di masa y ang ak an datang y ang merupakan

penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspek tif harus

dapat dijelaskan hubungan sebab akibatny a, sebagai contoh pertumbuhan Return on

inv estmen (RO I) ditentukan oleh meningk atny a kualitas pelay anan k epada customer,

pelayanan k epada

customer bisa ditingk atk an k arena perusahaan menerapk an tek nologi

informasi y ang tepat guna. dan k eberhasilan penerapan teknologi informasi diduk ung

oleh k ompetensi dan k omitmen dari k ary awan. Hubungan sebab ak ibat ini disebut

koheren, k alo disimpulk an semua sasaran strategik y ang terjadi di perusahaan harus bisa

dijelask an. Sebagai contoh mengapa loy alitas customer menurun, mengapa produk

perusahaan menurun, mengapa komitmen k ary awan menurun dan sebagainy a.

(12)

Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik y ang dihasilk an dalam 4 perspek tif meliputi

Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada fak tor internal dan ek sternal.

Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasny a scorecard

personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal y ang ada di dalam

perusahaan bertanggungjawab untuk memajuk an perusahaan.

Terukur

Dasar pemik iran bahwa setiap perspektif dapat diuk ur adalah adany a kenyak inan

bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achiev e it’.

Sasaran strategik y ang sulit diukur seperti pada perspek tif customer, proses bisnis/ intern

serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunak an balanced scorecard dapat

dik elola sehingga dapat diwujudk an.

2.4.2 Kelebihan Balance d Scorecard

Menurut Luis dan Biromo (2008, p.48) balanced scorecard (BSC) adalah salah

satu metode perencanaan strategi. BSC memilik i kelebiihan-k elebihan seperti berikut ini:

1. BSC dapat berfungsi sebagai alat uk ur untuk mengkomunik asik an strategi diantara

para

stak eholders (pihak manajemen, k aryawan, pelanggan, pemegang saham, dan

komunitas lingk ungan

2. BSC Memungkink an organisasi untuk menjelask an semua faktor utama yang ada di

dalam organisasi baik dalam bentuk benda fisik (tangible asset) atau benda non fisik

(intangible asset)

3. BSC dapat mengaitk an strategi dengan k inerja organisasi. Konsep perencanaan

strategi lain hany a terfok us pada membangun strategi dan berhenti setelah strategi

itu selesal dibangun. Sedangkan BSC memungk ink an organisasi untuk mengaitkan

strategi y ang dibangun dengan proses pelak sanaanny a.

(13)

4. BSC Memilik konsep sebab-akibat. Hubungan sebab-ak ibat ini secara tidak langsung

menguatkan kerjasama dalam organisasi dan mendorong merek a dalam rangk a

mencapai tujuan organisasi.

5. BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran. Pada saat peny usunan anggaran

tahunan, organisasi dapat menggunakan BSC sebagai titik tolak . Dari BSC k ita dapat

mengetahui kegiatan apa saja y ang harus dilak ukan oleh organisasi guna mencapai

target-targetnya.

2.4.3 Perspektif di dalam

Balanced Scorecard

Seperti yang telah dbahas sebelumny a bahwa BSC adalah pendekatan y ang

menyeimbangk an antara aspek keuangan dan non-k euangan dalam pengukuran k inerja

perusahaan, dan maka dari itu ada empat (4) perspek tif y ang menjadi tolak ukurnya:

Perspektif Keuangan

Tidak dapat dipungk iri lagi bahwa keuangan adalah fak tor vital dalam

keberlangsungan perusahaan k arena keuangan memegang peranan penting dalam siklus

aktiv itas perusahaan tersebut. Mak a dari dalam berbagai metode pengukuran kinerja,

fak tor y ang diuk ur atau dilihat pertama k ali adalah bagaimana k euangan perusahaan

tersebut. Keuangan dapat dilihat melalui 2 sudut pandang:

a.

Jangka Pendek

Pendek atan keuangan y ang bertujuan jangka pendek , strategi yang digunak an adalah

strategi peningkatan produk tivitas, meliputi upay a-upaya y ang dilak uk an agar

produk tivitas dapat optimal. Strategi produktiv itas ini dapat dicapai dengan perbaikan

struk tur biaya. Contoh k egiatan y ang dilakuk an untuk memperbaik i struktur biay a.

Contoh kegiatan yang dilak ukan untuk memperbaik i struktur biaya adalah pengurangan

belanja tunai dan meminimalisasi jumlah produk yang cacat.

(14)

b.

Jangka Panjang

Pendek atan keuangan y ang bertujuan jangka panjang dilakuk an strategi k husus y ang

disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal utama, y aitu peningk atan

pendapatan dengan cara organisasi ak an mencari berbagai peluang dan melak ukan

berbagai k egiatan. Kemudian dapat juga dilakuk an dengan cara meningkatk an berbagai

manfaat yang didapatk an oleh pelanggan.

Perspektif Pelanggan

Dalam meny usun strategi ini, k ita harus menggunak an k acamata pelanggan y ang

menikmati produk/jasa k ita. Tujuannya untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai

produk/jasa dari perusahaan k ita. Hal-hal y ang dinilai antara lain; atribut produk /jasa,

hubungan dengan pelanggan, tingk at k epuasan pelanggan, citra dan reputasi

perusahaan. Untuk memberikan nilai yang baik bagi pelanggan, ada 3 pendekatan (v alue

proposition) yang berk aitan dengan produk k ita, yaitu:

a.

Product Leadership, adalah produk-produk unggulan yang selalu terdepan dalam hal

inov asi.

b.

O perational Excellence, adalah produk-produk yang dirancang seekonokis mungk in.

c.

C ustomer Intimacy , adalah produk -produk y ang dibuat spesial dan disesuaikan

dengan k einginan pelanggan.

Selain itu ada 2 k elompok pengukuran, y aitu:

1. C ustomer C ore Measurement

Memilik i beberapa komponen pengukuran, y aitu:

Mark et share, mengukur bagian yang dikuasai perusahaan atas k eseluruhan pasar

y ang ada, meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

(15)

C ustomer Retention, mengukur tingk at dimana perusahaan dapat mempertahankan

hubungan dengan k onsumen.

C ustomer Acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik

pelanggan baru atau memenangk an bisnis baru.

C ustomer Satisfaction, menak sirkan tingk at k epuasan pelanggan terkait dengan

k riteria k inerja dalam value proportion.

C ustomer Profitability , menguk ur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen

setelah dik urangi biay a k husus y ang diperlukan untuk mendukung pelanggan

tersebut.

2. C ustomer Value Proportion

Merupak an pemicu k inerja y ang terdapat pada:

Product/Serv ice Attributes, meliputi fungsi dari produk /jasa, harga dan kualitas.

Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda-beda atas produk y ang ditawark an. Ada

y ang mengutamakan fungsi dari produk /k ualitas atau harga y ang murah.

C ustomer Relationship, meny angkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian

produk y ang ditawark an perusahaan. Wak tu merupak an salah satu k omponen penting

y ang dapat mempengaruhi perasaan pelanggan. Pelanggan biasanya menganggap

peny elesaian order sebagai faktor yang penting bagi k epuasan merek a.

Image and Reputation, membangun image dan reputasi dapat dilak uk an melalui iklan

dan menjaga kualitas seperti yang dijanjik an.

(16)

Perspektif Internal Bisnis

Yang dimak sud proses internal bisnis adalah serangk aian ak tivitas y ang ada

dalam bisnis k ita secara internal y ang biasa disebut dengan rantai nilai (v alue chain).

Pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk , produk si, penjualan dan

mark eting, distribusi produk, lay anan purna jual serta keamanan dan k esehatan

lingkungan.

Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal menjadi beberapa proses:

1. Proses Inov asi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang k ebutuhan pelanggan

dan menciptak an produk dan jasa y ang mereka butuhkan.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaik an produk /jasa.

Ak tiv itas di dalamnya terbagi k e dalam 2 bagian: y ang pertama proses

pembuatan produk , dan y ang k edua proses peny ampaian produk k epada

pelanggan.

3. Proses Pelay anan Purna Jual

Proses ini merupak an jasa pelay anan k epada pelanggan setelah penjualan

produk/jasa dilakuk an. Ak tivitas di dalamnya biasany a: penanganan garansi,

perbaik an atas barang y ang rusak, dsb.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspek tif k eempat dalam balanced scorecard adalah mengembangk an tujuan

dan uk uran-ukuran yang mengendalik an pembelajaran dan pertumbuhan organisasi.

Perspek tif pembelajaran dan pertumbuhan ini lebih berfok us pada sumber day a,

khususnya sumber day a manusia y ang ada di dalam organisasi. A da 3 kategori utama