11
Landasan Teori
2.1Kajian Pustaka
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah ilmu dan seni dalam mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan serta masyarakat. (Hasibuan dan Malayu, 2000: 10).
Manajemen Sumber daya manusia merupakan salah satu bidang manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. (Rivai dan Sagala, 2013: 1). Manajemen sumber daya manusia juga merupakan bidang strategis dari organisasi dan merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang difokuskan pada sumber daya manusisa. (Sutrisno, 2009: 5-6)
Keputusan dan Informasi dari Manajemen SDM sangat dibutuhkan karena nantinya akan menjadi dasar keputusan menyangkut proses, sistem, dan skill mana yang perlu diperbaiki dari karyawan. (Noe et al., 2011: 319)
Manajemen SDM sebelumnya dikenal dengan sebutan manajemen personalia, dan perubahan nama ini merupakan gambaran perluasan peran manajemen personalia dan peningkatan kesadaran bahwa SDM merupakan salah satu kunci bagi suksesnya perusahaan (Rivai dan Sagala, 2013: 5)
Manajemen SDM dalam suatu organisasi atau perusahaan begitu penting perannya, hal tersebut tidak terlepas dari beberapa alasan. Robbins dan Coulter (2009: 222-223) membagi tiga hal mengapa Manajemen SDM sangat penting, antara lain:
1. Manajemen SDM dapat menjadi sumber yang signifikan dari keunggulan kompetitif
2. Manajemen SDM adalah bagian penting dari strategi organisasi
3. Dengan MSDM yang mewakili organisasi memperlakukan pekerjanya telah terbukti secara signifikan mempengaruhi kinerja organisasinya.
Ditambahkan oleh Noe et al., (2011: 343) di mana peran pentingnya para pemimpin SDM, dan peran penting MSDM yang mengharuskan mereka mencari keseimbangan antara menghire, memotivasi, dan mempertahankan bakat terbaik karyawan, juga mempertahankan biaya buruh dan administrasi serendah mungkin dalam suatu perusahaan.
Dengan demikian, sebaiknya perusahaan tidak menganggap sebelah mata dalam pelaksanaan tugas dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Hal ini harus dilakukan agar tujuan yang ingin diraih perusahaan dan para pekerjanya dapat terwujud secara maksimal dengan proses yang efektif juga efisien.
Adapun Hasibuan dan Malayu (2000: 25) menerangkan fungsi Manajemen SDM menjadi sebelas bagian antara lain:
1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Pengarahan 4. Pengendalian 5. Pengadaan 6. Pengembangan 7. Kompensasi 8. Pengintegrasian 9. Pemeliharaan 10.Kedisiplinan 11.Pemberhentia
Sedangkan bagi Dessler (2013: 4) fungsi Manajemen SDM melibatkan lima fungsi di antaranya:
1. Perencanaan (seperti menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan prosedur, mengembangkan rencana dan peramalan.)
2. Pengorganisasian (Memberikan setiap bawahan tugas tertentu, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, saluran membangun otoritas dan komunikasi, dan mengkoordinasikan bawahan dalam bekerja.)
3. Staffing (Menentukan orang yang akan di hire, merekrut calon karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan, menetapkan standar kinerja, mengevaluasi kinerja, konseling bagi karyawan, dan menentukan kompensasi karyawan.)
5. Mengontrol (Mengenai standar pengaturan, standar kualitas, memeriksa dan menjaga kinerja dengan standar, dan mengambil tindakan korektif sesuai kebutuhan.)
Dengan demikian dapat disimpulkan betapa pentingnya MSDM bagi sebuah perusahaan, hal tersebut dikarenakan perusahaan diharuskan memiliki pengetahuan tentang bagaimana mengelola sumber daya manusia agar tepat guna dan nantinya membantu perusahaan agar survive di era globalisasi ini, dan membantu perusahaan mencapai tujuannya tanpa melupakan tujuan para pekerjanya.
2.1.2 Motivasi Karyawan
Motivasi karyawan itu sendiri termaksud dalam ruang lingkup permasalahaan dalam HRD dan para manajer, Memberikan motivasi karyawan pada tingkat kinerja yang tinggi merupakan salah satu tugas utama dari manajer. Ini berarti bahwa manajer harus memastikan bahwa orang-orang yang bekerja, mereka pergi bekerja secara teratur dan memiliki misi korporasi. (Mohammadzade & Mehruzhan, 1997) dalam (Karami et al., 2013: 329). Motivasi juga menyumbang arah dan ketekunan usaha untuk mencapai tujuan. Ini diartikan bahwa motivasi menentukan berapa banyak upaya seseorang dalam menempatkan kemampuannya dalam bekerja, kemana arah upaya tersebut dan dengan ukuran seberapa lama seseorang dapat mempertahankan usaha (Robbins dan Judge, 2008) dalam (Afful dan Broni, 2012: 309). Motivasi dalam bekerja ini sangat penting karena tanpa adanya motivasi dari karyawan untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka segala macan tujuan dari perusahaan dapat tidak terpenuhi, dan sebaliknya pula, jika terdapat motivasi yang tinggi dari para karyawan, maka hal tersebut dapat menjadi salah satu jaminan perusahaan dalam keberhasilannya guna mencapai tujuan (Gito Sudarmo, 2001) di dalam (Sutrisno, 2009: 111). Motivasi dalam penelitian kali ini merupakan salah satu dari variabel independen yang mempengaruhi kinerja karyawan.
Motivasi itu sendiri mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja karyawan, dengan harapan pekerja mau bekerja dengan giat dan memberikan segenap kemampuannya demi mewujudkan tujuan dari perusahaan yang dia tempati (Hasibuan dan Malayu, 1999), yang dimana oleh Jones (1997) dalam Sutrisno (2009: 110) diperkuat dengan mengatakan bahwa motivasi itu memiliki keterkaitan dengan
sebuah proses yang dapat membangun dan juga dapat memelihara sebuah perilaku ke arah suatu tujuan. Adapun dalam mendefinisikan motivasi juga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah keadaan internal mengenai kebutuhan dan kekurangan yang menyebabkan permintaan dan menyebabkan timbulnya tindakan ke arah tujuan, hal tersebut mendorong bahkan mewajibkan orang untuk melakukan serangkaian kegiatan atau perilaku tertentu (Seyyed, 2008) didalam (Karami et al., 2013: 329).
Dengan singkat David (2013: 132) menerangkan bahwa motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. Senada dengan hal tersebut, Aries dan Ghozali (2006) dalam Murty dan Hudiwinarsih (2012: 218) menyatakan bahwa motivasi yakni pemberian dorongan-dorongan individu untuk bertindak yang menyebabkan orang tersebut melakukan perilaku dengan cara tertentu yang mengarah pada tujuan tertentu. Sedangkan Widodo (2015: 187) mendefinisikan motivasi sebagai kekuatan yang ada dalam diri seseorang, yang yang mendorong perilaku seseorang untuk melakukan suatu tindakan tertentu, dan besaran intensitas kekuatan tersebut dalam melakukan tugas atau mencapai sasaran, dapat menunjukkan sejauhmana tingkatan motivasi yang dimiliki oleh seseorang. Adapun Siagian (1995) dalam Sutrisno (2009: 110), mengemukakan motif dari kata motivasi tersebut yakni suatu keadaan dimana jiwa terdorong atau teraktifkan, dan dari motif itulah yang menyalurkan sikap dan perilaku serta tindakan seseorang, yang hal tersebut selalu saja dikait-kaitkan dengan sebuah pencapaian tujuan, tujuan tersebut adalah berupa tujuan individu atau pribadi pada umumnya. Dikarenakan hal tersebutlah, maka terdapat perbedaan kekuatan motivasi yang ditunjukkan oleh seseorang dalam menghadapi sebuah permasalahan dengan seorang lainnya dalam situasi yang tidak berbeda.
Unsur atau sumber dari motivasi tersebut terbagi atas dua sumber, di mana kedua hal tersebut alangkah baiknya bisa di manfaatkan oleh pihak perusahaan terhadap para karyawannya. Kedua sumber tersebut yaitu sumber dari diri individu tersebut (interistik), maupun sumber dari luar individu tersebut (ekstrinsik). Mengenai motivasi intrinsik, berasal dari dalam orang tersebut. Hal ini mengacu pada hubungan langsung antara pekerja dan tugas. Contoh motivasi intrinsik adalah prestasi, prestasi, tantangan dan kompetensi yang diperoleh dari melakukan pekerjaan seseorang dengan baik (Anthony, 2004) dalam (Afful dan Broni, 2012: 309). Sedangkan motivasi ekstrinsik berasal dari lingkungan kerja, dari eksternal
kepada individu tersebut dan pada pekerjaannya. Gaji yang baik, tunjangan, kebijakan yang memungkinkan dan berbagai bentuk pengawasan adalah contoh yang baik dari jenis motivasi ekstrinsik ini (Mankoe, 2006) di dalam (Afful dan Broni, 2012: 309).
Dari uraian di atas, maka sebenarnya motivasi karyawan termaksud salah satu faktor yang menentukan di organisasi, dan bukan hanya itu, motivasi yang tinggi dapat mengarahkan seluruh kemampuan para pekerja dalam bertugas, dan bahkan hal tersebut dengan sukarela dilakukan oleh para pekerja, namun motivasi adalah masalah yang kompleks, dan tidak ada petunjuk yang mudah dan dapat menjamin meningkatkan motivasi seseorang (Widodo, 2015: 188). Hal tersebut harus menjadi perhatian oleh para manajer dan pihak HRD agar tetap menanamkan dan mempertahankan motivasi tersebut, dengan catatan motivasi tersebut sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan itu sendiri, dan kebutuhan yang menjadikan motivasi karyawan tersebut harus terpenuhi, karena bukan tidak mungkin akan terjadinya ketegangan antara sesama karyawan dan juga karyawan dengan atasannya, adapun tahapan-tahapannya seperti di bawah ini:
Unsatisfied Need Tension Drives Search Behavior Satisfies Need Reduction of Tension
Gambar 2.1 Proses Motivasi
Sumber: Rivai, V., Ella, J.V. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: Rajawali Pers
2.1.2.1Teori Motivasi
Dalam kaitannya mempelajari motivasi lebih lanjut dan agar dapat membantu dalam memecahkan permasalahan yang bersangkutan dengan motivasi, maka akan lebih baik mengetahui tentang teori-teori dari para ahli. Dalam perumusan teori motivasi dikelompokkan menjadi dua aspek yaitu teori kepuasan atau kebutuhan dan teori motivasi proses. (Sutrisno, 2009: 121)
Teori kepuasan atau kebutuhan, mendasarkan pendekatan faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang pada dasarnya teori ini mengemukakan bahwa seorang melakukan tindakan untuk dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasannya, yang mana semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasannya, maka semakin rajin juga dia bekerja
Gambar 2.2 Model Motivasi dari Content Theory
Sumber: Sutrisno, E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media Group
Adapun beberapa teori yang lazim kita kenal dalam aspek teori kepuasan ini antara lain sebagai beriku :
Teori hierarki oleh Abraham Maslow dalam Murty dan Hudiwinarsih (2012: 219) menjelaskan bahwa individu memiliki lima jenjang kebutuhan, antara lain:
Kebutuhan
Dorongan
Tindakan
1. Kebutuhan fisik (physiological needs)
- Kebutuhan terrendah seperti makan, minum, seksual dan lainnya. 2. Kebutuhan keamanan atau keselamatan (safety or security needs)
- Kebutuhan perlindungan dari bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.
3. Kebutuhan untuk kelompok (effection needs)
- Kebutuhan rasa memiliki, kebutuhan dalam diterima di kelompok, kebutuhan untuk berinteraksi, mencintai dan dicintai.
4. Kebutuhan akan harga diri (esteem needs)
- Kebutuhan akan harga diri, dihormati dan dihargai oleh orang lain. 5. Kebutuhan akan pengakuan diri atau pengembangan diri (self
actualization needs or self expression needs)
- Kebutuhan tertinggi dari teori hierarki yaitu untuk menggunakan kemampuan, potensi, pendapat, penilaian dan kritik terhadap sesuatu
Teori hierarki berpendapat perilaku dapat dipahami sebagai usaha yang bertujuan untuk memenuhi level kebutuhan tertentu, dan dalam memenuhi kebutuhan pada level yang lebih tinggi dalam hierarki, seseorang harus terlebih dahulu memenuhi level yang lebih rendah. (Huges et al, 2012: 318). Walaupun tidak memiliki dukungan ilmiah, teori ini banyak dikutip (Dessler,2013: 393).
Teori model dan faktor oleh Frederick Hezberg dalam Sutrisno (2009: 131-132), teori ini juga dikenal sebagai teori pemeliharaan motivasi dan sebenarnya perkembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow. Dalam teori ini mengemukakan bahwa terdapat dua faktor yang memengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yakni faktor pemeliharaan dan faktor motivasi, adapun penjelasannya seperti berikut:
a. Faktor pemeliharaan (maintenance factor)
Faktor pemeliharaan juga sering disebut dengan hygiene factor, yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan karyawan. Faktor pemeliharaan bukan merupakan motivasi karyawan, nammun sudah menjadi keharusan yang harus diberikan oleh pimpinan kepada bawahannya. Maka faktor ini harus mendapat perhatian agar dapat meningkatkan kepuasan dan kegairahan bawahan dalam bekerja.
Adapun fakto pemeliharaan ini meliputi gaji, kondisi kerja, kepastian dan kebijakan dalam pekerjaan, hubungan interpersonal, dan supervisi yang menyenangkan.
b. Faktor motivasi (motivation factor)
Faktor motivasi sering juga disebut faktor motivator. Faktor ini bersumber dari dalam diri seseorang yang dapat mendorong seseorang untuk berprestasi.
Faktor ini mencakup kepuasan kerja, prestasi yang diraih, peluang untuk maju, pengakuan orang lain, kemungkinan pengembangan karier, dan tanggung jawab.
Herzberg mengatakan cara terbaik untuk memotivasi seseorang untuk mengatur pekerjaan dengan mendorong faktor intrinsiknya, sehingga mereka memberikan umpan balik dan mencari tantangan yang dapat membantu mereka memenuhi tingkat kebutuhan lebih tinggi. Seperti prestasi dan pengakuan. Hal tersebut dikarenakan kebutuhan ini relatif tak pernah terpuaskan puas. (Dessler, 2013: 393), dengan kata lain menyimpulkan bahwa dalam masyarakat modern, banyak karyawan telah memenuhi kebutuhan tingkat rendahnya, jadi mereka sekrang termotivasi hanya kepada kebutuhan tingkat tinggi, karena kebutuhan tingkat rendah suda tidak lagi kuat sebagai faktor pendorong bagi karyawan. (Davis dan Newstrom, 1995: 74)
Teori pemeliharaan dan motivasi sebenarnya perkembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow. (Sutrisno, 2009: 131). Tidak heran model teori yang dirumuskan oleh Herzberg dan Maslow nampak serupa, namun meskipun model Herzberg dan Maslow agak serupa, sebenarnya terdapat perbedaan penting diantara keduanya. Jika Maslow menekankan kebutuhan psikologis orang-orang, sedangkan Herzberg berfokus pada kondisi pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan. (Davis dan Newstrom, 1995: 74). Dengan demikian teori Frederick Hezberg yang membagi dua faktor antara faktor pemeliharaan dan faktor motivasi ini, dapat digunakan sebagai dimensi dan indikator dibandingkan dengan teori hierarki kebutuhan oleh Maslow. Hal ini dikarenakan teori yang dikemukakan Maslow menggambarkan motivasi pada setiap orang secara keseluruhan atau pada umumnya, sedangkan teori yang dikemukakan oleh Hezberg memfokuskan pada para pekerja.
Teori ERG dalam Rivai dan Sagala (2013: 844), mengklasifikasi terdapat tiga kategori kebutuhan individu yaitu existence, relatedness dan growth, dan itulah mengapa teori ini di kenal dengan teori ERG, ketiga ini berupa:
- Kebutuhan eksistensi: kebutuhan untuk bertahan hidup atau kebutuhan fisik.
- Kebutuhan keterhubungan: kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain yang memiliki manfaat. Seperti sahabat, atasan, keluarga dan keanggotaan dalam masyarakat
- Kebutuhan pertumbuhan: kebutuhan untuk menjadi produktif sekaligus kreatif.
Teori ini lebih mendekati kenyataan hidup yang dihadapi sehari- hari, dikarenakan berbagai kebutuhan manusia yang kompleks tersebut secara simultan dapat terpuaskan, (Sutrisno, 2009: 137). Hal ini berbeda dengan teori hierarki oleh Maslow.
Teori X dan Y oleh Mc Gregor dalam Sutrisno (2009: 138), mengungkapkan dua cara dalam mendalami perilaku manusia, atara lain:
- Teori X didasari pada pola pikir konvensional dan memandang manusia dengan kacamata negatif, seperti malas, tidak suka bekerja, tidak menerima perubahan, dan sebagainya
- Sedangkan teori Y berbanding terbalik dengan teori X, dimana teori ini memandang manusia lebih kearah positif dan optimis. Teori Y ini juga dapat disebut teori potensia.
Dalam teori ini memercayai bahwa asumsi Y di haruskan memadukan nya dengan praktek manajemen dan mengusulkan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menantang dan hubungan kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi karyawan. (Robbins dan Coulter, 2009: 358)
Sedangkan aspek motivasi proses berbeda dengan teori kebutuhan. Teori proses memusatkan perhatiannya pada bagaimana motivasi bisa terjadi yang
diperuntukkan dalam rangka menguatkan, mengarahkan, memelihara dan menghentikan perilku individu, agar setiap individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer, dan hasilnya tercermin dalam bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang.
Adapun beberapa teori yang lazim kita kenal dalam aspek motivasi proses ini antara lain sebagai beriku :
Teori expectancy dari Victor Vroomyang diungkapkan oleh Greenberg (1999) dalam Murty dan Hudiwinarsih (2012: 219) yang memandang motivasi sebagai akibat dari tiga tipe keyakinan yang dimiliki individu, tiga tipe keyakinan tersebut terdiri dari:
1. Effort – Performance relationship
Yaitu dimana ekspektasi berupa keyakinan bahwa usaha seseorang akan mempengaruhi performance.
2. Performance – Reward relationship
Yaitu dimana performance akan menuju pada instrumentality, yaitu berupa keyakinan bahwa kinerja seseorag yang bagus akan diberikan balas jasa yang setimpal.
3. Reward – Personal goal relationship
individu akan menilai reward secara eksplisit maupun tersirat yang akan membentuk suatu persepsi atas reward itu sendiri
Pada kesimpulannya, dalam teori expectancy yang memiliki pola dasar pemahaman antar individudan hubungannya dengan hasil kerja, dan kemampuan kerja antara hasil kerja, dan penghargaan dan penghargaan dan kepuasan tujuan individu.
Gambar 2.3 Model Teori Harapan
Sumber: Rivai, V., Ella, J.V. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: Rajawali Pers
Teori pengukuhan (reinforcment theory) dalam Rivai dan Sagala (2013: 847-848), yang dimana dalam pandangan teori ini individu bertingkah laku tertentu dikarenakan belajar dari pengalamannya, adapun beberapa cara memotivasi karyawan dam teori ini adalah:
- Cara berinteraksi harus benar - Menjadi pendengar aktif
- Penyusunan tujuan dilakukan dengan matang
2.1.2.2Tujuan Motivasi
Dari pengertian dan teori motivasi yang telah dijabarkan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa sebenarnya motivasi tersebut bertujuan agar karyawan melakukan beeberapa hal, antara lain:
- Dapat mengerahkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan dengan maksimal dan secara sukarela.
- Dapat mengarahkan tenaga yang dimiliki oleh karyawan dengan maksimal dan secara sukarela
Imbalan Interinsik Kinerja Tujuan tercapai dan Kepuasan Persepsi terhadap pengorbanan Imbalan Ekstrinsik
- Dapat mengerahkan waktu yang dimiliki oleh karyawan dengan maksimal dan secara sukarela
- Dapat membagi knowladge yang dimiliki kepada sesama, ataasan dan bawahan
- Dapat membantu perusahaan dalam memenuhi tujuannya
Hal ini juga di dukung oleh pernyataan Siagian (2004) dalam Suwati (2013: 43), Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau ikut terlibat dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau keterampilan, tenaganya dan juga waktu yang dimiliki olehnya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.
2.1.2.3Jenis Motivasi
Menurut Heidjrachman dan Husnan (2002) dalam Dhermawan et al. (2012: 174), pada garis besarnya motivasi terbagi atas dua jenis, yaitu:
- Motivasi positif, yang dimana motivasi positif adalah proses mempengaruhi orang dengan memberikan kemungkinan mendapatkan hadiah.
- Motivasi negatif, yang dimana motivasi negatif adalah proses mempengaruhi seseorang melalui kekuatan ketakutan seperti kehilangan pengakuan, uang dan jabatan.
Jauh lebih dalam lagi, Rivai dan Sagala (2013: 850) menanggapi motivasi positif tidak hanya dengan memengaruhi karyawan dengan imbalan atau hadiah, melainkan motivasi positif juga dapat terealisasikan dengan membuat persaingan, mengikutsertakan karyawan atau partisipasi karyawan, dan menanamkan kebanggaan. Hal tersebut akan menimbulkan feeling of importance.
Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa jenis motivasi yaitu positif dan negatif, dan dari kedua hal tersebut membantu kita dalam mengetahui apa-apa saja yang memungkinkan motivasi itu berjalan ke arah yang kita kehendaki.
2.1.2.4Faktor Motivasi
Menurut Nawawi (2000) dalam Dhermawan et al. (2012: 174), faktor motivasi itu sendiri dibagi menjadi dua bentuk yaitu:
1. Motivasi Intrinsik, motivasi kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja berupa kesadaran tentang makna pekerjaan yang dilaksanakan.
2. Motivasi ekstrinsik, motivasi kerja yang bersumber dari luar diri pekerja berupa suatu kondisi yang mengharuskan melaksanakan pekerjaan secara maksimal.
Sebelum penelitian Herzberg, para manajer memusatkan perhatian pada faktor pemeliharaan yang bersifat ekstrinsik, dan hasilnya seringkali tidak baik. Akhirnya ketika mereka mengetahui perbedaan antara kedua hal tersebut, mereka menekankan faktor intrinsik karena sering menimbulkan hasil yang baik bagi pegawai, organisasi dan bahkan masyarakat (Davis dan Newstrom, 1995: 73)
Adapun bentuk atau faktor-faktor motivasi yang dapat digunakan agar karyawan memiliki semangat dan gairah dalam bekerja (Alex, 1980) dalam (Sigit:2010) dalam Murty dan Hudiwinarsih (2012: 219) antara lain:
- Gaji yang cukup
- Memperhatikan kebutuhan rohani - Menciptakan suasana santai
- Harga diri perlu mendapatkan perhatian - pemberian kesempatan mereka untuk maju
- Rasa aman menghadapi masa depan perlu diperhatikan - Usaha para karyawan untuk mempunyai legalitas - Sekali-sekali karyawan perlu diajak berunding - Pembinaan insentif yang terarah
- Fasilitas yang menyenangkan
2.1.3 Disiplin Kerja
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku dan untuk meningkatkan kesadaran juga kesediaan seseorang agar menaati
semua peraturan dan norma sosial yang berlaku di suatu perusahaan (Rivai dan Sagala, 2013: 825).
Sejalan dengan Rivai dan Sagala, bagi Wiratama dan Sintaasih (2013: 129), disiplin kerja adalah merupakan tindakan manajemen untuk mendorong kesadaran dan kesediaan para anggotanya untuk mentaati semua peraturan yang telah ditentukan oleh organisasi atau perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku secara sukarela.
Disiplin kerja adalah kebijakan bergeser individu untuk menjadi diri bertanggung jawab untuk mematuhi peraturan lingkungan (organisasi). (Setyaningdyah et al., 2013: 145)
Disiplin kerja pada hakekatnya adalah bagaimana menumbuhkan kesadaran bagi para pekerjanya untuk melakukan tugas yang telah diberikan, dan pembentukan disiplin kerja ini tidak timbul dengan sendirinya. (Harlie, 2010: 117)
Dengan paparan tersebut disiplin kerja memang dibutuhkan untuk suatu perusahaan dalam kaitannya untuk mempermudah dan melancarkan perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena disiplin kerja yang tertanam pada setiap karyawan akan memberikan kesediaan mereka dalam mematuhi dan menjalankan aturan yang telah di tetapkan demi memajukan perusahaan. Hal ini dikarenakan didalam kehidupan sehari-hari dibutuhkan peraturan-peraturan dan ketentuan-ketentuan yang akan mengatur dan membatasi setiap kegiatan dan perilaku kita, terlebih didalam lingkup kerja. Seperti yang telah diterangkan oleh Hasibuan dan Malayu (2000: 194) bahwa peraturan sangat diperlukan untuk memberikan bimbingan dan penyuluhan bagi karyawan dalam menciptakan tata tertib yang baik di perusahaan.
Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap segala tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini dapat mendorong gairah kerja dan nantinya dapat mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. (Hasibuan dan Malayu, 2000: 193). Semakin baik disiplin yang dilakukan oleh karyawan disuatu perusahaan, maka semakin besar prestasi kerja yang dapat dihasilkan. Sebaliknya, tanpa disiplin yang baik, sulit bagi perusahaan mencapai hasil yang optimal. (Rivai dan Sagala, 2013: 824).
2.1.3.1Pentingnya Disiplin Kerja
Sutrisno (2009: 87-88) menggambarkan betapa pentingnya disiplin kerja dan beberapa manfaat yang dapat dirasakan seperti dibawah ini:
Disiplin karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisien semaksimal mungkin dengan cara mencegah pemborosan waktu dan energi. Selain itu juga mencegah kerusakan atau kehilangan harta benda, peralatan dan perlengkapan perusahaan yang disebabkan oleh ketidak hati-hatian dan tindak pencurian.
Adapun sebenarnya dengan disiplin kerja ini terdapat manfaat yang bisa dirasakan oleh pihak perusahaan dan karyawan, antara lain:
1. Bagi Organisasi atau Perusahaan
Disipli kerja akan menjamin tata tertib dan kelancaran pelaksanaan setiap tugas, sehingga nantinya dapat diperoleh hasil yang optimal.
2. Bagi Karyawan
Bagi karyawan akan diperoleh suasana yang menyenangkan dan kondusif, sehingga nantinya dapat menambah semangat kerja dalam melaksanakan setiap tugas yang diembannya. Hal tersebut nantinya akan membuat karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh kesadaran serta dapat mengembangkan tenga dan pikirannya seoptimal mungkin.
Singkatnya, disiplin dibutuhkan untuk tujuan organisasi yang lebih jauh lagi dan agar dapat menunjang kelancaran segala aktivitas dalam organisasi, agar tujuannya dapat dicapai secara maksimal.
2.1.3.2 Bentuk-bentuk Disiplin Kerja
Terdapat empat prespektif daftar yang menyangkut disiplin kerja (Rivai dan Sagala, 2013: 825-826). Keempat prespektif tersebut antara lain:
1. Disiplin Retributif (Retributive Discipline), yaitu berusaha menghukum orang yang berbuat salah.
2. Disiplin Korektif (Corrective Discipline), yaitu berusaha membantu karyawan mengoreksi perilakun-perilaku yang tidak tepat.
3. Perspektif hak-hak individu (Individual Rights Perspective), yaitu berusaha melindungi hak dasar individu selama tindakan-tindakan disipliner.
4. Perspektif Utilitarian (Utilitarian Perspective). Yaitu berfokus pada penggunaan disiplin hanya pada saat konsekuensi-konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak-dampak negatifnya.
2.1.3.3 Pendekatan Disiplin Kerja
Terdapat tiga konsep dalam pelaksanaan tindakan disipliner (Rivai dan Sagala 2013: 826-831): aturan tungku panas (hot stove rule), tindakan disiplin progresif (progresive discipline), dan tindakan disiplin positif (positive discipline).
- Aturan tungku panas
Menurut pendekatan ini, tindakan disipliner harus lah memiliki konsekuensi yang analog. Pendekatan ini menyegerakan tindakan disipliner, lalu memberikan peringatan (warning) sebelum terjadinya tindakan indisipliner, memberikan hukum yang konsisten dan hukuman tersebut tanpa membeda-bedakan siapa yang melanggar atau melakukan tindakan indisipliner.
- Disiplin progresif
Tindakan ini banyak sekali diadaptasi oleh perusahaan di era globalisasi ini. Dalam penerapannya setiap pelaku pelanggaran yang melakukan pengulangan, akan dijatuhkan hukuman semakin berat. Misalkan seorang karyawan pemalsuan jam kehadiran, pertama dia diberikan teguran lisan, jika masih dilakukan, karyawan tersebut diberikan surat peringatan, dan semakin sering dilakukan karyawan itu akan diberikan sanksi dan hukuman yang berat. Dengan kata lain tindakan ini dilakukan bertahap dan masih memberikan kesempatan dalam memperbaiki diri.
- Disiplin positif
Dalam konsep disiplin positif percaya bahwa hukuman sering kali hanya membuat mereka takut, dan bahkan membenci hukuman itu sendiri dan bahkan nantinya mencari cara agar dapat memalsukan tindakannya. Maka
dari itu tindakan disiplin positif mendorong karyawan memantau perilaku mereka sendiri dan memangku konsekuensi yang nantinya akan mereka tanggung yang diakibatkan dari tindakan mereka sendiri.
Dalam disiplin positif sebenarnya memiliki tingkatan-tingkatan seperti disiplin progresif, namun hukuman dalam disiplin progresif digantikan menjadi konseling-konseling dalam disiplin positif.
2.1.3.4 Faktor-faktor yang Memengaruhi Disiplin Kerja
Menurut Singodimedjo (2000) dalam Sutrisno (2009: 89- 93), faktor yang memengaruhi disiplin tersebut, antara lain:
1. Besar kecilnya pemberian kompensasi
Para karyawan akan memenuhi segala peraturan yang berlaku, bila ia merasa mendapat jaminan balas jasa yang setimpal dengan jerih payah yang telah dikontribusikan kepada perusahaan. Bila dia menerima kompensasi yang memadai, mereka akan dapat bekerja lebih tekun dan tenang, serta berusaha sebaik-baiknya. Namun pemberian kompensasi yang memadai belum tentu menjamin tegaknya disiplin kerja kendati memang dalam realita di lapangan hal tersebut memengaruhi.
2. Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan
Peran keteladanan pemimpin untuk dicontoh sangat berpengaruh besar dalam perusahaan, bahkan sangat dominan dibanding dengan semua faktor yang memengaruhi disiplin dalam perusahaan, karena pemimpin menjadi panutan bagi karyawan. Pada kenyataannya para bawahan dapat meniru kelakuan pemimpin yang dilihatnya setiap hari.
3. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan
Disiplin tidak mungkin ditegakkan bila peraturan yang dibuat hanyalah berdasarkan instruksi lisan, maka dari itu peraturan tertulis yang dapat dijadikan pegangan bersama sangat penting dalam menjaga kedisiplinan.
4. Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan
Dalam menegakkan kedisiplinan, pimpinan harus berani menjatuhkan sanksi terhadap semua pelanggar, dan sesuai dengan jenis pelanggaran yang dia lakukan. Hal ini dilakukan agar para karyawan merasa terlindungi dan merasa diperlakukan adil. Hal ini juga dapat menekan karyawan agar tidak mudah berlaku sembrono dan seenaknya dalam bertindak.
5. Ada tidaknya pengawasan pimpinan
Dalam kegiatan yang dilakukan perusahaan perlu terdapat pengawasan. Hal ini juga dilakukan agar para karyawan dapat mengerjakan pekerjaannya dengan tepat dan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Bagi sebagian karyawan yang telah mengetahui betapa pentingnya disiplin, mungkin hal ini dapat untuk tidak dilakukan, namun bagi karyawan lainnya, untuk menegakkan kedisiplinan butuh sedikit dipaksakan agar mereka tidak berbuat semaunya.
6. Ada tidaknya perhatian pada para karyawan
Hal ini dikarenakan karyawan juga ingin sekali untuk didengar, di perhatikan dan diberikan jalan keluar mereka jika memiliki permasalahan
7. Diciptakannya kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin
Dengan mendukung kebiasaaan dalam rangka menegaknya disiplin, nantinya akan membuat karyawan akan terbiasa dengan segala perarturan disiplin yang diterapkan oleh perusahaan.
2.1.3.5 Indikator Disiplin Kerja
Pada dasarnya, Hasibuan dan Malayu (2000: 194-198), terdapat banyak indikator yang memengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan pada suatu organisasi, di antaranya:
1. Tujuan dan Kemampuan
Tujuan yang ditetapkan haruslah jelas dan ideal, serta cukup menantang bagi karyawan.
2. Teladan Pemimpin
Pemimpin harus menjadi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, dan adil, serta sesuai kata dengan perbuatan. Hal ini diharapkan kedisiplinan karyawanpun akan naik.
3. Balas Jasa
Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut menumbuhkan kedisiplinan karyawan, bahkan dapat memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap pekerjaannya dan perusahaannya. Hal ini dikarenakan pada dasarnya kelakuan karyawan tidak akan lebih baik selama balas jasa yang diberikanpun tidak sesuai dengan kontribusi para karyawan kepada perusahaan.
4. Keadilan
Dengan sikap adil kepada setiap pekerja, nantinya mereka akan merasa mudah menerima, dan keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam pemberian balas jasa atau hukuman nantinya akan merangsang terciptanya kedisiplinan yang baik.
5. Waskat
Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan di perusahaan. Dengan waskat berarti pimpinan harus aktif dan terus mengawasi juga memberi arahan.
6. Sanksi Hukuman
Dengan sanksi hukuman yang berat, maka karyawan akan lebih takut untuk melanggar peraturan yang diterapkan, dan nantinya mereka akan lebih disiplin lagi.
7. Ketegasan
Pemimpin dalam hal ini harus melakukan ketegasan, semua karyawan yang melakukan tindakan indisipliner harus ditindak sesuai dengan sanksi hukuman yang berlaku, agar nantinya tindakan indisipliner tidak terulang
lgi oleh karyawan yang sama dan bahkan tidak terulang lagi kesalahan yang sama.
8. Hubungan Kemanusiaan
Kedisiplinan akan terbentuk dengan terciptanya hubungan yang baik, maka dari itu kewajiban para pimpinan lah untuk menciptakan suasana yang harmonis baik itu hubungan secara vertikal ataupun horizontal.
2.1.4 Pemberdayaan Karyawan
Dalam menghadapi permasalahan yang kompleks para pimpinan sudah tidak lagi dapat mengerjakan semuanya dengan sendiri, terlebih jika pimpinan tersebut membawahi suatu organisasi atau perusahaan yang memiliki struktur yang bercabang. Maka dari itu, para pemimpin semakin memerlukan bantuan dari orang lain dalam menjalankan tugasnya.
Adapun salah satu cara dalam mengatasi hal tersebut yakni dengan memberdayakan anggota atau karyawan mereka, namun hal tersebut tidak serta-merta dilakukan oleh para pemimpin, karena masih banyak dari mereka yang masih tidak percaya terhadap karyawannya dikarenakan banyak motif di baliknya.
Pemberdayaan (empowerment) itu sendiri secara etimologis berasal dari kata daya yang berartikan kemampuan untuk melakukan sesuatu atau kemampuan dalam melakukan tindakan. Mendapat awalan ber- menjadi ‘berdaya’ yang diartikan berkekuatan, berkemampuan, bertenaga, mempunyai akal (cara dan sebagainya) untuk mengatasi sesuatu (Suwatno dan Priansa, 2011:182) di dalam (Arifin et al., 2014: 3)
Pemberdayaan adalah memberikan anggota keterampilan dan kewenangan yang penuh untuk mengambil keputusan yang secara tradisional dilakukan oleh pimpinan (Widodo, 2015: 201)
Mengenai pemberdayaan, menurut Paul et al. (2000) dalam Tielung, (2013: 1800) menyatakan bahwa pemberdayaan karyawan adalah proses berlakunya kewenangan dan tanggung jawab individu pada level lebih rendah dalam hirarki di
sebuah organisasi. Sedangkan Arifin et al. (2014: 3) menyatakan pemberdayaan merupakan upaya yang dilakukan perusahaan dalam memberikan wewenang dan kepercayaan lebih kepada karyawan agar karyawan lebih leluasa dalam mengeluarkan segala kemampuan yang ada pada dirinya.
Menurut Sedarmayanti (2007) dalam Suryadewi, (2014) pemberdayaan adalah suatu proses kegiatan usaha untuk lebih memberdayakan “daya manusia” dengan mengembangankan manusia itu sendiri, pengembangan itu berupa kemampuan, kepercayaan, wewenang, dan tanggung jawab, yang tentunya hal tersebut dalam rangka melaksanakan kegiatan-kegiatan organisasi untuk meningkatkan kinerja sebagaimana diharapkan.
Pemberdayaan sebenarnya memiliki banyak definisi, tetapi jika didefinisikan secara general, maka pemberdayaan dapat didefinisikan sebagai sebuah proses pemberian kemampuan kepada karyawan untuk berfikir, bertindak, bersikap, bereaksi dan mengontrol semua pekerjaan mereka tersendiri dan nantinya dapat menimbulkan keterkaitan dan saling kepercayaan antara pihak-pihak yang berada di organisasi tersebut yang tentunya tetap dalam koridor dan pengawasan agar tidak melenceng dari tujuan organisasi. Hal ini dipertegas dengan pernyataan Lodjo (2013: 748-749), di mana pemberdayaan merupakan pemberian suatu tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerja untuk mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan pengambilan keputusan, dan pemberdayaan itu sendiri merupakan sarana untuk membangun kepercayaan antara sesama karyawan dan pihak manajemen.
Maka dari itu pemberdayaan tidak boleh dianggap sebagai hal yang sederhana atau hanya sekedar proses yang membuat karyawan merasa baik dan membuatnya dihargai dalam pekerjaan mereka, tetapi jauh dari hal tersebut dapat dijadikan kebutuhan perusahaan yang membutuhkan perencanaan yang luas, membutuhkan waktu dan memerlukan manajer yang mampu dan terlatih untuk memberdayakan sumber daya yang ada, karena manajer harus dapat memberdayakan karyawan tersebut dengan baik tanpa adanya penolakan dan juga otoritas yang digunakan oleh karyawan digunakan untuk sebaik-baiknya dalam melakukan pekerjaan mereka, sehingga dapat menguntungkan perusahaan dalam pencapaian-pencapaian tujuannya. Hal ini sejalan dengan saran Eskandari (2002) dalam
Hassanpour et al. (2013: 86) di mana organisasi harus memotivasi staf mereka dan melatih mereka yang nantinya akan diberdayakan karena pemberdayaan karyawan memberikan manfaat bagi organisasi.
2.1.4.1Tujuan dan Manfaat Pemberdayaan Karyawan
Tujuan dari pemberdayaan itu sendiri yakni untuk membentuk individu dan masyarakan yang lebih mandiri. Kemandirian yang dimaksud seperti kemandirian berfikir, bertindak, dan kemandirian dalam mengendalikan apa yang mereka lakukan. Hal tersebut demi mencapai pemecahan masalah-masalah yang dihadapi. (Widodo, 2015: 202)
Adapun pemberdayaan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan khususnya oleh para manajer, sebenarnya dapat bermanfaat bukan hanya dari segi karyawannya, namun juga perusahaan dan manajernya juga ikut terbantu, manfaat tersebut di antaranya adalah:
- Memperkuat kapabilitas dan komitmen karyawan
- Dapat memunculkan serta memaksimalkan potensi serta modalitas yang ada pada karyawan
- Karyawan lebih mandiri dalam bekerja
- Karyawan lebih mengontrol akan kinerjanya sendiri dan lebih dapat menanggulangi stress dikarenakan mereka memiliki otoritas dalam pekerjaan mereka
- Dapat membantu para manajer dalam mengerjakan tugas yang dinilai semakin lama semakin sulit karena kompetisi yang semakin ketat
- Dengan pemberdayaan yang baik, dapat memacu karyawan untuk bekerja dengan caranya dan itu akan membuat karyawan lebih ingin tinggal di perusahaan tersebut
- Perusahaan akan terbantukan dengan efektifitas kerja karyawan dan efisiensi tenaga kerja yang dimiliki dalam mencapai tujuan organisasi.
2.1.4.2Model Pemberdayaan
Khan (2007) dalam Widodo (2015: 203-206) menawarkan model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam organisasi. Model ini memiliki enam tahapan, adapun dibawah ini gambar dan penjelasannya:
Gambar 2.4 Model Empowerment (pemberdayaan)
Sumber: Widodo, S.E. (2015). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
1. Keinginan (Desire)
Tahap pertama dalam model empowerment adalah adanya melibatkan pekerja yang termasuk antara lain:
- Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasi permasalahan - Memperkecil directive personality dan memperluas keterlibatan
pekerja.
2. Kepercayaan (Trust)
Setelah adanya keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan, langkah selanjutnya adalah membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Hal yang termaksud dalam tahap ini adalah:
- Memberi kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan
- Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja
- Menghargai perbedaan pandangan dan menghargai kesuksesan yang diraih karyawan
Desire
Trust
Confident
3. Kepercayaan Diri (Confident)
Kepercayaan diri menimbulkan rasa saling percaya akan kemampuan antar karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki karyawan. Tindakan yang menimbulkan confident antara lain:
- Menggali ide dan saran dari karyawan
- Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen
4. Kredibilitas (Credibility)
Menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat yang nantinya berimbas pada kinerja yang tinggi. Kredibilitas tersebut antara lain:
- Memandang karyawan sebagai partner yang strategis - Peningkatan target di semua bagian pekerjaan
5. Wewenang (Accountability)
Tahap selanjutnya adalah pertanggungjawaban karyawan pada wewenang yang diberikan. Hal yang termaksud dalam accountability yakni:
- Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas
- Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran
- Memberikan bantuan pada karyawan dalam menyelesaikan beban kerja
- Menyediakan waktu pemberian feed back
6. Komunikasi (Communication)
Keterbukaan dalam berkomunikasiyang dapat menciptakan saling memahami antara karyawan dan manajemen. Hal yang termaksud dari kategori komunikasi adalah:
- Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka
2.1.4.3Dimensi Pemberdayaan
Pada konsep model pemberdayaan oleh Khan (2007) dalam Widodo (2015: 203-206), dapat diambil dimensi dan indikator dari pemberdayaan karyawan itu, di antaranya:
1. Desire
- pemberian kesempatan mengidentifikasi masalah - keterlibatan pekerja diperluas
2. Trust
- kesempatan berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan. - mendapat pelatihan untuk kebutuhan kerja
- dihargai dalam pebedaan pandangan dan kesuksesan yang diraih
3. Confident
- di mintakannya ide dan saran
- jaringan antar departemen terbangun luas 4. Credibility
- merasa sebagai partner dari pemimpin - terdapat target disetiap bagian pekerjaan 5. Accountability
- mendapat tugas dan ukuran yang jelas
- dilibatkan dalam menentukan penentuan standar dan ukuran - mendapat bantuan oleh pemimpin dalam menyelesaikan beban kerja
- mendapatkan feed back dalam pekerjaan 6. Comunication
- pemimpin menyediakan waktu untuk mendiskusikan masalah - terdapat kebijakan open door communication
2.1.5 Kinerja Karyawan
Hasibuan (2006) menyatakan dalam Tielung (2013: 1801) bahwa kinerja itu sendiri merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan ataupun organisasi yang
dikerjakan produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan seseorang atau sekelompok orang selama satu periode pekerjaan tertentu.
Murty dan Hudiwinarsih (2012: 216-217) beranggapan bahwa kinerja merupakan hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan, atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja merupakan implementasi dari perancanaan yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi dan kepentingan (Wibowo, 2007) didalam (Suwati, 2013: 43)
Kinerja karyawan dianggap sebagai apa yang karyawan lakukan dan apa yang dia tidak lakukan. Kinerja karyawan memerlukan kualitas dan kuantitas, kehadiran di tempat kerja sifat akomodatif dan sifat saling mendukung dan ketepatan waktu (Rizwan, 2014: 38). Sedangkan Ardansyah dan Wasilawati (2014: 155) menyatakan kinerja dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen pada organisasi terhadap sumber - sumber tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk melakukan pencapaian tujuan tertentu dalam organisasi organisasi. Tidak jauh berbeda paparan Ardansyah dan Wasilawati, bahwa kinerja karyawan adalah pencapaian hasil kerja secara kualitas dan kuantitas, oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2006 : 9)
Adapun dapat disimpulkan dari hal tersebut bahwa kinerja karyawan yaitu tingkat pencapaian pelaksanaan tugas yang dilakukan oleh para pegawai yang ada di suatu organisasi dalam rangka pemenuhan tujuan organisasi. Kinerja karyawan termaksud faktor penting dalam perusahaan, karena kinerja nantinya bisa saja memengaruhi produktivitas perusahaan tersebut, dan bagi perusahaan terutama pihak HRD yang menangani hal tersebut, tidak dapat hanya berpandangan sebelah mata dalam menilai kinerja karyawan.
2.1.5.1Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan
Mangkuprawira dan Vitalaya (2006) di dalam Murty dan Hudiwinarsih (2012: 217) mengemukakan bahwa faktor-faktor kinerja terdiri atas faktor instrinsik dan ekstrinsik. Adapun uraian faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
-Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer, dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan.
-Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhdap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
-Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
-Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
2.1.5.2Penilaian Kinerja Karyawan
Handoko (2001) dalam Murty dan Hudiwinarsih (2012: 217), mendefinisikan penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Penilaian kinerja dapat digunakan dalam rangka menekan perilaku yang tidak semestinya dan menekankan kepada karyawan untuk berprilaku yang semestinya.
Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan memengaruhisifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, tingkat kehadiran dan hasil. (Rivai dan Sagala, 2013: 549)
Penilaian kinerja karyawan merupakan sarana untuk memperbaiki karyawan yang tidak melakukan tugasnya dengan baik dan membuat karyawan mengetahui posisi dan perannya dalam menciptakan tercapainya tujuan perusahaan. Hal tersebut akan menambah motivasi karyawan untuk berkinerja lebih baik lagi (Murty dan Hudiwinarsih, 2012: 217). Senada dengan Murty dan Hudiwinarsih, menurut Rivai dan Sagala (2013: 604) tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi
individu karyawan untuk mencapai sasaran organisasi dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya sehingga menghasilkan tindakan sesuai yang diinginkan organisasi.
2.1.5.3Aspek yang Dinilai dalam Kinerja Karyawan
Menurut Ranupandojo & Husnan (2002) dalam Ardansyah dan Wasilawati (2014: 155), faktor-faktor kinerja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut:
- Kuantitas Kerja, banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pe-kerjaan dapat diselesaikan.
- Kualitas kerja, mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan hasil kerja.
- Keandalan, dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama.
- Inisiatif, Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan.
- Kerajinan, kesediaan melakukan tugas tanpa ada-nya paksaan dan juga yang bersifat rutin.
- Sikap, perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja.
Kehadiran, keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan.
2.1.5.4Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Sadarmayati (2007) dalam widodo (2015: 134) instrumen penilaian kinerja individu meliputi:
1. Prestasi kerja (kualitas dan kuantitas kerja) 2. Keahlian (kerjasama dan komunikasi yang baik) 3. Perilaku (kejujuran, tanggung jawab, dan disiplin)
4. Kepemimpinan (pengambilan keputusan dan penentuan prioritas)
2.2Kerangka Pemikiran
Peneliti bermaksud untuk melakukan penelitian di PT. Diamond Cold Storage, dengan judul penelitian "Analisis Pengaruh Motivasi Karyawan, Disiplin Kerja dan Pemberdayaan Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Diamond Cold Storage"
Dalam kerangka pemikiran ini, peneliti menggunakan motivasi karyawan (X1), disiplin kerja (X2) dan pemberdayaan karyawan (X3) sebagai variabel yang mempengaruhi (independent), sedangkan kinerja karyawan (Y) sebagai variabel yang dipengaruhi (dependent).
Dengan penjelasan yang telah dijabarkan di atas, maka dapat digambarkan model penelitiannya seperti di bawah ini:
Gambar 2.5 Model Penelitian Sumber: Penulis (2014) Motivasi Karyawan Disiplin Kerja Pemberdayaan Karyawan Kinerja Karyawan
2.3Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, yang biasanya tersusun dalam bentuk kalimat pertanyaan. (Sugiyono, 2008: 93). Adapun hipotesis dari penelitian ini seperti berikut:
T-1: Bagaimana pengaruh motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage?
Ho: Tidak terdapat pengaruh motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
Ha: Terdapat pengaruh motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
T-2: Bagaimana pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage?
Ho: Tidak terdapat pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
Ha: Terdapat pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
T-3: Bagaimana pengaruh pemberdayaan karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage?
Ho: Tidak terdapat pengaruh pemberdayaan karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
Ha: Terdapat pengaruh pemberdayaan karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
T-4: Bagaimana pengaruh motivasi karyawan, disiplin kerja, dan pemberdayaan karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage?
Ho: Tidak terdapat pengaruh motivasi karyawan, disiplin kerja, dan pemberdayaan karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
Ha: Terdapat pengaruh motivasi karyawan, disiplin kerja, dan pemberdayaan karyawan terhadap kinerja karyawan pada PT. Diamond Cold Storage.
2.4Kajian Terdahulu
Terdapat 4 jurnal dalam penelitian ini yang dapat dijadikan referensi penulis selain jurnal lainnya yang tidak dicantumkan pada tabel dibawah ini, adapun penjelasan singkat mengenai tabel dibawah:
-Jurnal : Nama jurnal dari kajian terdahulu
-Pengarang : Nama para pengarang jurnal dalam kajian terdahulu -Variabel : Variabel yang digunakan pada jurnal tersebut
-Hasil : Hasil dari jurnal tersebut yang memiliki kaitannya dengan penelitian yang akan dibahas oleh penulis
-Jarak penerbitan jurnal yang dipakai tidak lebih dari 5 tahun
Tabel 2.1 Kajian Terdahulu
Kajian 1
Jurnal The Effects of Human Resource Competence, Organisational
Commitment and Transactional Leadership on Work Discipline, Job Satisfaction and Employee’s Performance. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Vol 5, No 4(2013)
Pengarang Endang Setyaningdyah, Umar Nimran dan Armanu Thoyib Variabel HR Competence, Organizational Commitment, Transactional
Leadership, Job Satisfaction, Discipline, Employee Performance. Hasil Hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa dalam menilai tinggi
rendahnya kinerja karyawan bagian akuntansi, dapat dilihat dari seberapa besar motivasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan.
Kajian 2
Jurnal Evaluation the Relationship between Empowerment and Performance of Employee by Using Veton and Cameron Model (Case Study: Guilan Tax Affairs Administration), Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review. Vol. 3, No.2 (2013) Pengarang Javad Hassanpour, Shahram Gilaninia, dan Hossein Ganjinia
Variabel empowerment dan performance
Hasil menyimpulkan bahwa departemen yang diteliti, memiliki
pemberdayaan yang tinggi, dan mereka memiliki kemampuan untuk melakukan tanggung jawab yang diberikan, keberanian untuk menerima hasil kerja dan kepuasan kerja dan pemberdayaan ini menyebabkan kinerja yang tepat dalam staf. Dengan kata lain dalam penelitian ini terdapat hubungan antara empowerment terhadap kinerja karyawan.
Kajian 3
Jurnal A Comparative Analysis of the Factors Effecting the Employee Motivation and Employee Performance in Pakistan. International Journal of Human Resource Studies. ISSN 2162-3058 Vol. 4, No. 3 (2014)
Pengarang Muhammad Rizwan
Variabel Employee motivation, Employee performance, Intrinsic reward dan Employee Perceived training effectiveness
Hasil Hasil penelitian regresi ini mengkonfirmasi adanya hubungan positif yang signifikan antara motivasi karyawan dan kinerja karyawan dengan (Beta = 0,353) dan (p <0,01).
Kajian 4
Jurnal PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada Karyawan CV. Catur Perkasa Manunggal). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB). Vol. 8 No. (2014) Pengarang Alvin Arifin, Djamhur Hamid, dan M. Soe’oed Hakam
Variabel Pemberdayaan, Motivasi, dan Kinerja.
Hasil Pemberdayaan memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 42,42%. Sedangkan Motivasi memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 2,01%. Koefisien determinasi sebesar 44,36%, artinya pemberdayaan dan motivasi memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 44,36%.
