11 2.1 Pengertian Management
Kata manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa italia maneggiare yang berarti “mengendalikan” terutama :”mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berarti “tangan”. Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda),dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa italia. Bahasa perancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa inggris yaitu Manage menjadi Menagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.
Menurut P.Robbins (2009:8), menejemen adalah proses pengkoordinasi kegiatan-kegiatan perkerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Menurut Terry (2010:67)dalam buku yang berjudul ”Principles of management” memberikan definisiManajemen adalahsuatu prosesyangmembedakan atas perencanaan pengorganisasian , penggerakan pelaksanaan dan pengawasan, denganmemanfaatkanbaikilmumaupunseni, agar dapatmenyelesaikantujuanyang telah ditetapkan sebelumnya
Sedangkan menurut Drs. Tommy Suprapto M.S (2009:123) Fungsi pokok atau tahapan paling awal dari suatu proses manajemen dengan mencapai tujuan oleh suatu organisasi di masa yang akan datang dengan:
1. Perencanaan (Planning)
Penetapan tujuan dan standar, penentuan dan prosedur, pembuatan rencana serta prediksi yang diperkirakan akan terjadi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Merupakan proses pemberian tugas, pengalokasian sumber daya serta pengaturan kegiatan secara terkordinasi kepada setiap individu dan kelompok untuk menerapkan rencana.
3. Staffing
Fungsi ini meliputi penentuan dan persyaratan personel yang dipekerjakan, menarik dan memilih calon karyawan, menentukan job desk, sampai dengan pengembangan kualitas pada karyawan.
4. Leading
Proses untuk menumbuhkan semangat dan motivasi pada karyawan agar karyawan dapat menunjukan potensi diri mereka untuk lebih produktifitas Jadidaripendapat-pendapatdiatasdapatkitasimpulkanbahwa menejemen adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengaruh, dan pengendalian yang pada akhir nya bertujuan untuk menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.2 Efektif dan Efisien
Menurut Bruno Dyck dan Mitchell J.Neubert (2009:11), dalam dunia bisnis efektif memiliki pengertian sebagai memaksimalkan pendapatan dari suatu
perusahaan dengan menggunakan langkah-langkah yang tepat dan sesuai, sedangkan efisien adalah suatu pencapaian hasil output (produk, service, dan resource lainnya yang perusahaan berikan kepada lingkungan) secara maximal dengan menggunakan penekananatau minimizing input (Labor, material, dan sumber informasi yang tersedia pada lingkungan) yang ada.
2.3 Project Management
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:4), manajemen operasi adalah serangkaian aktifitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, aktifitas produksi ynag menghasilkan barang dapat terlihat secara jelas. Kita dapat melihat pembuatan produk-produk fisik, seperti TV Sony atau motor Harley Davidson.
Dalam organisasi yang tidak menghasilkan produk secara fisik, fungsi produksinya mungkin tidak terlihat secara jelas. Kita sering menyebut akitvitas-aktifitas ini sebagai jasa. Fungsi jasa ini mungkin “tersembunyi” dari masyarakat, bahkan dari pelanggan. Produknya dapat berbentuk layanan pengiriman dana dari rekening tabungsn ke rekening giro, proses transplantasi hati, pengisian kursi kosong di pesawat, atau proses pendidikan seorang mahasiswa. Terlepas dari produk
akhirnya berupa barang atau jasa, aktifitas produksi yang berlangsung dalam organisasi biasanya disebut operasi atau manajemen operasi.
Sedangkan pengertian manajemen operasional menurut Richard L. Daft (2006:216) adalah bidang manajemen yang mengkhususkan pada produksi barang, serta menggunakan alat-alat dan teknik-teknik khusus untuk memecahkan masalah-masalah produksi. Menurut Eddy Herjanto (2007:2), manajemen operasi dan produksi dapat diartikan sebagai suatu proses yang berkesinambungan dan efektif menggunakan fungsi – fungsi manajemen untuk mengintegrasikan berbagai sumber daya secara efisien dalam rangka mencapai tujuan. Dari definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen operasi adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengatur hal-hal yang berhubungan dengan proses produksi secara efektif dan efisien sehingga dapat menghasilkan produk yang optimal serta cara untuk menghadapi masalah dalam proses produksi.
Bahkan menurut Weiss dan Wysocki mengidentifikasikan bahwa suatu proyek memiliki karakteristik, sebagai berikut :
• Kompleks dan memiliki banyak aktifitas
• Unik, karena setiap aktifitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat diulang kembali.
• Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya • Terbatas budget dan sumber daya.
• Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktifitasaktifitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan
• Berorientasi pada sebuah tujuan yang jelas • Menghasilkan suatu produk atau jasa.
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:04), untuk menghasilkan barang dan jasa, semua jenis organisasi menjalankan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini merupakan hal penting, bukan hanya untuk proses produksi, tetapi juga demi kelangsungan hidup sebuah organisasi. Fungsi-fungsi ini adalah sebagai berikut.
1. Pemasaran yang menghasilkan permintaan, paling tidak, menerima pemesanan untuk sebuah barang atau jasa (tidak aka nada aktifitas jika tidak ada penjualan).
2. Produksi/operasi yang menghasilkan produk.
3. Keuangan/akuntansi yang mengawasi sehat tidaknya sebuah organisasi, membayar tagihan dan mengumuplkan keuangan.
Kita mempelajari MO (Manajemen Operasional) karena empat alasan berikut:
1. MO adalah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi dan berhubungan secara utuh dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi memasarkan (menjual), membiayai (mencatat rugi laba), dan memproduksi (mengoperasikan), maka sangat penting untuk mengetahui bagaimana aktifitas MO berjalan. Karena itu pula, kita mempelajari bagaimana orang-orang mengorganisasikan diri mereka bagi perusahaan yang produktif.
2. Kita mempelajari MO karena kita ingin mengetahui bagaimana barang dan jasa diproduksi. Fungsi produksi adalah bagian dari masyarakat yang menciptakan produk yang kita gunakan.
3. Kita mempelajari MO untuk memahami apa yang dikerjakan oleh manajer operasi. Dengan memahami apa saja yang dilakukan oleh manajer ini, kita dapat membangun keahlian yang dibutuhkan untuk dapat menjadi seorang manajer seperti itu. Hal ini akan membantu Anda untuk menjelajahi kesempatan kerja yang banyak dan menggiurkan di bidang MO.
4. Kita mempelajari MO karena bagian ini merupakan bagian yang paling banyak menghabiskan biaya dalam sebuah organisasi. Sebagian besar pengeluaran perusahaan digunakan untuk fungsi MO. Walaupun demikian, MO memberikan peluang untuk meningkatkan keuntungan dan pelayanan terhadap masyarakat.
Menurut Taylor III (2008:328) Project management merupakan penggambaran jaringan jaringan yang mengilustrasikan suat cara dimana bagian – bagian dari project diorganisir, dan merekadapat menentukan lamanya waktu project tersebut.
• Anggota tim Project
Tim project biasanya terdiri dari sekelompok individu yang dipilih dari berbagai area dalam organisasi, atau dari konsultan di luar organisasi, berdasarkan kemampuan, keahlian dan pengalaman khusus mereka yang terkait dengan aktifitas project. Anggota tim yang paling penting adalah manajer project, karena pekerjaan mengelola project memiliki banyak ketidak pastian dan kemungkinan untuk gagal.
• Perencanaan Project
Perencanaan suatu project mensyaratkan bahwa tujuan project harus dinyatakan dengan jelas sehingga manager dan timnya mengetahui apa yang diinginkan.Seluruh tugas (tahapan-tahapan) dalam project harus diidentifikasi dengan lengkap. Begitu aktifitas dapat diidentifikasi, hubungan yang memperlihatkan urutan aktifitas, yang disebut hubungan mendahului(precedence list) – aktifitas mana yang harus dilakukan pertama kali, setelah itu dan seterusnya harus diidentifikasi sebelumnya. Ketika aktifitas project telah diidentifikasi, dan hubungan antar aktifitas telah ditetapkan dlam bentuk jaringan atau sarana perencanaan project lainya, aktifitas project harus dijadwal dengan menentukan estimasi waktu yang dibutuhkan tiap aktifitas, kemudian estimasi ini digunakan untuk mengembangkan jadwal project secara keseluruhan dan waktu untuk penyelesaian project. Estimasi waktu project harus dibandingkan dengan tujuan project, jika estimasi waktu pelaksanaan project terlalu lama, maka harus dicari sarana untuk mengurangi waktu project. Ringkasan elemen-elemen proses perencanaan terdiri dari :
Mendefinisikan tujuan project Mengidentifikasi aktifitas
Menetapkan hubungan mendahului ( predecessor) Membuat estimasi waktu
Menentukan waktu penyelesaian project Membandingkan tujuan dengan jadwal project
• Pengendalian project
Saat proses perencanaan project selesai, project dapat dimulai secara fisik. Pekerjaan yang terkait dalam aktifitas dapat dimulai.Pada titik ini, focus management project menjadi pengedalian atas pekerjaan actual yang terkait dengan project.Penegndalian mencakup memastikan bahwa seluruh aktifitas telah diidentifikasi dan dicakup, dan memastikan bahwa aktifitas dilakukan sesuai dengan urutan yang seharusnya. Juga sumber daya harus diidentifikasi sepanjang pelaksanaan dan penyelesaiaan pekerjaan, serta jadwal disesuaikan terhadapa dampak perubahan waktu serta koreksi-koreksi dan memastikan project akan diselesaikan tepat waktu.
MenurutStevenson (2009:776) Project is Unique, one time operations designed to accomplish a set of objective in a limited time frame. Kunci utama dalam project managementadalah :
Deciding which project to implement Selecting project manager
Selecting the project team
Planning and designing the project
Managing and controlling project rsources
Deciding if and when a project should be terminated
Project manager bertanggung jawab untuk membuat pekerjaan menjadi efektif dengan memperhatikan :
• The Work, sehingga semua aktifitas dapat di capai sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan performance yang diharapkan
• The human resource, dalam project dapat bekerja secara terarah dan termotivasi
• Communication, sehingga semua orang mendapat informasi yang dibutuhkan dalam project
• Time, sehingga project selesai pada waktunya
• Costs, sehingga project selesai sesuai budget yang ditetapkan
Pertanggung jawaban seorang manager inilah yang disebut dengan project management triangle.
Gambar 2.1 Project Management Sumber: Stevenson 2009: 780
Menurut Stevenson (2009:780) the size, length and scope of project vary widely according to the nature and purpose of the project. Namun project tetap memiliki kesamaan diantaranya. Itu semua dapat kita lihat dari siklus hidup project yang memiliki 4 phase, yaitu :
Gambar 2.2 Projet Life Cycle Sumber:Stevenson 2009:783
• Definition : mengidentifikasi kebutuhan project dan mendeskripsikan konsep project
Quality
Cost Schedule
Perfomance Objectives
Definition Planning Execution Delivery
Le v e l o f E ff o rt
• Planning : menspesifikasikan detail pekerjaan dan estimasi waktu cost dan human resaource
• Execution : selama pengerjaan project. Melakukan controlling terhadapa waktu dan resource yang dihabiskan project
• Delivery : penutupan project atau closing project 2.4WBS (Work Break Down Structure)
Menurut (Stevenson 2009:783) WBS is a hirerarchical listing of what must be done during the project. Menurut (Heizer and Render 2011, 92)WBS is a hierarchical description of a project into more and more detailed component. Menurut Taylor III (2008:330)WBS merupakan metode penting untuk perencanaan dan pengendalian project.Dengan WBS suatu project dibagi atas subkomponen utama yang disebut modul. Sub komponen ini kemudian diabgi menjadi komponen yang lebh rinci, yang kemudian dipecah lagi menjadi aktifitas-aktifitas, dan terkahir menjadi tugas-tugas individu. WBS adalah suatu metode pengorganisasian project menjadi struktur pelaporan hierarkis. WBS digunakan untuk melakukan Breakdown atau memecahkan tiap proses pekerjaan menjadi lebih detail. Hal ini dimaksudkan agar proses perencanaan project memiliki tingkat yang lebih baik.
Pada dasarnya WBS merupakan suatu daftar yang bersifat top down dan secara hirarkis menerangkan komponen-komponen yang harus dibangun dan pekerjaan yang berkaitan dengannya.
Model WBS memberikan beberapa keuntungan, antara lain : • Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan
• Memberikan dasar untuk mengestimasi, mengalokasikan sumber daya, menyusun jadwal, dan menghitung biaya
• Mendorong untuk mempertimbangkan secara lebih serius sebelum membangun suatu project .
Manfaat WBS :
• Untuk mempercepat proses penyelesaian suatu project
• Mengetahui pencapaian apa saja yang diinginkan suatu project • Dapat merencanakan project kedepannya
• Analisis WBS yang melibatkan manajer fungsional dan personel yang lain dapat membantu meningkatkan akurasi dan kelangkapan pendefinisian project.
• Menjadi dasar anggaran dan penjadwalan.
• Menjadi alat control pelaksanaan project, karena panyyimpanan biaya dan jadwal paket kerja tertentu dapat dibandingkan dengan WBS.
Tujuan WBS :
• Melengkapi komunikasi antar personal project
• Menjaga konsistensi dalam pengendaliandan pelaporan project • Cara efektif untuk melengkapi tugas manajemen
Identifikasi task
• Estimasi ukuran : lamanya project, banyaknya tim, banyaknya fungsional • Estimasi effort : lamanya mengerjakan, biaya
Macam-macam WBS :
• Contract WBS (CWBS) : high level tracking, 2 atau 3 level pertama untuk progress report (RFP / RFQ)
• Project WBS (PWBS) : lowest leveltracking, dibuat untuk manajer Tipe-tipe WBS :
• Process WBS : activity-oriented. Contoh : requirement, analysis, design, coding, testing, maintenance
• Product WBS : entity-oriented. Contoh : financial engine, interface, database • HybridWBS : gabungan antara process WBS dan product WBS
Work package adalah istilah umum untuk task-task diskrit dengan hasil akhir yang sudah ditentukan. Jika terjadi kemunduran waktu, jadwal project boleh direvisi.
Gambar 2.3 Work Breakdown Structure Sumber: Heizer & Render (2011:92)
2.5 Metode CPM dan PERT
Menurut Render, Stair, Jr, & Hanna (2012:480) PERT is probabilistic, whereas CPM is deterministic. Ada enam langkah dalam melakukan metode PERT and CPM.Prosedurnya adalah :
1. Define the project and all of its significant activities or task
2. Develop the relationship among the activities. Decide which activities must precede others.
3. Draw the network connecting all of the activities 4. Assign time and/or cost estimates to each activity
5. Compute the longest time path through the network; this is called critical path
6. Use the network to help plan, schedule, monitor and control the project Project Task 1 Work Package 1.1.2 Work Package 1.1.1 Sub Task 1.2 Sub Task 1.1 Task 2 Sub Task 2.1 Sub Task 2.2 Work Package 1.1.2 Work Package 1.1.2
Menurut Heizer & Render (2011:95) PERT and CPM were both developed in the 1950 to help managers schedule, monitor and control large and complex project. PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique sedangkan CPM merupakan kepanjangan dari Critical Path Method.
Menurut Heizer & Render (2011:95) PERT dan CPM sangat penting karena akan menjawab pertayaan sebagai berikut :
1. Kapan keseluruhan project akan berakhir
2. Apa saja aktifitas critical dalam project yang tidak boleh ditunda dan jika ditunda aka menyebabkan keterlambatan
3. Aktifitas mana yang tidak merupakan critical yang jika terlambat tidak akan mengganggu keseluruhan project
4. Berapa probability project akan selesai tepat pada waktu yang sudah ditentukan
5. Dalam waktu tertentu, apakah project terschedule, mengalami keterlambatan atau terlalu cepat dari jadwalnya
6. Pada waktu tertentu, apkah cost yang dikeluarkan sesuai dengan anggaran, kurang atau melebihi anggaran yang sudah ditetapkan.
7. Apakah resource yang tersedia dapat menyelesaikan project tepat waktu 8. Jika project ingin dipercepat dalam beberapa waktu, keputusan apa yang bisa
dilakukan untuk menyelesaikan project dengan cepat dan mengoptimalkan biaya.
2.5.1 Metode CPM
Menurut Heizer & Render (2011:95) CPM is a project management technique that use only one time factor per activity. Menurut (Taylor III 2008, 333) suatu jaringan CPM terdiri dari cabang-caabang dan simpul-simpul yang mencerminkan aktifitas atau suatu project atau operasi dan simpul-simpul melambangkan awal dan akhir suatu aktifitas, disebut sebagia kejadian (events) Metode jalur kritis atau Critical Path Method (CPM) merupakan suatu metode penjadwalan project yang sudah dikenal dan sering digunakan sebagai sarana manajemen dalam pelaksanaan suatu
project.Jaringan kerja pada suatu penjadwalan CPM terdiri dari beberapa jenis kegiatan yang saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya.Bila terjadi keterlambatan pada salah satu kegiatan, sering kali juga menyebabkan keterlambatan durasi project secara keseluruhan. Contoh CPM :
Gambar 2.4 Jaringan CPM Sumber: Heizer & Render (2009:99)
2.5.2 Metode PERT
Menurut Heizer& Render (2011:95) PERT is a project management technique that employs three time activities for each activity. Menurut (Taylor III 2008, 342)Waktu aktifitas bersifat tidak pasti.Namun ketidakpastian yang terdapat pada estimasi waktu aktifitas dapat dijadikan sedikit pasti dengan menggunakan probabilitas estimasi waktu dibandingkan dengan satu estimasi.PERT (Program evaluation and review technique) menggunakan waktu aktifitas yang bersifat probabilitas. Dikembangkan untuk mengatasi ketidakpastian waktu pengerjaan aktifitas. Oleh karena itu, dikenal tiga perkiraan waktu (Three time estimates), untuk masing-masing jaringan aktifitas yang akan memungkinkan melakukan estimasi atas rata-rata dan varians atas distribusi beta suatu aktifitas. Penjelasan 3 (tiga) estimasi tersebut adalah :
• Waktu yang paling mungkin/Most Likely (M) : Waktu yang paling tepat untuk penyelesaian aktifitas, merupakan waktu yang paling sering terjadi jika suatu aktifitas diulang beberapa kali.
• Waktu optimis/Optimistic (a) : Waktu terpendek kejadian yang mungkin terjadi.
• Waktu pesimis/Pesimistic (b) : Waktu terpanjang kejadian yang mungkin dibutuhkan.
Rumus yang digunakan untuk menentukan rata-rata waktu yang diharapkan dari
suatu kegiatan adalah :
Variance waktu :
Gambar 2.5 Beta Probability Distribution with Three Time Estimates Sumber: Heizer & Render (2011:106)
Metode PERT mengasumsikan bahawa waktu aktifitas adalah independent secara statis, yang memungkinkan CPM untuk menjumlahkan perkiraan waktu aktifitas dan varians secara terpisah untuk memperoleh perkiraan waktu project dan variance. Di asumsikan bahwa rata-rata dan variance jaringan didistribusikan secara normal berdasarkan pada dalil batas tengah probabilitas yang untuk analisis PERT dan independent secara statistic, maka jumlah rata-ra aktifitas sepanjang garis edar kritis akan mendekati rata-rata distribusi normal. Berdasarkan asumsi-asumsi ini, dapat diintepretasikan perkiraan waktu project (tp) dan Varian (Vp) sebagai rata-rata ( ) dan variance ( ) suatu distribusi normal. (Taylor III, 2008:347)
Most likely time (m) Optimistic time (a) Pessimistic time (b) Probability of 1 in 100 of > b occuring Probability of 1 in 100 of > a occuring P ro b a b il it y
Gambar 2.6 Probabilitas Jaringan Project
Sumber: Heizer & Render (2011:108) Dimana :
X adalah waktu selesainya project adalah rata-rata CPM/PERT
adalah standar deviasi yang di dapat dari akar variance 2.5.3 Perbedaan CPM dan PERT
Tabel 2.1 Perbedaan CPM dan PERT
Critical Path Method Program Evaluation and Review Technique
1. Menggunakan 1 Waktu yang sudah pasti (Deterministic).
1. Menggunakan 3 jenis waktu yaitu Optimistic, Pesimistic,
dan Most
Likely(Probabilistic).
2. CPM digunakan untuk
menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator.
2. PERT digunakan pada
perencanaan dan
pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan. x
waktu P(x ≤ actual
3. CPM menekankan pada ketepatan biaya.
3. PERT ditekankan pada ketepatan waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya proyek turut mengecil.
4. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil).
4. CPM tanda panah adalah kegiatan.
2.6 Predecessor
kegiatan lain yang harus dilakukan sebelum memulai kegiatan tersebut.
Gambar 2.7 Predecessor
Pada gambar terlihat kegiatan 21 memiliki lebih dari 1 kegiatan sebelumnya (predecessor) yaitu kegiatan 19, 1 dan 7.
2.7 Gambar Jaringan
Menurut Heizer & Render (2011:95) Jaringan CPM/PERT menunjukkan saling berhubungnya antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dalam suatu project.Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan project yakni kegiatan pada titik (activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on arrow – AOA).Pada konvensi AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada AOA panah menunjukan kegiatan.
• Activity on Arrow(AOA) yang mana kegiatan digambarkan pada garis panah (arrow) dalam hal ini node merupakan suatu peristiwa (event).
• Activity on Node (AON) yang mana kegiatan digambarkan pada node dalam hal ini garis panah (arrow) merupakan hubungan logis antar kegiatan.
n = Event number x = Duration time A = Activity name ES = Earliest start time LS = Latest start time EF = Earliest finish time LF = Latest finish time
(a) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada Activity On Arrow
(b) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada Activity On Node
Gambar 2.8 Jaringan AOA dan AON Sumber: Heizer & Render (2011:95)
2.7.1 Perbedaan AOA dan AON
AOA/CPM AON/PDM Keterangan
(a) Kegiatan B dimulai setelah kegiatan A selesai
A predecessor B, B successor A
A predecessor B dan C, B dan C successor A
(c) Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kegiatan A dan B selesai
A dan B predecessor C
dan D, C dan
Dsuccessor A dan B (d) Hubungan ketergantungan dengan memakai dummy pada AOA
A dan B
menjadi predecessor C
karena ada
kegiatan dummy dari B ke C di AOA
Gambar 2.9 Perbedaan Jaringan AOA dan AON Sumber: Heizer & Render (2011:96)
• Metode AOA
• Untuk menggambarkan kejadian awal dan akhir suatu kegiatan menggunakan pola lingkaran.
• Untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan tertentu dalam suatu project menggunakan tanda panah.
• Syarat dalam penggambaran metode AOA adalah kegiatan yang berasal dari 1 titik (sumber) tidak boleh lagi kembali ke 1 titik.
Jika syarat tersebut tidak terpenuhi, maka harus dibuat aktifitas tambahan (berupa garis anak panah bantuan) dengan waktu aktifitasnya = 0, yang disebut dummy.
• Metode AON
2.7.2 Dummy
Menurut Heizer & Render (2011:96) A dummy activity consume no time or resource, but two or more follow some, but not all, preceding activities. Menurut Taylor III (2008:334) suatu project sering mencakup beberapa aktifitas yang dapat terjadi pada saat yang sama (secara serempak). Aktifitas Dummy dimasukan dalam jaringan untuk menunjukan hubungan mendahului, namun ia tidak menggambarkan waktu actual yang dibutuhkan. Dalam suatu jaringan, dua aktifitas atau lebih tidak diperbolehkan berada dalam simpul awal dan akhir yang sama. Agar terlihat adanya hubungan ketergantungan antara dua peristiwa(event) maka di adakan kegiatan fiktif yang disebut dummy. Dummy tidak memerlukan waktu dan digambarkan sebagai garis terputus. Kapan dummy diperlukan, sering merupakan hal yang cukup rumit untuk menentukannya. Bila satu kegiatan mempunyai lebih dari satu kegiatan-kegiatan terdahulu, dan kegiatan-kegiatan terdahulu tersebut juga merupakan kegiatan-kegiatan terdahulu dari kegiatan lain, maka dummy diperlukan untuk memperlihatkan ketergantungan yang ada diantaranya.
Dummy ada 2 jenis yaitu : • Gramatical dummy
Jadi dengan kata lain grammatical dummy adalah suatu kata yang digunakan untuk menghindari kerancuan penyebutan suatu kegiatan jika ditemukan dua atau lebih kegiatan yang berasal dari peristiwa yang sama pula.
Seperti contoh berikut :
(b) Gambaran Jelas (c) Gambaran Jelas Gambar 2.10 Gramatical Dummy Sumber: Herjanto (2008:363)
• Logical dummy
Logical dummy dipergunakan untuk memperjelas hubungan antar kegiatan. Seperti contoh :
Kegiatan Predecessor Salah Benar
A –
B –
C A
D A, B
Gambar 2.11 Logical Dummy Sumber:Herjanto (2008: 365)
Diagram dibaca dengan C dan D dapat dimulai setelah A dan B selesai. Padahal maksud sesungguhnya adalah D dapat dimulai setelah A dan B selesai, sedangkan C hanya membutuhakan A sebagai Predecessor.
2.8Critical Path Analysis
Menurut (Heizer and Render 2011, 100)Critical Path Analysis is a process that help determine a project schedule. Menurut (Taylor III 2008, 337) critical path adalah waktu minimal dimana project tersebut dapat diselesaikan adalah sama dengan lamanya waktu yang dibutuhkan oleh garis edar terpanjang dalam jaringan tersebut. Garis edar terpanjang disebut critical path. Dalam menentukan perkiraan waktu penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, jalur yang memiliki
rangkaian-rangkaian kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian project yang tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan kegiatan-kegiatan kritis dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer project harus mampu mengidentifikasi jalur kritis dengan baik, sebab pada jalur ini terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya terlambat maka akan mengakibatkan keterlambatan seluruh project.
Menurut Taylor III (2008:338) ada pendekatan matematis untuk penjadwalan aktifitas project dan menentukan critical path. Dalam sebuah jaringan kerja dapat saja terdiri dari beberapa jalur kritis. Jalur kritis dapat didapat dengan mengetahui
• ES (earliest activity start time) : Waktu mulai paling awal suatu kegiatan. • EF (earliest activity finish time) : Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan. • LS (latest activity start time) : Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai
tanpa memperlambat project secara keseluruhan.
• LF (latest activity finish time) : Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan tanpa memperlambat penyelesaian project.
• Slack atau Float : adalah jumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah jaringan kerja.
Untuk menentukan waktu mulai (ES) dan Selesai (EF) di gunakan perhitungan Maju dengan asumsi ES awal adalah sama dengan 0. Jadi EF dapat di ketahui dengan rumus ES+t atau EF(i-j)=ES9(i-j) + t(i-j). sedangakan ES = maksimal EF(i) di dapat dari waktu selesainya kegiatan sebelumnya (Taylor III, 2008:338)
Untuk Mnentukan LS dan LF di gunakan perhitungan mundur yang dimulai dari hari terakhir penyelesaian project. Dengan asumsi LF terakhir = EF terkahir. Untuk kemudian LS bisa dicari dengan menggunakn rumus LS= LF-t. untuk kemudian LF = minimal LS (j) ditentukan dengan mengurangi duasi waktu pada kegiatan tersebut dengan kegiatan sebelumnya pada kegiatan tersebut (Taylor III, 2008:338)
Jalur kritis dapat dicari dengan melihat yang memiliki nilai Slack sama dengan nol
(0). Rumus slack adalah :
Menurut Taylor III (2008:340) slack merupakan waktu penundaan suatu aktifitas tanpa mengubah jangka aktu project secara keseluruhan. Atau slack adalah waktu extra yang tersedia untuk menyelesaikan suatu project.
2.9Crashing Project
Menurut Render, Stair, Jr, & Hanna (2012:499)When CPM was developed, the possibility of reducing the project completion time was recognized; this process is called crashing. If a project must be crashed, it is desirable to do this at the least additional cost. Menurut Heizer & Render (2011:111)the process by which we shorten the duration of a project in the cheapest manner possible is called project crashing. Menurut Taylor III (2008:353) Project akselerasi (Crashing Project) merupakan suatu metode untuk mempersingkat lamanya waktu project dengan mengurangi waktu dari satu atau lebih aktifitas project yang penting menjadi kurang dari waktu normal aktifitas.Dapat diartikan sebagai akselerasi project.Akselerasi merupakan pengurangan waktu normal aktifitas. Akselerasi diperoleh dengan menyediakan lebih banyak sumber daya (diukur dalam satuan mata uang), bagi aktifitas yang akan dikurangi waktunya.
Crashing Project merupakan tindakan untuk mengurangi durasi keseluruhan project setelah menganalisis alternatif-alternatif yang ada (dari jaringan kerja).Bertujuan untuk mengoptimalisasikan waktu kerja dengan biaya terendah.Seringkali dalam crashing terjadi “trade-off”, yaitu pertukaran waktu dengan biaya.
Menurut Heizer & Render (2011:111) ketika memilih aktifitas mana yang harus dilakukan crash dan berapa banyak, harus memperhatikan beberapa hal sebagai berikut:
Jumlah dimana aktifitas mana yang boleh dilakukan crash, sesuai dengan kenyataanya dan diizinkan.
Dilakukan bersama-sama, durasi aktifitas yang dipersingkat akan memungkinkan kita untuk menyelesaikan proyek sebelum tanggal jatuh tempo.
2.9.1 Komponen Waktu
Dalam crashing project, terdapat dua komponen waktu, yaitu:
• Waktu Normal (Normal Time), yaitu penyelesaian aktifitas dalam kondisi normal.
• Waktu Akselerasi (Crash Time), yaitu waktu terpendek yang paling mungkin untuk menyelesaikan aktifitas.
Dari dua komponen tersebut dapat diperoleh Total Waktu Akselerasi, dengan persamaan:
2.9.2 Komponen Biaya
Dalam crashing project, terdapat tiga komponen biaya, yaitu:
• Biaya Normal (Normal Cost), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan aktifitas pada kondisi normal.
• Biaya Akselerasi (Crash Cost), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan aktifitas pada kondisi akselerasi/crash (pada kondisi waktu terpendek yang paling mungkin untuk menyelesaikan aktifitas).
Dari dua komponen tersebut dapat diperoleh Total Biaya Akselerasi, dengan persamaan:
• Biaya Akselerasi per Unit Waktu (Slope), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan aktifitas pada kondisi akselerasi/crash (pada kondisi waktu terpendek yang paling mungkin untuk menyelesaikan aktifitas) dalam satuan waktu terkecil yang ditentukan, dengan menggunakan persamaan:
Biaya akselerasi per unit waktu (slope) = Total biaya akselerasi – biaya normal
• Grafik Linear Waktu dan Biaya
Dari komponen waktu dan biaya tersebut terdapat hubungan linear seperti yang digambarkan dalam grafik berikut :
Gambar 2.12 Grafik Linear Waktu dan Biaya Sumber: Heizer & Render (2011:112)
2.9.3 Mempercepat penyelesaian Proyek
Gray & Larson (2007:262) memaparkan pendapatnya bahwa para manajer mempunyai beberapa metode efektif untuk menghancurkan (crashing), yaitu :
1. Menambah sumber daya
Metode yang paling umum untuk memperpendek waktu proyek adalah menugaskan staf tambahan dan peralatan pada aktifitas. Kecepatan yang diperoleh, bagaimanapun tetap terbatas sekalipun sudah menambah staf. Melipat-duakan ukuran kekuatan pekerja tidak akan mengurangi waktu penyelesaian proyek sebesar setengahnya. Hubungan penambahan pekerja dengan pengurangan waktu penyelesaian akan benar hanya ketika tugas dapat dibagi-bagi sehingga komunikasi diantara pekerja menjadi minimal.
2. Outsourcing kerja proyek
Sebuah metode umum untuk memperpendek waktu proyek adalah subkontrak sebuah aktifitas. Subkontrak mungkin mempunyai akses ke keahlian atau teknologi unggulan yang akan mempercepat penyelesaian proyek. Sebagai
contoh, mengontrak sebuah mesin ekskavasi dapat membuat aktifitas selesai lebih cepat dari pada waktu yang diperlukan oleh tim pekerja secara manual.
3. Penjadwalan Lembur
Cara paling mudah untuk menambahkan lebiah banyak tenaga kerja pada sebuah proyek bukanlah menambahkan lebih banyak orang pekerja, tetapi dengan menjadwalakan lembur. Lembur mempunyai kerugian: pekerja yang digaji perjam pada umumnya dibayar satu setengah kali upah per jam ketika mereka lembur, dan dua kali upah perjam ketika mereka lembur akhir pekan dan hari libur. lembur mengakibatkan produktivitas menurun karena adanya batasan alamiah pada manusia. Sekalipunada kerugaian potensial ,lembur dan bekerja dengan jam yang lebih panjang menjadi pilihan yang disukai untuk mempersepat penyelasaian proyek.
4. Membangun Tim Proyek Inti
Salah satu keuntungan membangun tim inti khusus yaitu berguna untuk menyelesaikan suatu proyek lebih cepat dari penjadwalan yang telah ditetapkan. Menugaskan para profesiona penuh waktu pada sebauh proyek menghindari biaya tersembunyi dari multitasking di mana orang-orang wajib menyelesaikan permintaan dari proyek. Para profesional dapat menfokuskan perhatian mereka sepenuhnya pada sebuah proyek spesifik. Fokus ini menciptakan tujuan bersama yang dpat mengikat sekumpulan profesional yang beragam ke dalam sebuah tim yang kompak.
5. Lakukan Dua Kali-Cepat dan Benar
Jika keadaan mendesak maka cobalah membangun solusi jangka pendek, kemudian kembali dan lakukan dengan cara yang benar. Contoh, stadion rase garden di Portland, Oregon, diharapkan selesai pada waktu musim pertandingan NBA. Keterlambatan membuat membuat pertandingan tersebut mustahil dilakukan sehingga kru konstruksi mengatur tempat sementara untuk mengakomodasi penonton malam pembukaan. Biaya tambahan untuk membuatnya sering dua kali lebih besar dari kompensasi karena keuntungan dari pemenuhan tenggang waktu. Manajer proyek memiliki sedikit pilihan untuk mempercepat proyek ketika sumber daya tambahan tidak tersedia atau anggaran dibatasi. Berikut ini sebagian dari pilihan-pilihan tersebut:
• Fast – Tracking
kadang-kadang memungkinkan untuk menyusun kembali logika jaringan proyek sedemikian sehingga aktifitas kritis dilakukan secara paralel ketimbang sekuensial.
• Rantai Kritis
Rantai kritis (c-c) dirancang untuk mempercepat penyelesaian proyek. Prinsip ini sangat baik dan layak dilakukan bila kecepatan adalah krusial. Tetapi sulit dilakukan karena memerlukan pelatihan yang memadai dan perubahan yang perspektif dan kebiasaan, yang mempunyai banyak waktu diadopsi.
• Mengurangi Cakupan Proyek
Tanggapan paling umum untuk memenuhi target dengan mengurangi atau menskala kembali cakupan proyek. Contoh, produk perangkat lunak akan memiliki fitur lebih sedikit dibandingkan dengan yang telah direncanakan.
• Brainstorming
Anggota tim proyek dapat menjadi sumber gagasan untuk mempercepat aktifitas proyek , mereka juaga dapat menawarkan cara yang kelihatan (tangibel) untuk mengurangi biaya-biaya proyek.
• Mengompromikan Kualitas
Mengurangi kualitas selalu menjadi pilihan, tetapi jarang digunakan atau diterima. Jika kualitas dikorbankan, maka waktu aktifitas pada jalur kritis mungkin dapat berkurang.
Dalam praktiknya, metode yang paling umum digunakan untuk crash proyek adalah penjadwalan lembur, outsourcing, dan menambah sumber daya.
2.9.4 Langkah crashing project
Untuk melakukan crashing pada sebuh proyek, terdapat langkah-langkah untuk menyelesaikannya (Jay Heizer, Barry Render, 2014:116) yaitu:
1. Hitunglah biaya crashing per-minggu (atau periode waktu yang lain) untuk setiap aktifitas yang berada pada jaringan, jika biaya crashing mempunyai biaya linear dari waktu ke waktu maka gunakan:
2. Dengan menggunakan waktu aktifitas yang ada, carilah critical path(s) pada jaringan project. Mengidentifikasi critical activities.
3. Jika hanya mempunyai satu critical path, maka pilihlah (a) aktifitas dari critical path tersebut yang masih bisa di crash, (b) aktifitas yang memiliki biaya crash per period terkecil. Lakukan crash pada aktifitas per period.
Jika terdapat critical path yang lebih dari satu, maka pilihlah satu aktifitas dari setiap critical path dimana (a) memiliki aktifitas yang dipilih masih bisa dilakukan crash, (b) total biaya crash per period terkecil dari seluruh aktifitas yang ada.
4. Perbarui setiap waktu aktifitas, jika sudah memenuhi jatuh tempo yang inginkan berhenti jika belum kempali ke step 2.
2.10 Pemahamanan Konsep Project Management
Dalam manajemen proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi. Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah:
a. Manajemen klasik atau manajemen fungsional atau “general management” Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memilki fungsi-fungsi secara umum. Adapun fungsi-fungsi-fungsi-fungsi manajemen yang dimaksud adalah :
• Merencanakan
Pada aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun klasik mengikuti hierarki perencanaan (sasaran-abjektif-strategi-operasional). Namun, pada tahap operasional, manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat menyusun secara cermat urutan pelaksanaan kegiatan ataupun penggunaan sumber
daya bagi kegiatan-kegiatan tersebut agar proyek dapat diselesaikan secepatnya dengan menggunakan sumber daya sehemat mungkin.Metode dan teknik yang dimaksudkan adalah sebagai berikut:
• Analisis jaringan kerja, seperti Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik Pengkajian dan Telaah Proyek (PERT), dan Metode Preseden Diagram (PDM).
• Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan dengan bertahap,sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang bersangkutan, yang dikenal dengan perkiraan biaya pendahuluan (preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek (project budget), dan perkiraan biaya definitive (definitive estimate).
Menurut Hudaya (2005), Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Suatu perencanaan yang tidak tepat, tidak sistematis dan tidak logis akan diikuti adanya tumpang tindih dan kebingungan dalam implementasinya.
• Mengorganisir
Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal ataupun vertical dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. Arus horizontal adalah pengelola proyek- dalam hal ini para manajer, tenaga ahli, pengawas, dan lain-lain yang berhubungan dengan kegiatan pelaksaan proyek- yang dalam rangka melakukan tugasnya membuka hubungan atau komunikasi satu dengan yang lain agar arus kegiatan dapat mengalir secara horizontal.
• Memimpin
Pada umumnya digunakan gaya kepemimpinan yang mengarah ke partisipasi, meskipun dalam beberapa situasi digunakan gaya orientasi ke tugas. Penekanan khusus fungsi kepemimpinan dalam manajemen proyek adalah sebagai integrator, terutama bila manajemen proyek ini beroperasi dengan memakai struktur organisasi matriks. Dalam struktur organisasi tersebut terlihat dengan jelas adanya ketergantungan teknis ataupun organisatoris antara pihak-pihak pekerja, baik dari dalam maupun luar organisasi. Sebagian besar dari
mereka tidak berada dibawah komando pimpro. Bila kadar ketergantungan cukup besar, maka diperlukan langkah integrasi yang intensif agar kegiatan bisa menjadi sinkron dan tidak terlepas sendiri-sendiri
• Mengendalikan
Dalam kegiatan proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian yang relative lebih erat dibanding dengan kegiatan yang bersifat rutin.Untuk itu perlu digunakan metode sensitive, artinya dapat mengungkap atau mendeteksi penyimpangan sedini mungkin. Metode yang dimaksud misalnya konsep earned value dan C/S-CSC (Cost/Schedule Control System Criteria).
• Staffing
Yaitu sering dimaksudkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tapi banyak menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir.Staffing meliputii pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan penyelesaian untuk menempati posisi dalam organisasi.
b. Menggunakan Pendekatan Sistem
Yaitu pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas.Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelengaraan proyek adalah sistem analisis, sistem Engineering, dan sistem manajemen. Sisitem Engineering mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sisitem atau dengan kata lain mencoba menerangkan langkah-langkah yang harus dilalui untuk mewujudkan surat gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik. Pendekatan ini menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklus system yang lengkap.Dengan demikian, penanganannya hendaknya mengikuti metodologi system.
c. Pendekatan Contingency atau Situasional
Para pemikir masalah manajemen yang mengamati aplikasi teori-teori manajemen yang efektif untuk situasi tertentu tidak memberikan hasil sesuai dengan harapan untuk situasi lain, dengan kata lain, teknik pengelolaan yang bekerja dengan baik bagi suatu kegiatan tidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Dengan latar belakang hasil pengamatan tersebut, · timbul pendekatan yang dikenal pendekatan contingency yang menyatakan bahwa tugas
manajemen adalah mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan dengan efektif dan efisien.
Langkah-langkah project planning :
• Menentukan tujuan dan ruang lingkup proyek • Memilih daur hidup perangkat lunak
• Menentukan organization dan team form -> kriteria yang diperlukan • Memulai seleksi tim : berdasarkan knowledge dan expertise (pengalaman) • Menentukan risiko : risiko kegagalan proyek, waktu, biaya, SDM
• Membuat Work Breakdown Structure (WBS) : task-task pada point 2 diperinci, kalau terlalu lama bisa dipecah antara 8-80 jam
2.10.1 Batasan Dalam Proyek
Sebuah proyek memilki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan setiap kegiatannya, yaitu :
• Mutu
Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan criteria yang dipersyaratkan.
• Waktu
Proyek memilki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.
• Anggaran
Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan sebuah proyek. Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran yang telah ditetapkan, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggung jawabkan.Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik dan saling terkait yang artinya, Jika ingin meningkatkan kinerja project yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya
harus diikuti dengan meningkatkan mutu.Untuk meningkatkan mutu, akan berakibat pada naiknya biaya namun dapat ditekan karena akan membutuhkan waktu yang lebih singkat. Dan sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu, dan jadwal.
2.10.2 Project yang tidak baik
Apabila seorang manajer proyek tidak mengidentifikasi, membuat rencana kerja suatu proyek atau tidak mengerjakan proyek dengan merancangnya terlebih dahulu, sebuah proyek tidak akan berjalan dengan efektif dan efisien. Sebuah proyek dapat dikatakatan menjadi tidak efektif apabila ditemukan:
1. Sebuah proyek adalah sebuah solusi dalam pemecahan masalah 2. Tim dalam sebuah proyek hanya mementingkan hasil akhir saja. 3. Tidak ada yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan
4. Perencanaan proyek yang kurang bahkan tidak mendetail 5. Perencanaan proyek yang kurang terstruktur
6. sebuah proyek tidak memilki budget yang cukup 7. Penggunaan sumber daya dengan tidak efektif 8. sebuah proyek menyimpang dari perencanaan 9. Tim dari proyek tidak saling berkomunikasi 10.Proyek menyimpang dari tujuannya
2.11 Pohon Keputusan (Decision Tree)
Berdasarkan Siswanto (2006:55), Pohon Keputusan atau Decision Tree adalah model visual untuk menyederhanakan proses pembuatan keputusan secara rasional. Visualisasi ini memungkinkan kita untuk memahami proses pembuatan keputusan yang terstruktur, bertahap, dan rasional. Pembuatan keputusan berarti memilih alternatif-alternatif keputusan yang tersedia. Karena unsur ketidakpastian maka berbagai kemungkinan keadaan akan dihadapi oleh masing-masing alternatif keputusan itu. Oleh karena itu, diagram keputusan mempunyai noda keputusan dan noda cabang.
merupakan sebuah tampilan grafis proses keputusan yang mengindikasikan alternatif keputusan yang ada, kondisi alamiah dan peluangnya, dan juga imbalannya bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alamiah.
Berdasarkan Antonie (2008), Decision Tree adalah sebuah struktur pohon, dimana setiap noda pohon merepresentasikan atribut yang telah diuji, setiap cabang merupakan suatu pembagian hasil uji, dan noda daun (leaf) merepresentasikan kelompok kelas tertentu. Level noda teratas dari sebuah Decision Tree adalah noda akar (root) yang biasanya berupa atribut yang paling memiliki pengaruh terbesar pada suatu kelas tertentu. Pada umumnya Decision Tree melakukan strategi pencarian secara top-down untuk solusinya. Pada proses mengklarifikasi data yang tidak diketahui, nilai atribut akan diuji dengan cara melacak jalur dari node akar (root) sampai node akhir (daun) dan kemudian akan diprediksi kelas yang dimiliki oleh suatu data baru tertentu.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa pohon keputusan (decision tree) adalah salah satu alat yang digunakan dalam pengambilan keputusan dari berbagai alternatif yang ada, yang mana dilakukan secara terstruktur, bertahap, dan rasional.
2.11.1 Analisis Pohon Keputusan
Terlepas dari kerumitan sebuah keputusan atau kecanggihan teknik yang digunakan untuk menganalisis keputusan tersebut, semua pengambil keputusan dihadapkan dengan berbagai alternatif dan “kondisi alami”. Pada saat membuat sebuah pohon keputusan, harus dipastikan bahwa semua alternatif dan kondisi alami berada di tempat yang benar dan logis serta semua alternatif yang mungkin serta kondisi alami telah disertakan. Notasi yang digunakan adalah :
1. Istilah :
a. Alternatif – sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh seorang pengambil keputusan.
b. Kondisi alami – sebuah kejadian atau situasi dimana pengambil keputusan hanya memiliki sedikit kendali atau tidak sama sekali.
2. Simbol yang digunakan dalam sebuah pohon keputusan:
dapat dipilih.
b. – sebuah titik kondisi alami dimana kondisi alami mungkin akan terjadi.
Diagram pohon sering kali membantu dalam memahami dan menyelesaikan persoalan probabilitas. Diagram pohon biasanya digambarkan dengan lambang yang baku. Dimulai dengan suatu nokhta kemudian dibuat cabang-cabang sebanyak peristiwa yang mungkin dapat dihasilkan dari percobaan. Pada masing-masing cabang dituliskan probabilitas terjadinya peristiwa yang bersangkutan. Jika percobaan dilakukan lagi, maka langkah- langkah itu diulang. Setiap cabang berakhir pada nokhta yang kemudian diisi dengan probabilitas peristiwa bersama. Pada nokhta yang paling awal dituliskan angka 1 yang artinya jumlah probabilitas dari seluruh peristiwa yang mungkin. (Mulyono, 2004:223)
Menganalisis masalah dengan menggunakan pohon keputusan mencakup lima langkah :
1. Mendefinisikan masalah.
2. Menggambarkan pohon keputusan.
3. Menentukan peluang bagi kondisi alamiah.
4. Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alamiah yang mungkin.
5. Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alamiah. Hal ini dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward) – yaitu memulai dari sisi kanan pohon, terus menuju ke titik keputusan di sebelah kirinya.
Gambar 2.13 Diagram Pohon Sumber Gambar Siswanto (2007:56)
2.11.2 EMV (Expected Monetary Value)
EMV merupakan kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis pohon keputusan. Satu dari langkah awal analisis ini adalah untuk menggambar pohon keputusan dan menetapkan konsekuensi finansial dari semua hasil masalah tertentu. Nilai harapan moneter (Expected Monetary Value – EMV) adalah nilai harapan moneter yang diharapkan dari sebuah variabel yang memiliki beberapa kemungkinan kondisi alamiah yang berbeda, masing-masing dengan peluang tersendiri. Saat peluang diketahui, nilai maximax dan maximin menyatakan skenario perencanaan kasus terbaik – kasus terburuk. Nilai ini mewakili nilai yang diharapkan atau rata-rata tingkat pengembalian modal jika keputusan ini dapat diulangi berkali-kali. (Heizer dan Render, 2005:324)
EMV sebuah alternatif merupakan jumlah semua keuntungan alternatif, yang masing- masing diberikan bobot kemungkinan terjadinya.
EMV (Alternatif i) = (Hasil kondisi alamiah 1) x (Kemungkinan terjadi kondisi alamiah 1) + (Hasil kondisi alamiah 2) x (Kemungkinan terjadi kondisi alamiah 2) + . . . + (Hasil kondisi alamiah terakhir) x (Kemungkinan terjadi Kondisi alamiah terakhir) Atau dengan rumus : (Siswanto, 2007:56)
Gambar 2.14 EMV Sumber Gambar Siswanto (2007:56)
Dimana,
NHi = Nilai harapan cabang keputusan ke-i. pj = Probabilitas kemunculan keadaan ke-j.
Hij = Nilai hasil keputusan jika alternatif keputusan i diambil dan keadaan ke-j terke-jadi.
2.12 QM for Windows
Menurut Mulyono (2007) QM for Windows merupakan perangkat lunak yang dikembangkan dan menyertai buku-buku teks seputar manajemen operasi yang diterbitkan oleh Prentice-Hall’s. Terdapat tiga perangkat lunak sejenis yang mereka terbitkan yakni DS for Windows, POM for Windows dan QM for Windows.
QM for Windows menyediakan modul-modul dalam area pengambilan keputusan bisnis. Modul yang tersedia pada QM for Windows adalah:
1. Assignment 2. Breakeven/Cost-Volume Analysis 3. Decision Analysis 4. Forecasting 5. Game Theory 6. Goal Programming 7. Integer Programming 8. Inventory 9. Linear Programming 10.Markov Analysis 11.Material Requirements Planning
12.Mixed Integer Programming 13.Networks 14.Project Management (PERT/CPM) 15.Quality Control 16.Simulation 17.Statistics 18.Transportation 19.Waiting Lines
2.13 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.15 Kerangka Pemikiran Hasil Analisis Menggunakan
Model Project Management
Hasil Visual Analisis Decision Tree Rekomendasi Outsource Tenaga dan Peralatan Kerja Tenaga dan Peralatan Kerja Sendiri Decision making untuk
proyek di wilayah Sumatera Penjadwalan Proyek Penetapan Work Breakdown Structure Analisis Proyek Pengaplikasian Metode CPM/PERT Pengaplikasian Metode Crashing
PT. Dharma Utama Sentosa Proyek Pendukung Penanganan
Bencana Alam Gunung Sinabung
Pengapalikasian EMV dan Decision Tree
