Makalah Akuntansi Manajemen Lanjutan
Proses Penyusunan Anggaran
Kasus: Walker Company Profit Plan Decision
Oleh:
Kelompok III
Astrid Tresnanty
(1607611011)
Putu Mega Surya Pangastuti
(1607611013)
Putu Diah Krisna Junitasari
(1607611015)
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017
Proses Penyusunan Anggaran
Latar Belakang
Anggaran merupakan suatu kegiatan yang penting bagi perusahaan. Dalam anggaran, perusahaan menganggarkan biaya-biaya yang akan dikeluarkan untuk tindakan-tindakan yang akan dilakukan pada periode mendatang. Anggaran juga dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian, untuk melihat apakah kegiatan-kegiatan perusahaan sudah berjalan sesuai dengan rencana. Permasalahannya dalah anggaran merupakan suatu alat manajemen yang sudah ada sejak lama sekali. Buku pertama mengenai anggaran ditulis oleh James O. McKinsey pada tahun 1922, dengan demikian konsep anggaran sudah hampir berusia 100 tahun. Permasalahannya apakah konsep anggaran yang dikemukakan pada tahun 1922 tersebut masih bisa diterapkan untuk kondisi sekarang, dimana situasi bisnis yang dihadapi pada kedua era tersebut sama sekali berbeda.
Arti dan Tujuan Penyusunan Anggaran
Anggaran merupakan rencana jangka pendek perusahaan yang bersifat kuantitatif. Biasanya periode anggaran adalah satu tahun. Terdapat perbedaan yang mendasar antara anggaran, rencana (plan), target dan forecast. Target merupakan suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Misalkan, perusahaan menginginkan target Return on Equity sebesar 20%. Untuk mencapai target tersebut perusahaan harus membuat rencana tindakan (plan). Anggaran adalah biaya yang diperlukan untuk menjalankan rencana (plan) tersebut sehingga target dapat tercapai.
Kebanyakan proses penyusunan anggaran perusahaan dimulai pada bulan September, dan dibutuhkan sekitar tiga atau empat bulan untuk menyusun anggaran tersebut. Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, anggaran disusun berdasarkan asumsi apa yang akan terjadi pada periode mendatang, misalkan asumsi mengenai tingkat inflasi, kurs dollar dan sebagainya. Masalahnya adalah, sering sekali terjadi perbedaan antara asumsi yang dibuat perusahaan dengan kenyataan yang terjadi. Hal tersebut akan menyebabkan anggaran sering bukan menjadi alat yang membantu, namun menghambat kegiatan operasional perusahaan. Karena itu muncul forecast yang kemudian dipergunakan sebagai alat untuk membantu pengelolaan perusahaan untuk mencapai target yang diinginkan. Perbedaan antara anggaran dengan forecast adalah, segala sesuatu yang ada pada forecast harus didasarkan pada asumsi yang terkini. Karena itu, forecast akan terus menerus diperbaharui sesuai dengan perubahan kondisi yang dihadapi perusahaan.
Ada beberapa tujuan perusahaan menyusun anggaran, diantaranya:
1. Mengharuskan manajer membuat rencana. Penyusunan anggaran menjadi sangat penting ketika terjadi pemisahan antara pemilik dengan pengelola perusahaan. Sebagai pengelola perusahaan, dewan direksi (BOD) harus memperlihatkan rencana-rencana yang akan mereka lakukan pada periode mendatang, dan meminta persetujuan dari pemilik perusahaan.
2. Memberikan informasi yang dapat dipergunakan untuk memudahkan perusahaan dalam mengambil keputusan. Biasanya, semua hal-hal apapun yang akan dilakukan pada periode mendatang, seperti keputusan investasi dan lain-lainnya, diputuskan pada saat penyusunan anggaran. Misalkan, penyusunan anggaran untuk tahun 20X4 akan dilakukan pada tahun 20X3. Pada proses ini, semua kegiatan yang akan dilakukan pada tahun 20X4 akan diputuskan pada proses penyusunan anggaran tahun 20X3. Apa yang terjadi pada tahun 20X4 merupakan pelaksanaan keputusan yang diambil pada tahun 20X3. Hal ini menyebabkan hanya sesuatu yang
sudah disetujui dalam anggaran yang boleh dilaksanakan, sedangkan yang tidak sesuai dengan anggaran tidak boleh dilakukan, kecuali mendapatkan persetujuan lebih lanjut. Bagi seorang
controller, hal tersebut akan memudahkan mereka untuk mengambil keputusan.
3. Dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian dan penilaian kinerja. Hasil-hasil pelaksanaan pekerjaan perusahaan akan diperbandingkan dengan apa yang direncanakan dalam anggaran. Jika terdapat hal yang tidak sesuai maka harus terdapat tindakan untuk melakukan perbaikan. Dalam hal ini anggaran berfungsi sebagai patokan feedback untuk hal-hal yang dilakukan perusahaan. Selain itu, angka-angka yang terdapat dalam angaran juga akan dikaitkan dengan sistem penilaian kinerja perusahaan untuk lebih memicu orang-orang untuk bekerja mencapai apa yang ditargetkan dalam anggaran.
4. Sebagai alat untuk komunikasi dan koordinasi. Anggaran dibuat untuk mencegah terjadinya suboptimalisasi kegiatan yang hanya akan menguntungkan departemen-departemen tertentu, namun merugikan perusahaan secara keseluruhan. Misalkan, dengan adanya anggaran, diharapkan terdapat koordinasi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran, sehingga bagian produksi hanya memproduksi apa yang dapat dijual dan sebaliknya.
Kelemahan-Kelemahan Anggaran
Kelemahan-kelemahan anggaran antara lain:
1. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan memulai penyusunan anggaran pada bulan September, dan akan berlangsung selama empat bulan. Penyusunan anggaran yang lama lebih banyak dikarenakan dilakukannya proses bottom-up, yang menyebabkan banyaknya negosiasi yang dilakukan.
2. Anggaran sulit untuk disesuaikan dalam lingkungan yang cepat berubah. Anggaran disusun berdasarkan suatu asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat. Dalam kondisi seperti sekarang ini, dimana terdapat ketidakpastian yang tinggi, seringkali perusahaan tetap mengacu pada asumsi yang dibuat pada saat menyusun anggaran, walaupun keadaannya tidak demikian. 3. Terdapat kecenderungan untuk membuat “slack” dalam penyusunan anggaran. “Slack” terjadi saat
orang-orang dalam perusahaan tidak mengatakan yang sesungguhnya, dan cenderung untuk mempertinggi biaya yang diminta dibandingkan dengan yang seharusnya, dan sebaliknya selalu mencoba menegosiasikan target yang lebih rendah dari yang seharusnya.
4. Terdapat kecenderungan untuk melakukan “gaming”. “Gaming” terjadi apabila orang-orang yang bekerja pada perusahaan berusaha untuk mencapai angka-angka yang ada di anggaran dengan segala macam cara, termasuk dengan cara-cara yang sebenarnya merugikan perusahaan.
Cara Penyusunan Anggaran
Terdapat tiga cara menyusun anggaran, yaitu:
1. Authoritative budgeting, dengan cara ini, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan oleh manajemen tingkat atas, dan bawahan hanya diberikan angka-angka anggaran yang telah ditetapkan. Penyusunan anggaran jenis ini dilakukan apabila pihak atasan ingin menetapkan target-target yang tinggi (stretch target) yang harus dicapai bawahan. Penyusunan anggaran seperti ini tidak menghilangkan “slack” yang biasanya dibuat oleh bawahan. Penyusunan anggaran seperti tidak akan optimal apabila atasan hanya memiliki informasi yang terbatas mengenai proses-proses yang dianggarkan.
2. Participative budgeting, sering dikenal dengan pendekatan bottom-up. Dalam pendekatan ini semua orang yang ada dalam perusahaan terlibat dalam penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran dimulai dari bawah, dan kemudian diakumulasikan pada tingkatan yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan persetujuannya. Anggaran ini diharapkan akan meningkatkan tingkat komitmen semua pegawai dalam penyusunan anggaran tersebut. Kelemahan dari penyusunan anggaran dengan cara ini adalah memakan waktu yang lama, serta kecenderungan bawahan membangun slack.
3. Consultative budgeting, cara ini mirip dengan authoritative budgeting, hanya dalam proses penyusunan anggaran, atasan melakukan konsultasi dan meminta pendapat dari bawahan. Namun demikian, proses penyusunan anggaran dan keputusan tetap dilakukan oleh pihak atasan.
Penyusunan Anggaran dengan Mempergunakan Konsep Three Wheels of Profit Plan
Dalam bukunya, Simons (2000) menjelaskan bahwa salah satu cara penyusunan anggaran yang baik adalah dengan mempergunakan konsep three wheels of profit plan.
Gambar 1. Three Wheels of Profit Planning
Dalam konsep three wheels of profit plan, terdapat tiga tahapan yang akan dilalui dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:
1. Profit wheel
2. Return on Equity (ROE) wheel 3. Cash wheel
Dalam profit wheel, perusahaan akan membuat anggaran penjualan dan semua anggaran biaya untuk menentukan besarnya anggaran laba perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus menentukan besarnya anggaran aset yang akan dikelola untuk menghasilkan target keuntungan tersebut. Rincian pelaksanaan profit wheel akan dibahas pada bagian penyusunan anggaran induk.
Angka anggaran laba yang dihasilkan pada profit wheel tidak serta merta dapat dijadikan sebagai angka final anggaran, karena angka tersebut harus diperbandingkan dengan target return on
equity perusahaan. Return on equity merupakan tingkat pengembalian kepada pemegang saham.
harus dapat memenuhi target ROE perusahaan. Jika target ROE belum tercapai, maka pencapaian tersebut dapat dilakukan dengan tiga cara yang terdapat dalam ROE wheel, yaitu:
1. Mengulangi profit wheel, dengan melakukan revisi terhadap anggaran penjualan dan anggaran biaya, sehingga diperoleh anggaran laba yang sesuai dengan target ROE.
2. Meningkatkan utilitas aset perusahaan, dengan cara peningkatan penjualan (melalui profit wheel), maupun mengurangi aset-aset yang tidak diproduktif. Peningkatan utilitas aset perusahaan akan meningkatkan resio total assets turn over, yang pada akhirnya akan meningkatkan ROA perusahaan. Peningkatan ROA akan meningkatkan ROE perusahaan.
3. Mengubah struktur permodalan (capital structure) perusahaan. Salah satu cara untuk meningkatkan ROE adalah dengan meningkatkan utang perusahaan, misalkan mendanai pembelian aset dengan utang. Peningkatan utang perusahaan akan menyebabkan peningkatan
leverage ratio dan menyebabkan peningkatan ROE perusahaan.
Setelah profit wheel dan ROE wheel dapat menghasilkan tingkat keuntungan yang sesuai dengan target ROE perusahaan, maka tahapan berikutnya adalah melihat cash wheel. Tujuan dari cash
wheel adalah untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki arus kas yang positif untuk mendanai
semua kegiatan yang dianggarkan. Jika terdapat kekurangan kas, maka harus dipastikan terdapat sumber pendanaan yang dapat dipakai untuk menutupi kekurangan kas tersebut. Penambahan arus kas dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:
1. Menurunkan tingkat piutang 2. Menurunkan tingkat persediaan
3. Mempertimbangkan kembali investasi aset yang dibutuhkan (dalam profit wheel)
Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang menghasilkan tingkat laba yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan memiliki jumlah kas yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan perusahaan.
Penyusunan Anggarn Induk (Master Budget)
Dalam gambar 2, diperlihatkan cara penyusunan anggaran induk untuk perusahaan manufaktur. Diambil contoh perusahaan manufaktur dikarenakan perusahaan manufaktur memiliki jenis-jenis biaya yang paling lengkap dibandingkan dengan perusahaan jasa maupun perusahaan dagang.
Anggaran induk (master budget) yang dibuat dapat dibagi menjadi tiga bagian, yaitu:
1. Anggaran operasional (operating budget), anggaran operasional berisi anggaran penjualan dan anggaran biaya yang dikeluarkan perusahaan. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah anggaran laporan laba-rugi.
2. Anggaran finansial (financial budget), anggaran ini berisi konsekuensi dari anggaran operasional yang disusun. Anggaran finansial terdiri dari anggaran kas dan anggaran posisi keuangan.
3. Anggaran modal (capital budget), anggaran ini berisi mengenai perkiraan investasi aset tetap yang akan dilakukan perusahaan pada periode anggaran.
Penyusunan Anggaran Penjualan
Penyusunan anggaran induk biasanya dimulai dengan menyusun anggaran penjualan, meskipun dalam beberapa industri terdapat pengecualian. Misalnya dalam industri pertambangan emas. Dalam industri ini, perusahaan rata-rata akan menyusun anggaran produksinya terlebih dahulu, karena semua yang diproduksi perusahaan pasti dapat terjual. Namun keadaan seperti ini hanya terdapat pada beberapa industri tertentu, sehingga rata-rata perusahaan memulai penyusunan anggaran dengan membuat anggaran penjualan.
PT Selamat Berjaya Anggaran Penjualan
untuk Tahun Anggaran yang Berakhir 31 Desember 20x3 (dalam 000 Rupiah)
Kuartal Kuartal Kuartal Kuartal
I II III IV Total Unit Terjual 100,00 0 120,00 0 140,00 0 160,00 0 520,00 0 Harga Jual R p 36 0 R p 36 0 R p 38 0 R p 38 0 Penjualan R p 36,000,00 0 R p 43,200,00 0 R p 53,200,00 0 R p 60,800,00 0 R p 193,200,00 0
Seperti yang terlihat pada gambar 3, terdapat dua hal yang harus diperkirakan perusahaan dalam menyusun anggaran penjualan, yaitu harga jual per unit dan unit terjual. Ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk memperkirakan anggaran unit terjual, yaitu:
1. Sales Department Estimates, dalam metode ini masing-masing tenaga penjualan akan disuruh membuat perkiraan unit yang mereka bisa jual pada periode mendatang. Angka ini kemudian akan digabungkan menjadi angka unit terjual perusahaan secara keseluruhan.
2. Customer Survey Method, metode ini kebanyakan dipakai untuk perusahaan yang tidak memiliki pelanggan dalam jumlah yang banyak (business to business). Dalam metode ini, perusahaan akan menanyakan pada pelanggan mereka berapa jumlah unit barang yang akan mereka pesan dari perusahaan. Angka-angka tersebut yang akan dijadikan sebagai dasar untuk menyusun anggaran penjualan.
3. Share of the Market Method, dalam metode ini perusahaan akan menentukan besarnya target pangsa pasar yang akan dicapai pada periode mendatang, dan perusahaan akan menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai target pangsa pasar tersebut.
4. Survey of Executive Opinion, dalam metode ini, anggaran penjualan akan disusun berdasarkan opini dari dewan direksi perusahaan.
5. Delphi Process, dalam metode ini perusahaan akan menanyakan kepada ahli-ahli di bidangnya untuk membentuk asumsi-asumsi yang akan terjadi di periode mendatang. Setelah diperoleh konsensu dari para ahli tersebut, barulah kemudian disusun anggaran penjualan.
6. Analisis Regresi, dalam model ini perusahaan membentuk model statistik untuk menentukan faktor-faktor apa saja yang secara signifikan akan mempengaruhi penjualan perusahaan. Berdasarkan model tersebut, perusahaan akan memperkirakan unit terjualnya.
Satu hal yang tidak boleh dilupakan adalah unit terjual dan harga jual adalah dua komponen yang saling terkait. Apabila perusahaan ingin meningkatkan volume penjualan, maka harga jual harus diturunkan dan sebaliknya.
Permasalahan timbul apabila perusahaan memproduksi dan menjual banyak jenis produk. Hampir semua textbook yang membahas anggaran hanya memberikan contoh perusahaan yang memproduksi sau jenis barang. Bagaimana jika perusahaan yang memproduksi puluhan jenis barang (seperti Samsung), maupun ratusan jenis barang (seperti perusahaan yang memproduksi spare-parts mobil). Jika mengikuti konsep secara teoritis, maka perusahaan harus menyusun anggaran penjualan
sebanyak jenis barang yang dibuat perusahaan. Dalam hal ini, jika perusahaan membuat 50 jenis barang, maka akan terdapat 50 anggaran penjualan.
Belum lagi ada masalah bagi beberapa perusahaan, terutama perusahaan yang memproduksi berdasarkan pesanan (job order). Bagi perusahaan jenis ini akan sulit sekali untuk memprediksi unit terjual. Misalkan sebuah perusahaan kontraktor berskala sedang. Bagi kontraktor ini, untuk memperkirakan unit terjual perusahaan ini harus memprediksi siapa customer yang akan memakai jasa kontraktornya pada periode mendatang, dan juga jenis rumah apa yang akan dibangun oleh
customer tersebut.
Karena itu, banyak perusahaan yang menyusun anggaran penjualan tidak seperti yang dianjurkan diatas. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya memberika angka total target penjualan di masa mendatang, seperti peningkatan 10% dari penjualan tahun sebelumnya. Tanpa merinci berapa unit terjual maupun harga jualnya. Penyusunan anggaran penjualan dengan cara ini bukan merupakan cara yang benar, karena tanpa adanya informasi unit terjual, maka perusahaan tidak dapat membuat anggaran produksi, dan tanpa adanya anggaran produksi, perusahaan tidak dapat memperkirakan anggaran biaya produksi, kecuali semua biaya produksi tersebut juga dianggarkan secara total.
Anggaran Produksi
Setelah anggaran penjualan dibuat, maka tahapan berikutnya adalah menyusun anggaran produksi. Rumus untuk menyusun anggaran produksi adalah anggaran penjualan + target persediaan barang jadi akhir – persediaan barang jadi awal. Dengan asumsi bahwa target penjualan akhir perusahaan adalah 10% dari target penjualan pada periode berikutnya, sedangkan persediaan awal tahun barang jadi adalah 10.000 unit dan target penjualan perusahaan pada kuartal I tahun 20X4 adalah 180.000 unit, maka dapat disusun anggarn produksi sebagai berikut:
Gambar 4. Anggaran Produksi
PT Selamat Berjaya Anggaran Produksi
untuk Tahun Anggaran yang Berakhir 31 Desember 20x3 Kuartal Kuartal Kuartal Kuartal
I II III IV Total
Unit Terjual 100,000 120,000 140,000 160,000 520,000 Target Persediaan Akhir 12,000 14,000 16,000 18,000 18,000 Jumlah yang Harus Tersedia 112,000 134,000 156,000 178,000 538,000 Persediaan Awal 10,00 0 12,00 0 14,00 0 16,00 0 10,00 0 Jumlah Unit yang Diproduksi 102,000 122,000 142,000 162,000 528,000
Seperti terlihat dalam gambar 4, anggaran produksi disusun berdasarkan unit terjual yang terdapat pada anggaran penjualan. Jika anggaran penjualan tidak dibuat secara rinci, maka anggaran
produksi tidak akan bisa dibuat. Untuk perusahaan dagang, anggaran produksi akan diganti dengan anggaran pembelian barang dagang, sedangkan untuk perusahaan jasa tidak ada anggaran produksi maupun pembelian.
Anggaran Biaya
Penyusunan anggaran biaya perusahaan manufaktur dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu :
1. Penyusunan anggaran biaya produksi, seperti biaya bahan mentah langsung, biaya buruh langsung, dan biaya overhead pabrik, yang disusun berdasarkan output dalam anggaran produksi. 2. Penyusunan anggaran biaya periode, seperti biaya umum, administrasi, dan penjualan, yang
disusun berdasarkan anggaran penjualan.
Cara penyusunan anggaran biaya dapat dilakukan dengan beberapa cara, diantaranya :
1. Mempergunakan standar, konsep ini akan dibahas secara spesisifik dalam bagian berikutnya. 2. Incremental Budget, dalam konsep ini perusahaan akan melakukan ekstrapolasi dari angka
anggaran dan realisasi pada periode sebelumnya. Angka tersebut kemudian digabungkan dengan asumsi-asumsi yang dibuat mengenai periode anggaran, untuk mendapatkan jumlah biaya yang akan dianggarkan.
3. Zero Based Budgeting, konsep ini menganggap bahwa incremental budgeting memiliki kelemahan utama, yaitu menggantungkan pada angka-angka anggaran dan realisasi pada periode sebelumnya, padahal angka-angka tersebuut belum tertentu mencerminkan angka yang efisien. Karena itu dalam konsep ini, anggaran-anggaran yang dibuat pada periode sebelumnya dianggap sama sekali tidak ada, dan perusahaan menyusun anggaran dari nol, yaitu seolah-olah perusahaan baru berdiri. Kelemahan penyusunan anggaran ini adalah memakan waktu yang lama.
4. Kaizen Budget, merupakan anggaran yang banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan Jepang, dan biasanya dikaitkan dengan siklus hidup dari suatu produk. Kaizen berarti perbaikan yang berkelanjutan. Dalam anggaran ini, untuk mengantisipasi harga produk yang cenderung semakin menurun seiring dengan siklus hidup produk tersebut, maka biaya-biaya yang dianggarkan untuk produk tersbeut harus terus menerus diefisienkan, agar produk tersebut terus dapat dijual dengan menguntungkan.
5. Activity Based Budgeting, dalam konsep ini anggaran disusun berdasarkan aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan. Konsep ini akan dibahas lebih rinci pada bagian lain modul ini.
Penyusunan Anggaran dalam Lingkungan yang Tidak Pasti
Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Individu akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978). Menurut Duncan dalam Fauziyah (2000) dalam ketidakpastian lingkungan yang rendah (lingkungan relatif stabil), individu dapat memprediksi keadaan di masa datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat direncanakan dengan lebih akurat.
Kondisi yang relatif stabil ini dapat dimanfaatkan oleh anggota organisasi untuk membantu organisasi membuat perencanaan yang akurat. Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidak pastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Informasi pribadi (private information) yang dimiliki
bawahan mampu mengatasi ketidakpastian di wilayah tanggungjawabnya dan dapat digunakan untuk memprediksi kejadian di masa datang.
Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan informasinya kepada atasannya. Namun dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada atasannya karena ada pertimbangan kepentingan pribadinya.
Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya.
Menghubungkan Rencana Stratejik dengan Anggaran Perusahaan Perencanaan Strategis
a. Fokus pada aktivitas jangka panjang (beberapa tahun)
b. Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi pedoman anggaran c. Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program
Anggaran
a. Fokus pada aktivitas satu tahun
b. Anggaran merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi c. Anggaran terstruktur menurut pusat tanggung jawab
Sebelum menyusun anggaran perusahaan harus menyusun rencana strategik. Rencana stratejik itu disusun berdasarkan hasil analisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan hasil analisis dari ancaman dan kesempatan eksternal perusahaan. Rencana stratejik pada umumnya berjangka 5 tahun, 10 tahun atau lebih. Rencana stratejik diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang kemudian diterjemahkan dalam tujuan jangka pendek. Dari tujuan jangka pendek itu disusun rencana jangka pendek yang kemudian dijabarkan dalam bentuk anggaran jangka pendek. Dalam rencana stratejik itu harus dijelaskan mengenai siapa yang bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas pekerjaan berdasarkan fungsinya masing-masing.
Rencana strategik itu memuat langkah- langkah yang dibutuhkan perusahaan dalam mencapai tujuan. Tentu rencana atau langkah-langkah itu harus mempunyai relasi dengan anggaran karena setiap langkah selain dibutuhkan dalam proses pencapaian tujuan, rencana itu juga butuh dana/uang sehingga menghubungkan rencana stratejik dengan anggaran tersebut. Bagaimana menghubungkan, menetapkan strategik dengan anggaran tersebut. Apa yg dibutuhkan langkah-langkah tersebut, ya dengan adanya anggaran tersebut. Misal: mesin produksi.
Penyusunan anggaran dengan mempergunakan standar membuat anggaran perusahaan dapat dimutakhirkan (update) sesuai dengan perubahan yang terjadi. Hal ini membuat proses forecasting yang dilakukan perusahaan menjadi lebih mudah untuk dilakukan. Seperti yang telah di bahas di awal,
forecasting adalah proses penyusunan rencana perusahaan yang didasarkan pada asumsi yang terkini.
Menurut Morlidge dan Player (2010), forecast yang baik harus memenuhi lima persyaratan, yaitu: 1. Timely, berarti perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast tersebut. Hal ini
berkaitan dengan seberapa sering elemen-elemen dalam forecast tersebut harus diperbaharui, dan seberapa jauh ke depan perusahaan harus melakukan forecast. Proses ini tergantung dari dua faktor, yaitu critically dan variability. Critically berarti seberapa penting biaya atau pendapatan ini bagi perusahaan, sementara variability menguku besarnya volatilitas dari elemen pendapatan atau biaya ini. Semakin besar critically dan variability dari elemen tersebut, maka forecast akan semakin pendek.
2. Actionable, banyak dari forecast yang dilakukan perusahaan hanya didasarkan pada forecast biaya yang terdapat dalam chart of account perusahaan. Cara seperti ini tidak memadai, karena tidak memberitahukan faktor kenapa terdapat perubahan. Misalkan, forecast mengenai biaya bahan mentah langsung kurang berguna, jika tidak dilengkapi dengan forecast mengenai harga bahan mentah langsung dan perkiraan penggunaan bahan mentah langsung.
3. Reliable, berarti hasil dari forecast tersebut harus dapat dipercaya. Karena itu hasil forecast yang bersifat subyektif sebaiknya dihindarkan, dan sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model yang dapat dipercaya, seperti dengan mempergunakan standar kuantitas dan standar harga.
4. Aligned, berarti proses penyusunan forecast harus dilakukan dengan selaras, sehingga tidak terjadi adanya perbedaan forecast antara atu departemen dengan departemen lainnya.
5. Cost Effective, berarti proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang dikeluarkan tidak boleh ,elebihi manfaat (benefit) yang diperoleh.
Beyond Budgeting
Konsep beyond budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang menganggap bahwa penyusunan anggaran yang bersifat tradisional tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini yang memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut melihat bahwa anggaran lebih banyak bersifat menghambat daripada membantu perusahaan dalam melakukan kegiatannya. Karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan anggaran dalam kegiatan operasional perusahaan. Hal lainnya adalah kelompok ini menganggap bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan sesuatu diluar hal-hal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan persetujuannya. Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization, dimana unit-unit yang ada dalam perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan, tanpa sedikit-sedikit meminta persetujuan dari kantor pusat.
Meskipun dalam konsep ini anggaran dihilangkan. Namun fungsi-fungsi anggaran tetap ada dan dijalankan dengan mempergunakan metode-metode lainnya. Contohnya, salah satu fungsi anggaran adalah untuk perencanaan keuangan dan pajak. Jika tidak ada anggaran, maka konsep ini mempergunakan rolling forecast untuk melakukan fungsi tersebut. Contoh lainnya adalah, jika anggaran dipergunakan untuk penentuan target, maka jika tidak ada anggaran, maka penentuan target akan dilakukan dengan mempergunakan balanced scorecard.
A. PROFIL SINGKAT WALKER AND COMPANY
Walker and Company adalah penerbit buku berukuran sedang yang mempekerjakan 31 orang dan 45 sales representatives. Didirikan pada tahun 1959 oleh ayah Ramsey, Walker and Company adalah salah satu dari segelintir perusahaan yang selamat dari 35 tahun terakhir dalam industri penerbitan buku. Ramsey telah mengambil alih perusahaan pada usia 27 tahun, setelah kematian ayahnya. Setelah mengelola bisnis selama tiga tahun, ia mengikuti sekolah bisnis dan memperoleh gelar MBA pada tahun 1997.
Setelah ayahnya meninggal, Ramsey mengambil alih posisi ayahnya sebagai presiden dan penerbit Walker and Company. Untuk penerbit yang relatif kecil, perusahaan memiliki beragam lini produk dan menerbitkan banyak judul: 150 judul baru setahun di 20 segmen yang berbeda. Di dalam semuanya, ada lebih dari 1.000 produk yang aktif.
Exhibit 1 Walker and Company Organization Chart
B. PEMBAHASAN KASUS
Ramsey Walker Chairman George Gibson
President/Publis RosenfeldTed
Order Processing Manager Assista nt Marketing Manager Adult Books Nonfictio n Editor Subsidia ry Rights Manager Sales Directo r Warehouse Manager 3 CSRs Large Print Editor Associa Marketing Manager Childrens Books 45 Commissi on Sales Reps 2 Bookkeeper 2 pick/packer Mystery Editor Mailroom Promotio n Manager Wester ns Editor Childre ns Editor Managin g Editor Production Manager Art Directo r Assista nt Assista Assista Associa te Editor
Saat menjadi presiden dan penerbit Walker and Company, Ramsey menghadapi berbagai masalah, salah satunya adalah tergerusnya arus kas perusahaan dan kehilangan pemasok utamanya (sebuah perusahaan percetakan). Tidak adanya akses untuk menambah modal kerja semakin menambah beban Ramsey. Informasi mengenai dimana dan bagaimana mereka menemukan dan menetapkan posisi bisnis perusahaan pun tidak dimiliki. Akibatnya Ramsey menyusun dasar laporan laba rugi untuk setiap lini produk. Dia menggunakan ini sebagai alasan untuk mengurangi 150 sampai 100 judul baru dalam setahun. Dengan produk-produk baru yang lebih sedikit, dapat mengurangi biaya overhead sebesar 20%.
Selanjutnya Ramsey memindahkan kantor dari Fancy Fifth Avenue ke West Village, menjual buku di lini pendidikan, dan berhenti mengembangkan buku referensi (buku cetak). Ramsey juga merekrut George Gibson, yang terkenal, berpengalaman dalam penerbitan untuk membangun editorial, marketing, dan sales expertise perusahaannya. Pada tahun 1995 Walker and Company berhasil dengan sebuah buku yang berjudul Longitude dan masuk ke dalam daftar bestseller . Hal ini diliput oleh majalah The New York Time, Longitude adalah kisah sebuah desa pembuat jam yang memecahkan masalah navigasi yang paling mendesak pada abad ke-18. Walaupun sukses dengan buku Longitude- nya, faktanya perusahaan mengalami keuntungan minimal dan arus kas negatif. Ramsey merasa masih memerlukan strategi penerbitan yang baru untuk dapat sukses di masa depan, menerbitkan buku-buku yang lebih sedikit di dalam segmen yang lebih sedikit dan memfokuskan lebih banyak sumber daya pada diferensiasi buku-buku di pasaran.
Kelemahan terbesar Walker and Company adalah kurangnya diagnosa terhadap sistem pengendalian yang baik. Tidak ada target kinerja yang jelas yang diatur dari atas (top manajemen), dan tidak ada yang melihat hubungan antara laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas. Ramsey mempertimbangkan untuk menggunakan Return-on-Assets sebagai "critical performance variable" perusahaan. Hal ini dapat bertindak sebagai indikator untuk return-on-investment. Walker and Company menetapkan target ROA pada tahun fiskal selanjutnya yaitu pada tahun 1998 sebesar 10%. Meskipun perusahaan penerbitan yang besar pada umumnya menargetkan ROA-nya sebesar 15%. Walker and Companypercaya bahwabisnis merekasetidaknyacukup baikuntuk mencapai10% ROA. Disamping itu, Ramsey inginmenetapkan targetaliran kas bebasberdasarkanpenguranganmodal kerja.
Setelah perubahan yang dilakukan Ramsey pada tahun 1991, Walker and Company telah menerbitkan 100 buku di lima segmen editorial yang berbeda yaitu:
1. Non fiksi: dalam setahun Walker menerbitkan 20 judul buku baru yang diberi hardcover dan paperback.
2. Misteri: dalam setahun Walker menerbitkan 20-24 judul buku baru yang diberi hardcover.
3. Buku asing : Walker menerbitkan 6-8 judul sejarah asing baru dalam satu tahun dalam hardcover. Buku ini dijual secara eksklusif untuk perpustakaan umum.
4. Agama dan inspiratif: Walker menerbitkan 14-17 judul baru, hanya dalam paperback.
5. Buku Anak: Walker menerbitkan 25-30 hardcovers dan 5-8 paperback. Buku anak-anak yang dijual untuk kedua toko buku umum dan khusus ritel, grosir, dan sekolah.
Pada tahun 1996, Industri penerbitan buku di seluruh dunia menghasilkan $ 80 miliar pendapatan dengan lebih dari $ 25 miliar meningkat ke pasar AS. Hal ini memicu Walker and company untuk harus berkompetisi dengan empat kategori penerbit yaitu; Penerbit besar yang menutupi hampir semua segmen, Penerbit menengah yang mengkhususkan diri dalam satu segmen, Penerbit kecil sampai menengah yang menutupi berbagai segmen dan Penerbit kecil dan sangat khusus. Jika dilihat dari industri tren, kira-kira 50.000 judul buku baru diterbitkan setiap tahun, dan total 1,2 juta judul dicetak (sebaliknya, 20.000 CD baru dan 170 film besar yang dirilis setiap tahun) maka diferensiasi menjadi penting untuk mensukseskan strategi.Industri buku dikonsolidasikan dengan cepat pada tahun 1980an dan 1990an, Konsolidasi telah terjadi baik pada eceran dan grosir. Saluran distribusi baru juga dilakukan agar membuka cara yang efisien bagi konsumen untuk mengakses inventaris besar buku, memperluas ukuran pasar untuk memasukkan orang-orang yang sebelumnya tidak bisa menemukan atau tidak tertarik pada buku, saluran baru yang penting lainnya termasuk klub gudang dan toko diskon.
Adapun Rencana laba untuk baris buku anak-anak dimana Ramsey telah memutuskan untuk berhenti menerbitkan novel barat. Langkah ini diambil untuk sementara waktu karena mrmiliki pengembalian yang relatif kecil dengan tidak ada potensi kenaikan.
Exhibit 2
TOTAL PRINTER
NON
FIKSI BUKU MISTERI BARAT
SESUNGGUHN
Y BESAR DEWASA
ANAK-ANAK
Penjualan Reguler Bruto $6.050.677 $725.425 $1.990.922 $2.361.922 $803.157 $169.251
Returns (1.096.488) (102.844) (338.380) (380.587) (218.462) (56.215)
Penjualan Reguler Bersih 4.954.189 622.581 1.652.542 1.981.335 584.695 113.036
Penjualan Spesial/Klub 120.330 37.064 26.146 55.049 2.071 0
Penjualan Sisa 49.442 1.307 8.831 13.858 21.631 3.815
Total Penjualan bersih 5.123.961 660.952 1.687.519 2.050.242 608.397 116.851
COGS Regular 1.512.954 204.225 441.197 655.063 179.056 33.413 Royalti Reguler 870.797 93.387 375.551 297.200 87.704 16.955 COGS Spesial/Klub 88.284 17.098 22.823 47.465 898 0 COGS Sisa 150.865 1.503 26.858 40.141 67.642 14.721 Total COGS 2.622.900 316.213 866.429 1.039.869 335.300 65.089 Laba Kotor 2.501.061 344.739 821.090 1.010.373 273.097 51.762 Pendapatan Subrights Bersih 271.813 4.609 114.990 59.662 80.771 11.781
Penyesuaian Laba Kotor 2.772.874 349.348 936.080 1.070.035 353.868 63.543 Biaya :
Editorial 251.323 20.643 44.544 127.266 53.681 5.189
Marketing/Sales Overhead 226.629 16.530 40.810 156.621 12.668 0
Langsung 550.470 48.465 175.416 188.856 113.599 24.134
Biaya copy gratis 120.961 3.491 24.569 78.915 12.418 1.568
Art/Production/Gen'l edit 201.800 24.216 44.396 72.648 48.432 12.108
Pengiriman/Gudang 552.797 73.886 170.090 220.826 74.550 13.445
Administrasi & Umum 712.165 106.825 156.676 284.866 135.311 28.487 Total Biaya 2.616.145 294.056 656.501 1.129.998 450.659 84.931 Untung (Rugi) Bersih $156.729 $55.292 $279.579 ($59.963) ($96.791) ($21.388)
Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
Ramsey belum tahu dampak dari keputusan ini pada laba perusahaan ke depan. Dia tahu, bagaimanapun, bahwa semua HPP dan sepertiga dari biaya operasional adalah biaya variable. Biaya tetap sisanya akan kembali dialokasikan untuk lini lain atau dikurangi. Melihat hal ini, Ramsey berdiskusi dengan George Gibson dan Ted Rosenfeld. Dia ingin membahas bagaimana mengelola baris buku anak-anak untuk mencapai aliran dan keuntungan untuktarget perusahaan. Ramsey telah memutuskan berapa banyak judul baru untuk diterbitkan pada setiap buku anak-anak untuk tahun yang akan datang. Walker menerbitkan buku anak baru setiap tahun dalam lima format yang berbeda yaitu: Buku gambar ilustrasi, Esai foto (cerita diilustrasikan dengan foto), buku ilustrasi hitam dan putih, nonfiksi informasi, dan fiksi.Setelah satu tahun judul menjadi bagian dari "Backlist" tapi terus
menghasilkan penjualan. hasil keuangan untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997 bervariasi tergantung pada format.
Exhibit 3
EXHIBIT 3 Informasi Keuangan Lini Buku Anak-anak untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997
FORMAT EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P
NON
FIKSI FIKSI BACKLIST TOTAL
Laporan Laba Rugi
Unit Terjual 44.313 23.180 12.485 22.097 7.871 NA NA
Jumlah Judul Baru 5 6 3 7 2 NA
Pendapatan (termasuk 388.121 222.389 137.972 198.324 66.538 1.096.560 2.109.904 pendapatan hak sub)
% pertumbuhan dari 1995 15% 18% 7% -10% 0%
COGS 127.672 79.183 58.934 63.200 20.372 393.308 742.669
Royalti 58.218 33.358 20.696 29.749 9.981 145.198 297.200
Laba kotor % 52% 49% 42% 53% 54% 51% 51%
Biaya Editorial 42.693 24.463 15.177 21.816 7.319 15.798 127.266 Biaya Penjualan langsung 34.931 20.015 12.417 17.849 5.988 65.421 156.621
Biaya OH 34.931 20.015 12.417 17.849 5.988 97.656 188.856
Biaya copy gratis 19.406 11.119 6.899 9.916 3.327 28.248 78.915 Art/production/gen'l 15.525 8.896 5.519 7.933 2.662 32.113 72.648
Editorial
Pengiriman/warehousing/ 38.812 22.239 13.797 19.832 6.654 119.492 220.826 proses pemesanan
Biaya Administrasi & 42.575 26.687 16.557 23.799 7.985 167.263 284.866 Umum Total Biaya 228.873 133.434 82.783 118.994 39.923 525.991 1.129.998 Untung (rugi) (26.642) (23.586 ) (24.441 ) (13.619) (3.738) 32.063 (59.963) Neraca Aset lancar Persediaan lancar ($) 46.932 94.398 38.589 42.574 22.100 620.000 864.593
Unearned author advance 10.000 20.000 30.000
Piutang dagang 77.624 44.478 27.594 39.665 13.308 221.331 424.000 Total 124.556 148.876 66.183 82.239 35.408 861.331 1.318.593 Utang Lancar Utang dagang 52.348 52.074 29.257 31.732 12.742 178.153 Utang Royalti 23.218 7.696 2.749 33.663 Total 75.566 52.074 36.953 34.481 12.742 211.816 Investasi Pabrik,kertas, percetakan, 174.494 173.581 97.523 105.774 42.472 Jilid author advances 35.000 42.000 13.000 27.000 10.000
Total Investasi 209.494 215.581 110.523 132.774 52.472 Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
Target Ramsey untuk Walker and Company adalah untuk mencapai $ 500.000 pada aliran kas bebas pada tahun 1999 dan kumulatif $ 1 juta pada tahun 2000. setidaknya 50% dari yang harus datang dari garis buku anak-anak. Ia percaya bahwa ada dua cara untuk mencapai target arus kas ini: meningkatkan laba bersih dan / atau mengurangi jumlah modal kerja berkomitmen untuk bisnis. Penekanan pada laba bersih akan memaksa operasi yang lebih efisien. Namun, mencapai operasi yang lebih efisien akan membutuhkan keputusan personil sulit. Karyawan lama mungkin harus dikeluarkan. Dia juga menyadarihaltersebutmerupakantingkat target yang tinggi atas laba bersih-sekitar 8% - yang tidak realistis karena perdagangan penerbitan buku belum pernah mencapaiprofit margin tinggi. Ramsey percaya bahwa keuntungan modal kerja bisa menjadi signifikan. Beberapa item modal kerja seperti persediaan belum berhasil memaksimalkan kas. Keuntungan akan terbatas pada piutang, namun, yang tidak dapat dikumpulkan lebih cepat, dan hutang. yang tidak dapat ditahanlagi. Ramsey juga percaya bahwa perusahaan harus mampu menghasilkan 10% ROA. perusahaan penerbitan besar dengan skala ekonomi yang signifikan-menghasilkan 15%.
Exhibit 4
EXHIBIT 4 Perbandingan Data Keuangan 1997 untuk Perusahaan Penerbit Terpilih
HOUGHTON THOMAS MILLBROOK PUBLISHING
MIFFLIN NELSON PRESS INDUSTRY
AVERAGE (a)
Fokus Pasar
buku teks
buku
keagamaan buku anak buku anak Kamus buku nonfiksi CD-ROMs Produk Jumlah Karyawan 2.550 1.250 65 Na
Jumlah Judul Baru Diterbitkan (*est) 310* 200 200 Na
Jumlah Judul dalam Daftar Hitam
(*est) 2.750* 1.100 700 Na
LAPORAN KEUANGAN (%penjualan)
Total Penjualan ($juta) $797,3 $253,0 $12,6 100,00%
Dikurangi : HPP 362,5 138,4 6,7 50,90%
Laba Kotor 434,8 114,6 5,9 49,10%
Dikurangi : Biaya lain-lain 328,3 89,8 6,5 49,84%
Laba Operasi 106,5 24,8 (0,6) -0,74%
NERACA (% assets)
Piutang Dagang 159,5 63,3 4,9 18,11%
Persediaan 145,0 70,6 0,6 22,19%
Total Aset Lancar 324,7 185,0 9,0 56,23%
Utang Dagang 47,6 16,7 2,3 12,41%
Total Utang Lancar 238,7 44,8 2,5 32,38%
Free Cash Flow ($juta) $73,9 $4,8 ($3,7) Na
Sumber: Data Keuangan dari laporan keuangan publik C. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kasus di atas, permasalahan yang terjadi pada Walker and Company dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1. Profit yang diperoleh dari Walker and Company dari lini buku anak-anak setiap tahun tidak memberikan keuntungan yang maksimal karena perencanaan laba yang kurang baik. Maka harus dilakukan perhitungan atau ukuran kinerja untuk mencapai target.
2. Karena terjadi penurunan profit, berbagai upaya untuk memperoleh profit pada tahun berikutnya perlu ditetapkanberdasrkan perhitungan profit plan yang dianalisis untuk mencapai target.
D. ANALISIS KASUS
1. Perencanaan laba Ramsey Walker untuk garis buku anak-anak serta asumsi yang digunakan untuk menghitung ukuran kinerja profit plan.
EXHIBIT 5 Usulan Product Mix and Profit Plan lini buku anak - untuk tahun yang berakhir May 31, 1998
LINI EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P NON FIKSI FIKSI BACKLIST* TOTAL ASUMSI
Laporan Laba Rugi
Jumlah judul baru 3 5 2 3 2 0 15
Penjualan 423.052 242.404 150.389 216.173 72.526 1.200.000 2.304.545 increase 9% COGS 135.377 77.569 48.125 69.175 23.208 384.000 737.454 32% of Sales Royalti 63.458 36.361 22.558 32.426 10.879 180.000 345.682 15% of Sales % Laba kotor 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53%
% biaya dari penjualan 47% 47% 47% 47% 47% 47% 47% Biaya 198.834 113.930 70.683 101.601 34.087 564.000 1.083.136 Laba Bersih 25.383 14.544 9.023 12.970 4.352 72.000 138.273
Neraca - 31 Mei 1998
Aset Lancar
Persediaan 37.546 75.518 30.871 34.059 17.680 500.000 695.674 decrease 20% % piutang dari penjualan (projected) 15% 15% 15% 15% 15% 20%
Piutang 63.458 36.361 22.558 32.426 10.879 240.000 405.682 Total Aset Lancar 101.003 111.879 53.430 66.485 28.559 740.000 1.101.356
Utang Lancar
% utang dari penjualan (projected) 11% 19% 18% 13% 16% 0%
Utang 47.113 46.867 26.331 28.559 11.468 0 160.338 decrease 10% Utang Royalti 20.896 0 6.926 2.474 0 0 30.297 decrease 10% Total utang lancar 68.009 46.867 33.258 31.033 11.468 0 190.634
Free Cash Flow (=net income +/- perubahan modal kerja)
Laba bersih 25.383 14.544 9.023 12.970 4.352 72.000 138.273 Perubahan modal kerja 32.994 65.012 20.172 35.452 17.091 740.000 910.722 Free Cash Flow 58.377 79.557 29.195 48.423 21.443 812.000 1.048.994
ROA 25% 13% 17% 20% 15% 10% 13%
* "Backlist"angka-angka merupakan asumsi berdasarkan kinerja masa lalu Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan
2. Upaya yang dilakukanoleh Walker and Company berdasarkan analisis diatas untuk profit plan agar mencapai target perusahaan sebagai berikut:
a. Meningkatkan penjualan untuk mencapai profit dengan cara meningkatkan pemasaran. b. Menekan biaya menjadi 47% dari Penjulan menurunkan tingkat piutang menjadi 15%.
c. Menerapakan sistem pengendalian yang baik dengan melakukan fungsi manajemen yang tepat dari top manajemen ke semua manajemen bawahannya.
E. KESIMPULAN
1. Agar bisnis memiliki arah dan patokan yang jelas menuju sasaran, kita harus menyusun Business Plan. Business Plan merupakan dokumen yang tersusun dari sekumpulan rencana pada seluruh aspek yang dikelola perusahaan. Salah satu alasan utama adalah menjadi kerangka bagi perusahaan dalam upaya mencapai sasaran. Untuk dapat mengevaluasi dan meningkatkan kinerja perusahaan, Walker and Company perlu menyusun profit plan untuk tahun-tahun kedepannya.Dengan perencanaan yang telah dibuat, kita dapat mengontrol produk mana yang tetap dipertahankan atau dihentikan produksinya.
2. Selain pembuatan profit plan, pengendalian internal perusahaan perlu diperbaiki. Dengan pengendalian internal yang baik, maka target kerja perusahaan yang diatur dari top manajemen menjadi jelas.
Daftar Pustaka
Modul Chartered Accountant. 2015. Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: Ikatan Akuntan Indonesia.
Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ellen Mae, and Young Mark S., Management Accounting; Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th Edition, Pearson Education Limited, 2012.
http://www.e-akuntansi.com/2015/09/penyusunan-anggaran-dalam-lingkungan.html http://www.e-akuntansi.com/2015/09/menghubungkan-rencana-stratejik-dengan.html
Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control System for Implementing Strategy. Prentice-Hall.
