M ANAJEM EN
STRATEGI
SEKTOR
PEM ERINTAH
2014
RANCANG ULANG INDIKATOR
KINERJA UTAMA MENGGUNAKAN
PENDEKATAN
BALANCED SCORE CARD
M . AGUS FATHONI (16) & RAHM AD KARIM HARAHAP (22)
RANCANG ULANG INDIKATOR KINERJA UTAM A DITJEN BEA DAN CUKAI
M ENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORE CARD
A. Konsep Balanced Score Card (BSC)
Kem unculan gagasan balanced scorecard berawal dari t em uan riset Kaplan dan Nort on (dari Harvard Business School) pada aw al t ahun 1990an. Konsep aw al balanced scorecard berdasarkan riset t ersebut dit ulis pada t ahun 1992 di m ajalah prest isius Harvard Business Review. Pada t ahun 1996 Nort on dan Kaplan m enerbit kan buku The Balanced Scorecard – Translat ing St rat egy into Act ion, berdasarkan pengalam an m ereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Am erika. Buku ini sem akin mem populerkan balanced scorecard, sam pai ke negara-negara di Eropa, Aust ralia dan Asia. Belum lam a ini mereka m enerbit kan buku The St rat egy Focused Organisat ion – How BSC Companies Thrive in t he New Business Environment (2001). Para penem u dan rekan-rekannya m em bangun sebuah lem baga Balanced Scorecard Collaborat ion unt uk m em populerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai inst it usi di berbagai negara. Secara t erat ur Nort on dan Kaplan m enyelenggarakan konferensi di berbagai negara unt uk m em perkenalkan dan m em bahas konsep-konsep t erbaru m ereka. Disayangkan Indonesia sam pai saat ini belum m am pu m enghadirkan pencet us ide balanced scorecard ini, nam un kursus-kursus dan buku-buku m engenai balanced scorecard sudah ada, w alau m asih bersifat t erbat as
Balanced scorecard secara singkat adalah suat u sist em m anajem en unt uk mengelola im plem ent asi st rat egi, m engukur kinerja secara ut uh, m engkom unikasikan visi, st rat egi dan sasaran kepada st akeholders. Kat a balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseim bangan ant ara berbagai perspekt if, jangka w akt u (pendek dan panjang), lingkup perhat ian (int ern dan ekst ern). Kat a scorecard m engacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya sert a ukurannya secara kuant it at if.
Selanjut nya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Nort on, m ensyarat kan dipegangnya lim a prinsip ut am a berikut :
(1) m enerjem ahkan sist em m anajem en st rat egi berbasis balanced scorecard ke dalam t erminologi operasional sehingga sem ua orang dapat m em ahami
(2) m enghubungkan dan m enyelaraskan organisasi dengan st rat egi it u. Ini unt uk m em berikan arah dari eksekut if kepada st af garis depan
(3) m em buat st rat egi merupakan pekerjaan bagi sem ua orang m elalui kont ribusi set iap orang dalam im plement asi st rat egis
Balanced Scorecard m enerjem ahkan misi dan st rat egi ke dalam t ujuan dan indikat or yang dikelom pokkan ke dalam 4 (em pat ) perspekt if, yait u perspekt if keuangan (financial perspect ive), perspekt if pelanggan (cust om er perspect ive), perspekt if proses int ernal (int ernal business process perspect ive), sert a pem belajaran dan pert um buhan karyaw an (learning and grow t h perspect ive). Perspekt if keuangan berkait an dengan ukuran-ukuran finansial yang t elah dan ingin dicapai oleh organisasi, dan m enggam barkan apakah im plem ent asi st rat egi organisasi m em berikan kont ribusi t erhadap keberhasilan finansial organisasi. Dalam perspekt if pelanggan, organisasi m engident ifikasi pelanggan dan segm en pasar/ bidang dim ana organisasi akan bersaing dan kem udian m erum uskan t ujuan sert a indikat or unt uk dapat m em uaskan pelanggan. Dalam perspekt if proses int ernal, organisasi m engident ifikasi proses-proses int ernal at au karakt er yang harus menjadi keunggulan dari organisasi, dengan berfokus kepada proses-proses int ernal yang m em berikan dam pak t erhadap pem uasan pelanggan dan pencapaian t ujuan organisasi. Sedangkan dalam perspekt if pem belajaran dan pert um buhan karyaw an, organisasi m engident ifikasi infrast rukt ur yang harus dibangun unt uk dapat m em bangun perkem bangan organisasi dalam jangka panjang. Keem pat perspekt if t ersebut kem udian digunakan sebagai acuan unt uk m em etakan t ujuan-t ujuan st rat egis dan indikat or keberhasilannya.
Unt uk dapat m em enuhi kebut uhan organisasi publik yang berbeda dengan organisasi bisnis, m aka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang dilakukan dalam konsep balanced scorecard. Perubahan yang t erjadi ant ara lain: 1) perubahan fram ew ork dim ana yang m enjadi driver dalam balanced scorecard unt uk organisasi publik adalah m isi unt uk m elayani m asyarakat 2) perubahan posisi ant ara perspekt if finansial dan perspekt if pelanggan 3) perspekt if cust om ers m enjadi perspekt if cust om ers & st akeholders 4) perubahan perspekt if learning dan grow t h m enjadi perspekt if em ployess and organizat ion capacit y (Rohm 2003).
B. Penerapan Konsep Balanced Score Card Pada M anajem en St rat egis Direkt orat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC)
Perbedaan pert am a yang m encolok adalah perspekt if yang digunakan. DJBC m enggunakan 4 perspekt if yang berbeda dengan perspekt if yang digunakan pada ent it as sw ast a pada um um nya, yakni DJBC t idak menggunakan perspekt if finansial. Perspekt if t ersebut digant ikan dengan perspekt if st akeholders, sepert i t erlihat pada t abel di baw ah ini.
No. Perspekt if Pada Ent it as Sw ast a (Um um ) Perspekt if Pada DJBC
1 Finansial St akeholders
2 Pelanggan Pelanggan
3 Proses Int ernal Proses Int ernal
4 Pert um buhan dan Pem belajaran Pert um buhan dan Pem belajaran
C. Rancang Ulang Indikat or Kinerja Ut am a Pada DJBC
Salah sat u indikat or kinerja yang dikem bangkan dalam m anajem en st rat egi pada DJBC adalah Indikat or Kinerja Ut am a (IKU). IKU m erupakan ukuran-ukuran yang dikem bangkan unt uk m enilai keberhasilan pencapaian st rat egi-st rat egi yang dit erapkan pada DJBC. IKU disebut sebagai Indikat or Kinerja Ut am a karena IKU m erepresent asikan keberhasilan pencapaian sasaran DJBC secara um um.
DJBC m engem bangkan st rat eginya m enggunakan pendekat an BSC dengan em pat perspekt if, sehingga secara logis indikat or-indikat or yang digunakan unt uk m engukur pencapaian st rat egi t ersebut juga harus m erepresent asikan keem pat sisi pandang t ersebut . Selain it u, dalam pet a st rat eginya DJBC m enggam barkan hubungan sebab-akibat ant ara pencapaian suat u st rat egi dengan pencapaian st rat egi lainnya. Hal ini m engindikasikan bahw a indikat or suat u st rat egi m erupakan penjelasan logis m engenai hubungan seba-akibat nya dengan st rat egi lainnya.
Unt uk m enyederhanakan pem bahasan rancang ulang IKU, penulis m engam bil sebagian saja dari pet a st rat egi yang dim iliki oleh DJBC, yakni sat u jalur sebab-akibat yang m elibat kan keem pat perspekt if. Jalur t ersebut digam barkan dalam t abel berikut .
PERSPEKTIF STRATEGI INDIKATOR TARGET
Stakeholders Perspective
Tingkat pengam anan hak-hak negara yang opt im al b.Persent ase berit a negat if
yang diberit akan oleh unt uk m endukung indust ri dan fasilit asi perdagangan
Pengem bangan dan pem binaan SDM yang berint egrit as dan
M enurut penulis keem pat st rat egi di at as, sesuai dengan pet a st rat egi m ilik DJBC, m em iliki hubungan sebab-akibat . Secara sederhana, st rat egi yang t erlet ak pada t abel pada sisi yang lebih baw ah m enyebakan st rat egi diat asnya dapat berjalan. Penjelasannya adalah sebagai berikut :
a. Pengem bangan SDM yang baik akan m enghasilkan SDM berkom pet ensi dalam jum lah yang cukup. Selain it u, pengem abangan SDM akan m enem pat kan pejabat dengan kom pet ensi yang t epat di t em pat yang t epat . Terpenuhinya kondisi ini akan m em ungkinkan unt uk dilakukannya pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang lebih efisien dan efekt if. b. Set elah st rat egi di at as dicapai, pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang efektif dan
efisien akan dapat dicapai dengan dukungan pegaw ai berkom pet ensi yang cukup, sert a m anajem en yang baik dari pejabat dengan kom petensi yang t epat . Perbaikan pelayanan t ent u saja berhubungan langsung dengan peningkat an kepuasan pelanggan, yang menjadi st rat egi pada perspekt if pelanggan.
c. Kepuasan pelanggan dianggap sebagai akibat langsung dari pelayanan kepabeanan dan cukai yang berkualit as. Dengan begit u, pelayanan yang berkualit as akan m enyebabkan peningkat an kepuasan pelanggan. Kepat uhan pem bayaran kew ajiban kepabeanan dan cukai dari para pengguna jasa akan m engikut i kepuasan mereka akan pelayanan. Ket ika t ingkat kepuasan yang dirasakan pengguna layanan berhasil m endorong ket aat an pem bayaran m ereka, m aka opt im alisasi penerimaan negara dari sekt or kepabeanan dan cukai akan m eningkat .
d. Ket ika hubungan sebab-akibat ant ar st rat egi-st rat egi di at as t erjadi sesuai dengan yang diharapkan, m aka efek akhir yang diperkirakan akan t erjadi adalah meningkat nya penerim aan negara dan t erpenuhinya t arget penerim aan DJBC.
a. Learning & Grow t h Perspect ive
St rat egi : Pengem bangan dan pem binaan SDM yang berint egrit as dan berkom pet ensi t ingi dalam mew ujudkan Good Governance
INDIKATOR AWAL ANALISIS REVISI INDIKATOR
Persent ase jam pelat ihan pegaw ai DJBC t erhadap jam kerja
Kam i berpendapat bahw a t erw ujudnya pengem bangan pegaw ai yang berkom pet ensi dan berint egrit as t inggi t idak dapat diukur dari jum lah jam pelat ihan yang dit erim anya. Jam m enjadi t anggung jaw abnya
Persent ase Pejabat yang yang m enggam barkan seberapa baik organisasi m engem bangkan kom pet ensi pegaw ai sesuai dengan kebut uhan kom pet ensi yang ada di lapangan. Karena it u, kam i melihat indikat or ini sebagai alat ukur yang relevan
Persent ase Pejabat yang t elah mem enuhi st andar kom pet ensi jabat annya
Jum lah pegaw ai yang diberikan penghargaan
Kam i t idak m elihat alasan bagaim ana banyaknya pegaw ai yang diberikan penghargaan dapat m enjadi ukuran dari pengem bangan pegaw ai yang berkom pet ensi dan berint egrit as t inggi. Pem berian pengharagaan dapat saja diberikan berkali-kali, nam un t anpa adanya relevansi t erhadap pencapaian kom pet ensi dan int egrit as.
Jum lah pegaw ai yang dijat uhi hukum an disiplin sedang at au berat
Kam i t idak m elihat alasan kenapa besaran jum lah pegaw ai yang dijat uhi hukum an m enjadi ukuran unt uk m enilai pengem bangan kom pet ensi dan int egrit as pegawai. Rendahnya jum lah pegaw ai yang dijat uhi bisa berart i banyak hal, m isalnya penegakan hukum an uang m em ang rendah. Penggunaan t ingkat kepat uhan pegaw ai, m isalnya, dapat dijadikan ukuran yang lebih relevan unt uk sasaran st rat egis ini.
Dihapuskan
b. Int ernal Business Process Perspect ive
St rat egi : pelayanan bidang kepabeanan dan cukai yang efisien unt uk m endukung indust ri dan fasilit asi perdagangan
INDIKATOR AWAL ANALISIS REVISI INDIKATOR
Persent ase Realisasi dari Janji Pelayanan Quick Win
Kam i m elihat persent ase pencapaian Janji Pelayanan Quick Win lebih m encerminkan efekt ivit as pelayanan daripada efisiensi. Efisiensi pelayanan publik lebih t erkait dengan banyaknya w akt u yang dihabiskan unt uk m elakukan suat u pelayanan. Sem akin cepat pelayanan dilakukan dengan prosedur yang benar, sem akin efisien pelayanan t ersebut .
c. Cust om er Perspect ive
St rat egi : Tingkat kepuasan pelayanan yang t inggi dari pengguna jasa kepabeanan dan cukai
INDIKATOR AWAL ANALISIS REVISI INDIKATOR
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
Pengguna layanan adalah pihak yang paling relevan unt uk m em berikan penilaian at as pelayanan public, oleh sebab it u penggunaan kepuasan penlanggan sebagai indicat or sangat lah relevan.
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
Persent ase berit a negat if yang diberit akan oleh m edia nasional yang t erpercaya
kam i t idak m elihat adanya cara yang andal unt uk m engkorelasikan jumlah pem berit aan di m edia dengan kepuasan pelanggan sesungguhnya. Tidak adanya pem berit aan negat ive belum t ent u m encerminkan kepuasan yang t inggi dari para pengguna layanan. Hal ini lebih t erkait dengan cit ra
Dihapuskan.
d. St akeholders Perspect ive
St rat egi : Tingkat pengam anan hak-hak negara yang opt im al
INDIKATOR AWAL ANALISIS REVISI INDIKATOR
Persent ase pencapaian t arget penerim aan bea dan cukai
Besarnya hak-hak Negara (dalam hal ini penerim aan bea dan cukai) idealnya t ercerm in dalam persent ase t ert ent u dari nilai t ransaksi yang menjadi objek pengenaan bea dan cukai (sem acam t ax rat io di dunia perpajakan). Oleh karena it u, opt im alisasi pengam anan hak
Negara seharusnya m engacu pada persent ase t ersebut , bukan m engacu pada persent ase pencapaian t arget yang dit ent ukan sendiri oleh DJBC, kecuali jika t arget t ersebut t elah dibuat m engacu pada nilai t ransaksi yang dijelaskan di at as.
Dengan analisa di at as, m aka indikat or unt uk m asing-m asing st rat egi yang dijabarkan di at as m enjadi sebagai berikut .
PERSPEKTIF STRATEGI INDIKATOR REVISI INDIKATOR TARGET
Stakeholders Perspective
Tingkat pengam anan hak-hak negara yang opt im al
a.Persent ase pencapaian t arget penerim aan bea dan cukai
Persent ase penerim aan at as t ot al pot ensi penerim aan dari Pelayanan Kepabeanan dan Cukai.
85%
Customer Perspective
Tingkat kepuasan pelayanan yang t inggi dari pengguna jasa kepabeanan dan cukai
a.Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
b.Persent ase berit a negat if yang diberit akan oleh m edia nasiona yang t erpercaya
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
Dihapuskan
kepabeanan dan cukai yang efisien unt uk m endukung indust ri dan fasilit asi
perdagangan
a.Persent ase Realisasi dari Janji Pelayanan Quick Win
Persent ase pelayanan yang diselesaikan t epat w akt u, sesuai dengan w akt u pelayanan pada SOP.
85%
Learning & Grow th Perspective
Pengem bangan dan pem binaan SDM yang berint egrit as dan berkom pet ensi t ingi dalam m ew ujudkan Good Governance
PERSPEKTIF STRATEGI INDIKATOR REVISI INDIKATOR TARGET
b.Persent ase pejabat yang t elah m em enuhi st andar kom pet ensi jabat annya
c.Jum lah pegaw ai yang diberikan penghargaan d.Pegaw ai yang dijat uhi
hukum an disiplin sedang at au berat
Persent ase Pejabat yang t elah mem enuhi st andar kom pet ensi jabat annya
Dihapuskan
Dihapuskan
