TUGAS MATA KULIAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TUGAS KELOMPOK-1 E-BOOK MSDM
BUKU : Kusdyah Rachmawati, SE, MM. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. Penerbit ANDI Yogyakarta.
OLEH :
FIDELIS YOGISWARA WASTU 1201130401 SVADEV PRASHANT MAHASAGARA 1201130422
TAUFIK GHIFARI 1201130423
MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TELKOM BANDUNG
BAB I
PENGERTAN DAN FUNGSI MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak organnisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organsiasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini. Pertama, sumber daya manusia memengaruhi efisiensi dan efektivitas organiasai-sumber daya manusia merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya manusia merupakan pengerluaran utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Manjemen sumber daya manusia (MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Bahwa “Sumber daya manusia harus didefinisikan bukan dengan apa yang sumber daya manusia lakukan, tetap apa yang sumber daya manusia hasilkan.”
Manusia-sumber daya manusia-merancang dan membuat organisasi sehingga dapat bertahan dan berhasil mencapai tujuan. Bila sumber daya manusia diabaikan maka organisasi tidak akan berhasil mencapai tujuan dan sasaran.1
individu atau manusia melakui organisasi. Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia adalah kontrol secara sistematis dari proses jaringan fundamental organisasi yang memengaruhi dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk proses perencanaan sumber daya manusia , desain pekerjaan, susunan kepegawaian pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja, serta pengembangan organisasi. Untuk mengendalikan dan mengatur proses tersebut, sistem harus direncanakan, dikembangkan, dan diiimplementasikan oleh manajemen puncak.
Semua manajer secaa nyata harus terlibat dalam proses sumber daya manusia secara terintegrasi, baik dalam organisasi besar atau kecil. Dalam organisasi kecil, manajer berperan sebagai figur utama, seperti pemilik yang mengoordinasikan aspek-aspek sumber daya manusia dala organisasi secara luas. Dalam organisasi besar yang memliki departemen personalia, manajer memankan peran utama dalam perencanaan, pengembangan, dan implementasi dari sistem personalia. Kunci utama pengambilan keputusan pada sumber daya manusia dibuat oleh direktur sumber daya manusia dan manajer puncak secara bersama-sama. Lebih jauh, departemen sumber daya manusia membuat keputusan yang berhubungan dengan angkah-langkah rosedur personalia, sedangkan manajer lain membuat keputusan lain selain personalia. Walaupun gabungan pengambilan keputusan dapat menimbulkan ketegangan dalam hubungan, tetapi adanya partisipasi manajemen dalam pengembangan kebijakan sumber daya manusia dapat meredam ketegangan tersebut. Dampak organisasi secara luas pada sumber daya manusia berpengaruh terhadap proses dan sifat dasar organisasi, termasuk keputusan strategis dari pimpinan sumber daya manusia yang berpengaruh pada organisasi masa kini.2
diarahkan pada organiasai karyawan, mencari karyawan, serta mengelola gaji dan kontrak karyawan. Manajemen sumber daya manusia berawal dari kebutuhan sumber daya manusia dan permintaan akan sumber daya manusia daripada suplai sumber daya manusia. Intinya, manajemen sumber daya manusia lebih menekankan strategi dan perencanaan daripada penyelesaian sengketa atau masalah. Manajemen sumber daya manusia mempunyai fokus strategis dan bersinergi dengan semua kebijakan bisnis organisasi.
Pemahaman tentang pegertian MSDM didefinisikan berbeda oleh penulisan dengan manajemen personalia.
“Human Resources Management is the process of developing, applying and evaluatd policies, procedures, methodes and programs relating to the individual in the organization”3
“Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan peepasan sumber daya manusia agar tecapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat”4
“Personel Management is the concept and techniques one need to carry out “the people” or personel aspect of management position including recruitment, screening, training, rewarding and appraising.”5
“Manajemen Personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.”6
3 John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Management-The
Strategic Perspective, Harper Collins Publiser, New York, 1995, p.12. 4 T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 1996, hal 6.
5 Gary Desser, Personnel Management, Prentice Hall, Boston 1988, p.2.
1.2 Peran dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia
MSDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari berbagai pihak. Sumber daya manusia mempuyai dampak yang lebih besar terhadap efektivitas organisasi dibanding dengan sumber daya yang lain. Seberapa baik sumber daya manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi di masa mendatang. Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi bagian yang sangat penting dari tugas manajemen organisasi. Sebaliknya, jika sumber daya manusia tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak akan tercapai. Kompleksitas pengelolaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor lingkungan, perubahan teknologi yang cepat, kompetisi internasional, dan kondisi perekonomian yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor eksternal yang menyebatkan organisasi harus selalu mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan sumber daya manusia secara lebih efektif. Faktor internal, seperti tuntutan memperoleh karyawan yang terlatih, biaya kompensasi, konflik antara serikat pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial budaya internal merupakan faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia menjadi semakin penting dan kompleks.
dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, susunan kepegawaian, memimpin dan mengendalikan.8
Foulkes9 memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan semakin strategis. Berikut kutipannya :
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute.
(Bertahun-tahun berkembang pendapat bahwa modal merupakan hambatan dalam industri yang sedang berkembang. Menurut saya hal ini tidak lagi sepenuhnya benar. Menurut saya, angkatan kerja dan ketidakmampuan perusahaan merekrut dan mempertahankan angkatan kerja yang baik merupakan penyebab hambatan dalam produksi ... saya kira hal ini masih akan bertahan, bahkan di masa yang akan datang.)
Meningkatnya peran manajemen sumber daya manusia disebabkan oleh keyakinan organisasi akan perannya yang strategis demi kesuksesan kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif sangat bergantung pada inovasi. Inovasi sendiri dipengaruhi oleh faktor motivasi dan moral kerja karyawan. Sikap karyawan merupakan hasil pembentukan kebijakan dan praktik lingkungan manajemen sehingga peran utama spesialis sumber daya manusia adalah membantu organisasi dalam memenuhi misi, visi, tujuan , dan strategi organisasi.
Berikut dijelaskan masalah tiga peran sumber daya mausia dalam organisasi.10 Peran MSDM makin meluas dan lebih strategis dari sekedar administrasi dan operasional. Peran sumber daya manusia harus difokuskan melebar ke kanan. Peran baru dilaksanakan tetapi tidak melupakan peran lama. Dalam gambar ditunjukkan peran sumber daya manusia yang makin strategis dengan visi ke depan yang lebih panjang.
tenaga kerja baru, Learning Asia, Singapore, 9th ed, 2000. Alih Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm
15.
Gambar 1.1Peran sumber daya manusia
1.2.1 Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran ini difokuskan pada pemrosesan dan penyimpanan data, meliputi penyimpanan database dan arsip pegawai, proses klaim keuntungan, kebijakan organisasi tentang prgram pemeliharaan dan kesejahteraan pegawai, pengumpulan dokumen dan sebagainya. Namun hal ini menimbulkan anggapan bahwa sumber daya menusia hanya sebagai alat pengumpul kertas atau dokumen saja. Jika hanya peran administrasi seperti ini maka sumber daya manusia hanya dipandang dari dimensi klerikal dan kontributor administrasi hierarki bawah pada organisasi.
Peran administrasi pada beberapa organisasi dilakukan oleh pihak ketiga di luar organisasi (outsourcing) daripada dilakukan sendiri oleh organisasi. Bahkan teknologi semakin berperan besar dan dilibatkan dalam mengotomatisasikan pekerjaan yang bersifat administratif.
1.2.2 Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
manajemen puncak terhadap peran sumber daya manusia yang makin besar.
1.2.3 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Keunggulan kompetitif dari unsur sumber daya manusia merupakan kelebihan yang dimiliki oleh peran ini. Peran strategis ini mekeankan bahwa orang-orang dalam organisasi merupakan sumber daya yang penting dan nvestasi organisasi yang besar. Agar sumber daya manusia dapat berperan strategis maka harus fokus pada masalah-masalah dan implikasi sumber daya manusia jangka panjang. Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan kekurangan tenaga kerja akan memengaruhi organisasi dan cara apa yang akan digunakan untuk menyiasati masalah kekurangan ini.
1.3 Model Manajemen Sumber Daya Manusia
Organisasi membutuhkan visi tentang apa yang dapat dilakukan departemen sumber daya manusia yang baik. Departemen sumber daya manusia dapat dilihat semata-mata sebagai saluran sumber daya manusia organisasi atau sebagai sebuah fungsi yang besar kontribusinya terhadap pencapaian tujuan penting dari organisasi.
Model MSDM dibuat untuk membantu manajemen dalam implikasi praktik dan tren sumber daya manusia saat ini serta menyusun program dan pedoman untuk kegiatan perencanaan sumber daya manusia di masa datang.11
1.3.1 Perencanaan
- Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan memberikan kerangka untuk memadukan pengambilan keputusan di seluruh organisasi. Perencanaan sumber daya manusia merupakan salah satu tipe perencanaan strategi, sama halnya dengan perencanaan keuangan, pemasaran, dan produksi. Dalam perannya secara langsung terkait dengan strategi organisasi, perencanaan sumber daya manusia selalu melibatkan analasis supply and demand, termasuk teknik peralaman (forecasting).
Kebutuhan organisasi harus diorganisasikan melalui sistem job support the companies strategies. Untuk itu harus dilakukan analisis jabatan, uraian jabatan, penugasan dan membangun tanggung jawab, serta spesifikasi jabatan. Hal tersebut merupakan persyaratan untuk kesuksesan dan kemapanan kinerja. Tujuan analisis jabatan adalah mengindikasikan bagaimana pekerjaan itu akan diselesaikan. Analisis jabatan adalah kunci dari fungsi kinerja. Evaluasi pekerjaan berguna untuk pemberian kompensasi, seleksi, pelatihan, keamanan manajemen (safety management) dan penataan karier).
- Struktur organisasional
Seperti analisis jabatan, organisasi struktur sangat dibutuhkan dan sangat terkait dengan perencanaan strategi. Perencanaan organisasi struktur secara khusus dibuat oleh manajemen puncak unit-unit yang sudah mapan dan departemen sumber daya manusia. Perencanaan strategis struktur organisasi yang berupa penentuan struktur dimensi vertikal akan ditekan pada desentralisasi, jangkauan perintah, dan ukuran pada span of control (rentang pengendalian).
1.3.2 Input Proses - Rekrutmen
Pendekatan yang digunakan dalam rekrutmen adalah ketentuan dari perencanaan sumber daya manusia dan melalui persyaratan tindakan yang disepakati. Investasi dalam rekrutmen harus besar saat terjadi pengetatan dalam pasar kerja.
- Seleksi
Untuk melakukan seleksi pekerjaan harus dilakukan rekrutmen yang efektid. Seleksi dan penempatan dimasukkan dalam proses strategi melalui susunan kepegawaian untuk formulasi strategi dan disajikan kepada karyawan untuk diimplementasikan. Menggunakan seleksi secara efektif dapat dijadikan kriteria untuk sukses.
- Penempatan
Keputusan penempatan melibatkan transfer internal, promosi, dan demosi yang selalu diinformasikan melalui berbagai macam pendekatan seleksi dan melalui penilaian kerja. Pada tahun sekarang
Persoalan utama yang berhubungan dengan promosi telah menjadi dasar alasan munculnya suatu kendala-kendala ke arah mobilitas dari kaum wanita dan minoritas.
1.3.3 Transformasi/Proses Mediasi - Transfer
Transfer terjadi pada saat seseorang dipindahkan ke posisi baru yang secara esensal memiliki kelas dan tingkat kompensasi yang sama. Sering kali pekerjaan tersebut sama, tetapi dibutuhkan pada kasus yang berbeda.
- Promosi
Pemindahan seseorang ke tingkat pekerjaan dan kompensasi yang lebih tinggi, termasuk dalam proses seleksi. Dengan demikian, jika strategi lebih diimplementasikan secara efektif maka memungkinkan seseorang untuk dipromosikan.
- Demosi
Kasus penempatan terbaik serinkali dibuat untuk seseorang melalui demosi yaitu penurunan ke posisi tingkat yang lebih rendah. Sering kali, seseorang dipindahkan dengan berbagai macam alasan. Dalam bekerja, seseorang diharuskan unuk memiliki suatu kemampuan atau keterampilan. Sejalan dengan itu, penempatan berdasar karakteristik personal mungkin terjadi.
- Pelatihan
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci, dan rutin. Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang.
- Pengembangan organisasi
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan kepribadian.
- Kompensasi
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja adalah dengan stimulus melalui kompensasi. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi merupakan fungsi yang kompleks atas dasar logis, rasional, dan dapat dipertahankan. Hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandang para karyawan. Bonus dari organisasi mungkin tak cukup membuat semua karyawan puas dan senang dalam bekerja. Mestinya manajemen mulai memahami keinginan karyawan.12
- Tunjangan dan pemberian fasilitas
Tunjangan dan pemberian fasilitas merupakan salah satu program dalam organisasi yang ditujukan pada kesejahteraan karyawan. Harapan organisasi, para karyawan yang menyadari dari keuntungan-keuntungan program tersebut dapat memberikan motivasi dan nilai tambah pada kinerja mereka.
- Program keselamatan dan kesehatan
Tujuan program ini adalah untuk membantu, melindungi, dan menjaga karyawan agar senantiasa bekerja dengan aman dan nyaman. Adalah tugas manajemen untuk menyediakan fasilitas program K3 pada semua karyawan.
- Hubungan serikat pekerja
Keberadaan serikat pekerja mengubah lingkungan kerja dan hubungan antara para karyawan dan organisasi, terutama peranan penyelia dan departemen personalia. Departemen personalia perlu memahami bagaimana dan mengapa serikat-serikat karyawan memengaruhi manajemen sumber daya manusia.
1.3.4 Output Proses - Penilaian kinerja
memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
- Produktivitas
Peningkatan produktivitasdapat dilakukan dengan cara melihat aspek kepuasan kerja dan motivasi pegawai dalam mengapresiasi pekerjaan mereka. Tantangan utama dari kepegawaian adalah bagaimana meningkatkan produktivitas kerja pegawai sekaligus meningkatkan kepuasan kerja dan pengembangan sumber daya manusia.
- Evaluasi program dan strategi
Pengembangan sumber daya manusia tidak hanya terletak pada perencanaan strategis saja, tetapi menuju strategi inovasi perilaku peran. Yang diperlukan adalah kreativitas yang tinggi dan berorientasi jangka panjang, mempunyai kerja sama yang tinggi dan perlaku saling ketergantungan, mempunyai perhatian yang berkuantitas dan berkualitas, penerimaan resiko serta toleransi pada ketidakpastian.
Keseluruhan kegiatan model sumber daya manusia di atas tidak terpisah-pisah satu dengan yang lain. Seluruhnya saling terkait sebagaimana sistem yang terdiri atas beberapa unsur atau subsistem, yang nantinya akan menghasilkan sebuah hasil.
Berkaitan dengan hal tersebut,13 William B. Werther & Keith Davis mengatakan : Unsur atau elemen sumber daya manusia terdiri atas persiapan dan pengadaan, pengembangan, penilaian, pengkompensasian dan perlindungan seta hubungan kepegawaian.
Model di atas menunjukkan beberapa elemen manajemen sumber daya manusia yang dalam pelalsanaannya salng terkait satu sama lain.
1.4 Tujuan Dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
“the purpose of human resources management is to improve the productivity contribution of people to the organization in an etically and socially responsible way.”14
Dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi dan mengapa organisasi harus melakukannya, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai berikut.
Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum adalah tindakan-tindakan yang diambil untuk membentuk satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara lain :
1. Persiapan dan penarikan 2. Seleksi
3. Pengembangan 4. Pemeliharaan 5. Penggunaan
1.4.1 Persiapan dan Penarikan
Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut beberapa hal, diantaranya analisis pekerjaan dan jabatan. Anaisis pekerjaan dan jabatan berfungsi untuk mengetaui tugas pekerjaan dan jabatan yang ada dalam organisasi seta persyaratan yang harus dimiliki oleh pegawai. Persyaratan yang harus dimiliki adalah tentang kualifikasi pegawai yang meliputi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Selanjutnya adalah menentukan perencanaan sumber daya manusia yang bertujuan memprediksi dan menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja pada saat ini dan masa yang datang. Perencanaan ini meliputi jenis pekerjaan, metode yang dipakai, cara penarikan, analisis jumlah kebutuhan tenaga kerja, jenis keahlian, sampai kapan saat dilakukan penarikan.
1.4.2 Seleksi
Masing-masing menerapkan kebutuhan yang berbeda dalam perlakuan seleksi. Biasanya proses standar meliputi tes seleksi, wawancara, referensi dan evaluasi kesehatan.
1.4.3 Pengembangan
Program pengembangan mengajarkan berbagai keterampilan baru kepada para keryawan agar mereka tidak menjadi usang dan untuk memenuhi keinginan karier mereka akibat perubahan lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian prestasi kerja yang bertujuan untuk melihat kinerja pegawai apakah sudah sesuai dengan diharapkan. Selanjutnya pengembangan dilakukan dengan bimbigan konseling, disiplin, serta berlanjut pada pengembangan organisasi.
Program pengembangan baru terus-menerus berkembang. Kajian terhadap pendekatan untuk tujuan program pengembangan karyawan dan organisasi terus dilakukan Pendekatan “Learning Individual”15 , merupakan pendekatan prgram belajar yang masih relatif baru dan belum banyak diulas secara teori dan riset. Namun program ini memberikan manfaat yang cukup signifikan pada pengembangan karyawan.
1.4.4 Pemeliharaan
Agar seluruh kegiatan berjalan lancara, pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian harus dilakukan secara efektif dan efisien.
1.5 Tantangan-tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia
Globalisasi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para manajemen dalam berbagai bidang untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna untuk memperoleh kualitas layanan unggul. Hal ini memberikan tantangan bagi suatu organisasi perusahaan untuk menghasilkan kualitas layanan prima. Organisasi dengan subsistem manusianya merupakan kesatuan sistem yang bertujuan mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan organisasi. Pendekatan untuk meningkatkan daya saing melalui peningkatan produktivitas personel dalam era kompetisi yang semakin meningkat telah menjadi salah satu upaya kunci keberhasilan organisasi. Kenyataan telah menunjukkan semakin banyak organisasi yang bergantung pada karyawan yang inovatif, kreatif, dan terampil.
Sementara lingkungan bisnis yang terus berubah menuntut adanya pandangan jauh ke depan searah jalannya organisasi agar tetap stabil dan sigap mengatasi perubahan-perubahan. Dengan demikian, organisasi perlu memiliki pemimpin yang visioner yang mampu melihat ke depan, memprediksi perubahan yang akan terjadi, melakukan penyesuaian dalam organisasi dan menjembatani tuntutan bisnis sekaligus menjadi katalisator pengembangan SDM. Pusat pengembangan potensi SDM mengambil peran untuk memetakan profil kompetensi SDM yang dimiliki organisasi saat ini berdasarkan kriteria-kriteria yang dibutuhkan untuk masa datang.
manajemen suber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan berdaya saing.
Perubahan yang cepat dalam lingkungan merupakan kekuatan eksternal yang mengakibatkan transformasi dalam sebuah organisasi. Pada dasarnya, tujuan utama dari transformasi adalah mengubah struktur organisasi agar menjadi lebih fleksibel dan mampu bersaing dengan tingkat struktural yang sedikit serta jumlah manajer dan karyawan yang lebih kecil. Transformasi tersebut harus menyeluruh dan hal ini dapat menyebabkan resistensi yang bisa menyebabkan perubahan tersebut batal. Oleh karena itu, organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi hambatan-hambatan.
Pertama, organisasi harus belajar keaneka ragaman dari budaya dan nilai-nilai anggotanya. Kedua, organisasi harus mengembangkan budaya organisasi sendiri melalui komunikasi yang baik dengan anggotanya. Untuk mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, harus ada perubahan pada kebijakan sumbe daya manusia.
Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan sumber daya manusia dewasa ini menuntut untuk memainkan suatu peran yang senantiasa lebih penting dalam organisasi. Perubahan tersebut tampak nyata dari nilai-nilai yang ditimbukan oleh kondisi ekonomi, politik, sosisal-budaya, hukum serta teknologi. MSDM akan banyak menghadapi kendala internal maupun eksternal dalam mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi. Berikut penjelasannya.
1.5.1 Faktor Ekstenal Organisasi
“External environtment is a factors outside its boundaries that affect a firm’s human resources include the labor force, legal consideration, competition, consumers, technology, politics, economy, and society.”16 Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari luar organisasi yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi sumber daya manusia yang mendukung tercapainya tujuan organisasi. Faktor tersebut adalah angkatan kerja, peraturan/hukum perundang-undangan, persaingan, konsumen, serta perubahan teknologi, ekonomi dan masyarakat.
Angkatan kerja merupakan kelompok individu dari luar yang menjadi pekerja dalam organisasi. Kemampuan dari tenaga kerja organisasi menentukan seberapa besar organisasi dapat meraih misinya. Sejak tenaga kerja baru dipekerjakan dari luar organisasi, angkatan kerja dipertimbangkan sebagai faktor lingkungan eksternal. Angkatan kerja selalu berubah dan pergantian ini menimbulkan perubahan angkatan kerja dalam organisasi. Perubahan ini meliputi ras, jenis kelamin/gender, usia, nilai dan norma budaya.17
Keragaman yang meningkat akan membawa tuntuan besar pada fungsi manajemen sumber daya manusia. Sifat tenaga kerja adalah berubah dalam kebanyakan organisasi. Sebagian karena faktor demografi yang disebut generasi ledakan bayi sudah tua dan tingkat kelahiran yang menurun.18 19
Pada saat yang sama keterampilan yang diperlukan oleh karyawan pun berubah. Sama seperti organisasi merasa perlu mencoba dengan program menaikan mutu, pendekatan tim dan kelompok kerja yang mengatur diri sendiri maka organisasi memerlukan karyawan dengan tingkat pendidikan yang lebih baik dan fleksibel.
2. Legal Consideration
Masalah signifikan lain yang memengaruhi sumber daya manusia berhubungan dengan undang-undang lokal dan negara bagian adalah tentang peluang kerja yang sama (equal employment opportunity). Untuk menghindari masalah ras, warna kulit, agama, jenis kelamin atau negeri asal maka dibentuk suatu badan.komisi untuk menangani masalah tersebut. Equal Employment Opportunity Comission 20 merupakan komisi yang diberi kuasa untuk mnyelidiki keluhan-keluhan diskriminasi pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang mengeluh. Masalah hukum, keputusan pengadilan dan tindakan afirmatif (executive orders)21 berakibat pada aktivitas sumber daya manusia.
departemen personalia, seperti Occupational Safety and Act atau Civil Rights Act yang membuat tuntutan utama pada departemen personalia. Pengaruh hukum ini telah membantu mengangkat pentingnya keputusan personalia.
Keterlibatan pemerntah dalam hubungan kerja untuk mencapai hubungan sosial, biasanya pemerintah menyingkirkan praktik yang dianggap bertentangan dengan kebijakan publik bagi spesialis personalia memerlukan kerelaan dan usaha aktif untuk memperkecil konsekuensi organisasi.
3. Persaingan
Untuk menaikkan pangsa pasar, sebuah organisasi harus mengandalkan pada satu dari dua peluang yang terbuka, yaitu (1) organisasi itu harus mendapatkan lebih banyak pelanggan, baik dengan mengumpulkan pangsa pasar yang lebih besar maupun dengan menemukan cara meningkatkan ukuran pasar itu sendiri. Atau (2) organisasi itu harus mengalahkan pesaing dalam memasuki dan memenangkan pasar yang sedang berkembang. Cara manapun yang digunakan organisasi harus menganalisis pesaing dalam menetapkan strategi pemasaran yang terarah dalam rangka memberikan kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan.
4. Konsumen
Semakin lama secara umum, ada kecenderungan konsumen menjadi semakin kuat posisi relatifnya terhadap organisasi. Hal ini disebabkan tingkat pendidikan masyarakat semakin maju sehingga konsumen semakin tahu hak-haknya. Organisasi tidak dapat memaksa kehenda mereka, karena persaingan semakin ketat dan konsumen punya banyak pilihan. Organisasi yang ingin berkembang dan mendapatkan keunggulan kompetitif harus dapat memberikan produk berupa barang atau jasa yang berkualitas dengan harga yang bersaing, pengantaran barang yang lebih cepat, dan layanan yang baik pada para pelanggan. Untuk memenuhi kepuasan pelanggan pada industri jasa, kualitas layanan sangat penting dikelola. Kualitas layanan merupakan suatu bentuk penilaian konsumen terhadap tingkat layanan yang dipersepsi dengan tingkat pelayanan yang diharapkan.22
5. Teknologi
Teknologi adalah pengetahuan, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengubah bentuk masukan (bahan baku, informasi dan sebagainya) menjadi keluaran (produk dan jasa). Perubahan teknologi dapat membantu organisasi untuk menyediakan produk yang lebih baik atau menghasilkan produk secara lebih efisien.
Tingkat teknologi dalam sebuah masyarakat atau industri menentukan produk dan ajasa apa yang akan dihasilkan, peralatan apa yang akan digunakan, dan bagaimana operasi akan dikelola. Perubahan teknologi akan mengubah cara kerja organisasi dan akan memunculkan
stakeholder yang baru. Lebih jauh, pertumbuhan teknologi yang semakin cepat menuntu sumber daya manusia untk mampu mengimbangi kekuatan dan penguasaan teknologi melalui kemampuan dan keterampilan yang kompetitif.
Teknologi akan memengaruhi manajemen personalia karena teknologi mampu mengubah pekerjaan dan keterampilan yang dibutuhkan organisasi untuk memproduksi barang atau jasa.
Perusahaan rel kereta api juga terpengaruh oleh hal yang sama, kecuali tantangan manajemen personalia yang berbeda.
Otomatisasi adalah cara lain dimana teknologi memengaruhi bidang manajemen personalia. Pengenalan komputer ke bank mengubah kebutuhan tenaga kerja. Sebelum ada komputer, personalia merekrut sejumlah besar karyawan tanpa keterampilan tinggi. Selain itu, diperlukan karyawan yang memiliki keterampilan untuk memproses informasi dengan komputer. Oleh karena itu, departemen SDM dari bank secara dramatis mengubah program rekrutmen dan pelatihan mereka.
Satu bentuk otomatisasi khusus yang memiliki pengaruh khusus pada oranisasi adalah robot karena robot lebih canggih. Robot akan memengaruhi produktivitas organisasi dan kualitas kerja karyawan. Dapat dipastikan penggunaan robot akan semakin meningkat karena biayanya yang relatif murah dibandingkan dengan sumber daya manusia. Kabar baiknya adalah pekerjaan yang berbahaya (seperti bekerja dengan bahan kimia dan beracun) dan membosankan akan diambil alih oleh robot. Demikian pula tugas perencanaan yang berulang-ulang akan diambil alih oleh robot. Dengan demikian, produktivitas dan kualitas akan semakin meningkat.
Namun kabar buruknya adalah bahwa para profesional sumber daya manusia mungkin akan semakin sulit mencari pekerjaan karena kesempatan kerja dan kesempatan bersosialisasi pada pekerjaan akan menurun. Yang tersedia hanya pekerjaan pabrik yang dengan gaji yang rendah untuk karyawan tanpa keterampilan. Inilah yang membuat pekerja pabrik tradisional menerima pekerjaan yang tidak memerlukan keterampilan dengan gaji yang rendah.
kantor cabang dengan memperkenalkan robot ke tempat kerja. Hal ini akan mengurangi kesalahan penempatan kerja.
6. Politik
Variabel unsur politik termasuk undang-undang, peraturan, dan keputusan pemerintah yang memmpin dan mengatur perilaku usaha. Banyak peraturan dan perundang-undangan yang memengaruhi organisasi dihasilkan melalui proses politik. Peran pemerintah dalam memengaruhi kegiatan organisasi dapat dilihat dari pembicaraan pemerintah sebagai lingkungan eksternal. Politik internasional akan berpengaruh pula pada kegiatan suatu organisasi. Oleh karena itu perubahan-perubahan politik harus diperhatikan oleh manajemen. Aspek politik ini berpengaruh pula pada dimensi komunitas kaum imigran urban terhadap calon senat unggulan yang dulunya bukan berasal dari daerah pemilihan yang kuat. Namun dengan adanya gelombang imigran pendatang ini, para calon senat mulai mengalihkan konsentrasi mereka pada daerah-daerah urban yang memiliki suara potensial bagi pemilihan suaranya.23
7. Ekonomi
Kondisi ekonomi secara umum amat menentukan keberhasilan organisasi. Upah, harga yang ditetapkan oleh pemasok dan pesaing, serta kebijakan fiskal pemerintah akan memengaruhi biaya produksi barang dan penawaran jasa serta kondisi pasar tempat kita menjual. Indikator ekonomi umum mengukur pendapatan dan produk nasional, tabungan, investasi, harga, upah, produktivitas, lapangan kerja, aktivitas pemerintah pengangguran, kebijakan moneter, lalu lintas, devisa, suku bunga, lembaga keuangan bank dan nonbank, serta inflasi dan transaksi internasional. Semua faktor ini bervariasi sepanjang waktu dan merupakan tugas dari sumber daya organisasi untuk membuat ramalan ekonomi dan mengantisipasi perubahan.
ekonomi dari sektor pertanian menuju industri merupakan contoh perubahan struktural. Sementara kenaikan tingkat bunga, inflasi atau krisis/resesi tergolong perubahan musiman/siklus. Manajemen harus melakukan antisipasi yang berbeda di tiap perubahan situasi tersebut. Persaingan global semakin meningkat membuat negara berkembang menargetkan pasar khusus. Persaingan ini menuntut semua organisasi untuk lebih produktif. Robot dan kemajuan teknologi lainnya membantu meningkatkan produktivitas. Namun pada akhirnya robot dirancang, dipasang diprogram, dan dirawat oleh manusia untuk memenuhi tekanan ekonomi yang diakibatkan oleh persaingan yang meningkat. Para profesional SDM perlu menemukan cara yang lebih inovatif untuk membantu manajer meningkatkan produktivitas melalui sumber daya manusia.
Tekanan ekonomi domestik juga memengaruhi spesialis sumber daya manusia. Ketika ekonomi berubah dari ekspansi ke kontraksi selama putaran bisnis, organisasi harus memodifikasi rencana mereka. Perubahan dalam bisnis ini menuntut spesiais sumber daya manusia agar turut membantu orhniasai mereka dalam memenuhi rencana baru. Ketika ekonomi meluas dibutuhkan karyawan dan program karyawan yang baru. Hal ini tentu saja akan dibarengi dengan tuntutan upah yang lebih tinggi dari karyawan. Namun, keuntungan dan kondisi perusahaan akan meningkat pula. Bagaimanapun juga departemen sumber daya manusia harus bertindak dengan hati-hati dengan jumlah staf yang berlebih. Program laba dan upah yang tinggi menjadi hambatan serius ketika bisnis menurun. Resesi membuat organisasi mempertahankan tenaga kerja yang cakap dan mengurangi biaya tenaga kerja. Keputusan untuk mengurangi jam, PHK, atau menerima marjin profit yang lebih rendah melibatkan para pakar SDM. Semakin efektif sebuah departemen mencermati perubahan ekonomi maka semakin baik departemen tersebut mengantisipasi perubahan organisasi. Kadang-kadang departemen ini bisa mengembangkan kebijakan aktif yang mengantisipasi bisnis.
memenuhi kebutuhan organisasi dan organg-orangnya sambil tetap bersifat sensitif tehadap lingkungan ekonomi organisasi. Dalam kasus Motorola, deparemen sumber daya manusia tidak bergantung pada naik turunnya ekonomi, tetapi mereka mengembangkan kebijaksanaan yang memungkinkan organisasi mengatur perusahaan yang disebabkan oleh tantangan teknologi, ekonomi, dan lainnya.
8. Demografi
Demografi tenaga kerja menggambarkan komposisi berikut: tingkat pendidikan, usia, suku, jenis kelamin, persentase populasi, yang berpartisipasi dalam tenaga kerja, dan karakteristik lainnya. Perubahan dalam demografi tenaga kerja biasanya diketahui lebih dahulu, terjadi secara pelan, dan diikuti dengan baik. Misalnya peningkatan tingkat pendidikan penduduk adalah kecenderungan yang bergerak perlahan. Beberapa perusahaan, seperti General Motor menganggap demografi begitu penting sehingga mereka mempekerjakan demographer mereka sendiri. Meskipun bergerak perlahan kecenderungan ini dapat berpengaruh penting pada aktivitas departemen sumber daya lama. Beberapa proyeksi perubahan demografi dalam tenaga kerja disediakan oleh pemerintah AS, yang diberikan pada masa lalu dan diproyeksikan pada masa depan. Tingkat partisipasi adalah persentase pria dan wanita usia kerja dalam tenaga kerja. Selama dua dekade yang lalu, persentasi pria dalam tenaga kerja menurun secara bertahap, sementara untuk wanita meningkat dengan drastis. Asumsi jalan tengah departemen tenaga kerja menunjukkan bahwa kedua kecenderungan tersebut akan berlanjut setidaknya sampai tahun 1995.
Kecenderungan lain yang membuat Pemerintah Amerika sempat khawatir adalah di mana kategori 65 tahun akan berkembang cpat selama tahun 1990, bahkan sama cepatnya dengan kelompok usia 45 tahun ke atas yang produktif. Tekanan untuk pensiun, variabel jadwal kerja, koordinasi kepentingan pemerintah (seperti keamanan dan pengobatan sosial) dengan kepentingan perusahaan dan program pelatihan kembali hanyalah beberapa tantangan departemen sumber daya manusia selama 1990.
Selama tahun 1970-an misalnya, perkembangan tenaga kerja di Amerika berasal dari wanita yang mencari kerja. Mayoritas perkembangan tenaga kerja secara historis berasal dari pria. Nilai dan hukum yang berubah telah menyebabkan tingkat partisipasi yang lebih besar oleh wanita dalam pasar kerja. Nilai budaya lama bahwa “Pria bekerja dan wanita menunggu di rumah” telah modifikasi radikal. Perubahan lain dalam sikap dan pekerjaan adalah permintaan cuti yang lebih lama, banak libur, dan jadwal kerja nontradisional. Perubahan dalam sikap budaya berkaan dengan pekerjaan telah menyebabkan departemen sumber daya manusia menemukan cara baru untuk memotivasi karyawan. Program manajemen partisipatif Motorola yang disebutkan dalam pembahasan ini adalah contoh perubahan budaya. Perubahan budaya, seperti tingkat pencurian karyawan yang tinggi, sikap terhadap keringanan kerja yang berubah karena semakin banyak orang yang bekerja dari rumah dengan komputer dan via sambungan telepon, departemen sumber daya manusia masih harus merekrut, memotivasi, dan mempertahankan karyawan ahli.
1.5.2 Faktor Internal Organisasi
“Internal Environtment is a factors inside a firm’s boundaries that affect its human resources.”24
Keadaan dan perubahan-perubahan lingkungan eksternal dan internal di atas dapat mengakibatkan masalah-masalah seperti biaya tenaga kerja yang lebih besar dan terbatasnya tenaga kerja yang berkualitas.
Adapun variabel internal dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Misi
“The organization’s continuing purpose or reason for being.”25
Sesuatu yang menyangkut keberadaan organisasi. Di dalam masyarakat, setiap entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan tersebut akan menentukan misi atau maksud keberadaan mereka dalam masyarakat ersebut. Jika mereka tidak mempunyai misi atau maksud keberadaan maka entitas tersebut tidak akan mempunyai eksistensi. Misi entitas bisnis biasanya memproduksi dan atau mendistribusikan barang/jasa ekonomis. Misi keberadaan departemen sumber daya manusia minimal harus mencerminkan tujuan adanya kebutuhan sumber daya manusia akan individu yang memliki nilai potensial dan kompetitif. Dengan demikian, adanya misi yang jelas dan terarah akan membawa riset sumber daya manusia pada fokus strategis, yaitu memenuhi kebutuhan penawaran dan permintaan yang sebenarnya dari organisasi.
2. Kebijakan
3. Budaya Perusahaan
Meskipun pergeseran dalam pekerjaan pertanian dan pabrik mencerminkan teknologi, tingkat perkembangan populasi dan perubahan demografis yang ditunjukkan dalam nilai masyarakat akan menentukan suatu kultu. Meningkatnya tingkat partisipasi yang ditunjukkan adalah contoh dari perbuahan kultural.
Perubahan kultural seperti penyalahgunaan obat terlarang dan kebebasan seksual telah menghadapkan departemen sumber daya manusia pada tantangan utama di banyak organisasi. Karyawan yang baru diperkerjakan dan bahkan yang telah bekerja diharuskan menyerahkan hasil tes bebas narkoba. Hal ini dipandang sebagai penjajahan hak individu. Penyebaran AIDS yang pesat pun kini menjadi tantangan departemen sumber daya manusia untuk turut serta memecahkan masalah karyawan berkenaan pekerjaan yang terinfeksi AIDS. Hal ini menimbulkan tantangan tersendiri dalam bidang asuransi, bagaimana departemen sumber daya manusia menemukan cara untuk melanjutkan asuransi kesehatan ntuk membayar pasien AIDS dan agar AIDS tercantum dalam asuransi kesehatan karyawan. Departemen sumber sumber daya manusia memang tak mungkin mengidentifikasi setiap nilai yang berubah dalam masyarakat, namun bagaimanapun juga kehidupan organisaisi mampu menunjukkan sampel kecil masyarakat. Ketika nilai kulural berubah, departemen sumber daya manusia harus mencoba mengantisipasi pengaruh tantangan pada karyawan dan mengambil tindakan yang tepat. Kegagalan bisa mengarah pada efektivitas yang lebih rendah atau bahkan mengundah keterlibatan pemerintah.
4. Pemegang Saham dan Dewan Direksi
kepemilikiannya. Hak mereka adalah berbagi keuntungan dan berkewajiban menanggung risiko organisasi jika organisasi bangkrut.
5. Serikat Pekerja
Tingkat upah, keuntungan, dan kondisi kerja bagi jutaan pekerja merupakan cerminan keputusan yang dibuat oleh manajemen dan serikat pekerja secara bersama-sama. Serikat pekerja28 adalah kelompok kryawan yang bersama-sama mewujudkan kesekapatan secara kolektif. Isu-isu dan masalah sentral yang sering dibicarakan antara serikat pekerja dan manajemen antara lain:
- Wage-related issue, meliputi penentuan upah minimal, penyesuaian upah, penyesuaian biaya hidup, dan tunjangan-tunjangan.
- Supplementary economic benefits, meliputi rencana pensiun, tunjangan liburan, tunjangan hari raya, jaminan kesehatan dan keamanan, reporting pay, dan tunjangan sejenis lainnya.
- Institusional issue, meliputi hak dan kewajiban manajemen, pekerja dan serikat pekerja, prosedur standar, kualitas kondisi kerja dan hak-hak lainnya.
- Administrative issue, meliputi senioritas, disiplin, pemecatan, peraturan, kebijakan, keamanan pekerja, perubahan teknologi, keselamatan kerja, dan pelatihan.29
Manajer personalia pada umumnya berhubungan dengan sebuah organisasi pemasok tenaga kerja, kadang-kadang ditambah manajer lain yang memiliki tugas khusus dan bertangggung jawab atas negosiasi. Mereka menggunakan bergai cara untuk mencari pekerja yang mempunyai keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan organisasi. Ketika sebuah oragnisasi mempekerjakan anggota serikat pekerja, biasanya serikat pekerja dan manajemen terlibat dalam
negosiasi kolektif30 untuk menentukan upah , kondisi kerja, jam kerja dan sebagainya/
tenaga kerja yang merinci kompensasi (upah dan kepentingan, jam, dan kondisi kerja). Persetujuan tersebut membatasi aktivitas penyelia dan departemen personalia. Bagi keduanya tantangan tersebut adalah untuk mencapai tujuan tanpa melanggar persetujuan.
6. Sistem Informasi
Kualitas informasi akan memengaruhi kualitas kontribusi departemen sumber daya manusia yang digunakan dalam pengambilan keputusan personalia. Deparemen manapun dalam organisasi, temasuk personalia, membutuhkan informasi yang akurat dan valid. Kemampuan untuk memperoleh data dan informasi merupakan tantangan tersendiri bagi departemen personalia. Untuk itu perlu adanya dukungan teknologi yang dapat membantu dan mengembangkan sistem informasi sumber daya manusia. Teknologi tersebut diperlukan untuk menyimpan segala informasi vital yang berhubungan dengan sumber daya manusia, seperti tentang karyawan, pekerja, dan faktor-faktor lain sesuai kebutuhan.
Departemen Personalia memerlukan informasi secar detail. Meningkatnya kualitas kontribusi departemen personalia bergantung pada kualitas informasinya. Beberapa aktivitas personal dan beberapa usaha personalia dilakukan untuk memperoleh dan memperbaiki dasar infomasi departemen. Persyaratan informasi departemen dengan pelayanan penuh hanya diisyaratkan dengan pertanyaan seperti berikut :
- Apakah tugas dan tanggung jawab setiap karyawan dalam organisasi?
- Apakah keterampilan yang dimiliki oleh setiap karyawan?
- Apakah kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa mendatang?
- Bagaimana baasan eksternal emmengaruhi organisasi?
- Apakah kecenderungan yang beraku dalam kompensasi karyawan?
adalah bekerja sama dengan pihak lain dalam organisasi untuk mendapatkan banyak informasi. Tanggapan karyawan terhadap kuisioner departemen personalia, pemeriksaan penyelia pada laporan kontrol, dan sumber lain dari infromasi sumber daya manusia berasal dari orang lain. Para manajer cabang memandang permintaan informasi personel jauh kurang penting daripada memproduksi atau menjual barang perusahaan dan jasa. Untuk menjamin aliran informasi agar akurat dan tepat waktu, petugas personalia harus mengomunikasikan permintaan dan menjaga hubungan kerja yang baik dengan para manajer lain untuk memperoleh kerja sama. Untuk menyimpan dan mencari kembali informasi, departemen personalia semakin mengandalkan sistem informasi berbasis komputer, seperti sistem yang menyimpan informasi detail tentang karyawan, pekerjaan hukum, ekonomi, serta faktor internal dan eksernal lainnya. Namun sistem informasi ini masih menantang kemampuan departemen personalia unuk mengamankan privasi karyawan.
7. Perbedaan Individu Karyawan
Masing-masing individu memiliki perbedaan satu sama lain, seperti berbeda karakter, sifat, fisik, intelejensi, bakat, kemampuan, nalar, kepribadian, dan ego. Perbedaan ini hendaknya diperhatikan oleh manajemen dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan perencanaan sumber daya manusia, penilaian prestasi kejra, perencanaan karier, dan administrasi sumber daya manusia pada umumnya.
8. Sistem Nilai Manajer dan Karyawan
berbagai individu dan kelompok formal dan informal yang hanya bisa bersatu dengan satu visi apabila semua bagian dan herarki manajemen duduk bersama dalam suatu perundingan.
CATATAN KAKI BAB I :
1 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1986,
p.23.
2 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1986,
p.24.
3John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective,
Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.12
4T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 1996, hal 6 5Garry Dessler, Personnel Management, Prentice Hall, Boston, 1988, p.2
6Edwin B. Flippo, Manajemen Personalia, Penerbit Erlangga, edisi 6, Jakarta, 1993, hal 4.
7Personel management refers to the concept and techniques you need to carry out the people or
personel aspect of your management job. Include: Job analysis, planning manpower needs & recruiting job candidates, selecting job candidates, orienting & training, wage & salary management, incentives & benefits, apprasing perfomance, communication, developing managers. Garry Dessler, 1988, p.2.
8John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective,
Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.5
9Andrew Faulkes, Human Resources Management, Prentice Hall, Boston, 1998.
10Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management, Thomson Learning Asia,
Singapore, 9th ed, 2000. Alih Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm 15.
11John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective,
Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.5
12Carrie Shay memenangkan gugatan terhadap Starbuck coffe $32.000 AS per tahun. Upah yang
diberikan Starsbuck tak mendekati beban kerja yang dituntut. Tugas Carries Shaw mengelola karyawan dan mengatur jadwal, mengawasi laporan rugi laba mingguan, dan bersedia lembur 20 jam per minggu tanpa upah. Baca Businessweek, Planet Starsbuck, 9 September 2004, hlm. 37
13William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill, New York, 1993, p.12.
14William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill, New York, 1993, p.24.
15The Complet Learning Organization Model, merupakan proses. Usahawan, No. 1/Januari 2001. 16R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.31
17Tentang Gender antara pekerja perempuan dan laki-laki akhir-akhir ini menjadi pembicaraan dan
studi-studi penelitian banyak mengupas masalah ini. Di Amerika Serikat terjadi jarak atau rasio tinggi antara upah yang diterima oleh pekerja perempuan dan pekerja laki-laki di sektor formal. Hal ini disebabkan karena pekerja perempuan tidak memiliki banyak pilihan dalam status pekerjaan. Pekerja perempuan lebih banyak terbentur pada masalah orientasi pada keluarga sehingga banyak mengorbankan karier dan tambahan upah bekerja daripada menelantarkan keluarga, konflik antara kebutuhan dan norma masyarakat serta perusahaan. Baca : Businessweek,
“Dunia Kerja-Upah-upah Perempuan : Jurang Lebar di Amerika Serikat”, 23 Juni 2004, hal 54.
18Gelombang pendatang baru menguntungkan sekaligus menenggelamkan kota-kota kecil di
asing. Boom ekonomi 1990-an mengubah itu semua. Karena ledakan pekerjaan hampir menguras habis bursa tenaga kerja pada pertengahan 1990-an, kehadiran imigran menjadi faktor yang membuat masa keemasan bertahan lama. Para imigran ini tak berkeinginan pulang ke Meksiko meskipun pekerjaan sedang lesu. Namun di Amerika, North Carolina lebih baik daripada Meksiko. Pada pejabat negara juga diuntungkan dengan adanya para imigran ini terlepas mereka legal atau tidak karena ada kelonggaran dalam bekerja bagi imigran gelap meskipun tidak memiliki dokumen. Karena upah standar pekerja ini dibawah rata-rata, Realistic Furniture Industries di Candor bisa mempekerjakan karyawan dalam 3 shift pekerjaan dengan mengambil pekerja hispanik. Namun kendala yang dirasakan, apabila memakai pekerja gelap, para imigran ini tidak memiliki keterampilan yang sangat dibutuhkan dalam asimilasi perekonomian. Para perencana memperkirakan pada tahun 2020 kaum lansia di North Carolina meningkat dari 12% menjadi 17%, sebagian besar karena menuanya para baby boomer. Baca : Businessweek, “Kependudukan-Berubahnya Kawasan di Jantung Amerika Serikat,” 9 September 2005, hal 30.
19Contoh lain dengan adanya baby boomer adalah Starsbuck Coffe
20Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th ed, New Jersey, 1997, p 38
dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management,
Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.56
21Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th ed, New Jersey, 1997, p 38
dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management,
Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.73
22Baca “Service Quality, Sabihaini, Analisis Konsekuensi Keperilakuan Kualitas Layanan Suatu
Penelitian Empiris”, Usahawan. No 2/Februari/2002
23Berubahnya keadaan demografis akan menjadikan pemilihan senat lebih memanas. Untuk
kampanye, mereka merebut simpatik dengan membuat situs internet berbahasa Spanyol yang memang mereka buat sebagai konsumsi suara pada pemilihan nanti. Jadi kepentingan politik tidak lagi hanya mengandalkan berapa jumlah pemilih yang dapat dikumpulkan, tapi perubahan demografi kependudukan sangat memengaruhi pemilihan suara kandidat. Sebagai contoh, di North Caroline di mana perubahan/pergeseran penduduknya yang sangat banyak pendatang Hispanik/Spanyol Meksiko memaksa para calon kandidat untuk melirik sebagai pangsa pasar suara yang dapat dijadikan peluang baru untuk menjaring suara. Businessweek, Bangsa Hispanik, 23 Maret 2004.
24R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36
25R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36
26R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.37
27Tjahjana, Boejoeng Lukito, “Peningkatan Kinerja Perusahaan: Tinjauan Aspek Budaya” Usahawan, no 5/Mei/1996
28Union is group of employee who have joined together for the purpose of dealing collectively
with their employer
29Faustino Cardoso Gomez, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit ANDI, Yogyakarta, Ed.
Pertama, 1995, hal 227
30Negosiasi kolektif adalah proses negosiasi dan melaksanakan perjanjian antara tenaga kerja dan
BAB II
ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DAN
DESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)
Dalam organisasi terdapat posisi yang harus diisi melalui pekerjaan yang ada. Posisi pekerjaan yang ada bisa diketahui lewat lowongan-lowongan perusahaan. Departemen sumber daya manusia harus memahami bahwa untuk memelihara koordinasi pekerjaan maka pengetahuan tentang analisis jabatan dan desain pekerjaan tidak boleh dilewatkan.
Untuk meraih kualitas kerja yang tinggi, organisasi harus memahami dan menyerasikan permintaan kerja dan individu. Hal ini disebut analisis jabatan atau analisis pengetahuan pada susunan kepegawaian, pelatihan, penilaian kinerja, dan kegiatan sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh, evaluasi penyelia pada pekerjaan karyawan harus didasarkan pada kinerja dan tuntutan kerja. Pada perusahaan kecil, manajer garis mungkin melaksanakan analisis jabatan, tapi biasanya pekerjaan selesai oleh seorang profesional sumber daya manusia. Beberapa organisasi besar mungkin mempunyai departemen manajemen kompensasi yang didalamnnya termasuk analisis jabatan.
“Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetepkan tugas dan tuntutan keterampian dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.”1“The process of getting detailed information about jobs”2
- How much time is taken to complete basic tasks?3
- How are task grouped together into a job?
- How can a job be designed so that employee performance can be improved?
- What kind of skill are needed to perform a given job?
- What kind of person is best suited for a certain type of job?
- What group of task can be handled be a team or small group?
Proses yang berisi tentang informasi pekerjaan :
- Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan dasar?
- Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja?
- Jenis keterampilan yang bagaimana yang dibutuhkan dalam pekerjaan tertentu?
- Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada pekerjaan tertentu?
- Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas, apakah sebuah tim atau kelompok kecil?
Pengertian analisis jabatan, Dale Yoder :4
“Job analysis is the prosedur by which the facts with respect to each job are systematically discover and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which task, process, responsibilities and personel requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristic of employees, using physical examinations test, interviews, and other procedures for this purpose.”
(Analisis jabatan adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan yang memengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai.)
2.1 Tujuan Analisis Jabatan
Dale Yoder 5:
1. Determining qualifications, required of job holders (menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan)
2. Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai)
3. Evaluation current employees for transfer or promotion
(mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan)
4. Establishing requirements for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program latihan)
6. Judging the merits of grievances that question assignment and compensation (menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi).
7. Establishing responsibility, accountability, and authority (menetapkan tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan otoritas)
8. Providing essential guides in the establishment of production standard ( menetapkan pola yang esensial dalam penetapan standar produksi)
9. Providing clues for work simplification and metode improvement
(menyediakan petunjuk untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja)
Analisis jabatan merupakan prosedur dala menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan diperkerjakan untuk jabatan itu. Analisis menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Bahasan tentang uraian jabatan dan spesifikasi jabatan akan dibahas pada subbahasan selanjutnya.
Analisis jabatan, di samping menghasilkan uraian dan spesifikasi jabatan, memiliki kegunaan lain, yaitu :
1. Pengadaan tenaga kerja
Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang digunakan sebagai pembanding para calon tenaga kerja. Isi spesifikasi jabatan akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.
2. Pelatihan
Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar untuk mengambil keputusan, khususnya dalam hal program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
3. Evaluasi kerja
Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan dapat dinilai sebagai dasar untuk menentukan nilai pegawai dalam pemberian kompensasi yang layak.
Untuk menentukan apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik maka deskripsi jabatan akan sangat membantu untuk pemilihan sasaran pekerjaan.
5. Promosi dan transfer pegawai
Informasi dan data pegawai akan membantu proses pengambilan keputusan sebagai dasar program promosi dan transfer pegawai.
6. Organisasi
Informasi data yang dimiliki dapat pula membantu manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan dansasaran organisasi tecapai. Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya yang perlu diubah dalam suatu organisasi.
7. Induksi
Uraian jabatan sangat berguna, terutama pada pegawai baru, untuk tujuan orientasi karena akan memberikan gambaran pada pegawai baru tentang pekerjaan yang harus dilakukan.
8. Konsultasi
Informasi jabatan akan bermanfaat bagi pemberian konsultasi baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan jabatan yang ada sekarang.
Proses analisis jabatan sendiri sebenarnya merupakan suatu pengumpulan data. Berbagai pendekatan dapat digunakan untuk melakukan studi terhadap suatu jabatan. Berikut metode yang bisa digunakan :
1. Kuisioner
2. Menulis cerita singkat 3. Pengamatan
4. Wawancara
2.2 Uraian Jabatan (Job Description)
Uraian jabatan6:Suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan-suatu produk dari analisis tanggung jawab.
“A list of the tasks duties and responsibilities that a particular job entails.”
Dalam uraian jabatan, selai tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, hubungan lini, dan kondisi kerja juga dibuat nama jabatan, kode jabatan, tanggal dibuat, penyusun, departemen, dan lokasi. Perhatikan contoh berikut. Dalam Gambar 2.1 mungkin bentuk uraian jabatan ini bisa berbeda dengan bentuk yang dipakai organisasi lain. Hal ini membantu pengambilan keputusan yang konsisten mengani beberapa masalah, seperti upah dan promosi karyawan dan dapat pula membantu organisasi menunjukkan keputusan sumber daya manusia secara adil.
Jika organisasi membuat jabatan baru maka membutuhkan persiapan uraian jabatan, yang menggunakan proses atau tahapan-tahapan. Uraian jabatan dapat dibuat kembali secara periodik dan bisa diperbarui jika memang perlu. Penilaian kinerja merupakan peluang yang baik untuk memperbarui uraian jabatan.
Bila organisasi menyiapkan beberapa uraian jabatan maka prosesnya membutuhkan waktu. Secara nyata, analisis jabatan mungkin menggunakan keputakaan sebagai dasar deskripsi, seleksi untuk satu tipe pekerjaan, dan kemudian dapat dimofikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi.
PERUSAHAAN “MITRA SEJATI” Deskripsi pekerjaan
Nama jabatan : Manajer Latihan dan Pengembangan Kode jabatan : A-22537
Tanggal : 31 Mei 1987
Penyusun : Nurhadayani
Departemen : Personalia
Lokasi : Kantor Pusat
Fungsi
Dibawah supervisi umum direktur personalia, mengembangkan, menyelenggarakan, dan mengevaluasi program-program latihan on-the-job
dan of-the-job. Bertindak sebagai penasihat bagi manajemen operasional dan pelaksana latihan.
1. Bekerja sama dengan para anggota manajemen lainnya dalam menetukan kebutuhan-kebutuhan latihan karyawan.
2. Dengan persetujuan direktur, mengembangkan struktur program latihan 3. Melakukan riset tentang metode latihan yang paling efektif
4. Mempersiapkan bahan-bahan latihan yang diperlukan 5. Mengembankan berbagai prosedur evaluasi latihan.
6. Menjelaskan kepada para anggota manajemen lainnya tentang teknik-teknik pengajaran yang efektif.
7. Bila perlu dan memenuhi syarat, bertindak sebagai instruktur dalam kursus-kursus latihan karyawan.
Wewenang
1. Menentukan instruktur dan para pelaksana program pelatihan 2. Mengusulkan program-program latihan yang diperlukan
3. Meminta fasilitan yang diperlukan untuk penyelenggaraan latihan 4. Dengan persetujuan direktur, menentukan jadwal program latihan
Tanggung jawab
1. Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan program latihan 2. Bertanggung jawab atas biaya-biaya latihan yang dikeluarkan
Hubungan lini
Atasan langsung : Direktur
Bawahan langsung : Para pelatih, kepala bagian administrasi latihan
Kondisi kerja
Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai pukul 08.00 sampai 16.00, kecuali bila mengadakan pelatihan dan melakukan perjalanan.
Gambar 2.1 Uraian Jabatan
Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE, hal. 49.
2.3 Spesifikasi Jabatan (Job Specification)
Spesifikasi jabatan :8Job Spesification :9
“A list of the skils, abilities and other characteristic that an individual must have to perform a particular job.”
Spesifikasi jabatan berisi tentang persyaraan kualifikasi individu sehubungan dengan posisinya pada jabatan tertentu. Seperti contoh, perhatikan Gambar 2.2 berikut. Di dalamnya terdapat pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan karakteristik lain di mana individu harus menunjuk kemampuan tersebut dalam pekerjaan. Pengetahuan menunjuk pada informasi prosedural yang penting untuk keberhasilan kinerja.
Keterampilan adalah tingkat kemahiran individu dalam penyelesaian tugas. Dengan pengetahuan dan pengalaman, dapat diperoleh kemampuan dalam pekerjaan untuk perisapan spesifikasi jabatan. Kemampuan menunjukkan kecakapan individu secara umum dan karakter lain mungkin menjadi ciri personal individu atau motivasi positif dan dapat dikembangkan. Beberapa jabatan juga mempunyai permintaan resmi, seperti lisensi atau sertifikat.
Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu mempertimbangkan semua elemen pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya. Dalam pencatatan deskripsi jabatan, informasi bisa datang dari kombinasi kinerja jabatan individu, penyelia, atau perencanaan jabatan dan pelatihan analisis jabatan.
Informasi yang akurat tentang KSAI adalah sangat vital bagi pengambilan keputusan tentang pengisian jabatan.
PERUSAHAAN “MITRA SEJATI” Spesifikasi jabatan
Nama jabatan : Kepala Bagian Rset Kimia
Kode jabatan : E-456
Tanggal : 10 September 1987
Penyusun : Tantowi Winarko
Departemen : Divisi Produk Plastik
Pendidikan : Sarjana teknik kimia; mengusai kimia organik, fisika dan kimia murni; mempunyai keterampilan dalam menggunakan komputer dan analisis statistik matematis.
Pengalaman : 5 tahun bekerja di bidang industri atau penelitian plastik.
Persyaratan fisik: Kesehatan baik untuk melakukan perjalanan dan kontak dengan personalia di luar perushaan pada berbagai seminar, konvensi, tugas konsultasi, dan sebagainya. Mempunyai stamina dan daya tahan cukup kuat untuk melaksanakan tugas-tugas berat.
Persyaratan mental : memiliki inisiatif dan kreatif; dapat mengabil keputusan secara cepat; mampu menganalisis dan membat sintesa berbagai informasi yang abstrak.
Supervisi : Akan mengendalikan 6-10 sarjana Teknik Kimia dan lulusan sekolah kejuruan. Mampu berkomukasi, baik secara vertikal maupun horizontal, secara lisan dan tertulis dalam organisasi perusahaan.
Kondisi kerja : Baik, 80% duduk di kursi yang nyaman, tenang dan dalam ruangan yang ber-AC.
Seorang manajer membutuhkan informasi mengenai sifat yang diinginkan dan sifat lain dari tiap pelamar. Keputusan seleksi dan wawancara harus difokuskan pada KSAO. Seperti contoh kasus perusahaan Acxiom yang mencari pelamar dengan kualifikasi mampu dan memiliki kemampuan tentang bahasa komputer, tapi juga memiliki rekor kerja tentang inisiatif, ide untuk memahami bahasa komputer baru seperti yang sudah lama dikembangkan.10
Gambar 2.2 Spesifikasi Jabatan
Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE, hal. 50.
2.4 Desain Pekerjaan (Job Design)
hubungan pekerjaan. Kebutuhan akan perencanaan organisasional, kebutuhan keselamatan, dan kelangsungan hidup organisasi jelas sangat dipengaruhi oleh desain dan tata letak pabrik. Disamping itu, kebutuhan akan afilasi dengan manajemen maupun kelompok dan kekuasaan sangat memengaruhi desain pekerjaan.
Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya dalam organisasi.11 Desain pekerjaan memasukkan elemn tugas, fungsi, hubungan, kompensasi, keahlian, pengetahuan, kemampuan pada setiap pekerjaan. Desain pekerjaan merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas organisasi. Dari dimensi organisasi, cara pengelompokan tugas dan tanggung jawab dapat memengaruhi produktivitas dan biaya. Pekerjaan yang tidak teselesaikan atau terlalu sulit untuk dilakukan serta pekerjaan yang membosankan akan menyebabkan perputaran karyawaan yang tinggi. Bagi seorang karyawan, motivasi dan kepuasan kerja menjadi dua faktor penting dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Dua hal tersebut dapat membantu pencapaian tujuan dan sasaran, terlebih jika organisasi mampu dan memahami faktor-faktor yang memengaruhi ketidakberhasilan dari dua faktor tersebut.
2.4.1 Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Pekerjaan
Organisasi harus menyadari dan memahami hasil maksimal yang akan diperoleh dari desain pekerjaan yang tergantung dari beberapa faktor berikut :
1. Individu
