253 Nurul Komari¹
Universitas Tanjungpura, Indonesia Sulistiowati²
Universitas Tanjungpura, Indonesia
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan menganalisis pengaruh budaya organisasional dan manajemen kinerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Responden yang digunakan dalam penelitian adalah 62 karyawan tetap yang bekerja sebagai karyawan pemerintah. Data yang digunakan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan dengan cara memberikan kuesioner kepada responden secara langsung. Data dianalisis dengan regresi berganda. Hasil penelitian menemukan bahwa budaya organisasional dan manajemen kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Studi ini menyediakan bukti bahwa budaya organisasional dan manajemen kinerja berpengaruh terhadap OCB. Kata Kunci: budaya organisasional, manajemen kinerja, organizational citizenship behavior
1. PENDAHULUAN
Saat ini organisasi dituntut untuk dapat memberikan pelayanan yang prima, jika tidak maka organisasi akan ditinggalkan oleh konsumen dan nilai organisasi menjadi turun. Organisasi yang dapat memberikan pelayanan yang baik jika memiliki karyawan yang berkualitas dan dengan OCB yang tinggi. OCB saat ini menjadi subjek yang sangat menarik dalam kajian manajemen, hal ini disebabkan oleh kemampuan OCB dalam mempengaruhi pencapaian organisasi. Menurut Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume (2009), OCB adalah perilaku positif karyawan yang mendukung organisasi atas dasar keinginannya sendiri. Diantara perilaku-perilaku tersebut misalnya, membantu orang lain tanpa tujuan untuk mementingkan diri sendiri, berperan aktif dalam berbagai aktivitas organisasi, menghindari konflik yang tidak perlu, melaksanakan berbagai tugas melebihi persyaratan peran normalnya, dan menolerir beban yang ada. Tingkat OCB karyawan yang tinggi dalam organisasi akan berdampak pada semakin baiknya interaksi sosial antara karyawan dan kinerja organisasi menjadi lebih efektif dan efisien.
Studi Muralidharan, Venkatram & Krishnaveni (2013) menyatakan bahwa peran OCB yang meliputi dimensi altruism, conscientiousness, civic virtue, courtesy berhubungan dengan kinerja, kecuali sportsmanship berhubungan tidak signifikan terhadap kinerja. Selain itu OCB juga berperan meningkatkan kebermaknaan pekerjaan karyawan, hal ini berdampak baik untuk kinerja dan produktivitas karyawan. OCB juga menciptakan interaksi sosial yang lebih baik antara karyawan, hal ini mengurangi tekanan kerja. Penelitian Podsakoff et al., 2009 menemukan bahwa OCB meningkatkan semangat, moral, dan kekompakan tim, sehingga mengurangi waktu dan energi yang dihabiskan untuk pemeliharaan tim dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik. Selain berfokus pada perilaku karyawan, OCB juga difokuskan pada manajemen organisasi. Pemimpin yang menunjukkan kekuatan karakter seperti rasa syukur, kejujuran, keberanian, dan kebaikan, dapat mempengauhi perilaku bawahan (Wright & Huang, 2012).
Penelitian ini bertujuan mengkaji hubungan budaya organisasional dan manajemen kinerja terhadap OCB. Kajian ini didasarkan pada OCB yang dianggap penting untuk keberlanjutan organisasi tetapi jarang dimasukkan dalam deskripsi pekerjaan formal (Jain & Rizvi, 2018). Teori pertukaran sosial oleh Blau (1964) menyatakan bahwa tindakan non-kontraktual didasarkan pada hubungan dan kepercayaan jangka panjang. OCB adalah perilaku yang sebagian besar bersifat diskresioner dan termasuk aktivitas karyawan yang tidak disebutkan dalam kontrak kerja baik secara implisit maupun eksplisit. Selain itu tidak semua karyawan menunjukkan perilaku yang sama pada dimensi OCB yang ada dalam literatur. Oleh sebab itu Arda, Delen, Tatoglu, & Zaim, 2017) menyarankan untuk mengidentifikasi OCB yang sering dimunculkan karyawan. Studi ini diharapkan bermanfaat untuk mengembangkan kajian pengaruh budaya organisasional dan manajemen kinerja terhadap OCB.
2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Budaya Organisasional
O’Reilly, Chatman & Caldwell (1991) menyatakan bahwa budaya organisasional adalah pedoman berupa nilai, norma-norma, dan aturan-aturan yang dijadikan sebagai dasar bagi karyawan dalam berpikir dan berperilaku di dalam organisasi. Budaya organisasional merupakan alat yang dapat dijadikan sumber keunggulan kompetitif. Hal yang sama dinyatakan oleh Robbins & Judge (2013) bahwa budaya organisasional adalah sistem tindakan atau perilaku karyawan di dalam organisasi. Budaya organisasional pertama kali dilihat sebagai sarana peningkatan integrasi dan koordinasi internal, tetapi pandangan sistem organisasi terbuka mengakui bahwa budaya organisasional juga penting dalam menengahi adaptasi terhadap lingkungan. Pandangan tradisional tentang budaya organisasional yang kuat bisa berlawanan dengan kemampuan organisasi untuk beradaptasi.
Robbins & Judge (2013) menyatakan bahwa karakteristik budaya organisasional meliputi inovasi dan pengambilan resiko, perhatian terhadap detail, orientasi hasil, orientasi individu dan orientasi tim. Inovasi dan pengambilan resiko bermakna bahwa organisasi mendorong para karyawan untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko dan perilaku tersebut dihargai oleh organisasi. Selain itu organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada pekerjaan secara lebih rinci. Organisasi juga menginginkan karyawan memiliki perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. Keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil pada orang-orang didalam organisasi dan berupaya untuk membuat karyawan dapat bekerja sama dalam tim.
2.2 Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja merupakan kegiatan yang memastikan bahwa tujuan organisasi secara konsisten dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Manajemen kinerja berfokus pada kinerja organisasi, karyawan, proses untuk membangun sebuah produk atau layanan. Dalam manajemen kinerja kemampuan sumber daya manusia dimaksimalkan agar dapat berkontribusi terhadap organisasi melalui pengembangan kinerja sumber daya manusia (Aguinis, 2013).
DeNisi & Murphy (2017) menyatakan bahwa penilaian kinerja biasanya dianggap penting pada aspek manajemen kinerja, hal ini untuk membangun hubungan antara peningkatan kinerja individu dan peningkatan kinerja perusahaan. Namun penilaian kinerja baik dalam bentuk formal, atau dalam penilaian yang kurang formal hanya sebagai salah satu dari rangkaian aktivitas yang lebih luas yang memerlukan penyelarasan staf, umpan balik kinerja, insentif, dan supervisi
dengan tujuan strategis organisasi. Membangun hubungan yang berarti antara perubahan dalam kinerja individu dan perubahan dalam kinerja perusahaan menjadi tujuan yang sulit.
Studi Erdemli, Sümer, & Bilgiç (2007) menyatakan bahwa manfaat manajemen kinerja secara khusus adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan sehingga mereka mengetahui apa yang telah mereka lakukan untuk organisasi. Manfaat lainnya adalah untuk membuat karyawan merasa nyaman dengan dengan penilaian kinerja yang dilakukan oleh atasannya (Saffie-Robertson & Brutus, 2014), dan hal ini berdampak pada perbaikan kualitas penilaian kinerja (Aguinis, 2013). Prose manajemen kinerja pada dasarnya mengutamakan adanya pembinaan (Gregory & Levy, 2011), hal ini menyebabkan atasan lebih mengenal bawahan. Selain itu Armstrong-Stassen & Schlosser (2010) menyatakan bahwa dalam manajemen kinerja yang baik ada dukungan dari atasan dan komunikasi dua arah antara manajer dan karyawan (Dahling, Chau, & O’Malley, 2012). Menurut Selden, Sherrier, & Wooters (2012) manajemen kinerja menjadi sarana pembelajaran sehingga atasan dapat mengetahui dan memahami kelemahan dan kekuatan karyawan.
Menurut Lindholm (1999), dimensi manajemen kinerja terdiri dari penilaian prestasi dan umpan balik, kepuasan kerja, kesempatan pengembangan, dan tujuan organisasional dan sasaran pekerjaan. Penilaian prestasi kerja dan umpan balik adalah aktivitas yang dilakukan oleh atasan untuk mengevaluasi hasil kerja karyawan selama satu periode dan mengkomunikasikan hasilnya. Kepuasan kerja adalah hal yang dirasakan oleh karyawan dari kebijakan manajemen kinerja. Peluang pengembangan adalah kesempatan yang sama yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan untuk memperbaiki kinerja dan posisi pekerjaan. Tujuan organisasional dan sasaran pekerjaan adalah pencapaian kinerja karyawan yang disebabkan pemahaman karyawan terhadap tujuan organisasional dan sasaran pekerjaan.
2.3 Organizational Citizenship Behavior
OCB didefinisikan sebagai perilaku individu yang bersifat diskresioner, tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal, dan secara agregat mempromosikan berfungsinya organisasi secara efektif (Organ, Podsakof, & MacKenzie, 2006). Tagliabue, Sigurjonsdottir, & Sandaker (2020) menyatakan bahwa studi tentang OCB secara konseptual berakar pada studi organisasi pada tahun 1930-an dan "tradisi hubungan manusia" pada kerjasama dan kolaborasi. Menurut Organ et al, (2006), OCB bermakna kewarganegaraan yang berbudi luhur dalam pengaturan komunitas, kewarganegaraan organisasi yang ditandai dengan altruisme, kesadaran, kepatuhan, sportivitas, kesopanan, dan kewajiban.
Studi Jain & Rizvi (2018) menyatakan bahwa OCB adalah tindakan sukarela karyawan untuk melakukan tugas yang tidak tercantum dalam uraian pekerjaan. Nilai-nilai organisasi yang konstruktif yang dirasakan oleh karyawan menyebabkan karyawan bersedia untuk melakukan tugas yang tidak tercantum dalam kontrak kerja. Menurut Marinova, Cao, & Park (2018), OCB memprediksi tiga jenis perilaku yaitu membantu, mengambil alih, dan perilaku kreatif. Perilaku tersebut menyebabkan keuntungan karena kegiatan operasi organisasi menjadi lebih efisien dan efektif (Wombacher & Felfe, 2017; Griep & Vantilborgh, 2018; Jain & Rizvi, 2018). Studi Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach (2000) menyatakan bahwa OCB memberikan kontribusi bagi organisasi berupa mempertahankan karyawan terbaik, memudahkan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan, meningkatkan stabilitas organisasi, peningkatan produktivitas karyawan dan manajer, efisiensi sumber daya dan membantu untuk mengoordinasikan kegiatan kelompok kerja,
OCB merupakan salah satu variabel yang telah menjadi fokus peneliti dalam beberapa dekade terakhir. Menurut Badawy, Trujillo, & Magdy (2017), OCB dipengaruhi oleh budaya organisasional, namun penelitian Pashib, Yaqubi, Moharrami, Seyed, Tatari, & Mohammadi, S. (2015) menemukan bahwa terdapat hubungan yang lemah antara budaya organisasional dengan OCB. Beberapa penelitian lain telah menunjukkan hubungan yang signifikan antara budaya organisasional dan OCB (Mohanty & Rath, 2012; Ghashghaeinia & Hafezi, 2015; Yaseen, Liaquat, Ibn-e-Hassan, & Hassan, 2015; Patra & Aima, 2018). Studi Mohanty & Rath (2012) menemukan bahwa budaya organisasional yang meliputi keyakinan dan norma, otonomi individu, tanggung jawab individu, toleransi konflik, struktur, risiko dan dukungan berhubungan positif dan signifikan terhadap sikap karyawan yang suka menolong, baik dan sopan, sportif dan yang patuh terhadap aturan organisasi.
2.5 Hubungan antara Manajemen Kinerja dengan Organizational Citizenship Behavior Lindholm (1999) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu indikator dari manajemen kinerja. Studi Tagliabue et al. (2020) menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki efek yang lebih besar pada perilaku yang tidak dibatasi atau diatur oleh fungsi pekerjaan, penghargaan atau hukuman. Karyawan yang bekerja di atas dan di luar kontrak kerja atas dasar kemauan karyawan menyebabkan organisasi mendapatkan manfaat.
Selain kepuasan kerja, indikator manajemen kinerja yang lainnya adalah penilaian kinerja. Menurut Arda et al., 2017 dan Podsakoff et al., 2009) penilaian kinerja dan penghargaan yang diberikan organisasi terhadap individu adalah perilaku yang terkait dengan OCB. Selain itu, penilaian kinerja menunjukkan kepada karyawan bahwa perusahaan menghargai kinerja karyawan dan hal ini direspon oleh karyawan dengan peningkatan OCB. Karyawan melakukan hal tersebut karena mungkin merasa bahwa mereka telah dihargai oleh manajemen (Cesário & Magalhães,2017). Menurut Ayers (2015) program penilaian kinerja digunakan sebagai alat kontrol untuk manajemen dalam pencapaian tujuan organisasi dan pendorong kinerja.
Studi Alfes, Shantz, Bailey, & Soane, 2013; Cesário & Magalhães, 2017 menemukan bahwa perusahaan yang memberikan praktik manajemen sumber daya manusia yang positif, menyebabkan penurunan turnover dan peningkatan OCB. Di antara praktik manajemen sumber daya manusia yang paling mempengaruhi OCB adalah penilaian kinerja (Ahmed, 2016). Menurut Organ et al, (2006) kinerja individu, unit dan organisasi berhubungan positif dengan OCB dan kesuksesan organisasi. Tingkat OCB yang tinggi berdampak pada produktivitas organisasi, efisiensi, dan kepuasan pelanggan (Ong, Mayer, Tost, & Wellman, 2018; Podsakoff et al, 2009; Wombacher & Felfe, 2017), dan meningkatkan kinerja karyawan (Chelagat, Chepkwony & Kemboi, 2015). Hal ini membuat organisasi dapat mencapai keunggulan dalam kinerja organisasi.
3. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan variabel independen yaitu budaya organisasional dan manajemen kinerja dan variabel dependen adalah OCB. Budaya organisasional diukur dengan lima indikator, manajemen kinerja diukur dengan empat indicator, dan OCB dengan lima indicator. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh melalui kuesioner. Responden dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap di salah satu instansi pemerintah di Indonesia yang berjumlah 62 karyawan. Skala Likert lima poin digunakan untuk mengukur setiap indikator variabel mulai dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju). Indikator dalam penelitian ini merupakan versi modifikasi dari indikator yang dikembangkan oleh Lindholm (1999) untuk manajemen kinerja, Robbins & Judge (2013) untuk budaya oragnisasional, dan Organ et al. (2006) untuk OCB.Analisis regresi linear berganda digunakan untuk melihat pengaruh
manajemen kinerja dan budaya organisasional terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Persamaan yang digunakan, adalah : Y = a + ß 1 X 1 + ß 2 X 2 + e
4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Hasil Statistik
Berdasarkan Tabel 1 diketahui bahwa semua item pertanyaan setiap variabel dapat digunakan karena menunjukkan nilai Pearson Correlation yang positif dan nilai Sig. (2-tailed) < 0,05. Tabel 2 menunjukkan bahwa semua variable reliable. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan menggunakan Cronbach’s Alpha. Koefisien reliabilitas yang dapat diterima adalah >0.60 (Chin, 1998).
Tabel 1 Hasil Uji Validitas
Variabel Pertanyaan Pearson
Correlation Sig. (2-tailed) Keterangan
Budaya Organisasional BO1 0.522 0.000 Valid BO2 0.359 0.004 Valid BO3 0.621 0.000 Valid BO4 0.558 0.000 Valid BO5 0.716 0.000 Valid BO6 0.496 0.000 Valid BO7 0.592 0.000 Valid BO8 0.756 0.000 Valid BO9 0.559 0.000 Valid BO10 0.694 0.000 Valid BO11 0.610 0.000 Valid BO12 0.524 0.000 Valid BO13 0.663 0.000 Valid BO14 0.758 0.000 Valid Manajemen Kinerja MK1 0.351 0,005 Valid MK2 0.517 0,000 Valid MK3 0.359 0,004 Valid MK4 0.364 0,004 Valid MK5 0.321 0,011 Valid MK6 0.452 0,000 Valid MK7 0.566 0.000 Valid MK8 0.301 0.018 Valid MK9 0.384 0.002 Valid MK10 0.396 0.001 Valid MK11 0.411 0.001 Valid MK12 0.404 0.001 Valid MK13 0.678 0.000 Valid MK14 0.364 0.004 Valid Organizational Citizenship Behavior OCB1 0.588 0.000 Valid OCB2 0.541 0.000 Valid OCB3 0.676 0.000 Valid OCB4 0.355 0.005 Valid OCB5 0.453 0.000 Valid OCB6 0.478 0.000 Valid
OCB7 0.369 0.003 Valid
OCB8 0.348 0.006 Valid
OCB9 0.620 0.000 Valid
OCB10 0.638 0.000 Valid
Sumber : Data Primer, 2020
Tabel 2 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Penelitian Cronbach’s Alpha Keterangan Budaya Organisasional 0.865 Reliabel
Manajemen Kinerja 0.629 Reliabel
Orgnizational Citizenship Behavior 0.682 Reliabel Sumber: Data Primer, 2020
Tabel 3 Hasil Uji Hipotesis
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta (Constant) 1.668 0.590 2.826 0.006 Budaya Organisasional 0.304 0.100 0.397 3.029 0.004 Manajemen Kinerja 0.319 0.151 0.260 2.104 0.040 a. Dependent Variabel: OCB
Sumber: Data Primer, 2020
Berdasarkan hasil pada Tabel 3 diperoleh model persamaan sebagai berikut: OCB = 0.397BO + 0.260MK + e1
Nilai koefisien jalur variabel budaya organisasional yaitu sebesar 0.397, dengan nilai sig. 0.004 < 0.05 artinya budaya organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Nilai koefisien jalur variabel manajemen kinerja yaitu sebesar 0.260, dengan nilai sig. 0.040 < 0.05 artinya manajemen kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB.
4.2 Pembahasan
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh budaya organisasional dan manajemen kinerja terhadap OCB. Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Karyawan di organisasi ini didorong untuk berinisiatif dalam bekerja dan dimotivasi untuk dapat bekerja dengan detail dan menyelesaikan pekerjaan dengan tepat dan akurat. Selain itu, karyawan diberikan kesempatan untuk maju dan berkembang serta bekerja sama dalam tim. Hal lain yang dirasakan karyawan adalah adanya persaingan yang sehat dan kenyamanan dalam bekerja. Studi ini sama dengan Schneider, et al (2017) yang menyatakan bahwa lingkungan organisasi yang kondusif sangat penting dalam menumbuhkan kondisi yang memungkinkan karyawan untuk berkembang dan melakukan yang terbaik (Schneider et al, (2013) dan Mohanty & Rath (2012). Kepatuhan karyawan untuk berperilaku sesuai dengan yang diharapkan organisasi sebagai dampak dari budaya organisasional yang dapat mengembangkan rasa memiliki. Keadaan ini membuat karyawan memiliki komitmen organisasional terhadap kelompok kerja dan organisasi, hal ini sejalan dengan teori pertukaran sosial yang menyatakan bahwa tindakan non-kontraktual yang dilakukan oleh karyawan disebabkan oleh kepercayaan karyawan terhadap organisasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Temuan ini serupa dengan Arda et al., 2017 dan Podsakoff et al.,2009)
yang menyatakan bahwa penilaian kinerja dan penghargaan kepada karyawan adalah perilaku yang berpengaruh terhadap OCB. Hal yang sama juga dinyatakan oleh Cesário & Magalhães, 2017 bahwa praktik manajemen sumber daya manusia yang positif yang dirasakan oleh karyawan berpengaruh terhadap peningkatan OCB.
Proses perbaikan kinerja yang dilakukan oleh organisasi terhadap karyawan secara terus menerus bermanfaat mengupayakan klarifikasi kinerja dan perilaku yang diharapkan. Selain itu karyawan yang diberikan peluang menggunakan waktu secara berkualitas dan organisasi secara kontinyu akan memperbaiki kinerja tim dan individual. Manajemen kinerja yang dilakukan dengan baik akan mengusahakan penghargaan nonfinansial pada karyawan, membantu karyawan yang kinerjanya rendah, dan mengembangkan karyawan. Praktik manajemen kinerja yang dirasakan baik oleh karyawan membuat mereka bersedia untuk berperilaku di luar kontrak kerja, hal ini menguntungkan organisasi.
5. SIMPULAN DAN REKOMENDASI 1.1 Simpulan
Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Kekuatan organisasi ditentukan oleh budaya organisasional. Nilai-nilai, keyakinan dan norma, otonomi individu, tanggung jawab individu, toleransi konflik, struktur, risiko dan dukungan menggambarkan budaya organisasional. Karyawan yang merasa adanya kecocokan dengan budaya organisasional akan membuat karyawan menerima nilai-nilai tersebut. Kesamaan nilai antara organisasi dengan karyawan menyebabkan perilaku karyawan sesuai dengan yang diharapkan organisasi, bahkan karyawan bersedia untuk melakukan aktivitas di luar kewajibannya dan itu bermanfaat bagi organisasi.
Penelitian ini menunjukkan bahwa manajemen kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Praktik manajemen kinerja yang secara terus menerus dilakukan untuk perbaikan kinerja membuat karyawan akan bertahan di organisasi. Selain itu karyawan bersedia untuk melakukan tugas yang tidak termasuk dalam kontrak kerja. Apabila karyawan melakukan perilaku tersebut secara terus menerus hal ini bernilai positif untuk organisasi.
5.2 Rekomendasi
Studi ini merekomendasikan agar organisasi mempertimbangkan penilaian kinerja dengan memasukkan aktivitas yang dilakukan karyawan di luar kontrak kerja. Hal ini dilakukan untuk menjaga agar karyawan secara kontinyu melakukan perilaku yang diinginkan organisasi. Penelitian yang akan datang disarankan untuk menggali berbagai faktor yang berkaitan dengan budaya organisasional dan manajemen kinerja seperti keadilan, kesuksesan karier, dan tanggung jawab sosial. Kepuasan kerja perlu dijadikan sebagai variabel moderasi yang menghubungkan budaya organisasional dan manajemen kinerja terhadap OCB. Studi serupa juga perlu dilakukan di organisasi swasta. Namun, temuan dalam penelitian ini perlu diinterpretasikan secara hati-hati karena ukuran sampel yang kecil, dan responden hanya berasal dari satu organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Ahmed, NOA. (2016). Impact of human resource management practices on organizational citizenship behavior: An empirical investigation from banking sector of Sudan. International Review of Management and Marketing, 6(4), 964–973.
Alfes, K., Shantz, A., Bailey, C., & Soane, E. (2013). The link between perceived human resource management practices, engagement and employee behaviour: A moderated mediation model, The International Journal of Human Resource Management, 24(2), 330–351. Armstrong-Stassen, M., & Schlosser, F. (2010). When hospitals provide HR practices tailored to
older nurses, will older nurses stay? It may depend on their supervisor. Human Resource Management Journal, 20(4), 375–390.
Arda, O. A., Delen, D., Tatoglu, E., & Zaim, S. (2017). An analytic approach to assessing organizational citizenship behavior. Decision Support Systems, 103, 9–23.
Ayers, R. S. (2015). Aligning individual and organizational performance: Goal alignment in federal government agency performance appraisal programs. Public Personnel Management, 44(2), 169–191.
Badawy, T. A. E., Trujillo-Reyes, J. C., & Magdy, M. M. (2017). The Demographics’ Effects on Organizational Culture, Organizational Citizenship Behavior and Job Satisfaction: Evidence from Egypt and Mexico. Business and Management Research, 6(1), 28. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
Cesário, F., & Magalhães, S. (2017). Human resources management, citizenship behavior, and turnover intention in the Portuguese public administration. International Journal of Public Administration, 40(11), 979–988.
Chelagat, L, Chepkwony, P. K., & Kemboi, A. (2015). Effect of organizational citizenship behavior on employee performance in banking sector, Nairobi County, Kenya. International Journal of Business Humanities and Technology, 5(4), 55–61.
Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modelling. In G. A. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business research. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Dahling, J., O’Malley, A. L., & Chau, S. L. (2015). Effects of feedback motives on inquiry and performance. Journal of Managerial Psychology, 30(2), 199–215.
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress?. Journal of Applied Psychology, 102(3), 421–433.
Erdemli, C., Sümer, H. C., & Bilgiç, R. (2007). A comparison of written feedback and written plus verbal feedback methods in performance management. Türk Psikoloji Dergisi, 22(60), 71–85.
Ghashghaeinia, A. R., & Hafezi, S (2015). Relationship between organizational culture and organizational citizenship behavior among personnel of Islamic Azad University of Fars. Journal Applied Environment Biological Sciences, 5, 131–138.
Gregory, J. B., & Levy, P. E. (2011). It’s not me, it’s you: A multi-level examination of variables that impact employee coaching relationships. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 63(2), 67– 88.
Griep, Y., & Vantilborgh, T. (2018). Reciprocal effects of psychological contract breach on counterproductive and organizational citizenship behaviors: The role of time. Journal of Vocational Behavior, 104, 141–153.
Jain, N. R., & Rizvi, I. A. (2018). Impact of Corporate Citizenship on Organizational Citizenship Behaviour of Managers: A Study from Selected Indian Banks. Global Business Review, 20(6), 1–18.
Lindholm, N. (1999). National Culture and Performance Management in MNC Subsidiaries. International Studies of Management & Organization, 29(4), 45–66.
Marinova, S. V., Moon, H., & Van Dyne, L. (2010). Are all good soldier behaviors the same? Supporting multidimensionality of organizational citizenship behaviors based on rewards and roles. Human Relations, 63(10), 1463–1485.
Mohant, J., & Rath, B. P (2012). Can Organizational Culture be a Predictor of Organizational Citizenship Behaviors? International Journal of Innovation, Management and Technology, 3(1), 26–29.
Muralidharan, C. R., Venkatram., & Krishnaven, R. (2013). An analysis of antecedents of organizational citizenship behaviour (OCB) towards performance - a study on self-help groups’ (SHG) in coimbatore city. Journal of Contemporary Research in Management, 8(1), 1–15.
Ong, M., Mayer, D. M., Tost, L. P., & Wellman, N. (2018). When corporate social responsibility motivates employee citizenship behavior: The sensitizing role of task significance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 144, 44–59.
O’Reilly, C.A., Chatman, J., & Caldwell, D.F. 1991, ‘People and organizational culture: A profile comparisons approach to assessing person-organization fit’, Academy of Management Journal, 34(3), 487–516.
Organ, D. W., Podsakof, M. P., & MacKenzie, B. S. (2006). Organizational Citizenship Behavior. USA : Sage Publications, Inc.
Pashib, M., Yaqubi, M., Moharrami, I. Seyed, Tatari, M., & Mohammadi, S. (2015). The Relationship between Organizational Culture and Organizational Citizenship Behavior among Staff of Torbat Heydariyeh University of Medical Sciences in 2015. Journal of Torbat Heydariyeh University of Medical Sciences, 3(2), 2015.
Patra, A., & Aima, M. H. (2018). The Effect of Organizational Culture and Job Satisfaction on Organizational Commitments and the Implementation on Organizational Citizenship Behavior in Employees of PT. Bali Towerindo Sentra Tbk. International Journal of Scientific and Research Publications, 8(12), 320–328.
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual-and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta analysis. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122–141.
Podsakoff, MacKenzie, S. B, Paine, J. B, & Bachrach, D. G (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management 26(3), 513-563.
Saffie-Robertson, M. C., & Brutus, S. (2014). The impact of interdependence on performance evaluations: the mediating role of discomfort with performance appraisal. The International Journal of Human Resource Management, 25(3), 459–473.
Selden, S., Sherrier, T., & Wooters, R. (2012). Experimental study comparing a traditional approach to performance appraisal training to a whole‐brain training method at C.B. Fleet laboratories. Human Resource Development Quarterly, 23(1), 9–34.
Schneider, B., González-Romá, V., Ostroff, C., & West, M. A. (2017). Organizational climate and culture: Reflections on the history of the constructs in the Journal of Applied Psychology. Journal of Applied Psychology, 102(3), 468–482.
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational Climate and Culture. Annual Review of Psychology, 64(1), 361–388.
Tagliabue, M., Sigurjonsdottir, S. S., & Sandaker, I. (2020). The effects of performance feedback on organizational citizenship behaviour: a systematic review and meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1–21.
Wombacher, J. C., & Felfe, J. (2017). Dual commitment in the organization: Effects of the interplay of team and organizational commitment on employee citizenship behavior, efficacy beliefs, and turnover intentions. Journal of Vocational Behavior, 102, 1–14. Wright, T. A., & Huang, C. C. (2012). The many benefits of employee well-being in
