KINERJA KARYAWAN GENERASI Y DI PT BANK SUMUT DENGAN KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL SEBAGAI VARIABEL MODERASI
TESIS
OLEH :
KELVEN DANIEL TAMBUNAN 157007059
MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2018
Telah diuji Pada
Tanggal : 10 Agustus 2018
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Ir. Nazaruddin, MT
Anggota : 1. Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M. Si 2. Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M. Eng 3. Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME
4. Dr. Yeni Absah, SE, M.Si
PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN GENERASI Y DI PT BANK SUMUT DENGAN
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL SEBAGAI VARIABEL MODERASI
PT Bank Sumut merupakan salah satu badan usaha milik daerah yang turut memajukan perekonomian provinsi sumatera utara. Kinerja yang dihasilkan baik dari sisi pertumbuhan asset dan laba yang dihasilkan relatif masih tertinggal dibawah bank pembangunan daerah lainnya. PT Bank Sumut memiliki lebih dari 50% karyawan yang masuk kedalam kategori generasi Y, dimana seharusnya memberikan kontribusi kinerja lebih baik dan lebih tinggi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pegaruh komitmen organisasi yang terdiri dari komitmen komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normatif terhadap kinerja karyawan generasi Y yang ada di PT Bank Sumut. Penelitian ini juga menggunakan kepemimpinan transformasional sebagai variabel moderasi yang dapat memperkuat atau memperlemah hubungan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan generasi Y. Jenis penelitian ini adalah penelitian korelasional (Correlational Reaserch). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan generasi Y yang berusia 22 – 32 tahun yang ada di kantor pusat PT Bank Sumut. Jumlah sampel yang diambil sebanyak 40 responden. Analisis data menggunakan uji regresi linier berganda dan uji moderasi variabel. Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama-sama yaitu komitmen afektif berpengaruh positif dan signifikan; komitmen kontinuan berpengaruh positif dan signifikan; dan komitmen normatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan generasi Y. Kepemimpinan transformasional sebagai variabel moderasi dapat memperkuat hubungan antara komitmen afektif, kontinuan, dan normatif terhadap kinerja karyawan generasi Y di PT Bank Sumut. Dari hasil tersebut faktor yang paling mempengaruhi terhadap kinerja karyawan generasi Y adalah komitmen afektif, kontinuan, dan komitmen normatif.
Kata Kunci : Generasi Y, Komitmen Organisasi, Komitmen Afektif, Komitmen Kontinuan, Komitmen Normatif, Kepemimpinan Transformasional, Kinerja.
THE PERFORMANCE OF GENERATION Y EMPLOYEES AT PT BANK SUMUT WITH TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP AS MODERATING VARIABLE
ABSTRACT
PT Bank Sumut is one of regional government’s owned companies which is expected to advance the economic condition of North Sumatera. Its performance in the growth of assets and earnings is relatively lower than that of the other regional development banks. More than 50% of its employees belong to generation Y that should give better and higher work contribution. The objective of this research was to find out the influence of organizational commitment which consisted of affective commitments, continuant commitment, and normative commitment on the performance of generation Y employees at PT. Bank Sumut.
The research used transformational leadership as moderating variable which could strengthen or weaken the correlation of organizational commitment with the performance of generation Y employees. It also used correlation research method.
The population was generation Y employees who were 22-32 years old at the Bank main office, and 40 of them were used as the samples. The data were analyzed by using multiple linear regression analysis and variable moderation test.
The result of the research showed that, simultaneously, there was positive and significant influence of affective commitment, continuant commitment, and normative commitment on the performance of generation Y employees.
Transformational leadership as moderating variable could strengthen the correlation of affective, continuant, and normative commitments with the performance of generation Y employees at PT. Bank Sumut. The variables which had the most dominant influence were affective, continuant, and normative commitments.
Keywords: Generation Y, Organizational Commitment, Affective Commitment, Continuant Commitment, Normative Commitment, Transformational Leadership, Performance
DATA PRIBADI
Nama : Kelven Daniel Tambunan
Tempat/Tanggal Lahir : Rantau Prapat, 17 Mei 1989
Jenis Kelamin : Laki-laki
Agama : Kristen
Anak Kandung Dari : Bapak H. Tambunan dan Ibu M. Sinambela Alamat : Dusun Sei Kasih Luar 002/001 Kel Sei
Kasih Kec Bilah Hilir – Labuhan Batu.
Email : kelvintbn@gmail.com
No.Hp : 082116168237
RIWAYAT PENDIDIKAN
SD Negeri 118316 Tamat 2001
SMP Negeri 3 Bilah Hilir Tamat 2004
SMA BPI 2 Bandung Tamat 2007
S-1 Jurusan Ekonomi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Kristen
Maranatha Bandung Tamat 2012
S-2 Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara Tamat 2018
RIWAYAT PEKERJAAN
2015 PT ASTRA SEDAYA FINANCE
2013 PT BPR KS
2012 PT OCBC NISP
Puji syukur peneliti panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus karena berkat dan pengasihan Nya sehingga peneliti mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan tesis ini dengan judul “Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Generasi Y Di PT Bank Sumut Dengan Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Moderasi”. Penyusunan tesis ini dilakukan guna memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Peneliti menyadari tanpa bantuan, dukungan, dan bimbingan dari berbagai pihak dalam penyusunan tesis ini sangatlah sulit untuk menyelesaikannya. Untuk itu peneliti menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Runtung Sitepu SH, M.Hum sebagai Rektor Universitas Sumatera Utara
2. Bapak Prof. Dr. Robert Sibarani, MS selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara
4. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT selaku Ketua Komisi Pembimbing.
5. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M. Si selaku Anggota Komisi Pembimbing.
6. Seluruh dosen Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasajana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bekal pengetahuan kepada peneliti selama ini.
HALAMAN
LEMBAR PENGESAHAN ... i
ABSTRAK ... iii
ABSTRACT ... iv
LEMBAR PERNYATAAN ... v
RIWAYAT HIDUP ... vi
KATA PENGANTAR ... vii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 9
1.3 Tujuan Penelitian ... 10
1.4 Manfaat Penelitian ... 11
1.5 Ruang lingkup dan Batasan Penelitian... 11
1.5.1 Ruang Lingkup Penelitian ... 11
1.5.2 Batasan Penelitian ... 12
BAB II LANDASAN TEORI ... 13
2.1 Kinerja Karyawan ... 13
2.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan ... 13
2.1.2 Indikator Kinerja ... 15
2.2 Komitmen Organisasi ... 15
2.2.1 Pengertian Komitmen Organisasi ... 15
2.2.2 Komponen dan Faktor Pembentuk Komitmen Organisasi ... 17
2.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ... 18
2.2.4 Faktor-faktor yang Dipengaruhi Komitmen Organisasi ... 19
2.3 Kepemimpinan Transformasional ... 20
2.3.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional... 20
2.4.1 Pengertian Generasi Y ... 23
2.4.2 Karakteristik Generasi Y... 24
2.4.3 Faktor yang Memotivasi Generasi Y Dalam Bekerja ... 26
2.5 Hubungan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Generasi Y ... 27
2.6 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Generasi Y ... 28
2.7 Penelitian Terdahulu... 29
2.8 Kerangka Konseptual ... 32
2.9 Hipotesis ... 33
BAB III METODE PENELITIAN ... 35
3.1 Jenis Penelitian ... 35
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 35
3.2.1 Lokasi Penelitian ... 35
3.2.2 Waktu Penelitian ... 35
3.3 Populasi dan Sampel ... 35
3.3.1 Populasi ... 35
3.3.2 Sampel ... 36
3.4 Data dan Sumber Data ... 37
3.4.1 Data Primer ... 37
3.4.2 Data Sekunder ... 37
3.4.3 Teknik Pengumpulan Data ... 37
3.5 Skala Pengukuran ... 38
3.6 Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 39
3.7 Pengujian Validitas dan Reliabilitas... 42
3.7.1 Uji validitas ... 42
3.7.2 Uji Reliabilitas ... 43
3.8 Pengujian Asumsi Klasik ... 44
3.8.1 Uji Normalitas ... 44
3.8.2 Uji Multikolinieritas ... 45
3.8.3 Uji Heterokedastisitas ... 45
3.9 Metode Analisis Data ... 46
3.9.1 Metode Analisis Regresi Berganda ... 46
3.9.2 Uji Parsial (T – Test) ... 47
3.9.3 Uji F (F – Test) ... 47
3.9.5 Nilai R (Koefisien Determinasi) ... 49
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 50
4.1 Hasil Penelitian ... 50
4.1.1 Deskriptif Objektif Penelitian ... 50
1. Sejarah Singkat dan Gambaran Umum PT Bank Sumut .... 50
4.1.2 Hasil Uji Validitas dan Realibilitas ... 63
1. Hasil Uji Validitas Variabel Penelitian ... 63
2. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Penelitian ... 67
4.1.3 Hasil Analisis Responden ... 68
1. Komitmen Afektif (X1)... 70
2. Komitmen Kontinuan (X2) ... 73
3. Komitmen Normatif (X3) ... 76
4. Kepemimpinan Transformasional (Z) ... 78
5. Kinerja Karyawan (Y) ... 86
4.1.4 Asumsi Klasik ... 90
1. Normalitas ... 91
2. Multikolinearitas ... 91
3. Heterokedastisitas ... 92
4.1.5 Analisis Regresi Linear Berganda ... 93
4.1.6 Koefisien Determinasi (R2) ... 94
4.1.7 Uji T (Uji Parsial) ... 94
4.1.8 Uji F (Uji Simultan) ... 95
4.1.9 Uji Moderasi Variabel... 96
4.2 Pembahasan ... 98
4.2.1 Pengaruh Komitmen Afektif Terhadap Kinerja Karyawan ... 98
4.2.2 Pengaruh Komitmen Kontinuan Terhadap Kinerja Karyawan ... 99
4.2.3 Pengaruh Komitmen Normatif Terhadap Kinerja Karyawan ... 100
4.2.4 Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Moderasi yang Memperkuat atau Memperlemah Terhadap Kinerja Karyawan PT Bank Sumut ... 101
4.3 Implikasi Manajerial ... 102
5.1 Kesimpulan Penelitian ... 105
5.2 Saran Penelitian ... 106
DAFTAR PUSTAKA ... 107
DAFTAR LAMPIRAN ... 111
No Tabel Judul Tabel Halaman
1.1. Data Laba bersih per tahun beberapa BPD ... 3
1.2. Data Pertumbuhan asset dan laba PT Bank Sumut ... 4
1.3. Data Pertumbuhan asset dan laba BPD Jatim ... 4
1.4. Tabel Hasil Pra Penelitian di PT Bank Sumut ... 5
1.5. Data Demografi Karyawan PT Bank Sumut ... 7
1.6. Data Turn Over Karyawan Generasi Y PT Bank Sumut ... 8
2.1. Tabel Penggolongan Usia Menurut Para Ahli ... 23
2.2. Penelitian terdahulu ... 29
3.1. Skala Pembobotan Nilai Jawaban ... 38
3.2. Definisi Operasional Variabel ... 39
4.1. Komposisi Pemegang Saham PT Bank Sumut ... 59
4.2. Hasil Uji Validitas Variabel Komitmen Afektif ... 63
4.3. Hasil Uji Validitas Variabel Komitmen Kontinuan ... 64
4.4. Hasil Uji Validitas Variabel Komitmen Normatif ... 65
4.5. Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 65
4.6. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ... 66
4.7. Tabel Kategori Tingkat Reliabilitas ... 67
4.8. Hasil Uji Reliabilitas Variabel ... 67
4.9. Subjek Penelitian ... 68
4.10. Distribusi Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 69
4.11. Distribusi Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 69
4.12. Distribusi karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan . 70 4.13. Jawaban Responden Atas Variabel Komitmen Afektif ... 71
4.14. Jawaban Responden Atas Variabel Komitmen Kontinuan ... 73
4.15. Jawaban Responden Atas Variabel Komitmen Normatif ... 76
4.17. Jawaban Responden Atas Variabel Kinerja ... 86
4.18. Tabel Hasil Uji Normalitas ... 91
4.19. Tabel Hasil Uji Statistik Kolieniaritas ... 92
4.20. Nilai Koefisien Determinasi (R Square) Hipotesis ... 94
4.21. Hasil Uji Hipotesis Secara Parsial/ Uji T ... 95
4.22. Tabel Hasil Uji Simultan/ Uji F ... 96 4.23. Uji Moderasi Variabel (MRA/ Moderaring Regression Ananlysis) 97 4.24. Uji Moderasi Variabel (MRA/ Moderaring Regression Ananlysis) 97
No Gambar Judul Gambar Halaman
2.1 Teori komitmen organisasi Allen dan Meyer (1997) ... 17
2.2 Kerangka Konseptual Penelitian ... 32
4.1 Struktur Group PT Bank Sumut ... 59
4.2 Komposisi Pemegang Saham PT Bank Sumut ... 59
4.3 Hasil Uji Heterokedastisitas ... 93
No Lampiran Judul Lampiran Halaman
1 Output Hasil Uji ... 111 2 Angket Kuesioner ... 125
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Pada 25 Mei 1960 pemerintah mendirikan Bank Pembangunan Indonesia (BAPINDO) dengan tugas utama untuk membantu pemerintah dalam membiayai usaha-usaha pembangunan nasional. Sebelumnya, fungsi bank pembangunan telah dijalankan oleh Bank Industri Negara (BIN) yang kemudian fungsinya dimasukkan ke dalam Bapindo pada 17 Agustus 1960. Selain Bapindo, pemerintah juga membentuk Bank Pembangunan Daerah (selanjutnya disingkat menjadi BPD) yang ketentuannya diatur dalam UU No. 13/1962. Bank ini didirikan dengan tujuan untuk membantu melaksanakan pembangunan yang merata ke seluruh daerah di Indonesia.
Dengan UU No. 13/1962 ditetapkan ketentuan-ketentuan pokok Bank Pembangunan Daerah . Mengenai kedudukan kelembagaannya, BPD berada di dalam lingkungan depdagri, sedangkan untuk aspek teknis perbankan dan teknis perusahaannya, bank-bank tersebut mendapat pengawasan dan bimbingan dari BI dan Bapindo. BPD juga memiliki tiga fungsi utama, yaitu sebagai :
1. Pendorong terciptanya tingkat pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat.
2. Pemegang kas daerah dan atau menyimpan uang daerah.
3. Menjadi salah satu sumber Pendapatan Asli Daerah.
Dalam menjalankan tugas dan fungsinya itulah BPD berupaya menghimpun dana masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk lainnya. Oleh karena itu,
BPD memiliki peran strategis dalam mendorong perekonomian daerah. Kini jumlah BPD berkembang dari 2 bank pada tahun 1959 hingga kini mencapai 26 bank pembnagunan daerah, dimana rata-rata setiap provinsi sudah memiliki bank pembangunan daerah nya masing-masing.
Bank Pembangunan Daerah Sumatera Utara (Selanjutnya disingkat menjadi PT Bank Sumut), adalah bank pembangunan daerah milik Provinsi Sumatera Utara yang sedang berkembang. Unit usaha bidang perbankan yang dimiliki oleh pemerintah daerah sumatera utara ini berdiri sejak 4 november 1961. Dengan semangat dan statement budaya perusahaan terpercaya, enerjik, ramah, bersahabat, aman, integritas tinggi, dan komitmen (TERBAIK), PT Bank Sumut memberikan pelayanan terbaik bagi seluruh masyarakat khusus nya di wilayah sumatera utara melalui berbagai pelayanan perbankan nya baik konvensional maupun syariah. Melalui visi menjadi bank andalan untuk membantu dan mendorong pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah di segala bidang serta sebagai salah satu sumber pendapatan daerah dalam rangka peningkatan taraf hidup rakyat, dan misi mengelola dana pemerintah dan masyarakat secara profesional yang didasarkan pada prinsip-prinsip compliance, hingga saat ini Bank Sumut telah berkembang dengan memiliki 189 kantor cabang operasional dan dengan total asset mencapai 26 triliun rupiah.
Jika dilihat dari sisi laba bersih per tahun yang dihasilkan oleh PT Bank Sumut dibandingkan dengan bank pembangunan daerah lain, PT Bank Sumut dapat dikatakan relatif tertinggal jauh dibawah beberapa bank pembangunan daerah lain baik dari sisi pertumbuhan aset maupun pertumbuhan laba bersih.
Seperti yang diperlihatkan dalam Tabel 1.1.
Tabel 1.1
Data Laba Bersih Per Tahun Beberapa BPD
Tahun PT Bank Sumut
(Dalam Juta Rupiah) BJB (Dalam Juta
Rupiah)
BANK JATIM (Dalam Juta Rupiah)
2012 421.776 1.193.304 824.312
2013 531.968 1.376.387 939.084
2014 467.796 1.120.035 884.500
2015 464.935 1.380.965 1.028.016
2016 584.500 1.153.225 1.159.190
Jumlah Karyawan
(Orang)
2568 7736 4410
Sumber : Laporan tahunan perusahaan
Tabel 1.1 disajikan data pertumbuhan laba dari beberapa BPD yang ada di Indonesia. Dari data tersebut dapat terlihat bahwa laba yang dihasilkan oleh PT.
Bank Sumut masih relatif jauh lebih kecil dibandingkan dengan Bank Jabar Banten, dan Bank JATIM.
Namun kita tidak bisa memandang pertumbuhan suatu perusahaan hanya dari kinerja keuangan dan juga laba yang dihasilkan. Sumber daya manusia sebagai asset yang dimiliki oleh suatu perusahaan juga turut serta berperan dan berkontribusi dalam pertumbuhan suatu perusahaan yang dapat kita lihat dari kontribusi yang diberikan karyawan melalui kinerja atau produktifitas yang dihasilkan. Sehingga secara holistik kinerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap pertumbuhan suatu perusahaan.
Pada Tabel 1.2 berikut adalah data yang menunjukkan rata – rata produktifitas karyawan berdasarkan laba yang dihasilkan per karyawan.
Tabel 1.2
Data pertumbuhan asset dan laba PT Bank Sumut (Dalam Juta Rupiah)
Tahun
Total Asset (Dalam Juta Rupiah)
Laba Bersih (Dalam Juta
Rupiah)
Jumlah Karyawan
(Orang)
Produktifitas/
Karyawan (Dalam Ribu Rupiah)
2012 19.965.000 421.776 2145 196,63
2013 21.490.000 531.968 2614 203,50
2014 23.389.000 467.878 2538 184,35
2015 24.130.000 464.930 2500 185,98
2016 26.170.000 584.500 2499 233,90
Sumber : Laporan tahunan perusahaan.
Pada Tabel 1.2 disajikan data kontribusi produktifitas per karyawan yang dihitung berdasarkan perbandingan antara laba yang dihasilkan dengan jumlah karyawan yang ada di PT Bank Sumut. Jika dibandingkan dengan produktifitas yang dihasilkan oleh karyan PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Timur, produktifitas per karyawan yang ada di PT Bank Sumut masih relatif lebih kecil, terlepas dari sisi kinerja keuangan masing-masing bank. Seperti yang disajikan pada Tabel 1.3.
Tabel 1.3
Data Pertumbuhan Asset dan Laba BPD JATIM
Tahun Total Asset
(Dalam Juta Rupiah) Laba Bersih (Dalam Juta
Rupiah)
Jumlah karyawan
(Orang)
Produktifitas/
Karyawan (Dalam Ribu Rupiah/ Orang)
2012 33.046.537 824.312 3381 243,81
2013 37.998.046 939.084 3478 270,00
2014 42.803.631 884.500 3488 254,44
2015 43.032.950 1.028.016 3878 265,08
2016 51.518.681 1.159.190 4041 286,86
Sumber : Laporan tahunan perusahaan.
Dari Tabel 1.2 dan Tabel 1.3, secara rasio perbandingan dapat dilihat bahwa sepanjang periode tahun 2012-2016 jika dibandingkan antara laba bersih yang dihasilkan dan jumlah karyawan yang ada, produktivitas kinerja karyawan PT Bank Sumut relatif lebih rendah dimana hanya memberikan kontribusi rata-rata Rp200,877 (dalam ribu rupiah) per orang sedangkan BPD JATIM produktivitas
karyawan mencapai Rp264,038 (dalam ribu rupiah) per orang. Peneliti memilih BPD JATIM sebagai pembanding dikarenakan PT Bank Sumut memiliki jumlah karyawan yang hampir mirip jika dibandingkan dengan bank pembangunan daerah lainnya, terlepas dari kinerja keuangan tiap-tiap bank.
Pada umumnya tinggi atau rendahnya kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantara nya adalah motivasi, kompetensi, kepemimpinan, komitmen organisasi, dan lingkungan kerja. Hasil prasurvey yang dilakukan kepada 30 orang responden di kantor pusat PT Bank Sumut menunjukkan bahwa faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja karyawan sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 1.4.
Tabel 1.4
Tabel Hasil Pra Penelitian di PT Bank Sumut
No Faktor Jumlah Responden
1 Motivasi 3
2 Kompetensi 4
3 Kepemimpinan 8
4 Komitmen Organisasi 11
5 Lingkungan Kerja 5
Total 30
Sumber : Data Diolah.
Dari Tabel 1.4 dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan yang ada di PT Bank Sumut berpendapat bahwa faktor yang paling mempengaruhi kinerja karyawan adalah komitmen organisasi dan kepemimpinan. Rendahnya kinerja dipengaruhi oleh banyak faktor, salah satunya adalah komitmen organisasi yang ada pada karyawan. Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang individu mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat dengan tujuan- tujuannya. Kreitner dan Kinicki (dalam Kosasih dan Eddy, 2003) menyatakan bahawa komitmen yang lebih tinggi dapat mempermudah terwujudnya produktifitas yang lebih tinggi. Budaya organisasional yang kuat, serta komitmen
organisasional yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga tujuan atau harapan perusahaan dapat tercapai.
Komitmen organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi (Robbins, 2001). Menurut Lee dan Marthur (dalam Gunawan 2012), karyawan dengan komitmen organisasional yang tinggi memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bangga terhadap perusahaan.
2. Merasa memiliki prospek bersama dengan perusahaan.
3. Menganggap perusahaan adalah tempat terbaik untuk bekerja.
4. Mau berkorban demi kebaikan perusahaan
Komitmen organisasi dapat membuat perusahaan menjadi lebih baik. Bila dilihat dari sisi demografi asset sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT Bank Sumut dapat dilihat bahwa lebih dari 57% karyawannya adalah angkatan kerja yang tergolong ke dalam angkatan kerja generasi Y atau yang sering disebut generasi millennial. Tabel 1.5 merupakan komposisi demografi karyawan yang ada pada PT Bank Sumut.
Tabel 1.5
Data Demografi Karayawan PT Bank Sumut
Jenis Data Tahun
2012 2013 2014 2015 2016
Jumlah Total Karyawan 2181 2670 2538 2500 2568
Jumlah karyawan dengan usia 22-32 tahun
1432 1455 1475 1405 1341
Persentase karyawan dengan
usia 22-32 tahun 66,75% 55,66% 58,11% 56,20% 52,22%
Rata-rata Persentase 57,79%
Sumber : Data internal PT Bank Sumut.
Dari Tabel 1.5 tersebut dapat dilihat bahwa demografi karyawan yang ada pada PT Bank Sumut lebih dari 57% nya adalah karyawan yang tergolong ke
dalam generasi Y atau generasi millennials. Dengan demografi karyawan yang dimiliki oleh PT. Bank Sumut tersebut, seharusnya kinerja yang dihasilkan oleh PT. Bank Sumut bisa lebih baik dibandingkan dengan BPD lainnya karena lebih dari 57% karyawan yang ada tergolong kedalam generasi Y.
Berdasarkan beberapa penelitian terdahulu menyatakan bahwa:
1. Generasi Y mempunyai kepercayaan diri, keterampilan dalam menggunakan teknologi, family-oriented, dan achievement oriented (Na’Desh, 2008; Alexander & Sysko, 2012; Lyons et al., 2012).
2. Generasi Y mempunyai orang terdidik dalam jumlah sangat banyak dibandingkan dengan semua generasi. Sebagian besar generasi Y memasuki perguruan tinggi segera setelah menyelesaikan sekolah menengah atas, lalu menyelesaikan gelar sarjana dan beberapa diantaranya melanjutkan gelar Master dan Doktor (Meier & Crocker, 2010; D’Netto 2010).
3. Dalam artikel Princetone White Paper (2012), Generasi Y terbuka terhadap feedback karena generasi Y dianggap mempunyai karakteristik yang open minded dan menerima perbedaan. Generasi Y memiliki ekspektasi dimana mereka menyukai feedback dari teman, keluarga, perusahaan, bukan hanya penilaian mereka terhadap diri sendiri (Crumpacker & Crumpacker, 2007;
D’Netto 2010).
4. Dengan pendidikan yang tinggi, generasi Y memiliki kepercayaan diri yang tinggi, menyukai tantangan, dan cenderung agresif dan memiliki passion yang tinggi dalam bidangnya (Luntungan, 2014).
Dengan dasar tersebut maka dapat di asumsikan seharus nya para karyawan yang masuk kedalam generasi Y ini mampu memberikan kinerja nya yang lebih maksimal bagi perusahaan tempat dia bekerja, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai melalui terciptanya kinerja dan produktifitas yang maksimal. Komitmen organisasi sangat erat kaitannya dengan turnover karyawan.
Menurut Mobley dalam Lum, dkk (2010) komitmen organisasional diartikan yaitu adanya keinginan yang pasti untuk mempertahankan keikutsertaannya dalam organisasi. Individu yang rnemiliki komitmen organisasional rendah cenderung untuk mencari kesempatan kerja yang lebih baik dan keluar dari pekerjaannya karena dalam diri mereka telah tertanam keinginan untuk keluar dari organisasi.
Tabel 1.6.
Tabel 1.6
Data Turn Over Karyawan Generasi Y di PT Bank Sumut
Jenis Data Tahun
2012 2013 2014 2015 2016
Jumlah Total Karyawan 2145 2614 2538 2500 2568
Jumlah karyawan dengan usia 22-32
tahun 1432 1455 1475 1405 1341
Rasio Turnover karyawan usia 22-32 tahun
1,19% 1,05% 1,62% 1,36 1,36%
Sumber : Data internal PT Bank Sumut.
Berdasarkan data turnover karyawan pada Tabel 1.6 memperlihatkan bahwa memang fenomena turnover pada karyawan generasi Y di PT. Bank Sumut masih bisa dikatakan dalam kategori relatif rendah yaitu dibawah 5% dan dalam hal ini terjadi kemiripan dengan yang terjadi di BPD BJB. Namun berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Deloitte Consulting LLP (2009) bahwa 48,9%
generasi Y tetap berencana untuk keluar dari pekerjaannya setelah enam bulan hingga dua tahun bekerja. Hal ini berkaitan dengan tiga jenis komitmen organisasi yang dinyatakan oleh Meyer dan Allen (1997) yaitu komitmen afektif dimana
karyawan memiliki keterikatan secara emosional dan memiliki rasa menjadi bagian dari perusahaan sehingga karyawan menunjukkan keterlibatannya dalam organisasi dan memberikan kinerja yang optimal. Komitmen kontinuan (berkelanjutan) dimana karyawan bekerja pada perusahaan karena mempertimbangkan aspek kerugian atau biaya yang meraka bayarkan jika mereka keluar dari perusahaan. Kemudian komitmen normatif dimana karyawan merasa wajib untuk berada dalam pekerjaan mereka sehingga dalam bekerja hanya sebatas memenuhi kewajiban saja.
Artinya dari ketiga komponen komitmen organisasi tersebut memiliki tingkatan kecenderungan yang berbeda bagi setiap individu generasi Y yang ada di PT Bank Sumut, sehingga dalam memberikan kontribusi produktifitas kinerja nya bagi organisasi akan berbeda pula. Oleh karena itu dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat pada komponen komitmen organisasi manakah kecenderungan yang terjadi pada karyawan generasi Y di PT Bank Sumut, serta apakah peran kepemimpinan khususnya gaya kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja karyawan PT Bank Sumut, sehingga diharapkan dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan berbagai bentuk strategi yang menyesuaikan dengan karakteristik generasi Y yang ada di PT Bank Sumut.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada latar belakang, kinerja atau produktivitas PT Bank Sumut mengalami penurunan selama beberapa tahun terakhir. Saat ini ketercapaian kinerja pada karyawan generasi Y sangat tergantung kepada komitmen organisasi dan kepemimpinan transformasional
dalam menghadapi tuntutan kinerja tersebut. Sehubungan dengan masalah diatas maka beberapa pertanyaan dicari jawabannya adalah :
1. Bagaimana pengaruh komitmen organisasi yang terdiri dari komitmen afektif komitmen kontinuan, dan komitmen normatif dalam meningkatkan kinerja karyawan generasi Y pada PT Bank Sumut?
2. Apa variabel yang dominan dari komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normatif terhadap kinerja karyawan generasi Y pada PT Bank Sumut?
3. Apakah kepemimpinan transformasional sebagai variabel moderasi dapat menaikkan atau menurunkan hubungan komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normatif terhadap kinerja karyawan generasi Y pada PT Bank Sumut?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian perumusan masalah penelitian ini, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Merumuskan kebijakan dengan menganalisis pengaruh komitmen afektif, komitmen normatif, dan komitmen kontinuan terhadap kinerja karyawan generasi Y pada PT Bank Sumut.
2. Untuk merumuskan dan menganalisis variabel mana yang paling dominan dalam meningkatkan kinerja karyawan generasi Y pada PT Bank Sumut.
3. Untuk merumuskan dan menganalisis apakah kepemimpinan transformasional sebagai variabel moderasi dapat menaikkan atau menurunkan hubungan antara komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan
komitmen normatif terhadap kinerja karyawan generasi Y pada PT Bank Sumut.
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan mampu menjadi rujukan khususnya bagi PT Bank Sumut dan Bank pembangunan daerah lainnya secara umum.
Adapun kegunaan atau manfaat yang diperoleh dari hasil penelitian ini adalah:
1. Bagi PT Bank Sumut yaitu sebagai salah satu rujukan dalam pemecahan masalah dan pertimbangan dalam mengambil keputusan mengenai perbaikan kinerja karyawan dan perusahaan demi keberlangsungan kegiatan usaha PT Bank Sumut sebagai instansi yang turut memajukan perekonomian daerah.
2. Bagi Program Studi Magister Manajemen yaitu sebagai bahan yang bisa dijadikan studi kasus dalam penerapan teori manajemen, khususnya manajemen SDM.
3. Bagi peneliti yaitu sebagai tambahan referensi untuk memperkaya khasanah ilmu pengetahuan khususnya tentang manajemen SDM.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian 1.5.1 Ruang Lingkup Penelitian
Sehubungan dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini, maka dapat ditetapkan yang menjadi ruang lingkup penelitian ini adalah meliputi analisis faktor komitmen organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan PT Bank Sumut yang termasuk ke dalam golongan generasi Y.
1.5.2 Batasan Penelitian
Dalam penelitian ini tentunya mempunyai batasan tertentu supaya lebih fokus. Batasan dalam penelitian ini menyangkut beberapa aspek antara lain:
1. Penelitian ini dibatasi pada kondisi PT Bank Sumut dalam kurun waktu 5 tahun terakhir.
2. Dalam hal komitmen organisasi, penelitian ini dibatasi pada faktor komitmen afektif, komitmen kontinuan, dan komitmen normatif sesuai dengan yang dikemukakan oleh para ahli.
3. Penelitian ini dilakukan pada kantor pusat PT Bank Sumut, karena memiliki populasi generasi Y dan dianggap cukup mewakili.
4. Dalam hal gaya kepemimpinan peneliti hanya menggunakan gaya kepemimpinan transformasional sesuai dengan harapan karyawan generasi Y menurut para ahli.
5. Penelitian ini sebatas mengetahui faktor komitmen organisasi apa yang paling dominan yang mempegaruhi kinerja karyawan generasi Y.
6. Penelitian ini hanya fokus pada kinerja karyawan khususnya karyawan generasi Y, terlepas dari faktor kinerja keuangan di tiap-tiap perusahaan.
LANDASAN TEORI 2.1 Kinerja Karyawan
2.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Dalam melaksanakan kerja, karyawan menghasilkan sesuatu yang disebut kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.
Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan Rivai (2009) berpendapat bahwa kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber – sumber daya yang dimiliki. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Menurut Sutrisno (dalam baihaqi 2010), prestasi kerja atau kinerja adalah sebagai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerja.
Menurut Rahmawati (dalam Fiky, dkk. 2016) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai
tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Kinerja yang tinggi dapat diwujudkan, apabila dikelola dengan baik. Itulah sebabnya setiap organisasi perlu menerapkan manajemen kinerja. Berkaitan dengan manajemen kinerja ini, seringkali orang membuat kesalahan dengan mengira bahwa evaluasi kinerja adalah manajemen kinerja. Padahal mengevaluasi kinerja atau memberikan penilaian atas kinerja hanyalah merupakan sebagian saja dari sistem manajemen kinerja. Sebab menurut Bacal (dalam Nugroho, 2006) yang dimaksud dengan manajemen kinerja adalah sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan atau berlangsung terus-menerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara seorang karyawan dengan penyelia langsungnya.
Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Dengan demikian manajemen kinerja merupakan sebuah sistem yang memiliki sejumlah bagian, yang keseluruhannya harus diikutsertakan, jika mengharapkan atau menghendaki sistem manajemen kinerja ini dapat memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer, dan karyawan.Mathis dan Jackson (2006) mendefinisikan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi antara lain termasuk: (1) kuantitas keluaran, (2) kualitas keluaran, (3) jangka waktu keluaran, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan sistem yang memuat pengelolaan kinerja satuan kerja hingga ke individu dalam suatu organisasi atau institusi. Proses pengelolaan ini dapat diintegrasikan dalam
sistem Business Intelligent untuk tujuan menggambarkan penyelarasan beban tugas antar bagian dan menilai kinerja setiap bagian dalam mencapai target yang ditetapkan untuk setiap tahun berjalan.
2.1.2 Indikator Kinerja
Soedjono (2005) menyebutkan tujuh (7) kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja individu karyawan yaitu:
1. Kualitas 2. Kuantitas
3. Ketepatan waktu 4. Efektivitas 5. Independensi 6. Komitmen kerja 7. Tanggung jawab
Sedangkan menurut Husein Umar dalam Mangkunegara (2005) aspek penting dalam kinerja adalah sebagai berikut: Mutu pekerjaan, Kejujuran karyawan, Inisiatif, Kehadiran, Sikap, Kerjasama, Kehandalan, Pengetahuan tentang pekerjaan, Tanggung jawab, Pemanfaatan waktu kerja.
2.2 Komitmen Organisasi
2.2.1 Pengertian Komitmen Organisasi
Menurut Robbins (2003), komitmen pada organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.
“Organizational Commitment is the Collection of feelings adan beliefs that people have abaout their organization as a whole”. Mathis dan Jackson (2006),
mendefinisikan komitmen organisasi dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasi, serta berkeinginan untuk tinggal bersama dalam organisasi tersebut. Menurut Meyer dan Allen (2010) komitmen organisasi adalah suatu keadaan seorang anggota organisasi yang mempunyai keterkaitan oleh organisasinya. Mowday dkk (2010), mendefinisikan komitmen organisasional sebagai derajat seberapa jauh pekerja mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan keterlibatannya dalam organisasi tertentu. Dengan kata lain komitmen organisasi merupakan proses yang berkelanjutan dari anggota organisasi untuk mengungkapkan perhatiannya pada organisasi.
Komitmen organisasi dilihat pada karyawan yang mengabdi kepada organisasi sesuai dengan pekerjaanya dan bekerja sepenuh hati demi kepentingan organisasi serta mereka akan memelihara keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Lebih lanjut Meyer dan Allen (2010) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sebuah konsep yang memiliki tiga aspek yaitu affective, continuance, dan normative commitment.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa para tokoh memiliki kesamaan pandangan dalam mendefinisikan komitmen organisasi bahwa definisi komitmen organisasi adalah suatu keadaan seorang anggota organisasi yang mempunyai keterikatan oleh organisasinya dan keinginan yang kuat dalam mempertahankan dan memelihara keanggotaanya dalam organisasi tersebut serta mengabdikan diri untuk kepentingan, tujuan, dan keberlangsungan organisasi melalui kontribusi kinerja yang optimal.
2.2.2 Komponen dan Faktor Pembentuk komitmen organisasi
Dalam penelitian yang dilakukan Allen, dan Meyer dkk (1997) menggolongkan multidimensi dari komitmen organisasi menjadi tiga komponen model, yaitu :
Gambar 2.1 Teori Komitmen Organisasi Allen dan Meyer (1997).
1. Komitmen afektif (affective commitment).
Komitmen afektif (affective commitment) adalah suatu pendekatan emosional dari individu dalam keterlibatan dengan organisasi, sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi.
Karyawan yang komitmen organisasinya berdasarkan komitmen afektif yang kuat akan meneruskan bekerja dengan perusahaan karena keinginan mereka sendiri, berdasarkan tingkat identifikasinya dengan perusahaan dan kesediannya untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan (Hackett dkk, 1994).
2. Komitmen berkelangsungan (continuance commitment).
Pembentuk komitmen organisasi:
1. Karakteristik organisasi 2. Karakteristik
personal
3. Pengalaman kerja 4. Investasi dan
alternatif 5. Pengalaman
sosial
Komponen komitmen organisasi:
1. Komitmen afektif 2. Komitmen
kontinuan 3. Komitmen
normatif
1. Retensi 2. Kinerja 3. Tingkat
kehadiran 4. Perilaku
sosial
Komitmen berkelangsungan (continuance commitment) adalah hasrat yang dimiliki oleh individu untuk bertahan dalam organisasi, sehingga individu merasa membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi. Komitmen ini didasarkan pada persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Karyawan dengan komitmen berkelangsungan yang kuat akan meneruskan keanggotaannya dengan organisasi, karena mereka membutuhkannya. Luthans (2006) mengemukakan komitmen berkelangsungan sebagai komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin dikarenakan kehilangan senioritas atas promosi atau benefit lainnya.
3. Komitmen normatif (Normative commitment).
Komitmen normatif (normative commitment) adalah suatu perasaan wajib dari individu untuk bertahan dalam organisasi. Komitmen normatif merupakan perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi, dan tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan. Karyawan dengan komitmen normatif yang kuat akan tetap bergabung dalam organisasi karena mereka merasa sudah cukup untuk hidupnya.
2.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Sopiah ( 2008) mengemukakan terdapat empat faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu sebagai berikut :
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja dan kepribadian.
2) Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan, konflik peran dan tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
3) Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk organisasi, kehadiran serikat pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
4) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja seorang karyawan sangat berpengaruh tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi memiliki tingkat komitmen yang berlainan.
2.2.4 Faktor-Faktor yang Dipengaruhi Komitmen Organisasi
Menurut Luthans (2005) menjelaskan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh terhadap:
1) Kinerja yang tinggi.
Komitmen organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja yang tinggi.
Semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi maka kinerja karyawan akan cenderung tinggi.
2) Turnover yang rendah.
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap turnover yang rendah.
Semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi maka kecenderungan karyawan tersebut untuk keluar akan cenderung rendah.
3) Absensi yang rendah.
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap absensi yang rendah. Semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi maka kecenderungan ketidakhadiran karyawan akan cenderung rendah.
2.3 Kepemimpinan Transformasional
2.3.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Menurut Ordway Tead (dalam kartono, 2004) bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yag diinginkan. Dalam penelitian ini yang dijadikan sebagai acuan kepemimpinan adalah kepemimpinan transformasional. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Luntungan, dkk (2014) dimana generasi Y mengharapkan sosok pemimpin yang bisa menjadi role model yang ideal, mampu memberikan inspirasi, dan mempu memberikan pengaruh sosioemosional bagi bawahan nya. Sehingga dari kriteria tersebut peneliti memilih kepemimpinan transformasional untuk melihat seberapa besarkah kontribusi kepemimpinan yang ideal yang memberikan pengaruh bagi karyawan generasi Y.
Konsep kepemimpinan transformasional pertama kali dikemukakan oleh James McGregor Burns (1978). Dalam kaitannya dengan kepemimpinan transformasional, Bernard Bass ( dalam Stone dkk, 2004) mengatakan sebagai berikut: “Transformational leaders transform the personal values of followers to support the vision and goals of the organization by fostering an environment where relationships can be formed and by establishing a climate of trust in which visions can be shared”. Atau jika diartikan pemimpin transformasional mengubah nilai-nilai pribadi pengikut untuk mendukung visi dan tujuan organisasi dengan
membina lingkungan di mana hubungan dapat dibentuk dan dengan membangun iklim kepercayaan di mana visi dapat dibagikan. Selanjutnya, secara operasional Bernard Bass (1999) memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut:
“Leadership and performance beyond expectations” atau jika diartikan kepemimpinan dan kinerja melampaui harapan. Sedangkan Tracy and Hinkin (Hall 2012) memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut: “The process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organization members and building commitment for the organization’s mission or objectives” atau jika diartikan proses mempengaruhi perubahan besar dalam sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun komitmen untuk misi atau tujuan organisasi. Dari beberapa pengertian tersebut kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun sehingga muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi yang akhirnya dapat memunculkan iklim kerja yang kondusif sehingga memberikan hasil kinerja yang baik pula.
Bass dan Avolio (1994) mengemukakan dimensi kepemimpinan transformasional yang dikenal dengan konsep 4I. Kepemimpinan transformasional terdiri dari dua gabungan kata yaitu, kepemimpinan yang memiliki arti sebagai seorang yang mengarahkan dan mengoordinasikan, juga transformasional yang berasal dari kata to transform yang berarti mengubah satu bentuk ke bentuk yang lain. Sehingga jika diartikan kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang harus mampu untuk mengubah sebuah ide menjadi realita atau mengubah sebuah konsep menjadi tindakan nyata.
Dimensi kepemimpinan menurut Bass dan Avolio :
1. Idealized influence, pemimpin harus menjadi contoh yang baik, yang dapat diikuti oleh bawahannya, sehingga akan menghasilkan rasa hormat dan percaya kepada pemimpin tersebut. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Luntungan, dkk (2014) bahwa generasi Y menempatkan pimpinannya atau supervisor sebagai teladan atau role model.
2. Inspirational motivation, pemimpin harus bisa memberikan motivasi, dan target yang jelas. Hal ini sesuai dengan karakter generasi Y yaitu menginginkan penugasan yang jelas, serta ber orientasi pada tugas yang jelas.
3. Intellectual stimulation, pemimpin harus mau merangsang bawahannya untuk mau memunculkan ide – ide dan gagasan – gagasan baru, pemimpin juga harus membiarkan bawahannya menjadi problem solver dan memberikan inovasi – inovasi baru dibawah bimbingannya. Hal ini berkaitan dengan karakter generasi Y yang kreatif dan memiliki gagasan- gagasan yang unik, serta kemampuan nya menyampaikan gagasan – gagasan baru tersebut.
4. Individualized consideration, pemimpin harus memberikan perhatian, mendengarkan keluhan, dan mengerti kebutuhan bawahannya. Hal ini berkaitan dengan harapan karyawan generasi Y dimana generasi Y menginginkan adanya hubungan sosioemosional antara pemimpin dengan
bawahannya. Seluruh dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan membantu dalam memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan. Pemimpin diharapkan mampu meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan motivasi, menstimulasi ide, memperhatikan karyawan dan kebutuhan khususnya, juga bisa menjadi pemimpin yang bersifat mengayomi serta seorang yang dapat dihormati oleh bawahannya.
2.4 Generasi Y
2.4.1 Pengertian Generasi Y
Terdapat beberapa definisi dan penggolongan yang berbeda mengenai rentang tahun lahir pada generasi Y. Perbedaan tersebut dapat di lihat dari hasil beberapa penelitian di Tabel 2.1 berikut :
Tabel 2.1 Tabel Penggolongan Usia Menurut Para Ahli
No Tokoh (Tahun) Tahun Lahir
Generasi Y 1 Solnet & Hood (2008); Levy, Carrol, Francoeur, dan Logue
(2005) 1978-1994
2 Meier, Austin, dan Crocker (2010); D’Netto (2010); Huybers
(2011) 1978-1994
3 Lewis,Durie, Kaufmann, Gill, Pereira, Pirani (2012);
McCrindle (2006) 1980-1994
4 Williams dan Page (2010) 1977-1994
5 Swiggard (2011) 1982-2002
Sumber: Berbagai jurnal internasional.
Namun pada penelitian ini, berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Luntungan, dkk (2014) menyatakan bahwa generasi Y yang ada di Indonesia adalah mereka yang lahir pada tahun 1985-1995. Ini di anggap lebih relevan dengan kondisi dan pengalaman paparan teknologi dan infrastruktur yang ada di Indonesia. Maka dalam penelitian ini, peneliti memilih untuk mendefinisikan generasi Y sebagai individu yang lahir pada tahun 1985 – 1995.
2.4.2 Karakteristik Generasi Y
Karakteristik generasi Y menurut Solnet & Hood (2008) antara lain mudah mengekspresikan pendapat, lebih menuntut dibanding generasi sebelumnya, memiliki toleransi kebosanan yang rendah, menyukai tantangan dan tanggung jawab, mandiri, menginginkan pengakuan, dan pemberian umpan balik secara konstan. Keinginan generasi Y dalam mengekspresikan pendapat didukung oleh kemampuan mereka berinteraksi dan bekerja sama dengan orang lain. Generasi ini menganggap kecepatan dan kepraktisan sebagai bagian dari gaya hidup. Hal ini mungkin didasari oleh perkembangan teknologi yang memfasilitasi kemudahan dan kepraktisan dalam berbagai aspek kehidupan.
Ditinjau dari segi loyalitas, generasi Y di Asia setia terhadap organisasi apabila kebutuhan mereka terpenuhi (James dkk, 2008). Pada saat pertama kali bekerja, generasi Y memang tidak memiliki ekspektasi telah memilih pekerjaan yang tepat. Namun, pada pekerjaan yang kedua generasi Y cenderung ingin bertahan lebih lama apabila ekspektasi mereka dipenuhi oleh organisasi.
Generasi Y sangat proaktif terhadap hasil dan sangat kompetitif dalam mencapai sebuah hasil. Perilaku berkomunikasi verbal yang terbuka, frontal dan konfrontatif adalah hal lain dalam perilaku generasi Y yang dominan.
Kemampuan ini menjadikan genenrasi Y lebih eksploratif dan memiliki intuisi dan keberanian untuk berpendapat dan memertanyakan pendapat orang lain secara terbuka. Secara spesifik, generasi Y menghendaki lingkungan pekerjaan yang dapat memenuhi ekspektasi mereka, antara lain: (a) kejelasan dalam tugas tanggung jawab pekerjaan (rincian pekerjaan) sehingga mereka bisa mengatur ritme pekerjaan; (b) adanya guidelines yang bisa dibaca dan memberi jawaban; (c)
fleksibilitas dalam penggunaan waktu karena mementingkan hasil (result oriented) daripada sekedar proses/time-line; (d) kejelasan visi perusahaan yang dapat memerlihatkan komitmen perusahaan; (e) lingkungan kerja yang bersahabat yang dapat memberikan kenyamanan dalam diskusi dan kebebasan berpendapat (frontal/open/tidak tersinggung); (f) adanya kesempatan untuk belajar dan mengembangkan diri sesuai dengan aspirasi; serta (g) adanya tantangan dalam pekerjaan untuk mencegah suasana kerja yang monoton dan sebagai sarana pembuktian diri.
Hal yang paling utama bagi generasi Y adalah bahwa pemimpin merupakan tokoh yang memiliki kemampuan dan kapabilitas yang lebih besar sehingga mereka akan menjadi sumber atau tempat belajar bagi generasi Y.
Pemimpin tidak hanya menjalankan fungsi supervisi, tapi bagi generasi Y pemimpin harus mampu memberi tambahan pengetahuan baru, arahan yang aplikatif dalam pekerjaan dan bahkan harus menjadi sumber inspirasi bagi generasi Y. Dengan kata lain, seorang pemimpin menurut persepsi generasi Y harus memiliki kepedulian dalam pengembangan orang. Kemampuan untuk berempati dan menempatkan diri sebagai teman diskusi adalah kompetensi lain yang disyaratkan oleh generasi Y bagi para pemimpin. Ini menjadi suatu hal yang penting, karena bagi generasi Y, pemimpin tidak hanya berada pada ranah administratif, melainkan menjadi teladan atau pola anutan.
Selain itu menurut beberapa penelitian terdahulu yang telah dirangkum oleh peneliti bahwa generasi Y mempunyai kepercayaan diri yang tinggi, memiliki keterampilan, dan kreatifitas yang tinggi. Selalu merasa tertantang dan
berambisi dalam menjalankan suatu tugas yang diberikan oleh organisasi, namun juga membutuhkan pengakuan dari lingkungannya.
2.4.3 Faktor yang Memotivasi Generasi Y dalam Bekerja
Hasil penelitian Meier dkk (2010) menunjukkan 54 % responden menganggap kepemimpinan sebagai faktor yang penting untuk memotivasi karyawan, 34 % menganggap gaji, pekerjaan yang menantang, dan atmosfer kerja menempati posisi ketiga dan keempat.
Penelitian lain oleh Huybers (2011) menunjukkan gaji, pemberian pengakuan untuk individu, jadwal kerja yang fleksibel, percepatan karir, dan work life balance sebagai faktor yang penting bagi generasi Y. Penelitian lain oleh Solnet dan Hood (2008) menyatakan kepuasan kerja generasi Y ditentukan oleh faktor intrinsik seperti kesempatan untuk kepemilikan organisasi, pekerjaan yang bervariasi dan bermakna, pemberian pelatihan, persepsi atas dukungan supervisor/ atasan, dan keseimbangan antara kehidupan – pekerjaan.
Penelitian James dkk (2008) pada generasi Y di Asia menunjukkan mengerjakan pekerjaan yang disukai, melakukan proyek yang bermakna, fleksibilitas kerja, dan manajer yang memahami masalah karyawan sebagai faktor penting bagi generasi Y ketika memulai pekerjaannya. Uniknya, aspek fleksibilitas kerja dan manajer yang suportif merupakan faktor yang dipersepsikan lebih penting oleh generasi Y di Asia dibandingkan negara di luar Asia.
2.5 Hubungan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Generasi Y
Telah dinyatakan oleh Meyer dan Allen (1997) yang mendefinisikan bahwa komitmen organisasi sebagai sebuah konsep yang memiliki tiga aspek yaitu affective, continuance, dan normative commitment. Dimana dari ke tiga aspek tersebut mampu mendorong terciptanya kinerja karyawan yang optimal.
Pegawai yang didasari affective commitment memiliki kelekatan emosi terhadap organisasi tempat ia bekerja, mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan menunjukkan keterlibatan dalam organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki affective commitment melanjutkan pekerjaan mereka dalam organisasi tersebut karena keinginan mereka sendiri. Sehingga pegawai dengan affective commitment akan menampilkan performance kerja yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang didominasi oleh continuance commitment atau normative commitment. Pegawai dengan continuance commitment yang tinggi bertahan dalam pekerjaan mereka karena mempertimbangkan kerugian atau biaya yang harus mereka bayarkan jika mereka keluar dari pekerjaan mereka. Kerugian tersebut dapat berupa gaji, posisi, dan lainnya, dan juga hal – hal yang sudah dikorbankan dalam pekerjaan akan menjadi sia – sia, seperti waktu, uang, dan tenaga. Pegawai dengan continuance commitment yang tinggi tetap bertahan karena mereka butuh pada keuntungan yang didapatkan ketika menjadi pegawai.
Menurut Meyer dan Allen (1997) mengemukakan bahwa mereka akan cenderung menunjukkan cara kerja yang lebih lambat dan kurang aktif dalam bekerja.
Pegawai dengan normative commitment yang tinggi memiliki perasaan wajib untuk berada dalam pekerjaan mereka. Mereka biasanya bertahan dalam pekerjaan
mereka karena mereka merasa harus melakukan hal tersebut dan merasa tidak pantas untuk meninggalkan organisasi. Perasaan wajib ini biasa muncul hasil sosialisasi pegawai dengan lingkungannya baik lingkungan keluarga dan sosial sebelum ia memasuki pekerjaan maupun lingkungan sosial saat ia memasuki pekerjaannya. Ataupun terjadinya kontrak psikologis yang akhirnya membuat mereka merasa harus mengabdi pada perusahaan.
Maka dari itu peneliti ingin melihat sejauh mana komitmen organisasional yang paling dominan yang ada di PT Bank Sumut sehingga peneliti dapat memberikan saran perbaikan sehingga tujuan penelitian ini dapat tercapai.
2.6 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Generasi Y
Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut Bass, dkk (2003), Locander, dkk (2002) adalah kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pemimpin (leader) dengan yang dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan follower akan menentukan sejauhmana follower mencapai tujuan atau harapan dan pimpinan.
Konsep kepemimpinan yang berkembang pesat adalah konsep kepemimpinan transaksional dan tranformasional yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 (Kartono, Kartini 2004). Kedua konsep kepemimpinan tersebut berbasiskan pada gaya, perilaku dan situasi yang meliputi seorang pemimpin. Berdasarkan hasil- hasil penelitian, Judge, Bono (1993) menyimpulkan terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan dan hubungan tersebut lebih kuat jika dibandingkan hubungan kepemimpinan transaksional
dengan kinerja karyawan. Studi Bass, dkk (2003) juga menunjukkan pengaruh yang lebih kuat kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dibandingkan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional fokus pada pengembangan diri bawahan, mendorong bawahan berpikir dan bertindak inovatif untuk menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan dan sasaran organisasi, memacu optimisme dan antusiasme terhadap pekerjaan sehingga seringkali kinerja karyawan yang ditunjukkan bawahan melebihi harapan.
Penelitian Humphreys (2002) dalam lingkup industri jasa lebih jauh membuktikan peranan kritikal kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan kinerja karyawan (salesman). Bono dan Judge (2003) secara empiris juga menemukan kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja karyawan. Kinerja dalam penelitian Bono dan Judge (2003) diukur dari banyak aspek, baik yang bersifat obyektif maupun subyektif, sehingga mereka menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam situasi apapun.
2.7 Penelitian Terdahulu
Untuk mendukung penelitian ini beberapa penelitian terdahulu yang telah dilakukan diantaranya sebagai berikut :
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
No Judul dan Penulis Variabel Penelitian Metode
Analisis Hasil penelitian 1 The impact of job
satisfaction, organization commitment,
organization citizenship behavior (OBC) on employees performance.
Sawitri (2016).
Kepuasan kerja, komitmen organisasi, OCB.
Multivariat analisis dan SEM
(Structuran Equation Modeling).
Kepuasan kerja dan komitmen
organisasi berpengaruh terhadap OCB.
Komitmen organisasi dan OCB. berpengaruh terhadap kinerja.
Dan kepuasan kerja
No Judul dan Penulis Variabel Penelitian Metode
Analisis Hasil penelitian tidak berpengaruh terhadap kinerja.
2 Affective organizational commitment,
continuance organizational commitment, or
normative organizational commitment. Raluca (2013).
Komitmen organisasi,
kinerja. Multivariat
analisis. Semakin tinggi level tiap komitmen yang ada pada tenaga pengajar, merupakan suatu nilai tambah bagi institusi pendidikan.
3 Studi deskriptif
mengenai organisasional komitmen pada pegawai generasi Y yang bekerja di kantor pusat Bank Jabar Banten.
Aini (2015).
Komitmen organisasional, Kinerja.
Analisis
deskriptif. Mayoritas pegawai generasi Y yang bekerja di Bank Jabar Banten di dominasi oleh affective
commitmen, diikuti dengan continuance commitment, kemudian normative commitment.
4 Strategi pengelolaan Generasi Y di Industri perbankan.
Luntungan (2014).
Gen Y, Kinerja,
manajemen Talenta. Analytical network process (ANP), FGD, BOCR.
Pentingnya faktor inherent generasi Y dan perlunya pelibatan pihak eksternal dalam pengelolaan generasi Y.
5 Komitmen organisasi pada kinerja tenaga pendidik.
Fuady (2017).
Komitmen organisasi, Kinerja.
Analisis regresi liner berganda.
Kepemimpinan transformasional memoderasi positif pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja tenaga pendidik.
6 Pengaru budaya dan komitmen organisasional terhadap kinerja
karyawan.
Sutanto (2014).
Komitmen organisasional, Kinerja.
Analisis regresi
liner berganda. Komitmen organisasional memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
7 The effects of transformational leadership and organizational commitment on hotel departmental performance.
Patiar dan Wang (2015).
Kepemimpinan tramsformasional, kinerja karyawan.
Multivariat analisis.
Hasil menunjukkan bahwa
Transformasional leadership mempengaruhi dimensi kinerja non-keuangan di departemen hotel maupun sosial dan lingkungan secara
