AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
BERDASARKAN STRATEGI DAN
AKTIFITAS
Menugaskan tanggungjawab
Membuat ukuran kinerja atau kriteria
Mengevaluasi kinerja
Memberikan penghargaan
Tujuan model ini: untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai tujuan umum atau berbagai tujuan.
Berdasarkan fungsi
adalah menugaskan
tanggungjawab pada unit
organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor
keuangan
Menugaskan tanggung jawab terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu.
Penetapan ukuran kinerja menggunakan anggaran dan penghitungan biaya standar sebagai dasar kriteria aktivitas.
Pengukuran kinerja dengan membandingkan hasil sesungguhnya dengan hasil yang
dianggarkan. Kinerja biaya sangat ditekankan.
Pemberian penghargaan didesain untuk
mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan standar anggaran.
Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, di lain pihak, adalah sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus
menuntut perbaikan.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan
ukuran kinerja keuangan dan
nonkeuangan.
Menugaskan tanggung jawab terfokus pada proses dan tim
Perbaikan Proses, mengacu pada efisiensi proses;
Inovasi Proses, mengacu pada kinerja proses;
Pembuatan Proses, mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan
Penetapan ukuran kinerja berorientasi pada proses, sehingga pada akhirnya
standar seharusnya mencerminkan nilai tambah pada aktivitas individual dan
proses.
Pengukuran kinerja meliputi waktu, kualitas dan efisiensi.
Pemberian penghargaan berdasarkan grup karena dicapai melalui usaha tim.
Pusat pertanggungjawaban adalah segala sesuatu yang apapun yang ada dalam
suatu organisasi dimana pengendalian atas pengeluaran biaya atau
pengendalian atas perolehan
pendapatan dapat diharapkan dijumpai disitu. Pusat pertanggungjawaban
seperti itu dapat dijumpai berapa orang, operasi, departemen, perusahaan, divisi, ataupun keseluruhan organisasi itu
Pusat Biaya adalah setiap pusat pertanggungjawaban apapun
yang mengendalikan
pengeluaran biaya. Pusat biaya tidak mempunyai pengendalian
atas penjualan atau atas
perolehan pendapatan.
Pusat Laba adalah kebalikan dari pusat biaya, pusat laba mempunyai pengendalian
baik atas biaya maupun atas
pendapatan
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban apapun yang ada dalam suatu organisasi
yang mempunyai pengendalian atas biaya dan atas pendapatan serta mempunyai pengendalian
juga atas dana investasi.
Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas menampilkan
suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada
perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi secara efektif
Sistem akuntansi
pertanggungjawaban
berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam
evolusi akuntansi
pertanggungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balanced
Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat
perspektif yang berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya
aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas
dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Untuk mengidentifikasikan dan menghitung biaya yang bernilai dan tidak bernilai,
ukuran output untuk tiap aktivitas harus didefinisikan
Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standard price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai
perbedaan antara output sesungguhnya tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ), dikalikan
dengan biaya standar per unit
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = ( AQ – SQ ) SP Dimana :
SQ = Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas
AQ = Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk
sumber daya fleksivel atau kapasitas aktivitas
praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya terikat
AKTIVITAS
BIAYA BERNILAI
TAMBAH
BIYA TAK BERNILAI
TAMBAH
BIAYA
SESUNGGUHN YA
Pengelasan Rp 400.000 Rp 80.000 Rp 480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Persiapan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total Rp 400.000 Rp 590.000 Rp 990.000
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
berikut. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai, sehingga
standar Kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini.
Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat
perbaikan yang dicapai.
Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan
dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya, suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk
menurunkan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana menggunakannya, dapat memepengaruhi
perilaku
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan akan aktivitas
inspeksi menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Selisih kapasitas menunjukkan
penghitungan dua selisih kapasitas:
selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan
Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang didapatkan
(kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas
yang seharusnya digunakan (SQ). Ketika suplai melebihi permintaan dengan
kuantitas yang cukup besar, manajemen dapat mengambil tindakan untuk
menurunkan kuantitas aktivitas yang diberikan
Adalah perbedaan antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), merupakan informasi penting yang seharusnya disediakan untuk
manajemen. Tujuannya adalah untuk
menurunkan permintaan akan aktivitas sampai selisih kapasitas yang tidak
digunakan sebanding dengan selisish volume aktivitas.
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama:
Biaya yang tidak muncul lagi
(perencanaan, perancangan, dan pengujian),
Biaya manufaktur
Biaya logistik, dan
Biaya pasca pembelian dari pelanggan
Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini
dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini
adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Rekayasa berlawanan
Analisis nilai, dan
Perbaikan proses
suatu perusahaan mempertimbangkan untuk memproduksi mesin baru. Spesifikasi
produk saat ini dan pangsa pasar yang
ditarget meminta harga jual Rp 250.000,-.
Laba yang diminta adalah Rp.50.000,- per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut : Biaya target = Rp. 250.000- Rp. 50.000
= Rp. 200.000
BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA
Biaya produksi unit Rp 6
Biaya daur hidup unit Rp 10 Biaya keseluruhan hidup unit Rp 12 Harga jual unit yang dianggarkan Rp 15
BIAYA YANG DIANGGARKAN
ITEM 2005 2006 2007 TOTAL
Biaya Pengembangan 200.000 - - 200.000
Biaya Produksi - 240.000 360.000 600.000 Biaya Logistik - 80.000 120.000 200.000 Subtotal tahunan 200.000 320.000 480.000 1.000.000 Biaya Pasca pembelian - 80.000 120.000 200.000
Total tahunan 200.000 400.000 600.000 1.200.000 Unit yang diproduksi 40.000 60.000
LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN (dalam rupiah)
TAHUN PENDAPATA N
BIAYA PENGHASI LAN TAHUNAN
PENGHASILAN KUMULATIF
2005 - (200.000) (200.000) (200.000) 2006 600.000 (320.000) 280.000 80.000 2007 900.000 (480.000) 420.000 500.000
Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit adalah Rp 10,-, dibandingkan
dengan definisi konvensional sebesar Rp 6,- (yang hanya meliputi biaya
produksi) dan biaya keseluruhan hidup adalah Rp 12,-. Untuk dapat terus
hidup, tentu saja produk harus
menutup semua biaya daur hidup dan menghasilkan laba yang dapat
dit i (l b t t)
Harga target Rp 15,- dapat dibandingkan dengan laba
target untuk memperoleh biaya target. Misalkan laba target
adalah Rp 6,50 per unit. Jadi, biaya target daur hidup adalah
Rp 8,50.
LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup (dalam rupiah)
TAHUN ITEM BIAYA
AKTUAL
BIAYA YANG
DIANGGARKAN SELISIH
2005 Pengembangan 190.000 200.000 (200.000) 2006 Produksi 300.000 240.000 80.000
Logistik 75.000 80.000 500.000 2007 Produksi 435.000 360.000
Logistik 110.000 120.000
Tujuan : Menjelaskan fitur dasar dari balanced scorecard
Balanced scorecard adalah sistem
manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam lima perspektif,
Pollard Manufacturing telah
mengembangkan standar bernilai
tambah untuk aktivitasnya, diantaranya adalah tiga berikut ini: penggunaan
bahan, pembelian, dan inspeksi. Tingkat output bernilai tambah untuk tiap
aktivitas, tingkat aktual yang dicapai, dan harga standar adalah sebagai berikut :
Aktivitas Penggerak Aktivitas
SQ AQ SP
Penggunaan kayu
Panjang Papan 24.000 30.000 Rp 10 Pembelian Pesanan
Pembelian
800 1.000 50
Inspeksi Jam inspeksi 0 4.000 12
Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan biaya pembelian berhubungan
dengan sumber daya fleksibel (dibeli sesuai yang diperlukan) dan inspeksi menggunakan sumber daya yang
didapatkan dalam blok, atau langkah, 2.000 jam. Harga sesungguhnya yang
dibayar untuk input sama dengan harga standar.
1. Anggap bahwa usaha perbaikan berkelanjutan
menurunkan permintaan inspeksi menjadi 30 persen selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas
sesungguhnya menurun menjadi 30 persen). Hitunglah volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak
digunakan pada aktivitas inspeksi.
2. Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai tambah dan bernilai tambah
3. Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen di tahun
mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan. Berapa banyak hal ini akan menghemat pengeluaran sumber daya?
• Jawab :
1. SP x SQ SP x AQ SP x AU
412 x 0 Rp 12 x 4.000 Rp 12 x 2.800
Rp 0 Rp 48.000 Rp
33.600
Selisih Volume Aktivitas Selisih Kapasitas
Rp 48.000 U Yang tak
digunakan
Rp 14.400 F
AKTIVITAS BIAYA BERNILAI TAMBAH
BIYA TAK BERNILAI
TAMBAH
BIAYA
SESUNGGUHNYA
Menggunaka n kayu
Rp 240.000 Rp 60.000 Rp 300.000
Pembelian 40.000 10.000 50.000
Inspeksi 0 48.000 48.000
Total Rp 280.000 Rp 118.000 Rp 398.000
2.
Standar Kaizen
Kuantitas Biaya Menggunakan
kayu
Rp 28.200 Rp 282.000
Pembelian 940 47.000
Inspeksi 2.800 33.600
.
Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut :
Menggunakan kayu : Rp 10 x 9.000 = Rp 90.000 Pembelian Rp 50 x 300 = Rp15.000
Pengematan Rp 105.000
Tidak ada penurunan yang muncul dalam sumber daya yang dikeluarkan pada
inspeksi karena harus dibeli pada kenaikan 2.000 dan hanya 1.200 jam
dihemat – 800 jam lagi harus diturunkan sebelum penurunan dalam sumber daya yang dikeluarkan dimungkinkan. Selisih kapasitas yang tidak digunakan harus
mencapai Rp. 24.000 sebelum sumber daya yang dikeluarkan dpat diturunkan
Kardinal
