12 2.1 Landasan Teori
2.1.1. Supply Chain Management
Daft (2003) mendefinisikan supply chain management sebagai istilah bagi pengelolaan rantai pemasok dan pembeli, yang mencakup semua tahap pemrosesan dari pembelian bahan baku sampai pendistribusian barang jadi kepada konsumen akhir. Sedangkan menurut Heizer dan Render (2017) supply chain management (manajemen rantai pasokan) adalah integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan.
Simichi-Levi et al dalam Irnawati (2007) menyatakan manajemen rantai pasokan sebagai sebuah pendekatan yang diterapkan untuk menyatukan pemasok, pengusaha, gudang, dan tempat penyimpanan lainnya (distributor, pengecer, dan pengecer) secara efisien, sehingga produk dapat dihasilkan dan didistribusikan dengan jumlah yang tepat, lokasi yang tepat, dan waktu yang tepat untuk menurunkan biaya dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Definisi tersebut didasarkan atas beberapa hal :
a. Manajemen rantai pasokan perlu mempertimbangkan bahwa semua kegiatan mulai dari pemasok, manufaktur, gudang, distributor, sampai ke pengecer berdampak pada biaya produk yang diproduksi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
b. Tujuan dari manajeen rantai pasokan adalah agar total biaya dari semua bagian, mulai dari transportasi dan distribusi persediaan bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi menjadi lebih efektif dan efisien sehingga mengurangi biaya.
c. Manajemen rantai pasokan berputar pada integrasi yang efisien dari pemasok, manufaktur, gudang, distributor, retailer, dan pengecer yang mencakup semua
aktivitas perusahaan, mulai dari tingkat strategis sampai tingkat taktik operasional.
Pada supply chain biasanya terdapat tiga macam aliran yang harus dikelola : 1. Aliran barang/material yang mengalir dari hulu ke hilir.
2. Aliran uang/financial yang mengalir dari hilir ke hulu.
3. Aliran informasi yang mengalir dari hulu ke hilir atau sebaliknya.
Gambar 2.1
Simplikasi Model Supply Chain dan Tiga Macam Aliran yang Dikelola (Pujawan dan Mahendrawati, 2010)
Dalam supply chain ada beberapa pelaku utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama (Indrajit dan Djokopranoto, 2002) yaitu :
1. Chain 1 : Suppliers
Merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama . Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dan sebagainya.
2. Chain 1-2 : Suppliers – Manufaturer
Manufacturer atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, mempabrikasi, mengasembling, merakit, dan mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing). Hubungan kedua rantai tersebut sudah
mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Penghematan dapat diperoleh dari inventories bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers, manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini.
3. Chain 1-2-3 : Supplier – Manufacturer – Distribution
Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai harus disalurkan kepada pelanggan. Penyaluran barang dilakukan melalui distributor.
Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang besar dalam jumlah besar, dan pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada retailers atau pengecer.
4. Chain 1-2-3-4 : Supplier – Manufacturer – Distribution – Retail Outlets Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gudang sendiri yang digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer. Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya kepada customer, namun secara relatif jumlahnya tidak banyak dan kebanyakan menggunakan pola seperti gambar 2.1.
5. Chain 1-2-3-4-5 : Supplier – Manufacturer – Distribution – Retailer Outlets – Customers
Customer merupakan rantai terakhir yang dilalui dalam supply chain. Para pengecer atau retailers ini menawarkan barangnya langsung kepada para pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut.
Customer merupakan rantai terakhir yang dilalui dalam supply chain. Para pengecer atau retailers ini menawarkan barangnya langsung kepada pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut. Rahmasari (2011) menyatakan perusahaan yang berada dalam supply chain pada intinya ingin memuaskan konsumen dengan bekerja sama membuat produk yang murah, mengirimkan tepat waktu dan dengan kualitas yang bagus.
2.1.2. Rantai Nilai
Pendekatan rantai nilai (value chain) pertama kali diperkenalkan oleh Michael Porter dalam bukunya "Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance" (1985). Analisis rantai nilai menjelaskan kinerja organisasi dan jaringannya kepada posisi kompetitif organisasi. Setiap perusahaan harus dipandang sebagai kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyampaikan dan mendukung produknya agar dapat dikenali kekuatan dan kelemahannya.
Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan agar dapat mengejar keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif tersebut terdiri atas keunggulan biaya dan diferensiasi. Keunggulan biaya dilakukan dengan menekan biaya dari aktivitas rantai nilai. Sedangkan, diferensiasi dilakukan dengan berfokus pada aktivitas- aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan melakukan yang lebih baik dari pesaing (Porter, 1985).
Tujuan dari rantai nilai adalah untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Keunggulan kompetitif berasal dari kinerja perusahaan di bidang perancangan, pemasaran, menyampaikan, memproduksi dan mendukung produk mereka. Semua bidang ini dapat mempengaruhi posisi biaya perusahaan:
keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan menciptakan strategi yang efektif dan dengan menempatkan strategi mereka dalam praktek. Akibatnya, perusahaan mampu menjadi lebih murah atau lebih baik dari pesaing (Christopher, 2005).
Dalam Kotler dan Keller (2008), rantai nilai merupakan alat untuk mengidentifikasi cara-cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Menurut model ini, setiap perusahaan merupakan sintesa dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, memberikan dan mendukung produknya.
Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya didalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan yang menciptakan nilai itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Porter (1985) dalam bukunya yang berjudul “Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance” memisahkan aktivitas rantai nilai menjadi dua yaitu aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas penunjang (support activities). Aktivitas utama adalah kegiatan yang langsung berkenaan dengan penciptaan atau pengiriman produk atau jasa. Hal tersebut dapat dikelompokkan ke dalam lima bidang pokok yakni logistik dalam perjalanan masuk dari luar perusahaan atau inbound logistics, operations, logistik dalam perjalanan keluar dari perusahaan atau outbound logisics, marketing and sales, serta pelayanan purna jual atau service.
Gambar 2.2 Rantai Nilai Industri
(Assauri, 2016)
Hubungan antar aktivitas dalam rantai nilai sangat penting bagi keberhasilan perusahaan. Hubungan tersebut meliputi aliran informasi, barang dan jasa, dan juga sistem dan proses bagi penyesuaian aktivitas. Aktivitas akan berjalan lancar dan memberikan marjin keuntungan hanya jika fungsi pemasaran dan penjualan mengirimkan prakiraan penjualan untuk periode berikutnya kepada semua departemen yang lain pada waktu dan keakuratan yang dapat diandalkan, pengadaan akan mampu memesan bahan yang dibutuhkan untuk tanggal yang benar. Dan hanya jika pengadaan melakukan pekerjaan dengan baik, maka
informasi pemesanan logistik berjalanan masuk dengan lancar, hanya jika operasi mampu menjadwalkan produksi dan dapat menjamin pengiriman barang tepat waktu, sehingga pemasaran dapat berjalan dengan efektif. Akibatnya, rantai nilai menimbulkan hubungan-hubungan korporasi dan aliran informasi yang tidak nampak dalam aktivitasnya.
2.1.3. Rantai Nilai Pelayanan Kesehatan di Rumah Sakit
Duncan, W. J. (1998) dalam bukunya yang berjudul Strategic Management of Health Care Organizations menjelaskan bahwa Pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit kepada pasien pada dasarnya adalah untuk memberikan nilai yang unggul (superior values) kepada pelanggan. Nilai yang unggul tersebut berupa kepuasan dan loyalitas pelanggan kepada pemberi pelayanan kesehatan. Untuk dapat menciptakan nilai yang unggul tersebut melalui serangkaian rantai nilai seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2.
Gambar 2.3
Analisis Rantai Nilai Rumah Sakit (Duncan, 1998)
Dari rantai nilai tersebut ada tiga kegiatan utama dalam pemberian pelayanan kesehatan, yaitu sebelum pelayanan, saat pelayanan, dan sesudah pelayanan.
a. Sebelum Pelayanan
Rumah sakit melakukan pemasaran dan menentukan target pasar yang akan dilayani, pelayanan yang disediakan, harga yang ditawarkan, promosi dan distribusi/logistik yang disediakan. Pelayanan yang ditawarkan terkait dengan brand. Rumah sakit menawarkan produk berupa jasa pelayanan dokter umum dan dokter spesialis. Promosi yang dilakukan oleh rumah sakit dapat dikemas dalam bentuk kegiatan sosial seperti sunatan masal dan pengobatan gratis, memberikan edukasi kesehatan kepada masyarakat, operasi katarak masal gratis, pemeriksaan kesehatan gratis pada event-event tertentu. Distribusi atau logistik adalah bagaimana penyampaian pelayanan kesehatan kepada pasien dan perlengkapan yang diperlukan untuk memberikan pelayanan kesehatan tersebut.
b. Saat Pelayanan
Saat memberikan pelayan medis (clinical operation) hendaknya membuat pasien merasa puas dengan mutu pelayanan yang diberikan. Mutu pelayanan yang dimaksudkan adalah sesuai dengan standar pelayanan atau melebihi stnadar pelayanan minimal dan sesuai dengan harapan atau melebihi harapan pasien. Saat memberikan pelayanan ini juga dapat dijadikan sebagai momentum untuk membangun hubungan dengan pelanggan yang istilahnya customer relationship marketing, yaitu pemasaran melalui hubungan dengan pelanggan.
Hasilnya jika pasien merasa puas dan senang dengan pelayanan yang diberikan oleh petugas kesehatan dan rumah sakit, maka pasien akan kembali lagi suatu saat ketika mereka membutuhkan pelayanan kesehatan. Hubungan dengan pasien perlu dijalin sedemikian rupa sehingga ada keterikatan batin (melayani dengan hati), dan jika hal itu terjadi maka pasien akan menjadi loyal dengan ditandai pasien atau keluarganya menyampaikan hal-hal yang baik dan menyenangkan kepada orang lain, dan menganjurkan orang lain ketika membutuhkan pelayanan kesehatan. Rumah sakit juga mengikuti trend
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Saat ini telah banyak tersedia peralatan yang canggih dan teknik operasionalnya juga semakin canggih.
Rumah sakit dapat melakukan inovasi-inovasi agar dapat terus menarik pasien baik pasien baru maupun pasien yang datang kembali atau pasien lama. Jasa pelayanan tidak kelihatan tetapi dapat dirasakan dan dinilai langsung oleh pasien terutama saat menerima pelayanan. Saat menerima pelayanan ini menjadi moment kunci apakah pasien merasa puas atau tidak, kemudian apakah pasien akan kembali lagi disaat memerlukan pelayanan kesehatan atau pasien pindah ke dokter atau rumah sakit lain.
c. Setelah Pelayanan
Pelayanan kesehatan di rumah sakit terdiri dari pelayanan klinis dan non klinis.
Pelayanan non klinis diterima pasien sejak masuk wilayah rumah sakit, kenyamanan, keramah-tamahan petugas, kemudahan parkir, tersedia tempat ibadah, kafetaria, dan toilet yang bersih dan nyaman. Berhubung jasa pelayanan tidak kelihatan dan hanya dirasakan langsung oleh mereka yang menerima pelayanan, maka bukti fisik menjadi penting sebagai daya tarik yang menyenangkan bagi pasien dan keluarganya. Berhubung pasien dalam kondisi sakit, kecuali pasien yang sehat dan datang ke rumah sakit untuk melakukan pemeriksaan kesehatan dalam rangka menjaga kesehatannya secara preventif, maka perasaannya lebih sensitif dibandingkan dengan orang-orang yang sehat, demikian juga keluarganya. Hal ini perlu diketahui oleh para pegawai di rumah sakit agar dapat memperlakukan pasien dan melayaninya dengan lebih baik.
Moment-moment saat pasien akan pulang ini juga dapat dijadikan sebagai sarana pemasaran, membangun hubungan yang berkelanjutan dengan pasien.
Apa yang sudah dibahas sebelumnya adalah kegiatan service delivery atau bagaimana menyampaikan pelayanan kepada pasien. Selanjutnya adalah kegiatan penunjang yaitu budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya strategik.
a. Budaya Organisasi
Budaya organisasi sangat penting untuk membentuk perilaku yang diharapkan berdasarkan nilai-nilai dan norma-norma. Dalam berorganisasi, anggota organisasi dalam hal ini pegawai rumah sakit baik tenaga kesehatan maupun tenaga non kesehatan mempunyai asumsi sendiri-sendiri. Bagaimana rumah sakit dapat membangun asumsi bersama (share assumptions) untuk berbagi nilai bersama (share values). Peran kepemimpinan strategik sangat penting dalam membangun budaya orgaisasi yang kondusif agar rumah sakit dapat mencapai visi dan misinya. Budaya organisasi ini berdasarkan hasil penelitian terdahulu berpengaruh terhadap motivasi dan kinerja pegawai, yang akhirnya bermuara pada mutu pelayanan kepada pasien dan menentukan kepuasan pelanggan.
b. Struktur Organisasi
Struktur oganisasi juga perlu mendapat perhatian manajemen karena terkait dengan birokrasi dalam pengambilan keputusan yang secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap penyampaian pelayanan kesehatan. Struktur organisasi dapat berbentuk fungsional, devisional ataupun matrik.
c. Sumber Daya Strategik
Untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang lebih baik diperlukan sumber daya strategik, yaitu finansial, sumber daya manusia, informasi, dan teknologi. Jika sumber daya strategik ini tidak dimiliki oleh rumah sakit secara memadai, maka rumah sakit akan kesulitan untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan baik pelanggan internal (pegawai), maupun pelanggan eksternal (terutama psien). Sebagai contoh, rumah sakit sedang kesulitan dalam segi finansial sehingga tidak dapat menyediakan perlatan dan obat-obatan serta kebutuhan lainnya sesuai dengan kebutuhan, maka pelayanan kesehatan juga akan terganggu dan dapat mengecewakan pasien dan lebih parah lagi dapat ditinggalkan oleh pasien.
Pasien dapat mencari rumah sakit lain yang lebih dapat memuaskan mereka.
Contoh lain, sumber daya manusia yang kurang, seperti kekuarang dokter, dokter spesialis, dan perawat atau tenaga kesehatan atau non kesehatan. Hal
tersebut akan berakibat pada beban kerja yang terlalu tinggi, kelelahan, dan dapat mengakibatkan penundaan pelayanan atau pelayanan menjadi lama. Pada era teknologi informasi saat ini, jika rumah sakit tidak dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan dan perubahan teknologi, maka operasi klinis dan non klinis akan terganggu atau tidak lancar tidak sesuai dengan tidak sesuai dengan tuntutan jaman. Contohnya antrian pasien masih secara manual danrekam medis juga masih manual mengakibatkan pasien antri terlalu lama, ada kalanya sulit mencari dokumen rekam medisnya sehingga terpaksa pakai lembaran baru, sementara rumah sakit lain sudah menggunakan peralatan teknologi informasi yang canggih yang serba cepat.
Persaingan antara rumah sakit satu dengan lainnya adalah persaingan dalam menciptakan nilai, baik nilai bagi pelanggan, bagi pegawai maupun bagi pemilik melalui rantai nilai sejak dari input, proses, output dan outcomes untuk produk barang, dan untuk jasa adalah sebelum, saat, dan sesudah pelayanan. Siapa yang lebih efisien maka merekalah yang lebih unggul dalam persaiangan bisnisnya.
2.1.4. Langkah-Langkah Analisis Rantai Nilai Pelayanan Rumah Sakit Duncan, W. J. (1998) dalam bukunya yang berjudul Strategic Management of Health Care Organizations menjelaskan langkah-langkah dalam Analisis Rantai Nilai dapat dipecah menjadi tiga langkah berurutan: (1) Memecah pasar / organisasi kedalam kegiatan utamanya bawah masing-masing judul utama dalam model; (2) Menilai potensi untuk menambah nilai melalui keunggulan biaya atau diferensiasi, atau mengidentifikasi kegiatan saat ini di mana bisnis tampaknya pada kerugian kompetitif; (3) Menentukan strategi dibangun sekitar fokus pada kegiatan di mana keunggulan kompetitif dapat dipertahankan. Langkah-langkahnya adalah menilai aktivitas apa yang sudah kita laksanakan dengan baik, dan apa yang belum dilaksanakan dengan baik untuk masing-masing komponen rantai nilai. Setelah kekuatan dan kelemahan organisasi diidentifikasi, masing-masing akan dinilai untuk menentukan apakah bisa menjadi sebuah keunggulan kompetitif atau malah menjadi kelemahan kompetitif.
Gambar 2.4
Langkah Analisis Rantai Nilai Rumah Sakit (Duncan, 1998)
Langkah I : Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi Ada 3 (tiga) macam kelebihan dan kelemanahan
a. Kekuatan Objektif : kekuatan yang dimiliki RS yang mudah dikenali, misal letak yg strategis, (berarti menghalangi pesaing untuk memiliki lokasi tersebut.
b. Kelemahan Objektif : misalkan RS memiliki banyak pinjaman untuk membeli peralatan, dan kemudian tidak mampu untuk memperbarui teknologi.
c. Kekuatan atau kelemahan Subjektif : kekuatan atau kelemahan atas dasar opini seseorang yang melakukan evaluasi. Kekuatan/kelemahan relatif yang hanya dapat ditetapkan setelah dihubungkan dengan kekuatan/kelemahan kompetitor.
Faktor Pendukung Terdiri dari
a. Sumberdaya Bernilai, langka, mahal, susah ditiru, akan memberikan kunci untuk keunggulan kompetitif. Tidak mudah dibangun dan didistribusikan.
Menerangkan kemampuan tiap Rumah Sakit untuk bersaing secara efektif.
b. Organisasi dengan sumber daya superior akan memberikan generate profit pada Organisasi. Tetapi dengan sumberdaya pas pasan akan berdampak impas pada Organisasi, sedangkan apabila dengan sumber daya kurang atau minus maka hilang.
c. Kompentensi, kompetensi individu merupakan sumber keunggulan kompetitif yang sustainable . Rumah Sakit perlu soft kompetensi yang baik untuk mengelola manusia yang rumit dan mengkoordinasikan aktivitas pelayanan rumahsakit. Dibutuhkan persyaratan kompetensi minimal untuk bersaing dipasar, dan hanya yang paling baik yang akan menjadi unggul. (kompetensi ini akan menjadi kunci pembangunan keunggulan kompetitif yang sustainable) d. Kapabilitas adalah kemampuan organisasi untuk mendistribusikan sumberdaya
dan kompetensi (kombinasinya) untuk memproduksi pelayanan yang baik.
Kapabilitas yang baik adalah sumber potensial untuk membangun keunggulan kompetitif , Kapabilitas ada 2 (dua) golongan :
(1) Kemampuan untuk membuat peningkatan yang dinamis bagi organisasi, melalui pembelajaran, perubahan sepanjang waktu.(2) Kemampuan untuk membangun pemikiran strategis dan mengatur sumber daya dan kompetensi untuk membangun strategi baru atau yang lebih baik dari kompetitor.
Langkah II : Mengevaluasi relevansi kompetitif, Identifikasi kekuatan dan kelemahan
Melakukan evaluasi apa saja yang sudah dilakukan dengan baik dan apa saja yang belum dilakukan dengan baik. Tidak semua kekuatan/ kelemahan mempunyai relevansi kompetitif. misal : reputasi rumah sakit merupakan kekuatan, tetapi kalau reputasi kompetitor juga bagus, maka menjadi tidak relevan. Kekuatan itu harus:
Memiliki nilai langka (jarang yg punya) ,Susah ditiru ,bisa dijaga kelestariannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif . Kekuatan yang biasa biasa saja bukan sumber keunggulan kompetitif. Kekuatan harus disusun kearah terbentuknya aset strategis yang betul betul bermakna, sehingga bisa menghasilkan nilai yang lebih besar dari yang diperoleh dengan cara lain. Kekuatan yang biasa biasa saja bukan sumber keunggulan kompetitif. Kekuatan harus disusun kearah terbentuknya aset strategis yang betul betul bermakna, sehingga bisa menghasilkan nilai yang lebih besar dari yang diperoleh dengan cara lain. Relevansi kompetitif ditetapkan melalui jawaban dari 4 (empat) pertanyaan kritis yaitu :
1. Pertanyaan tentang Nilai
Apakah sumber daya ,kompetensi, dan kapabilitas yang dipunyai menghasilkan nilai bagi customer.? Jawaban : H (high) atau L (low).
2. Pertanyaan tentang kelangkaan
Apakah kita merupakan satu-satunya yang memiliki Sumber daya ,kompetensi, dan kapabilitas tersebut? Jawaban : Y (yes) atau N (no).
3. Pertanyaan tentang kemudahan untuk ditiru.
Apakah sumber daya ,kompetensi dan kapabilitas tersebut mudah untuk ditiru oleh kompetitor? Jawaban : D (difficult) atau E (easy).
4. Pertanyaan tentang kesinambungan / kelestarian
Dapatkah sumber daya , kompetensi, dan kapabilitas tersebut dipelihara terus menerus? Jawaban : Y (yes) atau N (no) .
Jawaban pertanyaan no 4, bila Y, merupakan keunggulan kompetitif jangka panjang, bila jawabannya N, merupakan keunggulan kompetitif jangka pendek saja. Apabila jawaban kombinasi
a. H Y D Y = keunggulan kompetitif jangka panjang b. H Y D N = keunggulan kompetitif jangka pendek c. H Y E N = keunggulan kompetitif jangka pendek d. H Y E Y = keunggulan kompetitif jangka pendek
Langkah III : Fokus pada keunggulan kompetitif kekuatan yang memberikan kemungkinan deferensiasi bagi organisasi.
Merupakan dasar keunggulan kompetitif yang bersifat uniqueness driver yaitu Kekuatan yang tidak memungkinkan organisasi melakukan diferensiasi, adalah dasar keunggulan kompetitif yang bersifat cost driver. Keunggulan Kompetitif Porter bahkan membagi keunggulan kompetitif ini menjadi dua jenis, yaitu :
1. Cost advantage dimana sebuah perusahaan mampu menghasilkan produk atau layanan dengan manfaat yang lebih dibandingkan kompetitornya, namun dengan biaya yang lebih rendah.
2. Differentiation advantage dimana sebuah perusahaan mampu menghasilkan produk atau layanan yang memberikan value terbaik bagi penggunanya,
sekaligus keuntungan yang maksimal bagi perusahaan itu sendiri. Keunikan dicirikan oleh barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan tidak dapat mudah ditiru oleh pesaing.
2.2 Kajian Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No. Nama Tahun Judul Penelitian Metode Analisis Hasil Penelitian
1 Sutanti Murti Handayani, Sudiro, dan Ani Margawati
2016 Analisis Strategi Pelayanan Geriatri Berbasis Rumah Sakit dengan Menggunakan Value Chain di Rumah Sakit Islam Kendal Vol. 04 April 2016
1. Metode Deskriptif 2. Metode Analisis Isi
(Content Analysis)
Kekuatan RS Islam Kendal terletak pada letak geografis yang mendukung dilaksanakannya pelayanan geriatri di Rs Islam kendal, kepuasan pasien terhadap pelayanan, memiliki budaya yang profesional dalam pelayanan, serta didukung oleh sumber daya yang sesuai standar pelayanan rumah sakit type C, sedangkan kelemahan pelayanan geriatri adalah belum dilayani secara holistik artinya masih dilayani pada penyakit Dalam , Syaraf dan Rehabilitasi medik, walaupun perawat pemberi pelayanan belum bersertifikasi perawat gerontik.
2 Aisyah Nur Citra Dewi
2018 Analisis Rantai Nilai Agribisnis Kopi Sertifikasi di Kabupaten Lampung Barat
(Skripsi Universitas Lampung)
1. Metode Kualitatif dan Kuantitatif
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terbentuk 3 saluran rantai nilai agribisnis kopi sertifikasi dan 2 saluran rantai nilai agribisnis kopi non sertifikasi. Saluran tiga pada rantai nilai agribisnis kopi sertifikasi dan saluran dua pada rantai nilai agribisnis kopi non sertifikasi merupakan saluran yang efisien dengan proses pembentukan harga kopi sertifikasi dan non sertifkasi pada rantai nilai agribisnis kopi adalah pembeli sebagai penentu harga (price setter) dan penjual sebagai penerima harga (price taker).
3. Ashri Pratiko Wibowo
2014 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Komoditas Ikan Bandeng di
Kecamatan Juwana, Kabupaten Pati
1. Value Chain Analysis Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam Rantai Nilai Komoditas Ikan
Bandeng dengan margin petani tambak dan pedagang di pasar Porda adalah 0
dikarenakan pedagang di pasar Porda bertindak
No. Nama Tahun Judul Penelitian Metode Analisis Hasil Penelitian (Skripsi Universitas
Dipenogoro)
sebagai komisioner. Margin untuk pedagang di pasar Porda dengan pengecer adalah 1.000, sedangkan margin untuk pedagang pengecer dengan pengolah Ikan Bandeng adalah 20.000, kenaikan margin yang signifikan ini
dikarenakan dalam pengolahan Ikan Bandeng terdapat Value added.
4 Muhammad Syibil
2013 Analisis Rantai Nilai Pada Komoditas Jamur Tiram Putih di Kabupaten Bogor (Studi Kasus Pada P4S Nusa Indah)
(Skripsi Universitas Pertanian Bogor)
1. Value Chain Analysis 2. Supply Chain
Management 3. Value Added
Hasil Penelitian : 1) Anggota rantai pasokan jamur tiram putih terdiri dari anggota primer (P4S Nusa Indah, pedagang pengumpul dan terakhir ke pedagang pengecer. 2) Besarnya distribusi nilai tambah yang didapat oleh setiap pihak adalah : 19,83% untuk P4S Nusa Indah, 16,86% yang diperoleh oleh pedagang pengumpul, dan sebesar 35% yang diperoleh pedagang pengecer. 3) Bagi P4S Nusa Indah mendapatkan margin sebesar Rp.1485 per kg jamur tiram putih. Sedangkan margin yang didapat pedagang pengumpul sebesar Rp. 1.196 per kg.
5 Teddy Wahyu Nugroho
2012 Analisis Value Chain Pada Unit Layanan Trauma Center RSUD Sunan Kalijaga Demak
1. Metode Deskriptif 2. Metode Analisis Isi
(Content Analysis)
Kekuatan Pada Unit Layanan Trauma Center RSUD Sunan Kalijaga Demak adalah letak geografisnya yang mudah dijangkau dengan biaya murah, lalu sudah dikembangkannya pengembangan layanan terpadu Trauma Center yang belum dilakukan competitor. Kelemahan Pada Unit Layanan Trauma Center RSUD Sunan Kalijaga Demak adalah hanya ada pelayanan kecelakaan lalulintas, kurangnya program peningkatan layanan lain yang perlu diperluas, dan peralatan kesehatan tidak sesuai standar Trauma Center.
6 Tengku Vicky Al Azmi
2019 Analisis Rantai Nilai Pelayanan Kesehatan
1. Metode Kualitatif Berdasarkan hasil penelitian, setiap variabel menghasilkan nilai positif yang didapat dari
No. Nama Tahun Judul Penelitian Metode Analisis Hasil Penelitian Tuberkulosis di
Puskesmas Medan Johor Tahun 2018
(Skripsi Universitas Sumatera Utara)
pernyataan informan penelitian sehingga mutu pelayanan kesehatan TB di Puskesmas Medan Johor sudah cukup baik, namun ada beberapa kekurangan yang harus diperbaiki terutama pada sumberdaya manusia dan kondisi fisik Puskesmas. Sumberdaya manusia terutama analis TB di Puskesmas Medan Johor hanya tersedia 1 orang. Disarankan kepada puskesmas agar segera mengusulkan penambahan petugas kesehatan khususnya analis TB. Kekurangan analis dapat menyebabkan tidak optimalnya mutu pelayanan yang diberikan oleh Puskesmas.
7 Cynthia Catherina Hadiwidjojo
2016 Analisis Rantai Nilai Pada Cv Master Sentra Boga (Skripsi Universitas Kristen Petra)
1. Metode Deskriptif Hasil penelitian menunjukkan aktivitas utama yang dilakukan oleh CV Master Sentra Boga dimulai dari inbound logistics, kemudian operations, outbound logistics,
dilanjutkan dengan marketing &
sales.Sementara aktivitas pendukung terdiri dari firm infrastructure, kemudian human
resource management, technology development, procurement. Dalam setiap aktivitas CV Master Sentra Boga memiliki resources dan capabilities yang mendukung agar aktivitas-aktivitas yang ada dapat dilakukan secara efektif dan efisien.
8 Meri Fatmalasari 2016 Analisis Manfaat Sertifikasi Indonesian Organic Farm
Certification (INOFICE) terhadap Keberlanjutan Kopi Organik di Kecamatan Air Hitam
1. Metode Deskriptif Kualitatif
2. Uji Mann Whitney
Sertifikasi INOFICE sudah memberikan manfaat bagi petani sertifikasi ditinjau dari praktik budidaya kopi yang berkelanjutan secara ekonomi, lingkungan dan sosial.
Sebanyak 73,33% petani sertifikasi tergolong berkelanjutan secara ekonomi, lingkungan dan sosial dan 96,67% petani non sertifikasi tergolong cukup berkelanjutan. Sertifikasi
No. Nama Tahun Judul Penelitian Metode Analisis Hasil Penelitian Kabupaten Lampung
Barat
(Skripsi Universitas Lampung)
INOFICE juga sudah memberikan Manfaat berupa peningkatan efisiensi biaya kopi, namun belum memberikan manfaat dalam peningkatan produktivitas, harga kopi dan pendapatan usahatani kopi
9 Kevin Rama Chandra
2017 Analisis Value Chain Pada Yellow Truck Coffe Sebagai Strategi Untuk Perbaikan Kinerja (Skripsi Universitas Parahyangan)
1. Value Chain Analysis Berdasarkan identifikasi, penulis menuliskan beberapa usulan perbaikan terdahap aktivitas yang dianggap lemah seperti, memperbaiki fasilitas, menambahkan bagian customer service dalam struktur organisasi, dan kerjasama dengan supplier yang memberikan harga lebih murah.
10 Shaaliladini Nasution B
2017 Analisis Value Chain Pada Produk Sulam Usus Butik Busana Aan Ibrahim di Bandar Lampung
(Skripsi Universitas Lampung)
1. Metode Kualitatif 2. Metode Analisis Isi
(Content Analysis)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Aktivitas pendukung tidak terlalu digunakan saat proses produksi Butik Busana Aan
Ibrahim, seperti teknologi yang tidak digunakan dalam proses pembuatan sulam usus. Nilai tambah tertinggi terdapat pada promosi dan penjualan.
2.3 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Metode Pengumpulan Data
Metode Wawancara
Metode Kuesioner
Metode Observasi
Metode Dokumentasi
Metode Studi Pustaka
Teknik Analisis Data Analisis Rantai Nilai Pelayanan Rawat Jalan
Rumah Sakit Identifikasi Masalah Kepuasan Pasien Belum
Mencapai Target
Kesimpulan Keunggulan Kompetitif
