Blue Ocean Strategy - MANAJEMEN STRATEGI.pdf

Strategi yang kita kenal dalam lingkungan kita beragam minsalnya strategi pemasaran dengan cara meciptkan produk dengan meiru produk yang sudah ada. Ada juga membuat produk dengan harga yang sama dengan produk yang lai yang dibuat oleh perusahaan dan masih banyak lagi strategi-stategi yang dijalankan oleh

perusahaan. Akan tetapi kali ini ada strategi baru yang harus dimiliki perusahaan yaitu Blue Ocean Startegy. Blue Ocean Strategy adalah cara bagaimana strategi perusahaan dapat menciptakan pasar yang tidak terbantahkan ruang yang membuat kompetisi tidak relevan. Oleh karena itu Kim dan Mauborgne mengandalkan studi mereka dari tahun 2004 di mana mereka menganalisis 150 perusahaan dalam 30 industri lebih dari 100 tahun dan beralasan bahwa dua jenis pasar disebut "samudera biru dan samudra merah

", ada di pendapat mereka. Tetapi hanya perusahaan dari pasar blue ocean strategy mampu mencapai kesuksesan sejati. Samudera biru berdiri untuk pasar yang sama sekali baru dan belum ditemukan dan peluang dengan nilai baru kreasi, basis pelanggan baru dan tidak ada kompetisi. Permintaan dibuat, pertumbuhan menguntungkan dan cepat, kompetisi tidak relevan, aturan permainan tidak diatur, potensi yang mendalam macam ruang pasar yang belum dieksplorasi, "blue ocean" = luas, mendalam, kuat, dalam hal pertumbuhan yang menguntungkan, dan tak terbatas.

Ada beberapa prinsip yang dijalankan oleh Blue Osean Strategy antara lain sebagai berikut :

• Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar

Pinsip pertama strategi samudra biru adalah mere konstruksikan batsan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan menciptakan samudra biru. Prinsip ini menangani resiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan. Tantanganny adalah bisa mengidentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan yang ada, peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik. Tantangan ini mencadi penting karena manajer tidak bisa menjadi penjudi yang mempertaruhkan strategi mereka pada intuisi atau pengambilan acak.

Kami menemukan pola-pola yang jelas untuk menciptakan samudra biru. Secara khusus, kami menemukan enam pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan- batasan pasar. Kami menyebut enam pendekatan itu sebagai kerangka kerja enam jalan. Jalan-jalan ini berlaku umum untuk semua sector industry dan membantu perusahaan menapaki koridor ide-ide samudra biru yang awet secara komersil. Tidak

ada dari jalan-jalan ini yang memerlukan visi khusus atau antisipasi mengenai masa depan. Semua jalan didasarkan pada upaya melihat data –data yang sudah dikenal, hanya saja dari persepektif yang baru.

Enam jalan ini menentang enam asumsi pokok yang mendasari strategi di banyak perusahaan. Enam asumsi dasar ini, yang begitu saja yang dijadikan landasan oleh sebagian besar perusahaan dalam membangun strategi mereka membuat perusahaan terus terperangkap untuk berkopetensi dalam samudra merah. Biasanya, perusahaan cendrung melakukan hal-hal sebagai berikut :

❖ Mendefinisikan industry mereka secara serupa dan berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam definisi itu

❖ Melihat industry mereka melalui lensa kelompok-kelompok strategis yang sudah diterima secara umum(seperti mobil mewah, mobil ekonomis dan kendaraan keluarga) dan berusaha untuk menonjol dalam kelompok strategi tempat mereka bermain

❖ Berfokus pada kelompok pembeli yang sama, baik itu pembeli langsung, pengguna, maupun pemberi pengaruh

❖ Mendefinisikan secara sama cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan oleh industry mereka

❖ Menerima begitu saja orientasi fungsional atau emisional dari industry mereka

❖ Berfokus pada titik yang sama pada waktu yang sama dan seringkali pada ancaman- ancaman pesaing terkini yang sama dalam merumuskan strategi.

Semakin perusahaan menganut kebijakan konvensional yang sama mengenai bagaimana mereka berkompetisi, semakin besar konvergenci (titik temu) kom petitif diantara mereka. Untuk melepaskan diri dari samudra merah, perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi, Daripada melihat ke dalam batas-batasan ini, manajer perlu mengkaji secara sistematis batasan- batasan ini untuk menciprakan samudra biru. Manajer perlu mencermati industri- industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli, penawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional-emosional suatu industri, dan bahkan wakru. Ini akan

memberi perusahaan pengetahuan mengenai bagaimana merekonstruksi realitas- realitas pasar untuk membuka samudra biru. Marilah kita menelaah cara kerja tiap-tiap dari keenam jalan ini

Jalan 1 : Mencermati Indutri-Indutri Alternatif

dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkopetisi tidak hanya dengan perusahaan- perusahaan dalam indutri lain yang memproduksi jasa atau produk alternative.

Alternative lebih luas dari pengganti (subtitutes ). Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tapi menwarkan fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama, sering kali merupakan pengganti satu sama lain. Di sisi lain, alternative mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuan yang sama.

Jalan 2 : mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industry

Sebagaimana samudra biru sering bisa diciptakan dengan mencermati industry- industri alternative, samudra biru juga bisa dikuak dengan mencermati kelompok- kelompok strategis. Dalam kebanyakan indutri, perbedaan strategi yang paling berbeda dan mendasar hanya dimiliki segelintir perusahaan. Dan itu hanya dimiliki oleh perusahaa-perusahaan yang memiliki keberaian kuat dalam pngambilan resiko.

Dalam strategi itu sendiri secara umum dapat di bagi-bagi dalam sebuah struktur atau tatanan herarki. Kebanyakan perusahaan lebih berfokus memperbaiki posisi kompetitif mereka di dalam kelompok strategis. Mercedes, BMW dan Jaguar, misalnya, berfokus pada mengalahkan satu sama lain dalam segmen mobil mewah sebagaimana produsen mobil ekonomis berfokus menjungkalkan satu sama lain dalam kelompok strategis mereka. Tapi, tiap-tiap kelompok strategis ini kurang memberi perhatian pada apa yang dilakukan kelompok lainnya karena dari sudut pandang permintaan, kedua kelompok ini tampaknya tidak bersaing.

Jalan 3: Mencermati Rantai Pembeli

Perusahaan-perusahaan yang sifatnya menyendiri atau individual dalam suatu industri menargetkan segmen konsumenlebih berbeda. Tetapi, industr umumnya

berkerumun membidik satu kelompok yang akan membeli. Industri farmasi, misalnya, menempatkan fokus berlebihan pada pemberi pengaruh: dokter Industri peralatan kantor sangat berfokus pada pembeli depar- temen pembelian di perusahaan- perusahaan. Dan, industri pakaian lebih memfokuskan penjualan kepada pengguna.

Terkadang, ada alasan ekonomi rasional yang kuat bagi fokus ini. Tetapi, sering kali, kondisi ini diakibatkan oleh prakrik-praktik yang tidak pernah dipertanyakan dalam industri.

Jalan 4: Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap

Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dalam kebanyakan kasus, produk- produk dan jasa-jasa lain memengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasan-batasan penawaran produk dan jasa industri mereka. Ambil contoh bioskop. Kemudahan dan kemurahan mencari pengasuh bayi dan memarkir mobil dapat memengaruhi nilai yang dipersepsi kan dari berangkar ke bioskop. Tapi, jasa-jasa pelengkap ini berada di luar batasan- batasan induseri bioskop sebagaimana didefinisikan secara tradisional. Hanya sedikit bioskop memedulikan betapa sulit atau mahalnya bagi orang untuk mendapatkan pengasuh bayi. Tetapi, bioskop sebetulnya harus peduli karena hal ini memengaruhi permintaan terhadap produk bisnis mereka. Bayangkan sebuah bioskop dengan layanan jasa pengasuh bayi.

Nilai yang belum digunakan sering tersembunyi dalan produk dan jasa pelengkap dalam perusahaan. Kuncinya adalah bagaimana cara kita mencari solusi secara keseluruhan pada saat konsumen membeli, distulah saatnya kita melihat dan memperhatikan apa semua yang kita akan kurangi atau tambahkan. Dan cara lain juga melakukan itu adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan se sudah produk Anda digunakan. Mengasuh bayi dan memarkir mobil dibutuhkan sebelum orang bisa pergi ke bioskop. Peranti lunak operating dan aplikasi digunakan bersama dengan peranti keras computer.

Jalan 5 : Mencermati Daya Tarik Emosional Atau Fungsional Bagi Pembeli

Kompetisi dalam suatu industri cendrung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik. Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya tarikm reka bersifat rasional. Industri- industri lain berkom utama pada perasaan; daya tarik mereka bersifat rasional. Industri- industri lain berkompetisi terutama pada persanaan; daya tarik mereka emosional.

Namun, seseorang yang memliki ketertarikan pasa suatu produk yang ketertarikannya sebenarnya sudah melekat pada si pembeli. Sebalik nya, biasanya daya tarik yang ada dalam perusahaan adalah hasil dari cara perusahaan berkompetisi disebelumnya sehingga sekarang dia perbaiki dan menjadi acuan untuk yang masa depan. Perilaku perusahaan memengaruhi ekspektasi pembeli dalam suatu siklus yang saling menguatkan. Seiring waktu, industri-iadustri berorientasikan fungsi menjadi semakin berorientasikan fungsi, Tidak heran kalau penelitian pasar jarang mengungkapkan pengetahuan baru mengenai apa yang menarik konsumen. Industri telah melatih konsumen mengenai apa yang harus di- harapkan. Ketika disurvei, konsumen menyatakan: porsi leb dari hal yang sama untuk harga yang lebih rendah.

Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional- emosional dari industri mereka, mereka sering menemukan ruang pasar baru. Kami telah mengamati dua pola. Industri berorientasikan-emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. Menghilangkan kelebihan- kelebihan itu mungkin bisa menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederhana dengan ongkos dan harga yang lebih murah, suatu model yang akan disambut hangat oleh konsumen. Di sisi lain, industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntkkan jiwa baru kepada produk-produk komo- ditas dengan menambahkan emosi dan, dengan melakukan itu, bisa merangsang permintaan baru.

Jalan 6: Mencermati Waktu

Semua industri runduk pada tren eksternal yang memengaruhi bisnis mercka sepanjang waktu, Lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan global dalam melindungi lingkungan, Melihat tren-tren ini dengan perspektif

yang tepat bisa menunjukkan kepada Anda bagaimana cara menciptakan peluang peluang samudra biru.

Sebagian besar perusahaan beradaptasi secara bertahap dan terkadang secara pasif seiring tergelarnya berbagai peristiwa. Apakah itu kemunculan teknologi- teknologi baru atau perubahan besar dalam regulasi, manajer cenderung berfokus pada emproycksikan tren itu sendiri. Maksudnya adalah manajer bertanya ke arah mana teknologi akan berkembang, bagaimana teknologi itu akan diadopsi, dan apakah teknologi itu akan tersedia dalam jumlah massal hingga harganya terjangkau (scalable). Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk mengikuti perkembangan tren yang mereka amati.

• Menggambar Kanvas Strategi Anda

Mengambarkan kanvas strategi tidak pernah mudah. Bahkan mengidentifikasi factor-faktor utama kompetisi itu bukanlah sekali jadi. Sebagaimana nanti akan Anda lihat, daftar akhirnya biasanya sangat berbeda dari draf awal. Menila penawaran berbagai faktor kompetitif dari perusahaan dan pesaing Anda juga sama menantangnya, Kebanyakan manajer memiliki pandangan kuat mengenaı bagaiman dan kompenitor berprestasi pada satu atau dua dimensi lingkup tanggung jawab mereka, tapi hanya sedikit yang bisa melihat dinamika keseluruhan industry mereka.

Manajer ketring maskapai minsalnya, akan sangat sensitive terhadap bagaimana maskapai itu berprestasi dalam hal penyediaan makanan. Tetapi, fokus itu membuat pengukuran yang konsisiten menjadi sulit;, apa yang terkesan sebagai perbedaan sangat besar bagi sang manajer katering mungkin tidak di anggap penting oleh konsumen, yang lebih melihat penawaran secara menyeluruh.

• Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada

Tidak ada perusahaan yang mau berjuang melampau samudra merah hanya untuk mendapati diri mereka da sebuah kubangan. Pertanyaannya, bagaimana Anda memaksimalkan ukuran samudra biru yang sedang Anda cipta kan? Pertanyaan ini membawa kita pada prinsip ketiga strategi samudra biru: menjangkau melampaui

permintaan yang ada. Ini merupakan komponen kunci dalam menciptakan perusahaan untuk terus berada pada keadaan rata-rata. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru, pendekatan ini mengurangi risiko skala yang mengiringi penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli.

• Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar

Anda telah mencermati jalan yang perlu ditempuh untuk menemukan berbagai kemungkinan samudra biru. Anda telah membangun sebuah kanvas strategi yang jelas mengungkapkan strategi samudra biru masa depan Anda. Dan, Anda telah menjajaki cara meningkarkan jumlah massa pembeli yang tertarik pada ide Anda. Tantangan be- rikutnya adalah membangun suatu model bisnis kuat untuk memastikan bahwa Anda mencetak laba yang sehat dari ide samudra biru Anda. Ini membawa kita pada prinsip keempat dari strategi samudra biru Anda: Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar.

• Rangkaian Strategis yang Benar

Sebagaimana dirunjukkan dalam gambar 6-1, perusahaan perl, membangun strategi samudra biru mereka dalam rangka urilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.

Titik awalnya adalah utilitas pembeli. Apakah produk yang Anda tawarkan memberikan utilitas istimewa? Apakah alasan menarik bagi orang-orang untuk membelinya? Jika tidak, maka tidak ada potensi samudra biru tempat Anda memulai.

Di sini hanya tersisa dua pilihan. Menyingkirkan ide ini atau memikirkannya kembali hingga Anda mendaparkan waban "ya".

Ketika Anda sudah mendapatkan jawaban "ya" terhadap pertanyaan utilitas istimewa produk Anda, Anda bisa berlanjut ke langkah kedua: menetapkan harga strategis yang tepat. Ingat, suatu perusahaan ridak ingin semata-mata mengandalkan harga untuk menciptakan permintaan. Pertanyaan kuncinya di sini adalah: Apakah harga produk Anda mampu menarik massa pembeli sehingga mereka memiliki kemam

bayar produk tersebut? Jika tidak, ini berarti mereka tidak mampu membelinya.

Jadinya, produk inu pun tidak akan mampu menciptakan kehebohan pasar.

Kedua langkah pertama ini berkaitan dengan sisi pemasukan dari model bisnis suatu perusahaan. Kedua langkah ini memastikan bahwa Anda menciptakan lompatan dalam nilai pembeli bersih (net buyer value), di mana nilai pembeli bersih sama dengan utilitas yang didapatkan pembeli dikurangi harga yang mereka bayar untuk utilitas itu.

Bisakah Anda meraup laba pada harga strategis- harga yang dengan mudah terjangkau oleh massa pembeli sasaran? Anda jangan sampai membiarkan biaya mengendalikan harga. Anda juga jangan sampai mengurangi utilitas ketika biaya tinggi menghalangi kemampuan anda untuk menvetak laba pada harga yang strategis.

43 Utilitas bagi pembeli

Apakah dalam ide bisnis anda terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli ? Ya

Harga

Apakah harga anda bisa terjangkau oleh massa pembeli ?

Biaya

Bisakah anda mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis ? Ya

Pengadopsian

Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujutkan ide bisnis anda ?

Apakah anda sudah menangani hambatan-hambatan itu secara langsung

? Ya

Gambar 2. 6 Rangkaian Strategi Samudra Biru

Sumber : (Kim & Mouborgne, 2005)

Biaya yang ditargetkan tidak bisa dipenuhi, anda harus bisa melepaskan ide itu karena samudra biru tersebut tidak akan menguntungkan. Atau anda harus melakukan inovasi pada model bisnis sebuah perusahaan memastikan bahwa ia menciptakan lompatan nilai bagi perusahaan dalam bentuk laba yaitu, harga produk dikurangi biaya

Tidak –pikirkan ulang

Ide samudra biru yang layak secara komersil

Tidak –pikirkan ulang

produksi. Kombinasi dari utilitas istimewa, pemberian harga yang strategis, dan pembiayaan yang ditargetkan yang memungkinkan perusahaan mencapai inovasi nilai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan perusahaan.

Langkah terakhir adalah menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian. Apa saja rintangan-rintangan pengadopsian dalam menggulirkan ide anda ? Sudahkan anda menghadapi rintangkan-rintangan ini secara langsung ? perumusan strategi samudra biru dikatakannselesai hanya jika anda bisa menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian sejak awal untuk memastikan suksesnya realisasi dari ide anda.

Rintangan-rintangan pengadopsian meliputi, minsalnya, resistensi potensial dari pritel atau mitra bisnis terhadap ide anda. Karena strategi-strategi samudra biru melambangkan titik tolak dari samudra merah, menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian menjadi factor yang penting.

• Meningkatnya Tuntutan untuk Menciptakan Samudra Biru

Ada sejumlah kekuatan pendorong di balik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan samudra biru. Kemajuan pesat teknologi secara substansial telah meningkatkan produktivitas industri dan memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk dan jasa yang belum pernah terjadi sebelumnya. Hasilnya adalah semakin banyak saja terjadi dalam berbagai industri bahwa pasokan melebihi permintaan. Tren ke arah globalisasi membuat siruasi semakin kompleks. Ketika hambatan tarif an tanegara dan antar daerah semakin hilang dan ketika informasi mengenai produk dan harga demikian mudah tersedia secara global dan instan, pasar- pasar yang khas (niche) dan tempat untuk monopoli terus pudar. Meskipun terjadi peningkatan pasokan seiring dengan semakin ketatnya persaingan global, tidak ada bukti tegas bahwa terjadi peningkatan permintaan di dunia, dan data statistik bahkan menunjuk menurunnya populasi di banyak pasar yang sudah maju.

Akibatnya, terjadi proses komoditisasi produk dan jasa yang semakin cepat, perang harga yang semakin panas, dan marjin laba yang menyusut. Studi-studi industri mutakhir pada merek-merek ternama Amerika menegaskan tren ini Studi-studi itu

menunjukkan bahwa merek menjadi semakin mirip pada kategori-kategori utama produk dan jasa, dan ketika merek menjadi semakin mirip, orang semakin cenderung melakukan pilihan berdasarkan harga. Orang tidak lagi kukuh, sebagaimana dimasa lalu, bahwa diterjen cucian mereka harus merek Tide. Mereka juga tidak akan ngotot membeli Colgate ketika Crest sedang melakukan obral, demikian pula sebaliknya.

Didalam industry yang penuh sesak, melakukan deferensiasi merek menjadi lebih sulit baik dalam masa jaya ekonomi maupun masa krisis ekonomi.

Semua itu menandakan bahwa lingkungan bisnis yang selama ini menjadi lahan subur bertumbuhnya sebagian besar pendekatan manajemen dan strategi abad ke-20 sudah menjadi lahan yang tandus. Ketika samudra merah menjadi berdarah, manajemen perlu lebih memberi perhatian pada samudra biru ketimbang pada hal-hal yang lazim dihadapi oleh generasi manajer saat ini.

• Enam Prinsip Strategi Samudra Biru

Tabel 2. 2 Prinsip Strategi Samudra Biru

Prinsip Prinsip Perumusan Factor Resiko Yang Ditangani Oleh Setiap Prinsip

Merekonstruksi batasan-batasan pasar Risiko pencarian Focus pada gambar besar, bukan pada

angka

Resiko perencanaan

Menjangkau melampaui permintaan yang ada

Resiko sekala

Melakukan rangkaian strategis dengan tepat

Risiko model bisnis

Prinsip-prinsip

eksekusi/perencanaan

Factor resiko yang ditangani oleh setiap perinsip

Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi

Resiko organisasi

Prinsip Prinsip Perumusan Factor Resiko Yang Ditangani Oleh Setiap Prinsip

Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi

Resiko manajemen

Sumber : (Kim & Mouborgne, 2005)

• Kerangka kerja empat langkah

Untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, kami telah mengembangkan kerangka kerja empat langkah.

Sebagaimana ditunjukan dalam gambar 2-2, supaya bisa mendobrak dilema/pertukaran antara deferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri:

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri ?

2. Factkor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah satandar industri ? 3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri ? 4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry sehingga harus

diciptakan ?

Pertanyaan pertama memaksa anda mempertimbangkan penghilangan factor- faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industry anda. Sering kali, factor-faktor ini diterima begitu saja, meskipun factor-faktor diterima begitu saja, meskipun factor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai atau bahkan mungkin mengurangi nilai. Terkadang, ada perubahan fundamental dalam apa yang dihargai sebagai nilai oleh pembeli, tapi perusahaan yang berfokus pada pembandingan diri satu sama lain tidak menanggapi, atau bahkan tidak melihat perubahan itu.

Pertanyaan kedua memaksa anda menentukan apakah produk dan jasa anda selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya.

Di sini, perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani konsumen dan meningkatkan struktur biaya mereka tampa menghasilkan apa-apa.

Pertanyaan ketiga mendorong anda untuk menguak dan menghilangkan kompromi- kompromi yang dipaksakan industi kepada konsumen. Pertanyaan keempat membantu anda menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industry.

Gambar 2. 7 Kerangka kerja empat langkah

Sumber : (Kim & Mouborgne, 2005) Kurva Nilai

Baru

Hapuskan Factor-Faktor Apa Yang Harus Dihapuskan Dari Factor-Faktor Yang Yang Telah Diterima Begitu Saja

Oleh Industry ?

Tingkatan Factor-Faktor Yang Harus Ditingkatkan Hingga Di Atas Standar

Industry ?

Ciptakan Factor-Faktor Apa Yang Belum Pernah Ditawarkan Industry Sehingga Harus Diciptakan

? Kurangi Factor-Faktor Apa

Yang Harus Dikurangi Hingga Di Bawah Standar Industry ?

Dalam dokumen MANAJEMEN STRATEGI.pdf - Palu (Halaman 40-56)