BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI
7.4. Kendala Implementasi Strategi
Kendala yang biasanya terjadi dalam implementasi strategi ialah siapa yang akan melaksanakan strategi tersebut. Sebab bisa jadi orang-orang lama dalam organisasi tidak terbiasa dengan strategi yang telah dirancang oleh manajemen strategis. Oleh karena itu, dibutuhkan tindakan penataan staf dan pengarahan.
Penataan staf harus menyesuaikan dengan strategi yang telah ditetapkan. Jika kebijakan yang sudah dirumuskan tersebut tidak mungkin dilakukan oleh pegawai lama, maka organisasi atau perusahaan bisa melakukan rekrutmen pegawai baru yang lebih profesional. Proses rekrutmen tersebut merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia (MSDM). Manajemen SDM dapat diterapkan jika hasil analisis internal organisasi menyebutkan adanya kelemahan yang terjadi dari sisi SDM organisasi yang nantinya diduga akan bisa menghambat proses implementasi strategi. Untuk itu diperlukan rekrutmen pegawai baru, selain itu bisa juga dengan melakukan proses pengembangan pegawai melalui pendidikan dan pelatihan, Ttermasuk juga bisa dilakukan melalui proses mutasi dan pengurangan pegawai yang tidak memenuhi standar kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Terkait dengan kendala implementasi strategi yang disebabkan oleh sumber daya manusia, manurut William dan Hunger (2004) ada beberapa hal yang dapat dilakukan meliputi:
1. Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu.
2. Rencana efisiensi jangka panjang
3. Komunikasikan alasan mengambil tindakan perampingan 4. Melakukan investasi pada karyawan sisa
5. Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah menurut
Pada organisasi sektor publik masalah implementasi menurut George C Edward dalam Ekowati (2005 ) sangat dipengaruhi oleh 4 faktor penting yaitu komunikasi, resources atau sumber daya, disposisi atau attitude (sikap ) dan dan struktur birokrasi.
Empat faktor itu dapat berpengaruh kalau tidak diperbaiki dan akan menimbulkan problem dalam implementasi. Misalnya, komunikasi yang dilakukan baik secara vertikal maupun secara horizontal. Komunikasi yang tidak nyambung atau miss comunication akan menyebabkan kesalahan dalam menerjemahkan program kegiatan atau kebijakan dalam pelaksanaan strategi. Sumber daya juga demikian, baik dari sisi kualitas maupun
atau keuangan dan aset organisasi atau modal. Jika Sumber daya yang dimiliki organisasi itu minim, tentu akan menghambat jalannya implementasi strategi. Kemudian sikap pegawai atau karyawan , pada saat implementasi strategi hal ini mungkin berkaitan dengan komunikasi yang tidak nyambung sehingga menimbulkan persepsi yang keliru yang berakibat pada penolakan atau resistensi dari pegawai atas kebijakan dan program yang akan dilaksanakan. Yang terakhir adalah struktur birokrasi struktur birokrasi yang terlalu panjang akan menghambat proses implementasi strategi.
Dalam organisasi sektor publik, struktur birokrasi selama ini dimaknai sebagai suatu yang negatif karena perilaku oknum yang sangat birokratis. Padahal birokrasi dibuat untuk memudahkan pekerjaan dan pelayanan kepada masyarakat Bukan sebaliknya menyulitkan masyarakat dan korup. Pemerintah telah mengeluarkan kebijakan reformasi birokrasi untuk menghilangkan kesan birokratis dan korup tersebut. Reformasi birokrasi diarahkan untuk menciptakan organisasi yang efektif dan inovatif yang ditujukan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
RANGKUMAN
Proses manajemen strategi belum dapat dinyatakan selesai jika rumusan strategi yang telah dibuat belum diimplementasikan. Organisasi masih harus menerjemahkan rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategi. Oleh karena itu agar organisasi dapat mencapai tujuannya secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi organisasi juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu langkah tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil organisasi akan memetik kegagalan. Bagan rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan atau organisasi jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
Untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan tiga pertanyaan yang meliputi satu Siapa yang melaksanakan rencana strategis yang telah di diputuskan dua Apa yang harus dilakukan tiga Bagaimana sumber daya manusia bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan
C. PENUTUP
PERTANYAAN EVALUASI PEMBELAJARAN
1. Bagaimana hubungan perumusan strategi dan implementasi strategi?
2. Bagaimana proses implementasi strategi?
3. Apa yang dimaksud dengan implementasi strategi dan jelaskan tahap-tahap yang harus dilakukan sebelum mengimplementasi strategi?
4. Jelaskan masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi sektor publik dalam pengimplementasian strategi!
DAFTAR PUSTAKA
Certo, Samuel. 2010. Strategic Management, New York : McGraw Hill.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis, Jakarta : Salemba Empat.
Dewi, Nunik Lestari. 2012., Manajemen Strategis dan Proses Implementasi Pada Pemerintah Daerah, Indonesia Family Business Sustanability, Prosiding Seminar Nasional & Call For Paper Forum Manajemen Indonesia (FMI) Ke-4, ISSN: 2302-7770, Yogyakarta: Forum Manajemen Indonesia.
Ekowati. 2005. Perencanaan, Implementasi dan Evauasi Kebijakan Program, Surakarta:
Pustaka Cakra.
Kaplan, R.S. and D.P. Norton, 2001.The Balanced scorecard-measures that drive Performance.
Harvard Bus. Rev
Kholis, Nur. 2014, Manajemen Strategi Pendidikan (Formulasi, Implementasi Dan Pengawasan), Cetakan 1 , Surabaya : UIN Sunan Ample Press.
Novianto, Efri. 2019. Manajemen Strategi, Yogyakarta : Deepublish.
Supanto, Fajar. 2019. Manajmen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang : Empatdua Media
Solihin, Ismail., 2012. Manajemen Strategi . Jakarta : Erlangga
Taufiqurohman. 2016. Manajemen Strategik, Jakarta: FISIP Univ Moestopo Beragama Wheelen, Thomas L. dan J David Hunger. 2004. Strategic Management and Business
Policy. New Jersey : Ninth Edition. Prentice Hall.
Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Bab 8
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
8.1. Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Tahap final pada proses manajemen strategi ialah evaluasi dan pengendalian strategi.
Evaluasi ialah penilaian terhadap aktivitas atau pekerjaan yang telah dilakukan, sedangkan pengendalian ialah mengawasi, mengatur serta menjalankan. Menurut Suadi (2021), “pengendalian strategi ialah sebuah usaha sistematik yang dilakukan oleh pihak manajemen guna mencapai tujuan yang ditetapkan dengan membandingkan antara rencana awal dengan kinerja yang dicapai, kemudian melakukan upaya perbaikan terhadap perbedaan-perbedaan antara keduanya. Dengan demikian, pengendalian strategi merupakan proses penyesuaian antara rencana dengan tujuan dengan cara membandingkan antara kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan kepada manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan.
Jauch dan Gluek dalam Purwanto dan Afandi (2021) menjelaskan bahwa evaluasi stretegi merupakan tahap proses manajemen strategi yang mana seorang manajer puncak berusaha untuk memastikan bahwa strategi yang ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi dapat terlaksana secara optimal., evaluasi dan pengendalaian strategi ialah sebuah proses menentukan hasil maupun tujuan yang dicapai telah sesuai dengan rumusan strategi yang ditetapkan sebelumnya.
Menurut Djuwita (2008) evaluasi dan pengendalian strategi bertujuan untuk memantau dan mengevaluasi perkembangan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam mencapai tujuan atau sasarannya. Dalam kegiatan pengendalian dan evaluasi strategi merupakan proses penggambaran yang bisa membantu seorang perencana strategi untuk memantau dan memberikan informasi yang bermanfaat bagi pengambil keputusan tentang hasil yang dicapai dari rencana yang telah dilaksanakan. Aktivitas evaluasi dan pengendalian strategi dapat membantu seorang perencana strategi untuk memantau rencana yang dijalankan.
Evaluasi dan pengendalian strategi juga mengidentifikasi apa saja yang menjadi kendala atau hambatan dalam implementasi strategi tersebut sehingga di masa depan akan dilakukan perbaikan agar menjadi lebih baik . beberapa pertanyaan yang perlu dijawab dalam melakukan tahap akhir ini , sebagai berikut:
1. Apakah keputusan yang diambil konsisten dengan kebijakan?
2. Apakah tersedia sumber daya yang cukup agar pekerjaan dapat terlaksana?
3. Apakah kejadian dalam lingkungan terjadi seperti telah diduga sebelumnya?
4. Apakah tujuan dan sasaran jangka pendek dan jangka panjang dapat tercapai?
5. Apakah ada indikator kinerja sebagai alat untuk mengukur kinerja organisasi?
6. Apakah manajemen perlu meneruskan rencana yang telah diformulasikan?
Apabila telah menemukan jawaban dari pertanyaan tersebut di atas, maka manajemen dapat menilai strategi yang telah dilaksanakan serta dapat menyusun kembali strategi yang akan dijalankan pada masa yang akan datang. Dengan kata lain, evaluasi juga mencari antara yang diharapkan dengan hasil yang dicapai. Jadi, manfaat utama dari evaluasi dan pengendalian ialah untuk mengetahui sejauhmana kesenjangan yang terjadi antara tujuan yang diharapkan dengan strategi yang telah dirumuskan. Jika kesenjangan yang terjadi itu cukup lebar, maka manajemen puncak perlu melakukan peninjauan kembali terhadap strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan. Apakah perlu diubah atau cukup melakukan tidakan korektif saja.
8.2. Proses Evaluasi dan Pengendalian
Proses evaluasi dan pengendalian ditujukan untuk memastikan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. proses tersebut dilakukan dengan membandingkan antara kinerja dengan hasil yang diinginkan. hasil evaluasi dan pengendalian diharapkan mampu memberikan umpan balik yang diperlukan bagi manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi.
Menurut Robert Anthony dalam Taufiqurrohman (2016) mengartikan pengendalian manajemen sebagai proses untuk memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Ussury dan Hammer (Taufiqurohman, 2016) Mengatakan bahwa pengendalian merupakan usaha sistematik yang dilakukan oleh manajemen untuk mencapai tujuan organisasi dengan membandingkan kinerja dengan rencana awal kemudian melakukan langkah perbaikan terhadap perbedaan-perbedaan penting dari keduanya.
Jauch dan Glueck dalam Purwanto dan Afandi (2021), mengatakan bahwa proses evaluasi erat kaitanya dengan usaha pengendalian kegiatan yang sedang berjalan.
Selanjutnya, Iya menguraikan terdapat empat unsur yang saling berkaitan yaitu:
1. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan strategi, dan rencana pelaksanaan.
2. Mengatur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu tertentu. Jika hasilnya terletak diluar batas tersebut, beritahukan kepada manajer dengan tindakan yang perlu diambil.
3. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
4. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu.
Sedangkan proses pengendalian menurut Rowe dan Carlson dalam Purwanto dan Afandi (2021), yaitu:
1. Pengendalian manajemen, yang didasarkan pada prestasi dan data historis di
2. Pengendalian waktu nyata, yang memusatkan perhatian khusus pada aspek-aspek teknis pengendalian sehingga informasi yang aktual dapat diperoleh
3. Manajemen pelaksanaan, yang memusatkan perhatian pada keselarasan tujuan dan efektivitas organisasi.
4. Pengendalian adaptif, yang berkaitan dengan penentuan cara yang paling cepat dan efektif untuk memberikan tanggapan terhadap perubahan.
5. Pengendalian strategis yang melibatkan cara mengantisipasi atau mengembangkan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya penyimpangan dari hasil yang diinginkan.
Aspek nomor 1 dan 2 paling erat kaitannya dengan masalah pelaksanaan internal, sedangkan nomor 3 melibatkan masalah tujuan. nomor 4 dan 5 penting bagi pengevaluasian dan perubahan strategi. lebih lanjut, dikatakan oleh Jauch dan Glueck (1988), untuk mencapai pengendalian secara efektif, perlu melakukan modifikasi proses sehingga meliputi juga penilaian lingkungan dan internal. prosesnya adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
2. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting.
3. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa lakukan penilaian kembali terhadap tujuan strategi, dan rencana.
4. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana yang diperlukan.
Proses evaluasi dan pengendalian disajikan dalam sebuah gambar sebagai berikut:
Gambar 8.1 : Proses Evaluasi dan Pengendalian
Sumber : Jauch dan Glueck (1988)
Kegiatan evaluasi tampak pada tahap C dan D. pada tahap ini para perencana strategi diharuskan melakukan evaluasi nyata. Batas toleransi atau standar tidak tercapai karena terlalu tinggi atau asumsinya tidak tepat atau mengandung ketidakpastian. dalam kasus-kasus tertentu, asumsi mungkin pesimistis sehingga tujuan dan sasaran perlu mencari peluang baru. Tentu saja, tujuan ini mungkin tidak tercapai karena pilihan belum dilaksanakan dengan tepat. Tidak kalah pentingnya adalah bahwa tujuan mungkin tidak realistis. Perencanaan strategi harus menentukan hubungan kausal yang mungkin sedang terjadi.
Jadi, evaluasi dan pengendalian memiliki tujuan yang sama yaitu memastikan tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai sesuai dengan harapan, hanya yang membedakan jika evaluasi dilakukan di akhir (setelah strategi diimplementasikan), sementara mengendalikan dilakukan ketika strategi masih dalam tahapan implementasi.
8.3. Evaluasi dan Pengendalian Strategi Organisasi Publik
Pemerintah sebagai organisasi sektor publik juga melakukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Tujuan evaluasi dan pengendalian pada organisasi sektor publik sama dengan pada sektor privat yaitu memastikan tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai, semua sumber daya yang dimiliki organisasi digunakan untuk menghasilkan output dan outcome yang jelas dan terukur (kinerja).
Dalam melaksanakan evaluasi dan pengendalian strategi pimpinan pemerintahan Harus melihat Apakah pengendalian dan evaluasi yang akan dilakukan sesuai dengan strategi yang dirumuskan. evaluasi dan pengendalian strategi memastikan bahwa organisasi berada pada sasaran yang diharapkan. jika hal itu tidak mampu menjamin sebuah strategi untuk mencapai tujuannya dipastikan terdapat adanya fungsi-fungsi yang tidak bisa berjalan dengan baik. kejadian tersebut tentunya akan merusak implementasi strategi secara keseluruhan.
Evaluasi dan pengendalian memiliki hierarki yang merupakan jaringan yang harus dimiliki oleh organisasi publik untuk menjadi suatu wadah pelaksanaan proses evaluasi dan pengendalian manajemen. Menurut Mahmudi (2005) terdapat tiga unsur dalam hirarki evaluasi dan pengendalian strategi, yaitu sebagai berikut:
1. Pusat pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang pimpinan pusat pertanggungjawaban. pusat pertanggungjawaban yang besar membawahi unit-unit yang lebih kecil. pusat pertanggungjawaban tersebut dibentuk untuk mencapai tujuan pemerintahan yang telah dirumuskan. guna mencapai tujuan dari masing-masing pusat pertanggungjawaban diberikan sumber daya Baik dana maupun sumber daya manusia wewenang dan infrastruktur politik. Sebagai
yang besar dari pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil seperti: dinas daerah Lembaga Teknis Daerah Kecamatan kelurahan/desa. dinas-dinas daerah tersebut memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil seperti bidang/bagian unit pelaksana Teknis Daerah.
Pusat pertanggungjawaban memiliki 4 jenis utama, yaitu:
• Pusat pendapatan
• Pusat biaya
• Pusat laba
• Pusat investasi
Pusat laba mungkin sesuatu yang asing dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat dalam pemerintahan. karena organisasi pemerintahan tidak profit oriented. Pusat laba pada pemerintahan hanya dijadikan sebagai biaya pemulihan atau cost recovery. Dalam hal ini dana yang didapat dari biaya pelayanan dialokasikan untuk meningkatkan kualitas pelayanan itu sendiri.
2. Kompensasi
Sistem kompensasi merupakan sebuah sistem pemberian pengharagaan kepada pegawai pemerintahan. Biasanya penghargaan tersebut diberikan kepada Pengawai Negeri Sipil (PNS) yang memiliki produktivitas, prestasi dan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Sistem kompensasi juga merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia. Tujuannya agar pegawai dapat termotivasi untuk memberikan kinerja yang terbaik. Biasanya dalam sistem kompensasi ini menggunakan pendekatan perform best reward atau penghargaan berbasis kinerja.
3. Jejaring informasi
Pada era modern seperti sekarang ini, sistem informasi memiliki peranan yang penting bagi sebuah organisasi. Dengan sistem informasi pelayanan kepada masyarakat menjadi transparan dan lebih cepat. Jejaring informasi memungkinkan hubungan antara pimpinan pemerintahan dengan para pegawainya menjadi sangat cepat. Hal tersebut tentunya juga harus didukung dengan peralatan teknologi informasi dan kemampuan sumber daya manusia dalam mengoperasikan teknologi informasi tersebut.
Jejaring informasi dapat menghubungkan antar unit-unit organisasi yang berada dalam pusat pertanggungjawaban sehingga koordinasi dan komunikasi antar unit tersebut dapat berjalan dengan sangat cepat efisien dan efektif.
Sebagai contoh, penggunaan internet dalam memberikan laporan melalui email kepada pusat pertanggungjawaban yang lebih besar meskipun unit pertanggungjawaban tersebut berada jauh dari pusat pertanggungjawaban. Internet juga memberikan informasi pelayanan terhadap masyarakat sehingga masyarakat dapat mengetahui dengan jelas tentang jenis, prosedur, dan biaya dari pelayanan
tersebut. Sebagai contoh adalah pembuatan paspor online, atau Sisminbakum Departemen Hukum dan HAM.
Jenis pengendalian yang lain dikemukakan oleh Lorange, M.F.S . Morton dan S Ghosal dalam Hunger dan Wheelen (2003) yang menyatakan bahwa Terdapat tiga jenis pengendalian pada organisasi sektor publik yaitu: 1) Pengendalian strategis yang berhubungan dengan arah strategis organisasi dalam hubungan dengan lingkungan eksternal. pengendalian ini memfokuskan pada pengukuran rencana jangka panjang.
2) Pengendalian taktis yang memfokuskan pada pengukuran jangka menengah terhadap implementasi berbagai program pemerintah. 3) Pengendalian operasional yang melakukan pengukuran jangka pendek.
Dalam pengendalian tersebut dimungkinkan terjadi kesalahan. Untuk itu diperlukan sebuah pedoman agar pengendalian dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan. Pedoman dalam melakukan pengendalian tersebut antara lain adalah:
1. Pengendalian dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan 2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup
penting
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan Sebelum terlambat
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek
5. Pengendalian harus dapat menunjukkan pengevaluasian dengan tepat yaitu hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan
RANGKUMAN
Dalam proses manajemen strategi perlu memperhatikan tindakan evaluasi dan pengendalian strategi. Evaluasi dan pengendalian strategi bertujuan untuk melakukan penilaian pekerjaan yang telah dilakukan dan pengawasan, dan mengatur serta menjalankan strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tahapan ini memberikan umpan balik kepada manajemen organisasi mengenai apakah rencana strategi perlu direvisi atau tidak.
Evaluasi juga dapat memberikan informasi sejauh mana organisasi tersebut mengalami perkembangan dan kemajuan, serta hambatan apa saja yang dialami sehingga
C. Penutup
PERTANYAAN EVALUASI PEMBELAJARAN
1. Uraiakan alasan organisasi atau perusahaan perlu melakukan evaluasi dan pengendalaian!
2. Jelaskan proses evauasi dan pengendalian strategi menurut Hunger dan Wheelen!
3. Jelaskan proses pengendalian strategi yang efektif menurut Jauch dan Glueck!
4. Jelaskan unsur dalam hirarki evaluasi dan pengendalian strategi pada organisasi sektor publik!
Daftar Pustaka
Djuwita, Tita Meirina. 2008. Manajemen Strategis, Bandar Lampung, Fakta Press Raden Intan.
Novianto, Efri. 2019. Manajemen Strategi, Yogyakarta : Deepublish.
Purwanto, Bambang Heru dan Muhammad Nur afandi , 2021
Suadi. 2021., Evaluasi dan Pengendalian Strategi, Tarbawi: Jurnal Studi Pendidikan Islami, Vol. 9 No. 01 April (2021), ISSN. 2502-4353 , eISSN. 2598-4128
Supanto, Fajar. 2019. Manajmen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang : Empatdua Media
Solihin, Ismail., 2012. Manajemen Strategi . Jakarta : Erlangga
Taufiqurohman. 2016. Manajemen Strategik, Jakarta: FISIP Univ Moestopo Beragama Wheelen, Thomas L. dan J David Hunger. 2004. Strategic Management and Business
Policy. New Jersey : Ninth Edition. Prentice Hall.
Strategi Keunggulan Bersaing
Bab 9
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
9.1. Keunggulan Bersaing
Pada era modern ini, keberadaan organisasi sangat penting untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien ditengah situasi yang makin kompleks. Kondisi yang semakin berubah ini juga mempengaruhi pula roda kehidupan organisasi, perubahan tersebut dipengaruhi oleh faktor lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.
Perubahan lingkungan pada organisasi juga dapat mempengaruhi terjadinya perubahan pada kinerja organisasi. Lingkungan organisasi baik organisasi bisnis maupun organisasi sektor publik juga selalu mengalami perubahan. Perubahan lingkungan organisasi yang kompleks dan dinamis membutuhkan kemampuan organisasi untuk melakukan pembaharuan sumber daya dan menyesuaikan basis kapabilitasnya yang nantinya dapat memenangkan persaingan serta dapat membangun strategi yang tepat agar organisasi memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage).
Keunggulan bersaing ialah perkembangan secara fundamental terhadap suatu nilai organisasi yang digunakan untuk membangun suatu nilai bagi pembeli. Pada konteks organisai sektor publik atau organisasi pemerintahan, keunggulan bersaing bisa dipahami sebagai sesuatu upaya untuk mengembangkan dan membentuk nilai organisasi sektor publik dengan tujuan untuk menciptakan dan menyampaikan nilai pada masyarakat secara holistik.
Analisis yang dilakukan secara mendalam pada konteks pengembangan kompetitif menekankan pada pola pengermbangan serta penciptaan human resources champion ialah berfokus pada aktivitas atau kegiatan, namun demikian dengan mendefinisikan penyampaian hasil dengan menggunakan cara pengembangan organisasi yang kompetitif (Hidayat dan Pelani , 2015). Dengan kata lain, organisasi yang memiliki keunggulan bersaing akan mengarah pada tercapianya suatu organisasi yang kompetitif.
Bharadwaj et al.,(1993) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki organisasi. Keahlian dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dari keunggulan bersaing. Keahlian merupakan kemampuan perusahaan untuk menjadikan para karyawannya sebagai bagain penting dalam mencapai keunggulan bersaing. Organisasi yang mampu dalam mengembangkan keahlian yang dimiliki oleh pegawainya dengan baik, akan menjadikan perusahaan atau organisasi itu memiliki keunggulan, serta dengan menerapkan strategi yang berbasis sumber daya manusia akan sangat sulit untuk ditiru oleh pesaingnya. Sedangkan asset unik atau sumber daya yang unik merupakan suatu sumber daya nyata yang diperlukan oragnisasi untuk menjalankan strategi bersaingnya.
Kedua sumber daya tersebut harus diarahkan untuk mendukung tercapainya kinerja organisasi memiliki perbedaan dengan organisasi lainnya.
Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter dalam Hidayat dan Paleni (2015), keunggulan bersaing ialah jantung kinerja pemasaran dalam menghadapi persaingan. Artinya bahwa keunggulan bersaing merupakan strategi yang menguntungkan bagi organisasi yang dapat bekerjasama untuk membangun keunggulan bersaing lebih efektif. Menurut Barney dalam Reswanda (2012) “Keunggulan daya saing (competitive advantage) merupakan kemampuan sebuah bisnis dalam meraih keungtungan yang abnormal didalam persaingan industri melalui cara penciptaan nilai. Keunggulan daya saing ini akan dapat berkelanjutan ketika keunggulan ini tahan terhadap kikisan dari pesaing yang dapat melakukan duplikasi manfaat dari strategi yang ada”.
Menurut Styagraha dalam Putu et al (2013) menjelaskan bahwa ”keunggulan bersaing yaitu kemampuan organisasi atau perusahaan untuk memberikan nilai lebih (value added) terhadap produk yang dihasilkan dibandingkan dengan para pesaingnya dan nilai tersebut memang dapat mendatangkan manfaat bagi konsumen atau pelanggannya”.
Dari definisi yang dijabarkan diatas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa keunggulan bersaing adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumberdaya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi atau yang lebih baik di bandingkan dengan organisasi atau perusahaan lain pada industri atau pasar yang sama.
9.2. Indikator Keunggulan Bersaing
Berikut ini indikator Keunggulan Bersaing Menurut Pratomo dalam Adiputra dan Kastawan Mandala (2017) adalah sebagai berikut:
1. Unik adalah keunikan produk yang memadukan nilai seni artistik yang khas dengan selera konsumen.
2. Tidak mudah tergantikan adalah kemampuan produk agar tidak mudah tergantikan oleh produk pesaing.
3. Tidak mudah ditiru adalah pesaing dapat meniru produknya tetapi tidak sebaik produk yang dihasilkan perusahaan yang ditiru tersebut.
4. Harga kompetitif adalah harga dari produk/jasa perusahaan yang dapat bersaing dengan pesaing.
Menurut Setiawan (2012) terdapat beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing meliputi:
1. Keunikan produk
Keunikan yang dimiliki oleh produk yang dihasilkan perusahaan sehingga