BAB VIII PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
8.2. Proses Evaluasi dan Pengendalian
Proses evaluasi dan pengendalian ditujukan untuk memastikan tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. proses tersebut dilakukan dengan membandingkan antara kinerja dengan hasil yang diinginkan. hasil evaluasi dan pengendalian diharapkan mampu memberikan umpan balik yang diperlukan bagi manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi.
Menurut Robert Anthony dalam Taufiqurrohman (2016) mengartikan pengendalian manajemen sebagai proses untuk memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Ussury dan Hammer (Taufiqurohman, 2016) Mengatakan bahwa pengendalian merupakan usaha sistematik yang dilakukan oleh manajemen untuk mencapai tujuan organisasi dengan membandingkan kinerja dengan rencana awal kemudian melakukan langkah perbaikan terhadap perbedaan-perbedaan penting dari keduanya.
Jauch dan Glueck dalam Purwanto dan Afandi (2021), mengatakan bahwa proses evaluasi erat kaitanya dengan usaha pengendalian kegiatan yang sedang berjalan.
Selanjutnya, Iya menguraikan terdapat empat unsur yang saling berkaitan yaitu:
1. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan strategi, dan rencana pelaksanaan.
2. Mengatur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu tertentu. Jika hasilnya terletak diluar batas tersebut, beritahukan kepada manajer dengan tindakan yang perlu diambil.
3. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
4. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu.
Sedangkan proses pengendalian menurut Rowe dan Carlson dalam Purwanto dan Afandi (2021), yaitu:
1. Pengendalian manajemen, yang didasarkan pada prestasi dan data historis di
2. Pengendalian waktu nyata, yang memusatkan perhatian khusus pada aspek-aspek teknis pengendalian sehingga informasi yang aktual dapat diperoleh
3. Manajemen pelaksanaan, yang memusatkan perhatian pada keselarasan tujuan dan efektivitas organisasi.
4. Pengendalian adaptif, yang berkaitan dengan penentuan cara yang paling cepat dan efektif untuk memberikan tanggapan terhadap perubahan.
5. Pengendalian strategis yang melibatkan cara mengantisipasi atau mengembangkan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya penyimpangan dari hasil yang diinginkan.
Aspek nomor 1 dan 2 paling erat kaitannya dengan masalah pelaksanaan internal, sedangkan nomor 3 melibatkan masalah tujuan. nomor 4 dan 5 penting bagi pengevaluasian dan perubahan strategi. lebih lanjut, dikatakan oleh Jauch dan Glueck (1988), untuk mencapai pengendalian secara efektif, perlu melakukan modifikasi proses sehingga meliputi juga penilaian lingkungan dan internal. prosesnya adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
2. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting.
3. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa lakukan penilaian kembali terhadap tujuan strategi, dan rencana.
4. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana yang diperlukan.
Proses evaluasi dan pengendalian disajikan dalam sebuah gambar sebagai berikut:
Gambar 8.1 : Proses Evaluasi dan Pengendalian
Sumber : Jauch dan Glueck (1988)
Kegiatan evaluasi tampak pada tahap C dan D. pada tahap ini para perencana strategi diharuskan melakukan evaluasi nyata. Batas toleransi atau standar tidak tercapai karena terlalu tinggi atau asumsinya tidak tepat atau mengandung ketidakpastian. dalam kasus-kasus tertentu, asumsi mungkin pesimistis sehingga tujuan dan sasaran perlu mencari peluang baru. Tentu saja, tujuan ini mungkin tidak tercapai karena pilihan belum dilaksanakan dengan tepat. Tidak kalah pentingnya adalah bahwa tujuan mungkin tidak realistis. Perencanaan strategi harus menentukan hubungan kausal yang mungkin sedang terjadi.
Jadi, evaluasi dan pengendalian memiliki tujuan yang sama yaitu memastikan tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai sesuai dengan harapan, hanya yang membedakan jika evaluasi dilakukan di akhir (setelah strategi diimplementasikan), sementara mengendalikan dilakukan ketika strategi masih dalam tahapan implementasi.
8.3. Evaluasi dan Pengendalian Strategi Organisasi Publik
Pemerintah sebagai organisasi sektor publik juga melakukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Tujuan evaluasi dan pengendalian pada organisasi sektor publik sama dengan pada sektor privat yaitu memastikan tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai, semua sumber daya yang dimiliki organisasi digunakan untuk menghasilkan output dan outcome yang jelas dan terukur (kinerja).
Dalam melaksanakan evaluasi dan pengendalian strategi pimpinan pemerintahan Harus melihat Apakah pengendalian dan evaluasi yang akan dilakukan sesuai dengan strategi yang dirumuskan. evaluasi dan pengendalian strategi memastikan bahwa organisasi berada pada sasaran yang diharapkan. jika hal itu tidak mampu menjamin sebuah strategi untuk mencapai tujuannya dipastikan terdapat adanya fungsi-fungsi yang tidak bisa berjalan dengan baik. kejadian tersebut tentunya akan merusak implementasi strategi secara keseluruhan.
Evaluasi dan pengendalian memiliki hierarki yang merupakan jaringan yang harus dimiliki oleh organisasi publik untuk menjadi suatu wadah pelaksanaan proses evaluasi dan pengendalian manajemen. Menurut Mahmudi (2005) terdapat tiga unsur dalam hirarki evaluasi dan pengendalian strategi, yaitu sebagai berikut:
1. Pusat pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang pimpinan pusat pertanggungjawaban. pusat pertanggungjawaban yang besar membawahi unit-unit yang lebih kecil. pusat pertanggungjawaban tersebut dibentuk untuk mencapai tujuan pemerintahan yang telah dirumuskan. guna mencapai tujuan dari masing-masing pusat pertanggungjawaban diberikan sumber daya Baik dana maupun sumber daya manusia wewenang dan infrastruktur politik. Sebagai
yang besar dari pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil seperti: dinas daerah Lembaga Teknis Daerah Kecamatan kelurahan/desa. dinas-dinas daerah tersebut memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil seperti bidang/bagian unit pelaksana Teknis Daerah.
Pusat pertanggungjawaban memiliki 4 jenis utama, yaitu:
• Pusat pendapatan
• Pusat biaya
• Pusat laba
• Pusat investasi
Pusat laba mungkin sesuatu yang asing dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat dalam pemerintahan. karena organisasi pemerintahan tidak profit oriented. Pusat laba pada pemerintahan hanya dijadikan sebagai biaya pemulihan atau cost recovery. Dalam hal ini dana yang didapat dari biaya pelayanan dialokasikan untuk meningkatkan kualitas pelayanan itu sendiri.
2. Kompensasi
Sistem kompensasi merupakan sebuah sistem pemberian pengharagaan kepada pegawai pemerintahan. Biasanya penghargaan tersebut diberikan kepada Pengawai Negeri Sipil (PNS) yang memiliki produktivitas, prestasi dan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Sistem kompensasi juga merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia. Tujuannya agar pegawai dapat termotivasi untuk memberikan kinerja yang terbaik. Biasanya dalam sistem kompensasi ini menggunakan pendekatan perform best reward atau penghargaan berbasis kinerja.
3. Jejaring informasi
Pada era modern seperti sekarang ini, sistem informasi memiliki peranan yang penting bagi sebuah organisasi. Dengan sistem informasi pelayanan kepada masyarakat menjadi transparan dan lebih cepat. Jejaring informasi memungkinkan hubungan antara pimpinan pemerintahan dengan para pegawainya menjadi sangat cepat. Hal tersebut tentunya juga harus didukung dengan peralatan teknologi informasi dan kemampuan sumber daya manusia dalam mengoperasikan teknologi informasi tersebut.
Jejaring informasi dapat menghubungkan antar unit-unit organisasi yang berada dalam pusat pertanggungjawaban sehingga koordinasi dan komunikasi antar unit tersebut dapat berjalan dengan sangat cepat efisien dan efektif.
Sebagai contoh, penggunaan internet dalam memberikan laporan melalui email kepada pusat pertanggungjawaban yang lebih besar meskipun unit pertanggungjawaban tersebut berada jauh dari pusat pertanggungjawaban. Internet juga memberikan informasi pelayanan terhadap masyarakat sehingga masyarakat dapat mengetahui dengan jelas tentang jenis, prosedur, dan biaya dari pelayanan
tersebut. Sebagai contoh adalah pembuatan paspor online, atau Sisminbakum Departemen Hukum dan HAM.
Jenis pengendalian yang lain dikemukakan oleh Lorange, M.F.S . Morton dan S Ghosal dalam Hunger dan Wheelen (2003) yang menyatakan bahwa Terdapat tiga jenis pengendalian pada organisasi sektor publik yaitu: 1) Pengendalian strategis yang berhubungan dengan arah strategis organisasi dalam hubungan dengan lingkungan eksternal. pengendalian ini memfokuskan pada pengukuran rencana jangka panjang.
2) Pengendalian taktis yang memfokuskan pada pengukuran jangka menengah terhadap implementasi berbagai program pemerintah. 3) Pengendalian operasional yang melakukan pengukuran jangka pendek.
Dalam pengendalian tersebut dimungkinkan terjadi kesalahan. Untuk itu diperlukan sebuah pedoman agar pengendalian dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan. Pedoman dalam melakukan pengendalian tersebut antara lain adalah:
1. Pengendalian dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan 2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup
penting
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan Sebelum terlambat
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek
5. Pengendalian harus dapat menunjukkan pengevaluasian dengan tepat yaitu hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan
RANGKUMAN
Dalam proses manajemen strategi perlu memperhatikan tindakan evaluasi dan pengendalian strategi. Evaluasi dan pengendalian strategi bertujuan untuk melakukan penilaian pekerjaan yang telah dilakukan dan pengawasan, dan mengatur serta menjalankan strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tahapan ini memberikan umpan balik kepada manajemen organisasi mengenai apakah rencana strategi perlu direvisi atau tidak.
Evaluasi juga dapat memberikan informasi sejauh mana organisasi tersebut mengalami perkembangan dan kemajuan, serta hambatan apa saja yang dialami sehingga
C. Penutup
PERTANYAAN EVALUASI PEMBELAJARAN
1. Uraiakan alasan organisasi atau perusahaan perlu melakukan evaluasi dan pengendalaian!
2. Jelaskan proses evauasi dan pengendalian strategi menurut Hunger dan Wheelen!
3. Jelaskan proses pengendalian strategi yang efektif menurut Jauch dan Glueck!
4. Jelaskan unsur dalam hirarki evaluasi dan pengendalian strategi pada organisasi sektor publik!
Daftar Pustaka
Djuwita, Tita Meirina. 2008. Manajemen Strategis, Bandar Lampung, Fakta Press Raden Intan.
Novianto, Efri. 2019. Manajemen Strategi, Yogyakarta : Deepublish.
Purwanto, Bambang Heru dan Muhammad Nur afandi , 2021
Suadi. 2021., Evaluasi dan Pengendalian Strategi, Tarbawi: Jurnal Studi Pendidikan Islami, Vol. 9 No. 01 April (2021), ISSN. 2502-4353 , eISSN. 2598-4128
Supanto, Fajar. 2019. Manajmen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang : Empatdua Media
Solihin, Ismail., 2012. Manajemen Strategi . Jakarta : Erlangga
Taufiqurohman. 2016. Manajemen Strategik, Jakarta: FISIP Univ Moestopo Beragama Wheelen, Thomas L. dan J David Hunger. 2004. Strategic Management and Business
Policy. New Jersey : Ninth Edition. Prentice Hall.
Strategi Keunggulan Bersaing
Bab 9
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
9.1. Keunggulan Bersaing
Pada era modern ini, keberadaan organisasi sangat penting untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien ditengah situasi yang makin kompleks. Kondisi yang semakin berubah ini juga mempengaruhi pula roda kehidupan organisasi, perubahan tersebut dipengaruhi oleh faktor lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.
Perubahan lingkungan pada organisasi juga dapat mempengaruhi terjadinya perubahan pada kinerja organisasi. Lingkungan organisasi baik organisasi bisnis maupun organisasi sektor publik juga selalu mengalami perubahan. Perubahan lingkungan organisasi yang kompleks dan dinamis membutuhkan kemampuan organisasi untuk melakukan pembaharuan sumber daya dan menyesuaikan basis kapabilitasnya yang nantinya dapat memenangkan persaingan serta dapat membangun strategi yang tepat agar organisasi memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage).
Keunggulan bersaing ialah perkembangan secara fundamental terhadap suatu nilai organisasi yang digunakan untuk membangun suatu nilai bagi pembeli. Pada konteks organisai sektor publik atau organisasi pemerintahan, keunggulan bersaing bisa dipahami sebagai sesuatu upaya untuk mengembangkan dan membentuk nilai organisasi sektor publik dengan tujuan untuk menciptakan dan menyampaikan nilai pada masyarakat secara holistik.
Analisis yang dilakukan secara mendalam pada konteks pengembangan kompetitif menekankan pada pola pengermbangan serta penciptaan human resources champion ialah berfokus pada aktivitas atau kegiatan, namun demikian dengan mendefinisikan penyampaian hasil dengan menggunakan cara pengembangan organisasi yang kompetitif (Hidayat dan Pelani , 2015). Dengan kata lain, organisasi yang memiliki keunggulan bersaing akan mengarah pada tercapianya suatu organisasi yang kompetitif.
Bharadwaj et al.,(1993) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki organisasi. Keahlian dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dari keunggulan bersaing. Keahlian merupakan kemampuan perusahaan untuk menjadikan para karyawannya sebagai bagain penting dalam mencapai keunggulan bersaing. Organisasi yang mampu dalam mengembangkan keahlian yang dimiliki oleh pegawainya dengan baik, akan menjadikan perusahaan atau organisasi itu memiliki keunggulan, serta dengan menerapkan strategi yang berbasis sumber daya manusia akan sangat sulit untuk ditiru oleh pesaingnya. Sedangkan asset unik atau sumber daya yang unik merupakan suatu sumber daya nyata yang diperlukan oragnisasi untuk menjalankan strategi bersaingnya.
Kedua sumber daya tersebut harus diarahkan untuk mendukung tercapainya kinerja organisasi memiliki perbedaan dengan organisasi lainnya.
Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter dalam Hidayat dan Paleni (2015), keunggulan bersaing ialah jantung kinerja pemasaran dalam menghadapi persaingan. Artinya bahwa keunggulan bersaing merupakan strategi yang menguntungkan bagi organisasi yang dapat bekerjasama untuk membangun keunggulan bersaing lebih efektif. Menurut Barney dalam Reswanda (2012) “Keunggulan daya saing (competitive advantage) merupakan kemampuan sebuah bisnis dalam meraih keungtungan yang abnormal didalam persaingan industri melalui cara penciptaan nilai. Keunggulan daya saing ini akan dapat berkelanjutan ketika keunggulan ini tahan terhadap kikisan dari pesaing yang dapat melakukan duplikasi manfaat dari strategi yang ada”.
Menurut Styagraha dalam Putu et al (2013) menjelaskan bahwa ”keunggulan bersaing yaitu kemampuan organisasi atau perusahaan untuk memberikan nilai lebih (value added) terhadap produk yang dihasilkan dibandingkan dengan para pesaingnya dan nilai tersebut memang dapat mendatangkan manfaat bagi konsumen atau pelanggannya”.
Dari definisi yang dijabarkan diatas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa keunggulan bersaing adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumberdaya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi atau yang lebih baik di bandingkan dengan organisasi atau perusahaan lain pada industri atau pasar yang sama.
9.2. Indikator Keunggulan Bersaing
Berikut ini indikator Keunggulan Bersaing Menurut Pratomo dalam Adiputra dan Kastawan Mandala (2017) adalah sebagai berikut:
1. Unik adalah keunikan produk yang memadukan nilai seni artistik yang khas dengan selera konsumen.
2. Tidak mudah tergantikan adalah kemampuan produk agar tidak mudah tergantikan oleh produk pesaing.
3. Tidak mudah ditiru adalah pesaing dapat meniru produknya tetapi tidak sebaik produk yang dihasilkan perusahaan yang ditiru tersebut.
4. Harga kompetitif adalah harga dari produk/jasa perusahaan yang dapat bersaing dengan pesaing.
Menurut Setiawan (2012) terdapat beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing meliputi:
1. Keunikan produk
Keunikan yang dimiliki oleh produk yang dihasilkan perusahaan sehingga
sebuah terobosan yang dihasilkan perusahaan dalam menuangkan hasil ide-ide atau gagasan sehingga menciptakan sesuatu yang berbeda atau unik dari yang lain (pesaing) sehingga mampu memiliki daya tarik bagi pelanggan.
2. Kualitas produk
Kualitas dari suatu produk yang berhasil diciptakan oleh perusahaan. Pintar dalam memilih bahan baku yang bermutu tinggi, sehingga menghasilkan produk yang bekualitas atau lebih dibandingkan pesaing.
3. Harga bersaing
Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk dengan harga yang mampu bersaing di pasaran. Dengan terciptanya suatu produk yang unik dan berkualitas, perusahaan harus bisa menyelesaikan harga supaya harga tersebut sesuai dengan daya beli pelanggan (terjangkau) dalam kata lain tidak membebankan pelanggan.
9.3. Kajian Empiris Strategi Meraih Daya Saing Unggul
Daya saing memiliki istilah yang sama dengan competitiveness atau competitive. Secara umum daya saing dapat diartikan sebagai suatu kemampuan untuk menghasilkan produk berupa barang dan/atau jasa yang memenuhi pengujian internasional, dan dalam saat bersamaan juga dapat memelihara tingkat pendapatan yang tinggi dan berkelanjutan, atau kemampuan daerah menghasilkan tingkat pendapatan dan kesempatan kerja yang tinggi dengan tetap terbuka terhadap persaingan eksternal.
Menurut Porter dalam Sumihardjo (2008), daya saing adalah produktivitas yang didefinisikan sebagai output yang dihasilkan oleh tenaga kerja. Sumihardjo (2008) sendiri memberi batasan daya saing yaitu “Kata daya dalam kalimat daya saing bermakna kekuatan, dan kata saing berarti mencapai lebih dari yang lain, atau beda dengan yang lain dari segi mutu, atau memiliki keunggulan tertentu. Artinya daya saing dapat bermakna kekuatan untuk berusaha menjadi unggul dalam hal tertentu yang dilakukan seseorang, kelompok atau institusi tertentu.”
Diberlakukannya perdagangan bebas di kawasan Asean AFTA (ASEAN Free Trade Agreement), ACFTA (ASEAN China Free Trade Agreement), sampai berlakumya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) atau ASEAN Economic Community (AEC) telah berdampak yang sangat signifikan bagi pertumbuhan dan perkembangan Usaha kecil dan menengah (UKM) di Indonesia, termasuk UKM Batik. Secara umum UKM Batik Indonesia masih menghadapi berbagai permasalahan baik yang berasal dari internal, (seperti kualitas sumber daya manusia/SDM yang rendah, modal usaha yang terbatas) maupun permasalahan yang berasal dari eksternal (seperti sulitnya akses ke sumber modal, kesulitan akses pasar dan ketatnya persaingan usaha).
Kenyataan ini tidak konsisten dengan penghargaan yang diberikan oleh United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO), bahwa “batik”
merupakan warisan budaya takbenda dunia yang dimiliki Indonesia yang dimasukkan dalam Representative List of the Intangible Cultural Heritage of Humanity. Artinya bahwa batik telah memperoleh pengakuan internasional sebagai salah satu mata budaya Indonesia, sehingga diharapkan batik dapat memotivasi dan mengangkat harkat para perajin batik (Sudantoko:2011).
Fakta yang terjadi dilapangan, dengan banyaknya peredaran tekstil printing bermotif batik di Indonesia baik yang berasal dari produksi dalam negeri maupun luar negeri terutama dari Cina, yang dijual dengan harga yang sangat murah. Tentu saja hal ini menyebabkan terjadinya pergeseran pasar batik di Indonesia, karena pada umumnya masyarakat lebih suka untuk membeli produk tekstil yang bermotif batik dengan harga yang jauh lebih murah. Pasca pengukuhan UNESCO yang menyatakan batik sebagai warisan budaya takbenda, ternyata hal ini belum dapat menjamin kepastian perlindungan kelestarian eksistensi batik Indonesia dalam peradaban manusia.
Meskipun pemerintah sebagai pihak yang paling berkepentingan telah menerbitkan regulasi berupa Peraturan Presiden Nomor 78 tahun 2007 tentang Ratifikasi Convention of the Safeguard Intangible Cultural Heritage, namun peraturan tersebut belum sepenuhnya bisa melindungi kelestarian batik Indonesia (Nurhayati, 2016). Masih diperlukan regulasi turunannya di setiap Provinsi/Kota/Kabupaten penghasil batik untuk memperkuat UKM batik dalam menghadapi pasar bebas, terutama menghadapi persaingan dengan produk tekstil bermotif batik. Peningkatan daya saing UKM batik menjadi salah satu alternative yang harus disiapkan agar bisa bersaing menghadapi berlakunya AEC.
Indonesia merupakan negara yang terkenal dengan budaya dan produk batik yang tersebar di berbagai belahan daerah dengan ciri khasnya masing-masing, salah satunya ialah Surabaya. Surabaya yang merupakan kota perdagangan dan industri juga menyimpan beragam keindahan batik dengan motif yang khas. Batik Surabaya berbeda dengan batik lainnya, dimana batik Surabaya sulit ditelusuri sejarah perkembangannya, hal itu disebabkan karena surabaya dulunya merupakan daerah transit perdagangan. Tapi pada umumnya batik Surabaya tidak mempunyai perbedaan yang yang jauh dengan batik lainnya seperti batik Kenongo yang bersal dari Sidoarjo maupun batik Madura.
Seni batik yang berkembang di daerah Surabaya ini juga telah banyak mendapatkan pengaruh dari kebudayaan dan juga menggunakan nuansa yang berasal dari bangsa Cina.
Motif batik Surabaya ini banyak juga yang mendapatkan ide dari sejarah yang berasal dari kota ini dan juga berbagai macam simbol yang ada di daerah ini. Desain batik khas Surabaya memiliki konsep warna yang kuat dan berani seperti gambaran orang Surabaya yang berani dan kuat. Salah satu motif batik surabaya memiliki ciri khas yaitu batik motif kembang semanggi.
Gambar 9.1. Keberagaman Motif Batik Semanggi Kota Surabaya
Sumber : KSM Batik Semanggi 2 , Th 2020.
Semanggi merupakan tanaman rambat atau sering disebut daun semanggi memang merupakan salah satu “ikon” Kota Surabaya, tetapi kini tanaman ini nyaris punah, namun semanggi pun punya batik yang begitu bagus. Bentuk ini dapat terlihat pada motif batik semanggi yang merupakan sebuah makanan khas dari kota ini yang saat ini sudah cukup susah untuk ditemukan. Motif batik semanggi ini di dominasi oleh warna hijau cerah dan menjadi sangat indah apabila digabungkan dengan berbagai jenis warna lain yang bersifat cerah seperti warna merah, warna biru dan berbagai macam warna berani lainnya. Kelompok masyarakat di Kelurahan Sememi Kecamatan Benowo Kota Surabaya melihat peluang ini dalam menginspirasi motif batik tersebut dan mengukuhkan Batik Semanggi sebagai bagian khas corak Surabaya.
Batik Semanggi yang diartikan dengan Semangat Tinggi, telah dapat memberikan semangat kepada ibu-ibu PKK di Kelurahan Sememi untuk mengembangkan produk batik Semanggi tersebut. Seiring berjalannya waktu, UKM Batik Semanggi ini mengalami berbagai macam kendala, yang meliputi: 1) Sistem produksi batik semanggi di Kelurahan Sememi Kecamatan Benowo Surabaya didasarkan atas adanya pesanan, dan jika tidak ada pesanan maka mereka tidak berproduksi. Fakta ini menunjukkan bahwa produksi batik semanggi tidak sustainable ; 2) Produksi batik semanggi sempat vakum selama 3 tahun, hal ini dikarenakan sistem tata kelola yang diselenggarakan belum professional ; 3) Kemampuan SDM, khususnya terkait dengan pemasaran masih rendah (Hardjati dkk. 2020). Memperhatikan fakta tersebut, dapat disimpulkan bahwa produk Batik Semanggi Kota Surabaya belum memiliki daya saing untuk memasuki pasar atau akses pemasaran dan tidak mampu untuk bersaing dengan produk sejenis. Hal itu menjadi suatu tantangan bagi UKM khususnya UKM Batik Semanggi diantaranya ialah harus meningkatkan daya saing. Secara umum, Kendala yang dihadapai oleh UKM dalam meningkatkan daya saing yaitu, kualitas SDM, infrastruktur, permodalan dan perhatian pemerintah pada UKM masih rendah.
Berdasarkan hal tersebut, diperlukan suatu upaya strategik untuk dapat meningkatkan daya saing. Menurut Toh dan Tan dalam Nurhayati (2016), terdapat 4 unsur utama penentu daya saing, yaitu: 1) Kinerja Ekonomi (Economic Performance); 2)