1. A’LAA ‘IZZUDDIN ALHAQ (I0517015) 2. GABRELLA EFENDY (I0517032)
3. YUSUF AMMAR (I0517092)
Hello!
Kelompok 5
Chapter 14
Project Organization Structure
and Integration
Organisasi adalah sistem elemen manusia dan fisik yang berinteraksi untuk mencapai tujuan. Seperti halnya dengan semua jenis sistem, organisasi sebagian dijelaskan oleh strukturnya yaitu bentuk hubungan yang mengikat elemen-elemen mereka.
Dalam semua organisasi ada dua jenis struktur yang hidup berdampingan. Salah satunya adalah struktur formal, yang diterbitkan yang menggambarkan hubungan superior-bawahan normatif, rantai komando, dan subdivisi dan pengelompokan elemen. Yang lainnya adalah struktur informal, yang tidak dipublikasikan yang menggambarkan hubungan yang berkembang melalui interaksi orang. Sedangkan organisasi formal menentukan caranya orang yang seharusnya berhubungan, organisasi informal adalah bagaimana mereka ingin berhubungan. Pengelompokan, figur otoritas, dan jalur komunikasi yang ada di organisasi tetapi tidak muncul di bagan organisasi.
Bab ini terutama berkaitan dengan struktur organisasi formal, khususnya jenis struktur yang berlaku untuk proyek. Tidak ada satu cara terbaik untuk menyusun proyek organisasi, tetapi ada pola struktural dan peran khusus yang meningkatkan proyek kinerja.
Meskipun manajer proyek jarang terlibat dalam keputusan desain organisasi, mereka harus memahami jenis desain organisasi yang digunakan dalam manajemen proyek dan kelebihan dan kekurangan relatif mereka. Terkadang manajer proyek dapat mempengaruhi struktur proyek, bahkan jika hanya melalui saran kepada manajemen puncak.
PENGANTAR
14.1 FORMAL ORGANIZATION STRUCTURE
Konsep struktur organisasi berlaku untuk semua jenis organisasi — perusahaan, institusi, agensi — juga sub unitnya — divisi, departemen, proyek, tim, dan sebagainya. Struktur organisasi formal dipublikasikan dalam bagan seperti satu untuk NASA pada Gambar 14-1; pandangan sekilas mengungkapkan hierarki organisasi dan pengelompokan untuk tugas-tugas khusus. Dengan melihat grafik pada Gambar 14-1, misalnya, kita dapat melihat bahwa :
1. Rentang kegiatan di mana organisasi terlibat dan subdivisi utama organisasi (penerbangan ruang angkasa, ilmu ruang angkasa, aeronautika, dan ruang angkasa teknologi transportasi, penerbangan luar angkasa, dll.).
2. Hirarki manajemen dan hubungan pelaporan (misalnya., Direktur di Ames, Lewis, dan Langley semuanya melapor kepada administrator asosiasi untuk aeronautika dan teknologi ruang angkasa).
3. Jenis pekerjaan dan tanggung jawab masing-masing subdivisi (misalnya., Proyek di pusat penelitian fokus pada disiplin khusus atau tujuan teknis seperti ilmu ruang angkasa, aeronautika, dan teknologi transportasi ruang angkasa, penerbangan ruang angkasa, dan sebagainya.)
4. Garis otoritas resmi dan komunikasi (administrator adalah otoritas tertinggi, wakil administrator adalah tertinggi berikutnya, dan seterusnya; komunikasi bergerak secara formal di sepanjang garis dari satu kotak ke kotak berikutnya, ke atas atau ke bawah).
Ada banyak hal yang tidak ditunjukkan oleh bagan. Misalnya, hal itu tidak menunjukkan jalur komunikasi informal dan kontak pribadi dimana, misalnya: pekerja di Jet Propulsion Lab berbicara langsung dengan pekerja di Ames Research Center di telepon, bukan (seperti yang ditunjukkan grafik) melalui direktur pusat-pusat ini, juga tidak menunjukkan bidang status dan kekuasaan yang berkembang di tingkat yang lebih rendah. Meskipun demikian, bagan itu memberikan gambaran mendasar tentang elemen dan hubungan organisasi formal, dan dengan cara ini bermanfaat.
14.2 ORGANIZATION DESIGN BY DIFFERENTIATION AND
INTEGRATION
Tidak ada jenis struktur organisasi terbaik. Struktur yang paling tepat tergantung pada tujuan, jenis pekerjaan, dan lingkungan organisasi. Struktur organisasi biasanya berkembang melalui kombinasi respons terencana dan evolusi untuk masalah yang sedang berlangsung.
Organisasi menciptakan peran dan unit khusus, masing-masing dengan keahlian dan sumber daya yang sesuai yang diperlukan untuk menangani kelas situasi tertentu dan masalah secara efisien. Sebagai organisasi tumbuh atau perubahan lingkungan, tambahan subdivisi, dan pengelompokan baru diimplementasikan untuk menangani situasi baru dan masalah yang muncul dengan lebih baik.
Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan meningkatkan lini produknya, ia dapat membagi area pabrikannya menjadi divisi-divisi yang berorientasi produk untuk mengatasi masalah-masalah khusus untuk hanya satu lini produk. Ketika perusahaan memperluas wilayah penjualannya, itu mungkin membagi kekuatan pemasarannya secara geografis untuk menangani masalah regional dengan lebih baik asal.
Pembagian ke dalam bidang-bidang khusus ini disebut diferensiasi. Terlihat jelas bahwa subunit dari suatu organisasi tidak bertindak sebagai entitas independen tetapi harus saling berinteraksi dan saling mendukung. Sejauh mana mereka berinteraksi, berkoordinasi, dan saling menyesuaikan tindakan mereka untuk memenuhi tujuan organisasi disebut integrasi.
Contoh Struktur Organisasi
disini yaitu pada NASA
Bagaimana sebuah organisasi dibagi lagi disebut sebagai dasar untuk diferensiasi. Ada enam basis untuk diferensiasi yaitu :
1. Fungsional 2. Geografis 3. Produk 4. Pelanggan 5. Proses 6. Proyek
Traditional Forms Of Organization
Contohnya seperti dibawah ini
Proyek biasanya membutuhkan sumber daya dan upaya kerja yang terkoordinasi dari banyak orang, subunit, dan organisasi. Setiap proyek adalah tugas baru untuk mencapai sebuah tujuan baru. Subunit harus bekerjasama untuk memperkirakan kebutuhan sumber daya mereka, menggabungkan persyaratan menjadi rencana terkoordinasi, dan melakukan pekerjaan sesuai dengan rencana itu.
Proyek-proyek dalam teknologi canggih seperti pengembangan perangkat lunak, farmasi, biomedis, eksplorasi ruang angkasa, dan pengembangan produk dan sistem senjata secara rutin menghadapi yang tak terduga. Akibatnya, mereka perlu disesuaikan dengan perubahan tujuan dan kekuatan lingkungan, dan berurusan dengan ketidakpastian yang menyertainya perubahan ini. Mereka harus sangat berbeda mengakomodasi berbagai macam masalah potensial, sangat terintegrasi untuk merespons cepat ke situasi dan masalah yang memerlukan keterlibatan beberapa subunit, dan sangat fleksibel untuk mengubah struktur ketika tujuan berubah.
Untuk mencapai ini, semua organisasi proyek memiliki dua sifat:
• Mereka mengintegrasikan subunit menggunakan hubungan horisontal.
• Mereka memiliki struktur organisasi yang berbeda sesuai dengan persyaratan unik proyek dan lingkungan
14.3 REQUIREMENTS OF PROJECT
ORGANIZATIONS
Organisasi tradisional dicirikan oleh vertikalitasnya, atau mengandalkan pola otoritas dan komunikasi yang naik turun. Seperti yang disebutkan, hal ini membuat mereka ceroboh, lambat, dan tidak efektif dalam menghadapi situasi dengan perubahan cepat dan ketidakpastian yang tinggi. Sebaliknya, organisasi proyek dicirikan oleh horizontalitas atau penggunaannya komunikasi langsung antara pihak-pihak yang terlibat dalam suatu masalah. Hubungan horizontal memotong garis otoritas dan memindahkan keputusan ke tingkat para pihak yang terkena dampak.
Beberapa jenis integrator digunakan dalam proyek. Mereka terdaftar dalam urutan peningkatan otoritas, kebutuhan, dan biaya. Dalam daftar berikut, jenis yang terakhir mengambil semua otoritas dan tanggung jawab jenis sebelumnya.
Peran penghubung Gugus tugas dan tim
Ekspeditor dan koordinator proyek Manajer proyek
Manajer matriks
Mengintegrasikan kontraktor
14.4 INTEGRATION OF SUBUNITS IN
PROJECTS
14.5 LIAISON ROLES, TASK FORCES, AND TEAMS
Liason Roles : ditunjukkan untuk orang atau kelompok khusus yang menghubungkan dua departemen pada level yang lebih rendah.
Gambar 14-3, menunjukkan tujuan Liason Roles
“pengontrol inventaris”. Selain melakukan tugas-tugas lain di departemen perakitan, orang ini menghubungkan departemen perakitan dan pembelian dengan cara memberi tahu pembelian tentang kekurangan produk, melacak pesanan serta membebaskan mandor majelis dari tanggung jawab ini dengan melegitimasi proses, pesanan dapat ditempatkan, dan didokumentasikan.
Namun, peran penghubung tidak selalu efektif oleh sebab itu perlu melibatkan orang-orang dari daerah lain perusahaan.
Task forces : kelompok perwakilan sementara dari beberapa area yang bertemu untuk menyelesaikan masalah.
ketika masalah kekurangan terjadi, task forces akan memanggil orang-orang penghubung dari inspeksi, akuntansi, pembelian, pemasaran, atau bidang lain lainnya. Agar efektif, anggota gugus tugas harus memiliki informasi yang relevan dengan tugas kelompok dan wewenang untuk membuat komitmen untuk bidang fungsional mereka.
Team : memiliki karakteristik yang sama dengan task forces tapi mereka bertemu secara teratur dan untuk jangka waktu yang lebih lama.
Dalam proyek ada banyak jenis tim; beberapa bersidang hanya selama satu tahap siklus hidup proyek, yang lain untuk durasi penuh proyek. Agar tim antardisiplin menjadi efektif, penting untuk setiap anggota menyadari orientasi fungsional orang lain dan menerima pendapat serta sikap mereka.
14.6 PROJECT EXPEDITORS AND COORDINATORS
Proyek paling sederhana terdiri dari satu tim dalam satu area fungsional tunggal. Seorang task force dibentuk untuk memecahkan masalah khusus atau menjawab pertanyaan tertentu dalam sebuah proyek. Proyek-proyek yang paling kompleks dilakukan oleh konsorsium tim multifungsi dari berbagai kontraktor, subkontraktor, dan pengguna. Dalam manajemen proyek, peran utama pemimpin adalah integrasi.
Proyek dalam Satu Area Fungsional
Misalnya, sebuah proyek untuk mensurvei sikap pelanggan tentang suatu produk baru biasanya akan ditempatkan di dalam departemen pemasaran. Tim melakukan semua tugas itu sendiri ; menyiapkan kuesioner survei, mendapatkan daftar alamat, mendistribusikan survei, dan memproses hasilnya. Tim proyek seperti ini dikelola oleh ekspeditor proyek, 4 asisten staf yang dipilih oleh manajer area di mana proyek berada. Ekspeditor mengoordinasi pengambilan keputusan, memantau jadwal, membuat saran, tapi biasanya tidak memiliki wewenang formal atas anggota tim oleh sebab itu harus bergantung pada persuasi, pengetahuan pribadi, dan informasi tentang proyek untuk mempengaruhi anggota tim.
Tim Proyek Multifungsi
Contoh proyek yang mungkin menggunakan tim multifungsi adalah pengembangan sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang merupakan perusahaan atau sistem perusahaan luas yang menyatukan informasi tentang peramalan, pemasukan pesanan, pembelian, dan inventaris dengan fungsi-fungsi seperti akuntansi, keuangan, dan sumber daya manusia.
Tim multifungsi biasanya digunakan pada proyek-proyek yang besar tetapi tidak memerlukan sumber daya untuk mendapatkan reorganisasi yang lengkap. Tim proyek multifungsi dapat ditempatkan baik di area fungsional yang paling bertanggung jawab untuk proyek atau pada posisi tingkat yang lebih tinggi, seperti melaporkan kepada manajer umum seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-5.
14.7 PURE PROJECT ORGANIZATIONS
Proyek murni adalah organisasi yang terpisah, mirip dengan perusahaan lain, secara khusus dibentuk untuk ditujukan pada pencapaian tujuan proyek.
Manajer proyek murni terlibat dalam proyek dari awal hingga selesai: Selama persiapan proposal, ia menyiapkan ramalan, meminta rencana dari bidang fungsional, dan merekonsiliasi perbedaan di antara rencana; setelah penerimaan, dia mengalokasikan uang yang dianggarkan untuk membeli sumber daya dan mempekerjakan personil; selama proyek, dia mengalokasikan sumber daya dan menyetujui semua perubahan pada persyaratan dan rencana proyek. Ketika personil harus dipinjam dari bidang fungsional, dialah yang bernegosiasi untuk mendapatkan orang-orang terbaik. Ketika sumber daya tidak tersedia secara internal, manajer proyek memimpin pemilihan dan negosiasi dengan subkontraktor. Dia mengawasi pekerjaan mereka dan mengoordinasikannya dengan pekerjaan lain yang sedang dilakukan.
Variasi Proyek Murni
Tiga variasi umum dari struktur proyek murni adalah pusat proyek, proyek thandalone, dan proyek parsial. Sumber daya dan personel dipinjam dari area fungsional dan staf selama diperlukan. Pusat proyek mengembangkan saran, menyerahkannya ke divisi otomotif untuk implementasi, dan kemudian dibubarkan.
Biasanya digunakan untuk skala besar proyek pemerintah atau pekerjaan umum yang melibatkan satu atau lebih kontraktor utama, lusinan subkontraktor, ratusan organisasi, pemasok, dan konsultan pendukung yang lebih kecil. Ketika proyek-proyek ini selesai, fungsi operasi tetap tetapi sisa organisasi dibubarkan.
Pada Gambar 14-6, manajer proyek mungkin hanya mengontrol desain dan fabrikasi, namun bidang keuangan, pemasaran, dan personel memberikan dukungan fungsional. Manajer suatu proyek parsial memiliki kendali langsung atas semua tugas proyek besar, tetapi ia juga menerima bantuan dari bidang-bidang pendukung di perusahaan induk di mana ia tidak memiliki kendali.
Kerugian
Kerugian utama dari organisasi proyek murni adalah biaya untuk organisasi induk dan personil proyek.
Perusahaan dengan banyak proyek murni dapat mengalami duplikasi usaha dan fasilitas. Untuk mengurangi risiko bahwa sumber daya tidak akan tersedia saat dibutuhkan, organisasi proyek harus mulai memperolehnya terlebih dahulu.
Organisasi proyek murni sepenuhnya bersifat sementara, dan ketika pekerjaan berakhir, ketidakpastian tentang nasib tim mulai muncul dan berdapampak pada penurunan moral dan antusiasme. Manajer proyek bisa menjadi sibuk dengan membuat kontrak baru, memperpanjang kontrak lama, atau mencari pekerjaan untuk diri mereka sendiri dan tim sehingga mereka mengabaikan proyek yang sedang mereka coba selesaikan.
14.8 MATRIX ORGANIZATION
Matriks yang ditunjukkan pada Gambar 14-7, adalah struktur otoritas seperti struktur grid dan pelaporan hubungan yang ciptakan oleh overlay dari organisasi proyek pada organisasi tradisional dan fungsional. Overlay ini memberikan matriks tiga kemampuan unik. Pertama, bagian fungsional menyediakan repositori untuk keahlian teknis dan sumber daya fisik yang dibutuhkan oleh proyek.
Manajer proyek menciptakan kelompok proyek dengan bernegosiasi dengan manajer fungsional dan kemudian meminjam keahlian dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk proyek. Setiap proyek terdiri dari pekerja yang dipinjamkan untuk bekerja bersama sebagai tim selama berlangsungnya proyek. Kedua, ketika berada di rumah fungsional mereka, pekerja bergaul dengan kolega di bidang spesialisasi mereka; ini tidak hanya membuat mereka tetap mutakhir dalam profesi atau perdagangan mereka, tetapi membuat mereka lebih ditugaskan untuk proyek baru. Setiap area fungsional memiliki waktu tertentu, banyak individu yang bekerja pada proyek yang berbeda.
Berbagi ide dan bertukar sudut pandang membuatnya lebih efektif dalam proyek masing-masing.
Ketiga, ketika tugas individu dipenuhi atau proyek selesai, pekerja kembali ke rumah fungsional mereka untuk tugas baru. Fluktuasi besar dalam tenaga kerja dan moral serta kecemasan pekerja berkurang.
Dalam organisasi multi proyek, matriks membuatnya lebih mudah untuk menyeimbangkan jadwal dan kebutuhan sumber daya di antara beberapa proyek sekaligus. Memprioritaskan dan menyeimbangkan sumber daya antar proyek adalah tanggung jawab manajer proyek, ditampilkan sebagai "wakil presiden proyek" pada Gambar 14-8.
Manajer proyek menghadiri persyaratan jangka pendek dan menengah dari proyek saat ini dan yang akan datang dan melepaskan manajemen puncak dari sebagian besar tanggung jawab operasi proyek.
Masalah dengan Organisasi Matriks
Matriks berusaha untuk memberikan prioritas yang sama untuk fungsi dan proyek, tetapi kadang-kadang keduanya kekurangan. Agar pekerja terhindar dari kekacauan dan kebingungan dalam matriks, setiap orang harus memiliki referensi yang sama. Agar hal ini terjadi, organisasi harus menetapkan nilai dan prioritas yang jelas, stabil. Di Boeing, misalnya, yang telah menggunakan matriks dengan sukses selama bertahun-tahun, prioritas ditetapkan sehari-hari:
Orang beroperasi baik dalam tim proyek atau dalam bidang fungsional. Di mana pun mereka berada, itulah yang menjadi prioritas mereka. Setiap upaya untuk mengadopsi matriks harus disertai dengan perubahan sikap dan budaya.
Keterampilan kelompok dan interpersonal untuk membantu memfasilitasi perubahan ini dibahas dalam dua bab berikutnya.
14.9 Sellectting a Project Form
• Suatu PROYEK tidak bisa dilakukan secara asal-asalan atau sekedar dilakukan.
• Diperlukan kajian mendalam untuk mengetahui manfaat dan kriteria dari proyek tersebut.
• Kata kunci dalam hal ini adalah menetapkan PRIORITAS dalam tentang masalah dan kesempatan untuk
peningkatan kinerja agar memperoleh MANFAAT
(profit) yang besar.
Berikut syarat kriteria proyek :
2. Kriteria kelayakan 1. Kriteria
manfaat
3. Kriteria dampak
pada
perusahaan
Proyek memberikan efek positif pada pelangan, Pemegang saham, pemerintah, dan mitra
Dampak pada pelanggan
Proyek membantu menerapkan strategi pemasaran dan meningkatkan posisi persaingan
Dampak strategi bisnis
04 02 01
03
Proyek memiliki masalah kecenderungan menjadi lebihGawat di masa mendatang apabila tidak diselesaikan segera
Kecenderungan
Proyek memiliki hubungan dengan proyek lain dalam perusahaan
Saling ketergantungan
1. Kriteria manfaat
Proyek membutuhkan dana, SDM, dan waktu yang cukup dari perusahaan
Sumber daya
Pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan
Dalam proyek
Keahlian
04 02 01
03
Tingkat kesulitan yang harus diantisipasi dan solusi terhadap proyek sebelum dijalankanKompleksitas
Proyek yang rasional memiliki tingkat kesuksesan yang tinggi
Tingkat kesuksesan
2. Kriteria kelayakan
Proyek memberikan peningkatan kinerja, pengetahuan baru, pelanggan, dan proses
Manfaat pembelajaran
Proyek mampu mengatasi hambatan lintas fungsi dalam perusahaan dan menciptakan manajemen proses yang lebih baik
Manfaat lintas fungsi
02 01
3. Kriteria dampak pada perusahaan
14.10 Project Office
Kesuksesan proyek dalam mencapai target dan selesai bergantung pada kerja sama dari seluruh tim perusahaan.
Gambar 14.10 menunjukkan
struktural secara umum
gambaran tim suatu proyek
Project Office dipegang oleh Manager Proyek
Berfungsi untuk kontak, kontrol keuangan, dan
representasi semua area fungsional
Menkonfigurasi produk dan mengendalikan perubahan
rencana proyek
Berupaya mengembangkan Rekayasa skala besar
Mengintegrasi proyek dan mengkoordinasi kegiatan dengan memiliki perwakilan
di setiap area fungsional Sebagai pusat pemantauan
pekerjaan, memperbarui jadwal, anggaran, dan pusat pendistribusi laporan
Fungsi Project Office :
14.11 The Informal Organization
• Beberapa ahli teori manajemen berpendapat bahwa jaringan komunikasi informal yang luas sangat penting bagi perusahaan bekerja dengan baik
• Manajer tidak dapat mengendalikan komunikasi informal akan tetapi dapat mempengaruhinya
• Menurut Peters dan Waterman salah satu cara komunikasi informal dengan cara menghapus hambatan status dan menginspirasi percakapan santai pada waktu informal.
