Hal ini menarik perhatian penulis untuk membahasnya dalam tesisnya yang berjudul “Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Evaluasi Kinerja Cost Center pada PLTM SION 2X5MW di Parlilitan”. Tujuan penelitian ini adalah : Untuk mengetahui bagaimana perusahaan menerapkan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat evaluasi kinerja cost center pada PLTM SION 2x5MW. Dapat menambah pengetahuan dan wawasan serta memberikan kesempatan penggunaan akuntansi pertanggungjawaban dalam evaluasi kinerja pada PLTM SION 2x5MW.
Dalam jurnalnya (Sriwidodo, 2010) disebutkan bahwa “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dihubungkan dan disesuaikan dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi. 2.
Pusat Pertanggungjawaban
Pengertian Pusat Akuntansi Pertanggungjawaban
Setiap pusat pertanggungjawaban harus secara efektif dan efisien mengelola sumber daya yang tersedia pada unit yang dipimpinnya. Jika setiap pusat pertanggungjawaban mengelola sumber daya secara efektif dan efisien, maka keuntungan perusahaan akan meningkat.
Jenis- Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Terdapat pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas antara pusat pertanggungjawaban dan di dalam pusat pertanggungjawaban itu sendiri. Manajer atau manajer pusat harus dapat memantau biaya-biaya yang timbul pada pusat pertanggungjawaban yang dikelolanya. Dengan demikian, manajer pusat laba bertanggung jawab atas biaya dan pendapatan yang timbul dalam perusahaan.
Menyatakan tugas dan wewenang bagi unit-unit yang mempunyai kompetensi, sehingga mengurangi beban manajer pusat.
Hubungan Pusat Pertanggungjawaban dengan Struktur Organisasi
Fungsi-fungsi yang berada di bawah divisi ini meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, serta fungsi administrasi dan umum.
Pusat Biaya ( Expenses Centers)
Pusat biaya politik merupakan pusat tanggung jawab dimana input (biaya) tidak mempunyai hubungan yang erat dan nyata dengan output. Di pusat biaya politik dimana output tidak dapat diukur dalam satuan moneter; maka biaya tidak dapat diperkirakan dari output, namun bergantung pada kebijakan manajemen. Proses pengendalian manajemen pusat biaya terukur dan kebijakan dapat dibedakan dari 3 (tiga) sudut pandang yaitu penganggaran, jenis pengendalian,.
Pertama, penganggaran pada pusat biaya terukur lebih sederhana dibandingkan penganggaran pada pusat biaya kebijakan. Sebaliknya, penganggaran di pusat biaya kebijakan dimulai dengan menentukan tugas yang harus dilakukan. Kinerja manajer pusat biaya yang terukur dinilai berdasarkan efisiensi, yaitu selisih antara biaya aktual dan biaya standar.
Dalam pusat biaya terukur, laporan kinerja digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya terukur, dan kinerja menggambarkan pencapaian manajer. Di sisi lain, dalam pusat biaya kebijakan, laporan kinerja tidak digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu, laporan kinerja pusat biaya kebijakan digunakan untuk memastikan bahwa anggaran digunakan untuk melaksanakan tugas yang direncanakan.
Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Penting untuk disadari bahwa anggaran titik biaya kebijakan adalah kemampuan manajer untuk melaksanakan tugas yang direncanakan tanpa melebihi anggaran tanpa memperoleh persetujuan terlebih dahulu dari manajemen puncak. Sebagaimana dijelaskan, setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya kebijakan, namun ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban yang paling penting adalah pendapatan. Biaya-biaya yang termasuk dalam pusat pendapatan hanyalah biaya-biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh pengelola pusat pendapatan, sehingga pusat pertanggungjawaban bukanlah pusat laba.
Pusat Laba ( Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana kinerja keuangan diukur dalam bentuk laba (selisih antara pendapatan dan biaya); input diukur dalam biaya dan output diukur dalam pendapatan. Di pusat laba, informasi akuntansi, yaitu biaya dan pendapatan, menjadi fokus perhatian manajer. Oleh karena itu, manajer pusat laba mempunyai kendali terhadap seluruh aktivitas yang mempengaruhi laba, seperti volume produksi, metode pemasaran, harga jual, dan bauran penjualan. Pusat laba dapat membantu memotivasi manajer untuk bekerja lebih baik di bidang yang mereka kendalikan dan mendorong manajer untuk mengambil inisiatif. Pusat laba digunakan sebagai alat pengendalian manajemen utama. Keunggulan utama profit center adalah sebagai berikut: Profit center memerlukan kedisiplinan dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Lanba Center mengarahkan semua tingkat manajemen. Profit center meningkatkan koordinasi dalam organisasi sehingga para manajer dalam organisasi lebih leluasa dan cepat dalam mengambil keputusan yang bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pusat laba memungkinkan timbulnya ide dan kolaborasi untuk semua aktivitas manajemen. Pusat laba meningkatkan kualitas keputusan, karena seluruh karyawan dalam organisasi dilibatkan dalam penyusunan pusat laba. pusat pendapatan dan biaya). Cost center memberikan tolok ukur untuk mengevaluasi kinerja aktual dan meningkatkan kemampuan individu, seperti return on investment (ROI), return on equity (ROE), return on assets (ROA), rasio laba bersih, dan indikator keuangan lainnya. Manajemen puncak hanya mengandalkan laporan pengendalian manajemen, yang tidak seefektif pengetahuan pribadi mengenai operasi pusat laba.
Selain itu, terdapat kemungkinan terjadinya persaingan antar profit center yang dapat menimbulkan konflik antar profit center dan mengurangi kerjasama antar unit yang berbeda dalam penggunaan sumber daya.
Pusat Investasi ( Investment Center)
Pusat laba meningkatkan kualitas keputusan karena seluruh karyawan dalam organisasi dilibatkan dalam penyusunan pusat pertanggungjawaban untuk mendapatkan keuntungan. pusat pendapatan dan pusat biaya). Pengukuran kinerja pusat investasi dapat dilakukan dengan dua metode, yaitu: return on investment dan economic value add (EVA). Manajer pusat investasi dapat menghasilkan laba yang memuaskan atas investasi atau sumber daya yang digunakan dalam divisinya.
Manajer divisi hanya melakukan investasi tambahan jika investasi tersebut dapat memberikan return yang memuaskan dibandingkan dengan investasinya. Perlu dicatat bahwa tujuan organisasi dan divisi bukanlah untuk menghasilkan keuntungan maksimal dari investasi mereka tetapi tujuannya adalah untuk mencapai keuntungan yang memuaskan dari investasi mereka. Hal ini karena tujuan keuntungan maksimum tidak konsisten dengan batasan lingkungan eksternal organisasi.
Pusat Biaya sebagai Pusat Pertanggungjawaban
Dalam hal ini biaya-biaya yang dikeluarkan untuk produksi suatu produk dapat diperkirakan secara andal, yang disebut dengan biaya standar. Jumlah unit moneter input (biaya) optimal yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan. Pusat biaya kebijakan juga menghasilkan keluaran, namun keluarannya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif dan tidak mempunyai hubungan nyata dengan masukan.
Pusat biaya kebijakan mencakup unit administrasi dan pendukung seperti: personalia, penelitian dan pengembangan, administrasi umum, pemasaran, akuntansi dan hubungan masyarakat. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang dikeluarkan oleh suatu lokasi biaya dan harus ditanggung oleh seseorang. Biaya tidak terkendali adalah biaya yang tanggung jawab pengeluarannya tidak dapat dialihkan kepada manajemen atau pinjaman pusat biaya.
Syarat- Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Anggaran merupakan gambaran rencana kerja yang dilaksanakan oleh manajer dan menjadi dasar penilaian kinerja manajer. Anggaran yang baik tentunya juga akan meningkatkan komunikasi dengan manajemen dan memberikan wawasan yang lebih baik kepada karyawan mengenai tujuan dan kegiatan perusahaan. Memisahkan biaya menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali merupakan syarat dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban.
Biaya terkendali adalah biaya yang dapat dikendalikan atau dipengaruhi secara langsung oleh manajer dalam jangka waktu tertentu. Biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer. Oleh karena itu, biaya-biaya ini diabaikan dalam proses akuntabilitas manajer. Memisahkan biaya menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada prinsipnya sulit dilakukan.
Biaya yang dihasilkan dijumlahkan untuk setiap tingkat manajer dan diberi kode sesuai dengan tingkat manajemen dalam struktur. Manajer bertanggung jawab atas semua kegiatan dalam kelompoknya dan melaporkan hasil kegiatannya kepada atasannya. Isi laporan bagian atas adalah bagian itu sendiri dan laporan total biaya bagian bawah dilaporkan ke bagian atas.
Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja .1 Pengertian Kinerja
- Penilaian Kinerja
- Tujuan penilaian Kinerja
- Tahap Penilaian Kinerja
- Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Menurut (Sukarno, 2008), “Penilaian kinerja adalah suatu proses atau kegiatan evaluasi untuk menilai berhasil tidaknya seorang manajer pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.” 9. Penilaian kinerja adalah penetapan efisiensi operasional suatu organisasi, struktur organisasi, dan pegawai secara berkala berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Ada pula tujuan penilaian kinerja, yaitu untuk memotivasi pegawai dalam mencapai tujuan organisasi dan memenuhi standar perilaku yang telah ditentukan guna mencapai hasil yang diinginkan.
Penilaian kinerja terhadap seorang manajer atau suatu organisasi mutlak diperlukan, karena dengan penilaian ini akan diketahui sejumlah informasi penting. Memberikan umpan balik kepada pegawai agar penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai wahana pengembangan diri dan pengembangan karir pegawai. Jika kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat ditentukan, penilaian kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan.
Jika kinerja pegawai dapat ditentukan secara akurat, maka penilaian kinerja dapat membantu mengidentifikasi permasalahan organisasi. 10 Delta Consulting, “Menggunakan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Evaluasi Kinerja Manajerial,” http://deltastatistic.blogspot.com/2011/04/user-information-. Cakupan evaluasi kinerja sangat luas, tidak hanya dengan menggunakan sistem akuntabilitas saja, namun dengan membandingkan realisasi dengan anggaran yang ada.
METODE PENELITIAN
- Objek Penelitian
- Jenis Penelitian
- Lokasi Penelitian
- Sumber Data
- Metode Analisis Data
Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari perusahaan namun data tersebut sudah diolah, misalnya struktur organisasi dan sejarah singkat perusahaan. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data melalui tanya jawab langsung dengan responden agar data yang diperoleh akurat dan dapat dipercaya keasliannya. Metode wawancara yang dilakukan peneliti digunakan untuk mengetahui penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PLTM SION 2x5MW Parlilitan.
Studi kepustakaan adalah suatu teknik pengumpulan data yang menggunakan buku-buku atau referensi untuk menunjang peneliti dan dengan cara mengisi atau mencari informasi-informasi yang dibutuhkan peneliti dari jurnal, surat kabar, media cetak dan lain-lain yang relevan dengan masalah yang diteliti untuk memperoleh kejelasan konsep dalam upaya mempersiapkannya. landasan teori yang berguna dalam pembahasan. Dalam metode dokumentasi ini, penulis menggunakan data yang tersedia berupa dokumen sebagai sumber informasi. Penerapan metode deskriptif ini menggunakan metode analitis untuk mengumpulkan data, menghimpun, mengklasifikasikan dan menginterpretasikan data yang diperoleh.
Dan analisis data yang digunakan untuk menunjang proses penelitian ini adalah metode analisis deskriptif kualitatif. Kemudian data yang terbatas akan memberikan gambaran yang lebih jelas sehingga memudahkan peneliti dalam melakukan pengumpulan data selanjutnya. Kemudian peneliti menganalisis data tersebut yaitu dengan mempelajari seluruh akuntabilitas, anggaran, penilaian kinerja dan biaya yang terjadi pada PLTM SION 2x5MW di Parlilitan. Peneliti kemudian menganalisis data dari perusahaan, termasuk bagaimana akuntansi pertanggungjawaban diterapkan dalam penilaian kinerja, dan dibandingkan dengan teori yang ada, untuk mengetahui caranya.
