Alat 2: Evaluasi Kinerja Perawat (Daftar Periksa Observasi). Alat ini awalnya dikembangkan oleh Cobb (200822) dan sejak saat itu digunakan untuk menilai kinerja perawat staf. Ini terdiri dari empat elemen, yaitu (1) perilaku rumah sakit yang diharapkan (termasuk kesopanan (empat item); respek (empat item); komunikasi (tiga item); kenyamanan (satu item); responsiveness (dua item); kerja tim (enam item ), dan Profesionalisme (terdiri dari lima item)); (2) Keperawatan (termasuk Penilaian (tiga item), Diagnosis (dua item), Implementasi (enam item), Evaluasi (dua item), dan Dokumentasi (terdiri dari lima item); (3) Kualitas asuhan (tiga item) ; dan (4) Pendidikan (empat item).
Sistem penilaian.
Tanggapan yang berkaitan dengan elemen kinerja, sekali lagi, diberikan pada skala Likert lima poin, yang terdiri dari beberapa pilihan berikut: 5 = -Outstanding, ‖4 = ‗‗Melebihi harapan, ‖ 3 =
‗‗Competent, ‖ 2 = ‗‗ Perlu perbaikan, ‖ dan 1 = Tidak dapat diterima. Perawat yang bersangkutan dianggap kompeten jika skor kompositnya pada skala ini melebihi 68%, dan tidak kompeten
sebaliknya (El-Ghabour, 201423).
Validitas Alat.
Alat pertama diuji untuk kejelasan, relevansi, penerapan, kelengkapan, pemahaman, dan kemudahan pelaksanaan oleh panel enam profesor perawat dari berbagai fakultas keperawatan, yang
kesemuanya adalah spesialis dan ahli dalam manajemen keperawatan dan administrasi. Berdasarkan umpan balik mereka, dua item dihilangkan dari kuesioner asli dan lima item lainnya diparafrasekan.
Alat kedua juga diuji untuk kejelasan, relevansi, penerapan, dan kelengkapan oleh panel enam profesor perawat dari Port Said, Mansoura dan Ain Shams Fakultas Keperawatan, yang
mengkhususkan diri di berbagai bidang, seperti administrasi keperawatan dan perawatan bedah medis, dan siapa telah melakukan banyak penelitian di bidang kepemimpinan dan penilaian kinerja.
Menurut pendapat mereka, modifikasi kecil dilakukan pada kuesioner kepemimpinan, seperti mengulang dua item dari dimensi penghargaan kontingen dan tiga item dari dimensi pengaruh ideal, sementara mereka menyetujui elemen, struktur dan penilaian daftar periksa kinerja.
Keandalan Alat.
Kuesioner adalah alfa Cronbach = 0,96, dan untuk alat kinerja kinerjanya sama dengan 0,95. Selain itu, alat kinerja kerja sebelumnya digunakan oleh El-Ghabor (201423), yang menguji reliabilitasnya dengan uji coba ulang dan memperoleh nilai reliabilitas cukup baik (r = 0,68, p <0,001).
Keandalan Alat.
Kuesioner adalah alfa Cronbach = 0,96, dan untuk alat kinerja kinerjanya sama dengan 0,95. Selain itu, alat kinerja kerja sebelumnya digunakan oleh El-Ghabor (201423), yang menguji reliabilitasnya dengan uji coba ulang dan memperoleh nilai reliabilitas cukup baik (r = 0,68, p <0,001). Kerja Lapangan Dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan, teknik wawancara digunakan. Peneliti bertemu responden selama tiga shift untuk mendistribusikan kuesioner. Selama pertemuan ini, Peneliti menjelaskan tujuan penelitian dan bagaimana melengkapi kuesioner, dan meyakinkan responden tentang anonimitas jawaban mereka, bahwa informasi tersebut hanya akan digunakan untuk penelitian ilmiah, dan akan tetap dirahasiakan. Responden mengisi lembar kuesioner secara
Januari 2014. Pertimbangan Etis Sebuah surat resmi dikirim dari Fakultas Keperawatan ke direktur medis dan perawat rumah sakit yang meminta persetujuan formal mereka terhadap penelitian yang sedang dilakukan. Penelitian ini disetujui oleh direktur medis Rumah Sakit Darurat Mansoura setelah memeriksa proposal dan alat studi. Tujuan penelitian ini dijelaskan kepada perawat staf yang
berpartisipasi dalam penelitian ini; persetujuan mereka untuk berpartisipasi diperoleh dan mereka yakin tentang kerahasiaan informasi yang dikumpulkan dan meyakinkan bahwa itu hanya akan digunakan untuk tujuan penelitian. Mereka diberitahu tentang hak mereka untuk menolak atau mundur kapan saja.
Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Kepala Perawat dan Kinerja Perawat Staf Perawat DOI: 10.9790 / 1959-05146674 www.iosrjournals.org 69 Page
IV. Hasil
Tabel (1): Gaya kepemimpinan perawat kepala seperti yang terlihat oleh perawat staf.
Dimensi kepemimpinan transaksional Perawat belajar (n = 110)
Selalu / biasanya Terkadang
Langka / tidak pernah Berarti ± SD
Tidak.
% Tidak.
% Tidak
%
Hadiah kontinjen 35
31.8 30 27.3 45 40.9 56,8 ± 19,2
37 33.6 44 40.0 29 26.4 59,5 ± 18,4
Manajemen pasif dengan pengecualian 34
30.9 35 31.8 41 37.3 57,7 ± 18,5
Nilai Transaksional Total 25,3-94,7 (57,9 ± 15,1)
Dimensi kepemimpinan transformasional Karismatik
37 33.6 43 39.1 30 27.3 61,0 ± 18,8 Pengaruh ideal 27
34 30.9 58,5 ± 16,7
Motivasi inspirasional 31
28.2 41 37.3 38 34.5 58,3 ± 18,6
Stimulasi intelektual 40
36.4 36 32.7 34 30.9 61,9 ± 19,2
Pertimbangan individual 32
29.1 39 35.5 39 35.5 58.3 ± 18.3
Total nilai transformasional 28,9-100,0 (59,5 ± 14,6) Gaya total
Seperti s Seperti ditunjukkan pada Tabel 1, yang menunjukkan gaya kepemimpinan di antara perawat kepala seperti yang terlihat oleh perawat staf, total skor rata-rata gaya kepemimpinan adalah 59,0 ± 13,9. Nilai mean rata-rata gaya transaksinya tercatat sebesar 57,9 ± 15,1. Sementara itu, masing- masing 40,9% dan 37,3% perawat studi menjelaskan bahwa kepala perawat jarang menggunakan reward kontinjen dan manajemen pasif dengan pengecualian, sementara 40% menyatakan bahwa kepala perawat terkadang menggunakan manajemen aktif dengan pengecualian. Skor mean rata-rata gaya kepemimpinan transformasional adalah 59,5 ± 14,6. Hanya 33,6% perawat kepala yang dicirikan sebagai karisma, dan kurang dari seperempatnya (24,5%) memiliki pengaruh yang ideal. Namun, 28,2% dan 29,1% perawat kepala selalu menggunakan motivasi inspirasional dan pertimbangan individual, sementara 36,4% responden menyatakan bahwa kepala perawat selalu menggunakan stimulasi intelektual. Juga, perbedaan yang tidak signifikan antara gaya kepemimpinan diidentifikasi dalam sampel ini. Tabel (2): Skor kinerja di antara perawat staf (n-110).
Elemen kinerja pekerjaan Evaluasi kinerja
Tidak kompeten (Kurang dari 68%) Kompeten (68% atau lebih) Tidak.
% Tidak.
%
Ekspektasi Perilaku Rumah Sakit Berarti ± SD 43,4 ± 7,7 110
100.0 0 0.0
Proses keperawatan Mean ± SD 31,4 ± 2,6 110
100.0 0 0.0
Kualitas asuhan Berarti ± SD 36,5 ± 2,9 110
Pendidikan Berarti ± SD 20.0 ± 0.0 110
100.0 0 0.0
Skor kinerja total Mean ± SD37.1 ± 4.3 110
100.0 0 0.0
Seperti ditunjukkan pada Tabel 2, elemen kinerja di antara perawat staf mencerminkan tingkat kinerja yang tidak kompeten. Skor tertinggi yang diamati adalah untuk ekspektasi perilaku rumah sakit (43,4 ± 7,7), diikuti oleh kualitas perawatan (36,5 ± 2,9) dan proses keperawatan (31,4 ± 0,6);
terendah untuk pendidikan (20 ± 0).
Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Kepala Perawat dan Kinerja Perawat Staf Perawat DOI: 10.9790 / 1959-05146674 www.iosrjournals.org 70 |
Tabel (3) Ekspektasi perilaku kerja rumah sakit terhadap kinerja kerja diikuti oleh perawat staf (n-110) tingkat kinerja Item perilaku rumah sakit yang diharapkan
Tidak dapat diterima Perlu perbaikan Kompeten Tidak.
% Tidak.
% Tidak.
%
1.1Courtesy:
Kenali kehadiran pasien segera dengan tersenyum dan gunakan nama mereka kapanpun memungkinkan.
4
64 58.2 42 38.2
Hangat menyapa dan merespon orang lain.
2 1.8 57 51.8 51 46.4
* Sediakan petunjuk arah.
16 14.5 56 50,9 38 34.5
Jawab telepon, mengenali departemennya dan dirinya sendiri dan berbicara dengan nada profesional dan ramah.
9 8.2 66 60.0 35 31.8
1.2 Penghormatan / Privasi
* Knock sebelum memasuki area pasien pribadi.
55.5 44 40.0
Tutup tirai atau pintu selama ujian dan prosedur.
11 10.0 68 61.8 31 28.2
Diskusikan informasi rahasia atau sensitif hanya dengan pihak yang sesuai, secara pribadi tidak pernah di tempat umum.
15 13.6 61 55.5 34 30.9
Menghormati perbedaan budaya dan agama.
6 5.5 67 60,9 37 33.6
1.3 Komunikasi:
* Jaga agar pasien dan keluarga mereka diberitahu tentang perawatan mereka pada waktu yang tepat.
13 11.8 63
34 30.9
Dengarkan dengan penuh perhatiannya. Bicaralah dengan cara yang sesuai untuk pelanggan.
13 11.8 69 62.7 28 25.5
* Gunakan scripting yang diperlukan untuk posisinya.
5 4.5 63 57.3 42 38.2
1.4 Kenyamanan:
* Sedapat mungkin, pastikan nyeri pasien dikendalikan.
8 7.3 71 64.5 31 28.2
1.5 Responsif: Mengantisipasi kebutuhan pasien untuk meminimalkan panggilan pasien.
8 7.3 71
* Menanggapi permintaan dan kekhawatiran dengan cepat.
5 4.5 69 62.7 36 32.7
1.6 Kerja Tim: * Bekerja sama dan melakukan tugas dengan cara yang membantu rekan kerja di seluruh rumah sakit melaksanakan tugasnya
11 10.0 69 62.7 30 27.3
Ambil kepemilikan dan tanggung jawab untuk memecahkan masalah.
8 7.3 63 57.3 39 35.5
* Bila perlu, komunikasikan kekhawatiran dan saran kepada atasan yang sesuai.
7 6.4 64 58.2 39 35.5
Kenali dan dorong orang lain sebisa mungkin.
9.1 64 58.2 36 32.7
* Jangan ikut gosip atau rumor.
6 5.5 67 60,9 37 33.6
* Mengatasi masalah dengan rekan kerja secara profesional dan pribadi.
9 8.2 73 66.4 28 25.5
1.7 Profesionalisme: * Ikuti kebijakan kode berpakaian.
41 37.3 39 35.5 30 27.3
Pakai lencana ID-nya dengan namanya terlihat jelas.
109
1 0,9
Batasi makan dan minum di area yang ditunjuk.
0 0.0 9 8.2 101 91.8
Hindari percakapan pribadi dengan rekan kerja yang bisa didengar oleh pasien atau masyarakat umum.
11 10.0 64 58.2 35 31.8
Batasi panggilan pribadi dan penggunaan ponsel agar tidak mengganggu tugas kerja 13
11.8 64 58.2 33 30.0 Skor total
25.6-57.6 (43,4 ± 7,7)
Tabel 3 menyajikan hasil yang berkaitan dengan harapan perilaku rumah sakit di antara perawat staf sebagai dimensi kinerja kerja. Seperti dapat dilihat dari data, total skor rata-rata harapan perilaku rumah sakit adalah 43,4 ± 7,7. Tabel tersebut juga menunjukkan bahwa lebih dari separuh indikator kinerja staf memerlukan perbaikan, khususnya sopan santun, rasa hormat, komunikasi, kenyamanan, daya tanggap, kerja tim, dan profesionalisme.
Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Kepala Perawat dan Kinerja Perawat Staf Perawat
Seperti yang dimaksud pada Tabel 1, yang menunjukkan gaya kepemimpinan di antara perawat kepala seperti yang terlihat oleh perawat staf, total skor rata-rata gaya kepemimpinan adalah 59,0 ± 13,9. Nilai mean rata-rata gaya transaksinya tercatat sebesar 57,9 ± 15,1. Sementara itu, masing- masing 40,9% dan 37,3% nur studi menjelaskan dengan sendirinya kepala perawat jarang
menggunakan reward kontinjen dan manajemen pasif dengan batas, sementara 40% menyatakan dengan kepala perawat menggunakan manajemen aktif dengan batas. Skor mean rata-rata gaya kepemimpinan transformasional adalah 59,5 ± 14,6. Hanya 33,6% perawat kepala yang dicirikan sebagai karisma, dan kurang dari seperempatnya (24,5%) memiliki pengaruh yang ideal. Namun, 28,2% dan 29,1% perawat kepala selalu menggunakan motivasi inspirasional dan perhatian individu, sementara 36,4% responden menyatakan bahwa kepala perawat selalu menggunakan stimulasi intelektual. Juga, perbedaan yang tidak signifikan antara gaya kepemimpinan dalam sampel ini. Tabel (2): Skor kinerja di antara petugas kesehatan (n-110).
Elemen kinerja pekerjaan Evaluasi costs kos
Tidak kompeten (kurang dari 68%) Kompeten (68% atau lebih) Tidak
% Tidak
%
Ekspektasi Perilaku Rumah Sakit Berarti ± SD 43,4 ± 7,7 110
100.0 0 0.0
Proses keperawatan Mean ± SD 31,4 ± 2,6 110
100.0 0 0.0
Kualitas asuhan Berarti ± SD 36,5 ± 2,9 110
Pendidikan Berarti ± SD 20.0 ± 0.0 110
100.0 0 0.0
Skor kinerja total Mean ± SD37.1 ± 4.3 110
100.0 0 0.0
Seperti yang dimaksud pada tabel 2, elemen kinerja di antara perawat staf tingkat kinerja yang tidak kompeten. Skor tertinggi yang diamati adalah untuk ekspektasi perilaku rumah sakit (43,4 ± 7,7), diikuti oleh kualitas perawatan (36,5 ± 2,9) dan proses keperawatan (31,4 ± 0,6); terendah untuk pendidikan (20 ± 0).
Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Kepala Perawat dan Kinerja Perawat Staf Perawat DOI: 10.9790 / 1959-05146674 www.iosrjournals.org 70 |
Tabel (3) Ekspektasi perilaku kerja rumah sakit terhadap kinerja kerja oleh perawat staf (n-110) tingkat kinerja Item perilaku rumah sakit yang diharapkan
Tidak dapat diterima Perlu perbaikan Kompeten Tidak
% Tidak
% Tidak
%
1.1Courtesy:
Kenali terlihat sesekali dengan tersenyum dan menggunakan nama mereka kapanpun mau.
4 3.6
58.2 42 38.2
Hangat menyapa dan.
2 1.8 57 51.8 51 46.4
* Sediakan petunjuk arah.
16 14.5 56 50,9 38 34.5
Jawab telepon, departemen dan mandiri dan berbicara dengan nada profesional dan ramah.
9 8.2 66 60.0 35 31.8
1.2 Penghormatan / Privasi
* Knock before area area pasien pribadi.
5 4.5
40.0
Tutup tutup atau pintu selama.
11 10.0 68 61.8 31 28.2
Diskusikan informasi rahasia atau sensitif hanya dengan pihak yang sesuai, secara pribadi tidak pernah berada di tempat umum.
15 13.6 61 55.5 34 30.9
Menghormati perbedaan budaya dan agama.
6 5.5 67 60,9 37 33.6
1.3 Komunikasi:
* Jaga agar pasien dan keluarga mereka tentang perawatan mereka pada waktu yang tepat.
13 11.8 63 57.3 34
Dengarkan dengan penuh perhatiannya. Bicaralah dengan cara yang sesuai untuk pelanggan.
13 11.8 69 62.7 28 25.5
* Gunakan scripting yang diperlukan untuk posisinya.
5 4.5 63 57.3 42 38.2
1.4 Kenyamanan:
Sedapat mungkin, pastikan pasien.
8 7.3 71 64.5 31 28.2
1.5 Responsif: Mengantisipasi kebutuhan pasien untuk hubungan seksual.
8 7.3 71 64.5 31
4.5 69 62.7 36 32.7
1.6 Kerja Tim: * Bekerja sama dan melakukan tugas dengan cara yang membantu rekan kerja di seluruh rumah sakit tugasnya
11 10.0 69 62.7 30 27.3
Ambil kepemilikan dan tanggung jawab untuk memecahkan masalah.
8 7.3 63 57.3 39 35.5
* Bila dibutuhkan, komunikasikan dan saran kepada atasan yang sesuai.
7 6.4 64 58.2 39 35.5
Kenali dan dorong orang lain sebisa mungkin.
10 9.1
58.2 36 32.7
* Jangan ikut gosip atau rumor.
6 5.5 67 60,9 37 33.6
Mengatasi masalah dengan rekan kerja secara profesional dan pribadi.
9 8.2 73 66.4 28 25.5
1.7 Profesionalisme: * Ikuti kebijakan kode berpakaian.
41 37.3 39 35.5 30 27.3
Pakai lencana ID-nya dengan nama terlihat jelas.
109 99.1 0
Batasi makan dan minum di daerah yang ditunjuk.
0 0.0 9 8.2 101 91.8
Hindari kontak pribadi dengan rekan kerja yang bisa didengar oleh pasien atau masyarakat umum.
11 10.0 64 58.2 35 31.8
Batasi panggilan pribadi dan penggunaan ponsel agar tidak mengganggu tugas kerja 13
11.8 64 58.2 33 30.0 Total skor
25,6-57,6 (43,4 ± 7,7)
Tabel 3 menyajikan hasil yang berhubungan dengan harapan perilaku rumah sakit di antara perawat staf sebagai dimensi kinerja kerja. Seperti bisa dilihat dari data, total skor rata-rata harapan rumah sakit adalah 43,4 ± 7,7. Tabel tersebut juga menunjukkan lebih dari separuh indikator kinerja staf, ganti sopan santun, rasa hormat, komunikasi, kenyamanan, daya tangg
