Pendahuluan... 3
Paradigma Pengaturan Audiovisual ... 4
Direktur Pendidikan Audiovisual ... 4
Konsultasi Desain Pembelajaran ... 5
Integrasi dari Audio Visual dan Perpustakaan Sekolah ... 5
Diversifikasi Terbaru... 6
Gambaran Modern dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan ... 6
Definisi ... 6
Manajemen dan Kepemimpinan ... 7
Penampilan Manajemen ... 9
Manajemen dalam Teknologi Pendidikan ... 11
Manajemen Proyek ... 12
Sumber Belajar Manajemen ... 13
Manajemen Personal ... 14
Manajemen Program ... 15
Kesimpulan ... 18
Daftar Pustaka ... 20
Managing (Mengelola)
J. Ana Donaldson
University of Northern Iowa
Sharon Smaldino
Northern Illinois University
Robert Pearson
President, Provinent Corporation, Toronto
Pendahuluan
Teknologi pendidikan adalah studi dan etika praktek dalam memfasilitasi belajar dan meningkatkan kinerja dengan menciptakan, menggunakan, dan mengelola teknologi yang tepat dan sumber belajar.
Meskipun obyek manajemen telah berganti selama beberapa tahun, manajemen merupakan fungsi kritis pada teknologi pendidikan sejak tahun 1920an. Definisi awal menyatakan bahwa, manajemen dilihat sebagai sebuah kebutuhan untuk mengontrol produk dan proses yang digunakan di suatu tempat (Ely, 1963). Ketika definisi tahun 1972 dipublikasikan, ide dari manajemen adalah pengawasan personil dan organisasi operasi (Ely, 1972). Sistem pemikiran menjadi penentu , pendekatan sistem menjadi paradigma utama untuk pemikiran tentang proses manajemen dalam perkembangan instruksional dan sistem pembelajaran berbasis teknologi (Association for Educational Communications and Technology, 1977) seperti yang dikemukakan oleh Heinich (1970). Pada tahun 1994, definisi ini berkembang menjadi, manajemen berarti perencanaan, koordinasi, organisir, dan sumber belajar pengawasan, informasi, dan sistem pengiriman dalam konteks desain (id) proyek instruksional pengaturan (Seels & Richey, 1994).
Bab ini berpusat pada konsep dan prinsip yang berhubungan dengan proses dan sumber belajar teknologi tepat guna. Ahli teknologi pendidikan, dengan tugas sebagai desainer pembelajaran, khususnya bahan sekolah, atau konsultan pembelajaran, sepakat dengan keterlibatan manajemen, seperti yang dilakukan oleh profesional lainnya. Mereka bekerja dengan sumber belajar yang terbatas untuk mencapai tujuan spesifik dalam waktu tertentu melalui proses pengaturan, seperti id, atau sumber belajar, seperti materi pembelajaran.
Mengetahui model id yang lebih relevan, memiliki peralatan yang tepat, dan memiliki tim dengan keahlian yang baik adalah langkah sukses, demikian juga dengan keahlian manajemen.
Seseorang bisa saja mengatakan bahwa manajemen efektif adalah langka penting untuk menyelesaikan pekerjaan dengan tidak mempertimbangkan pekerjaan apa itu. (Kotter, 1999).
Paradigma Pengaturan Audiovisual
Fungsi manajemen adalah pusat untuk teknologi pendidikan dari paradigma audiovisual.
Dari media pembelajaran visual pada tahun 1920an melalui ekspansi dari audiovisual pendidikan pada tahun 1970an, profesional teknologi pendidikan bekerja secara dominan sebagai direktur atau koordinator dari agen jasa media. Pada pendidikan sekolah dasar dan sekolah menengah, mereka membentuk organisasi di sekolah, sekolah distrik, regional, atau ditingkat negara bagian. Pendidikan tinggi adalah pusat media yang melayani institusi secara keseluruhan atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, contohnya, sekolah kedokteran dan pendidikan dari perguruan tinggi. Pekerjaan utama mereka adalah untuk mendapatkan bahan dan peralatan audiovisual, untuk menjaga peralatan, dan untuk membantu guru mengidentifikasi dan menggunakan bahan untuk mempermudah pengajaran.
Direktur Pendidikan Audiovisual
Survei direktur instruksi visual distrik pertama pada tahun 1946 ada sejumlah 164 direktur (National Education Association, 1946). Jumlah itu tumbuh mendekati 700 pada tahun 1954 (Education 1955). Jumlah tersebut terus tumbuh dengan peningkatan pada pendanaan pemerintah federal setelah tahun 1958. Contohnya, keanggotaan dari DAVI, yang hampir setengah pekerja sebagai direktur media sekolah atau koordinator tumbuh dari 3.000 pada 1958 hingga 11.000 pada tahun 1975, 56% dari anggota AECT (DAVI Successor) yang memegang posisi sebagai administratif utama (Molenda & Cambre, 1977).
Tugas administratif dalam periode tersebut sangat banyak dan bervariasi. Mereka melakukan pencarian katalog, penyimpanan, pengembalian, dan mendistribusikan bahan audiovisual, melakukan pengawasan produksi dari sumber belajar audiovisual dan televisi, pembelian, pemeliharaan, dan pengorganisiran hardware audiovisual, perencanaan dan pemeliharaan fasilitas untuk menggunakan media di kelas, mempromosikan ketepatan penggunakan dari media pada guru dan pengorganisasian program pengembangan jasa profesional, mengatur personil profesional dan non-profesional, membuat anggaran untuk operasional agensi, dan mengevaluasi jasa yang ditawarkan (Erickson, 1968). Perlindungan
semua dari operasi tersebut jelas menjadi misi besar untuk membawa perubahan, untuk memodernisasi dan meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Fungsi administratif lainnya dapat dilihat dari perubahan manajemen (Erickson, 1968; Peterson, 1975).
Konsultasi Desain Pembelajaran
Berawal di akhir tahun 1970an dan berlanjut hingga 1980an, pergantian populasi dari pekerja di sekolah menjadi pekerja di universitas dan dari pekerjaan administratif hingga peran ID konsultasi. Pada kebanyakan organisasi, konsultasi termasuk proses produksi bahan sebagai ahli teknologi pendidikan yang menjadi lebih terlibat dengan teori pembelajaran. Mereka datang untuk melihat peran mereka sebagai pemberi penjelasan dengan pembelajar untuk mengembangkan pembelajaran untuk menjadi lebih produktif bagi pemahaman siswa. Seperti didiskusikan pada bab 2, perubahan peran tersebut adalah rangsangan yang besar dari program gerakan pembelajaran dan berlanjut sebagai perspektif kognitivis dan konstruktivis. Yang berhubungan dengan fungsi pengaturan cenderung untuk mengganti manajemen proyek ID dibandingkan pengaturan material dan peralatan, tetapi perubahan cara pandang manajemen tetap sama dan kenyataannya menyebar ketika proses menuntut untuk lebih diperhatikan dan sebagai proses sosial seperti halnya proses teknik.
Integrasi dari Audio Visual dan Perpustakaan Sekolah
Sekolah pada tahun 1970an melihat pergantian umum tanggung-jawab untuk bahan dan pelayanan audiovisual dari ahli teknologi pendidikan ke penjaga perpustakaan yang memiliki tanggung-jawab mempersiapkan materi pembelajaran yang berasal dari media cetak. Pusat audiovisual dikonsolidasikan dengan perpustakaan sekolah, dan orang dengan sertifikasi tenaga perpustakaan cenderung mengambil alih sebagai school library media specialist—
ketentuan yang disukai oleh American Association of School Librarians (AASL). Disamping itu, bagi siapa yang melanjutkan kerja di media jasa sekolah dan universitas, fungsi administratif berkembang lebih lanjut, mengembangkan diri sebagai tenaga teknologi komputer yang jumlahnya cenderung meningkat. Schmid (1980) mengidentifikasi fungsi utama sebagai personal manajer; melakukan seleksi, pembelian, dan pengorganisiran peralatan, pemilihan, mempersiapkan katalog, mendistribusikan materi pembelajaran, mempromosikan jasa pusat media, mengembangkan dan membangun hubungan dengan klien dan membawa semua fungsi tersebut dengan akuntabilitas, memelihara hingga menganalisa data biaya dan jasa yang diperlukan.
Diversifikasi Terbaru
Pada tahun 1990an dan awal 2000an, demografi dari AECT berganti dan berlanjut menjauh dari manajemen pusat media. Pada tahun 2006, hanya 15% dari anggota bekerja di posisi direktur media (dibandingkan dengan 56% pada tahun 1975). Dan di tahun 2006, hanya 11% yang bekerja di pendidikan sekolah dasar/sekolah menengah (dibandingkan dengan 39%
pada tahun 1975), dimana para profesor dan desainer pembelajaran berjumlah 34% dan 11%
dari keanggotaan (Pershing, Ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006). Jasa media pembelajaran tetap ditawarkan di sekolah dan perguruan tinggi, tetapi mereka lebih suka untuk diatur oleh para profesional lainnya dibandingkan anggota AECT, dan mereka dibayangi oleh jasa pengiriman berbasis komputer.
Gambaran Modern dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan
Definisi
Manajemen berarti secara efektif mengatur manusia, proses, infrastruktur fisik, dan sumber belajar finansial untuk mendapatkan tujuan yang ditentukan. Manajemen efektif tidak mempertimbangkan aturan. Meski pusat media yang berbasis produk dan jasa, tetapi mereka menawarkan pembatasan finansial distrik sekolah, program universitas yang berbasis perkembangan fakultas yang mengoperasikan pusat biaya, atau secara khusus mengoperasikan e-learning perusahan dengan mempertimbangkan profit dan pengembalian investasi (ROI) target untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen efektif berarti bahwa tujuan dicapai dan klien merasa puas sementara budget bisa diterima.
Kini, manajemen dianggap sama dengan manajemen proyek. Termasuk, tingkat kelulusan perguruan tinggi teknologi pendidikan dan terfokus pada manajemen proyek. Seperti yang kita lihat, manajemen proyek adalah aktivitas manajemen yang penting tetapi hanya satu dari beberapa fungsi umum manajemen pada lingkup tersebut.
Seels dan Richey (1994) mendefinisikan manajemen sebagai dasar dari fungsi pengontrol; kontrol adalah latihan seperti perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan pengawasan. Langkah tersebut merupakan manifestasi ketentuan empat subdomain dari teori manajemen dan prakteknya: manajemen proyek, manajemen sumber belajar, manajemen sistem pengiriman, dan manajemen informasi. Menurut Seels dan Richey, manajer adalah
pemimpin yang memotivasi, melakukan langkah secara langsung, pelatih, mendukung, memonitor, mendelegasikan, dan mengkomunikasikan dengan rekan kerja mereka.
Gambaran dari manajemen sebagai fungsi pengontrol adalah bagian dari konsep teknologi pendidikan sejak dipublikasikan pertama kali dalam definisi di tahun 1963 (Januszewski, 2001). Gambaran manajemen yang diambil di sini menyebar dibalik gambaran pengontrol dalam perspektif yang lebih komprehensif dari peran manajer sebagai pemimpin (Woolls, 2004).
Manajemen dan Kepemimpinan
Literatur manajemen menggambarkan perbedaan antara praktek mengatur dan praktek kepemimpinan. Seperti Seels dan Richey (1994) menyatakan, mengatur secara mendasar adalah pengontrolan sementara kepemimpinan secara mendasar tentang pengaturan arah organisasi, pengaturan tujuan yang ditetapkan, dan memotivasi setiap tingkatan dari organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Baik fungsi dan kritik dari keduanya cenderung sangat kompleks (Woolls, 2004). Sangat sulit untuk membayangkan manajemen besar tanpa kepemimpinan yang profesional. Hal itu sama-sama sulitnya untuk dibayangkan menjadi pemimpin sebagai manajer yang lemah. Seperti Kotter (1999) mencatat, kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem yang berbeda dan saling melengkapi. Masing-masing memiliki fungsi dan karakteristik aktivitas. “keduanya perlu meraih sukses di lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak stabil” (p. 51). Kita telah mengetahui bahwa, mengatur adalah bagian dari organisasi yang berhubungan secara kompleks dan menawarkan janji pada konsumen serta pemegang saham. Dalam keberadaan dari manajemen yang baik, organisasi atau proyek bisa berpengaruh dalam suatu masalah. Setiap sistem mempunyai tujuan yang sama: memutuskan apa yang perlu dilakukan, menciptakan hubungan dengan manusia dan hubungan untuk melakukakan sesuatu, dan memastikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan mereka.
Kepemimpinan dan Perubahan Manajemen. Kepemimpinan membahas tentang bagaimana meng copy perubahan. Menurut Kotter (1999), organisasi mengarah pada proses perubahan konstruktif dengan aturan pertama—visi ke depan bersama dengan strategi untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan dapat berubah dengan mengatur individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang sudah diatur—dengan menciptakan komitmen kelompok individu yang memahami visi dan memiliki komitmen yang tinggi untuk mencapainya. Kebanyakan kepemimpinan membahas tentang motivasi dan memberi inspirasi pada orang lain—
meyakinkan setiap orang untuk tetap bergerak di arah yang benar meskipun jalan yang dilalui berat (Kotter, 1999).
Aturan arah bukan merupakan suatu yang sama dengan perencanaan. Ketika pemimpin menentukan arah, mereka mengumpulkan masukan-masukan dari anak buah mereka, masukan dari sesama pemimpin (pemimpin lain di dalam atau di luar organisasi), masukan dari konsumen, dan masukan dari konsumen dan pengamat konsumen. Pemimpin secara cermat mengevaluasi penampilan masa lalu dan melihat tren dan pola yang bisa memberikan masukan optimal di masa depan. Pemimpin efektif mampu mengkomunikasikan kemampuan mereka pada para pemegang saham—dan dalam bahasa yang mereka pahami—meskipun organisasi mendapat tantangan untuk meraih masa depan. Kotter (1999) mencatat bahwa strategi organisasi yang baik merupakan pemikiran yang inovatif dan cerdas, mereka memiliki data yang solid dan menganalisa pendapat dan dapat mengkomunikasikan secara jelas pada seluruh pemegang saham.
Perencanaan strategis adalah tugas kritis untuk manajemen dalam setiap organisasi.
“Membutuhkan pencapaian secara khusus untuk melaksanakan langkah pertama dalam upaya perencanaan strategis ketika hal itu dipersiapkan untuk proses seleksi yang tepat dan merupakan solusi untuk tantangan dan kesempatan di tangan ketika membangun komitmen untuk arah masa depan organisasi” (Leigh, 2006). Komponen lainnya adalah membuat keputusan untuk menerapkan peralatan yang penting dari analisis efektivitas biaya (Levin &
McEwan, 2001). Perencanaan bersifat kritis, tetapi analisis dari efisiensi dan efektivitas merupakan hasil dari setiap tiruan yang juga penting untuk perkembangan seperti organisasi yang sesuai dengan perubahan yang tetap.
Pencapaian perubahan yang panjang dalam organisasi berarti mengatur karyawan bergerak pada arah yang sama, mengatur aktivitas mereka dengan tujuan pengaturan yang lebih dari tantangan komunikasi daripada tantangan desain organisasi dan mengkomunikasikan tantangan bukan berarti menggambarkan obyektif pada ketentuan yang singkat, mengkomunikasikan visi untuk organisasi yang bisa dicapai dalam beberapa tahun di masa depan. Tipe pemikiran kreatif dari pesan, sulit untuk disampaikan. Pemimpin yang efektif harus mampu untuk memberi gambaran dari masa depan yang merupakan waktu yang sama dan berbeda dari waktu sekarang, tetapi juga melihat sebagai hal yang bisa dicapai oleh kebanyakan karyawan. Pemimpin yang efektif harus dapat dipercaya oleh karyawan lainnya, jika tidak visi akan gagal. Pemimpin yang efektif mampu melihat setiap kesempatan untuk memperkuat pesan pada setiap pertemuan staf, pada pertemuan mingguan, dan selama sesi pelatihan dengan anggota staff individu. Pengaturan juga bisa didapatkan dengan kebijakan.
Kebijakan adalah semua tentang latihan kepemimpinan melalui organisasi—tidak hanya di ruang dewan atau pojok kantor. Pemimpin efektif memberikan kebijakan setiap orang untuk menuju ke arah perubahan yang jelas dan untuk mempertahankan arah perubahan ketika saat perubahan tersebut melemah.
Akhirnya, ketika menuntun ke arah perubahan adalah fungsi dari kepemimpinan, pemimpin harus mampu menciptakan tingkat minat yang tinggi untuk arah dari organisasi.
Memotivasi staf dengan memberikan inspirasi pada tingkatan yang benar dari komitmen untuk memberi semangat pada setiap orang ketika menghadapi suatu permasalahan
Fungsi manajemen mendapatkan hasil melalui sistem dan pengontrolan. Pemimpin yang baik memotivasi orang lain dengan cara yang berbeda. Pemimpin selalu mengartikulasi visi organisasi dengan cara mengingatkan nilai dari pemirsa yang mereka tuju, membuat tantangan menjadi hal yang penting dan berarti . Pemimpin juga harus melibatkan kolega, sub-koordinasi, dan koordinasi ke atas dalam memutuskan bagaimana mencapai visi dari organisasi. Pemimpin juga mendukung orang lain melalui pelatihan, peran model, penyadaran, dan penghargaan terhadap penampilan yang sukses (Covey, 1991).
Ringkasnya, manajemen efektif jika merupakan kombinasi pelengkap dari enam manajemen dan fungsi kepemimpinan.
Fungsi merencanakan,
memonitor, dan mengontrol dapat dilihat sebagai komponen yang penting dari manajemen.
Ketika perencanaan sudah lengkap, tim proyek “terlibat dalam status monitoring dari proyek, mengkomunikasikan kemajuan pada pemegang saham, dan mengatur konflik dan resiko yang terjadi melalui pelaksanaan proyek” (Andreadis, 2006, p. 960)
Penampilan Manajemen
Penampilan manajemen memiliki banyak arti yang berbeda dalam beberapa tahun.
Pertama, artinya adalah untuk memonitor dan mengontrol kualitas dari penampilan kinerja individual dalam organisasi. Pada awal tahun 1900an, masalah yang berhubungan dengan
Managing (Pengaturan)
Leading (Kepemimpinan)
Merencanakan Menentukan Arah Memonitor Mengatur
Mengontrol Memotivasi
kualitas kepercayaan berarti peninjauan, dimana metode utama digunakan untuk meyakinkan kualitas produk. Pada tahun 1940an, kualitas mengambil bagian yang penting. Dengan pertumbuhan dari produksi massal selama Perang Dunia II, hal itu menjadi penting untuk diterapkan lebih ketat dalam bentuk pengontrolan kualitas (SQC). Kinerja dasar untuk SQC dikemukakan oleh Walter A Shewhart (1939) dari Bell lab adalah metode statistik yang digunakan untuk mengontrol kualitas dalam variasi normal dari proses khusus. Kartu kontrol membantu operasional manajer untuk menentukan variabilitas dalam produk berada pada lokasi yang normal. Pendekatan tersebut secara signifikan mengurangi kebutuhan untuk suatu peninjauan.
Kini, arti penampilan manajemen telah meluas mengacu pada perspektif yang menggambarkan setiap faktor dari organisasi dalam ketentuan kualitas standart. Kualitas standart selalu dilihat dari perspektif konsumen: adalah pengorganisiran produk atau jasa yang sesuai dengan permintaan konsumen sekarang dan di masa depan (Schrouder, 2000).
Penampilan manajemen senantiasa digambarkan dalam ketentuan kualitas antara lain :
Mendefinisikan kualitas atribut terhadap kebutuhan dasar konsumen
Menentukan bagaimana ukuran masing-masing atribut
Mengatur standart kualitas
Melaksanakan test yang tepat untuk setiap standart
Menemukan dan mengoreksi penyebab dari miskinnya kualitas
Melanjutkan untuk membuat improvisasi (Schroeder, 2000)
Pendekatan SQC tidak membicarakan tentang penemuan kegagalan dan memperbaikinya tetapi lebih tentang menghindari kegagalan .
Yang berhubungan dekat adalah filosofi manajemen yang dikenal sebagai “Total Quality Management” (TQM), strategi yang dikembangkan W. Edwards Deming untuk menciptakan kualitas dari produk dan jasa dengan mengurangi masalah dengan seluruh anggota organisasi.
Jepang mengadopsi konsep TQM pada awal tahun 1950an untuk membantu membangkitkan kembali budaya bisnis mereka. Kelompok Amerika mulai menerapkan TQM pada tahun 1980an sebagai respon kompetitif terhadap kesuksesan dari pertumbuhan bisnis Jepang (Mehrotra, N.D).
Bonstingl (1992) mengidentifikasi prinsip TQM yang dipercayanya mampu diterapkan di sekolah dan sepertinya dapat menciptakan “revolusi kualitas di bidang pendidikan.”
Pertama, TQM cenderung mengarah pada konsumen dan penyalur. Bonstingl memandang guru dan siswa adalah tim yang bersama menciptakan produk dari sekolah dan masing-masing siswa mengembangkannya. Pilar kedua dari pendekatan TQM adalah dedikasi terhadap kelanjutan perkembangan. Seperti didiskusikan pada bab 3, bagaimana kemajuan diukur dengan kritis terhadap pencapaian produktivitas. Bonstingl mendukung bahwa peningkatan adalah destruktif terhadap lingkup pembelajaran produktif, ia menyarankan pendekatan portfolio sebagai alternatif. Ketiga pilar TQM adalah memandang organisasi sebagai sebuah sistem, oleh karena itu sekolah harus memahami proses yang mengacu pada produk mereka sebelum mereka dapat mencapainya, melalui teknologi pendidikan.
Manajemen dalam Teknologi Pendidikan
Pembahasan konsep yang berhubungan dengan pengaturan dan kepemimpinan secara umum, sangat baik untuk memfokuskan manajemen pada teknologi pendidikan itu sendiri. Hal ini dilakukan berdasarkan kerangka kerja pada manajemen obyek. Melihat di sepanjang organisasi dimana teknologi pendidikan digunakan oleh 10.000 perusahaan, hingga 5 pendukung pembelajaran pada perkuliahan, untuk pusat media sekolah—program aktivitas manajemen teknologi pendidikan cenderung langsung mengarah pada empat obyek:
pengaturan proyek, pengaturan sumber belajar, pengaturan penampilan karyawan, dan pengaturan program. Tujuan dari manajemen proyek adalah untuk menyakinkan bahwa solusi yang tepat terhadap masalah yang khusus adalah perkembangan dan implementasi pada waktu, biaya, dan terhadap kesadaran spesifikasi di luar proyek dengan mendefinisikan kerangka waktu (Seels & Richey, 1994). Tujuan dari manajemen sumber pembelajaran adalah untuk meyakinkan bahwa koleksi dari sumber belajar berkembang, bertahan, dan membuat keberadaan yang diperlukan melalui berbagai sistem pengiriman yang ditujukan pada kebutuhan belajar-mengajar dari guru dan siswa. Tujuan manajemen personil adalah memberikan kondisi pada karyawan untuk sukses memainkan peran mereka dalam pekerjaan di sebuah organisasi. Semua fungsi dari manajemen termasuk proses manajemen program, supervisi secara keseluruhan dan aturan pengontrolan dari aktivitas yang berhubungan dengan organisasi.
Manajemen Proyek
Seperti dicatat sebelumnya, manajemen proyek dipahami sebagai fungsi manajemen di teknologi pendidikan. “Manajemen proyek yang baik menyelamatkan sumber belajar sekolah, meningkatkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan bahwa proyek tersebut bakal sukses” (Andreadis, 2006). Pertanyaan proyek tipikal melibatkan perkembangan sistem dan bahan desain pembelajaran, pemahaman yang berdasarkan manajemen proyek ID tumbuh pada tahun 1980an sebagai praktek reflektif dan menginginkan kemajuan pada wilayah tersebut (Greer, 1992). Manajemen proyek ID didiskusikan lebih panjang pada bab 4.
Inti dari manajemen proyek terdapat individu yang bisa dipercaya untuk melengkapi kesuksesan dari proyek. Pada proyek yang lebih besar, manajer proyek akan membutuhkan tanggung-jawab untuk tugas yang utama. Jika tanggung-jawab dapat diserahkan, maka kepercayaan tidak bisa, manajer proyek adalah pengambil keputusan dalam tim proyek dan bisa melakukan hubungan dengan konsumen. Manajer proyek secara tipikal bukan ahli teknisi.
Hal ini menyarankan bahwa mereka tidak dapat bekerja, tetapi mereka mengatur pekerjaan (Kezner, 2005).
Proyek manajemen dipraktekkan untuk meyakinkan pemisahan proyek, aturan tugas yang ingin dicapai untuk hasil yang spesifik, yakni kelengkapan waktu, biaya dan pada spesifikasi klien. Manajer proyek bekerja dengan klien untuk mendapatkan hasil proyek, biaya dan waktu yang ditentukan guna melengkapi proyek. Ketika proyek berjalan, scope-nya mulai berubah. Manajer proyek harus mencapai implikasi dari perubahan tersebut dan mengatur hasil proyek, biaya, dan waktu.
Manajer proyek bertanggung-jawab untuk berbagi tugas dalam proyek. Manajer proyek secara tipikal mulai bekerja dengan klien untuk menyelenggarakan struktur dominasi proyek.
Dominasi memiliki formalitas keputusan sehingga dapat membuat struktur dari proyek—
khususnya pada klien yang memiliki kebijakan untuk melengkapi dan menjelaskan poin-poin yang ingin dituju diantara tim proyek dan klien. Pengaturan dari aturan proyek adalah langkah pertama yang kritis dan yang umumnya tidak diperhatikan.
Manajemen proyek sangat perlu memecah masalah proyek ke dalam tugas dan sub-tugas.
Tim proyek memiliki tugas masing-masing secara berkala dan mengidentifikasi semua kejadian yang penting. Kejadian membutuhkan tim proyek sehingga bisa melengkapi tugas tersebut. Klien terlepas dari semua hal yang penting dari kejadian. Klien menyetujui laporan atau desain utama produksi dari beberapa bahan pembelajaran, seperti perkuliahan e-learning,
yang kritis untuk menghindari upaya proyek sia-sia. Tipe kejadian lain adalah termasuk keberadaan hubungan skill, akses terhadap peralatan, dan kemampuan melengkapi tugas sebagai masukan untuk keberhasilan suatu tugas.
Software manajemen proyek, seperti proyek Microsoft, sangat membantu manajer proyek. Manajer proyek menggunakan software untuk mendaftar semua tugas proyek, kejadian-kejadian, waktu, dan sumber belajar. Kartu visual yang diproduksi oleh program (disebut “Gantt Charts”) adalah sangat bernilai dan efektif untuk mengkomunikasikannya dengan klien.
Manajer proyek harus juga memiliki kemampuan melihat resiko proyek yang tertunda.
Terdapat dua hal penundaan—satu disebabkan oleh klien. Pada kasus lain, kekuatan penundaan manajer proyek adalah untuk menyesuaikan jadwal proyek dan perubahan pada jadwal proyek yang memiliki biaya proyek tinggi. Penundaan tersebut disebabkan secara tipikal tim proyek yang berarti bahwa lebih banyak upaya daripada perkiraaan yang telah diungkapkan tim proyek tentang biaya untuk melengkapi proyek. Biaya tersebut tidak dapat diserahkan pada klien.
Sebagai tambahan, penundaan akan membuat klien terganggu. Klien meminta penundaan tidak dapat mengganggu pengeluaran proyek. Penundaan klien secara tipikal terjadi pada jadwal proyek. Klien kemungkinan akan memberikan dua hari untuk membahas rencana tersebut, tetapi klien sendiri membutuhkan waktu sekitar seminggu. Hal ini disebabkan karena jadwal proyek secara keseluruhan mungkin tidak akan dipakai, sehingga menyebabkan penundaan pada proyek dan tanggalnya. Kedua, jadwal untuk tugas sekunder akan memerlukan alokasi kembali terhadap tugas lainnya. Hal ini tidak memungkinkan bisa berjalan karena secara murni dihitung untuk memiliki pengaruh terhadap penegluaran proyek secara keseluruhan. Seperti perubahan, adalah tanggung-jawab manajer proyek untuk menekan klien pada penerapan finansial dari penundaan yang disebabkan oleh klien. Penawaran peningkatan pengeluaran terhadap penundaan klien adalah merupakan tugas sulit bagi manajer proyek tetapi klien memaksa kontributor besar untuk meningkat biaya.
Sumber Belajar Manajemen
Pengaturan dari sumberbelajar dalam proses pembelajaran menambah dimensi lain pada peran manajer. Tanggung-jawab termasuk tugas multiple yang berhubungan dengan informasi dan pengiriman infrastruktur. Pada definisi awal tahun 1994, sub-domain pengiriman sistem manajemen dan manajemen informasi ditujukan pada manajemen tambahan proyek dan
manajemen sumber belajar (Seels & Richey, 1994). Fokus ini menganggap dua tanggung- jawab sebagai komponen integral dari manajemen sumber belajar. Sistem pengiriman bertanggungjawab termasuk “sebuah kombinasi dari penggunaan media dan metode yang digunakan untuk informasi pada siswa” (Ellington & Harris seperti ditirukan Seels & Richey, 1994, p.51). Sumber informasi melihat pada bagaimana informasi dari pembelajaran yang disimpan, ditransferkan, atau diproses (Kerzner, 2005). Pemahaman baru tentang manajemen sumber belajar tampak menyeluruh pada sistem sumber belajar dan jasa, konteks dari pengiriman sumber belajar, dan bagaimana isi diatur untuk menjadi pembelajaran efektif (Schmidt & Rieck, 2000).
Pengaturan sumber belajar juga termasuk tanggung-jawab dalam melihat sistem pengiriman dan proses yang digunakan untuk mengirimkan bahan ajar. Bagaimana mementingkan informasi yang disimpan, ditransfer dan diproses juga dalam kategori manajemen (Schmidt & Rieck, 2000).
Meskipun organisasi modern yang sederhana tergantung pada beberapa bentuk dari teknologi informasi seperti komputer, jaringan sederhana, atau handphone. Manajemen teknologi informasi dipraktekkan untuk meyakinkan bahwa infrastruktur teknologi dari organisasi yang dicocokkan dengan tepat pada kebutuhan dari organisasi.
Woolls (2004) mengidentifikasi cara dimana pusat media sekolah dan spesialis media paralel dengan model bisnis untuk manajemen sumber belajar. Fasilitas pusat media sekolah sendiri membutuhkan tingkat pengaturan. Koleksi, yang menjadi komponen mayoritas dari fasilitas, membutuhkan monitoring lanjutan dan terbaru. Space fisik yang aktual harus diatur secara fungsional dan menarik. Sumber belajar ini secara berlanjut membutuhkan up-date dan up-grade.
Manajemen Personal
Proyek dan program dari setiap kebutuhan adalah untuk meyakinkan kelengkapan proyek dengan baik (Schmidt & Rieck, 2000). Manajemen harus bisa meyakinkan bahwa cukup karyawan dengan keahlian yang sesuai untuk melakukan pekerjaan di waktu yang tepat dan untuk biaya yang rendah dengan sumber belajar yang dibutuhkan. Kapasitas keseimbangan untuk menuntut tantangan utama khususnya jasa profesional harus berhubungan dengan penundaan yang dilakukan oleh konsumen.
Jadwal proyek adalah bagian dari persamaan. Memiliki tim proyek yang tepat adalah sangat penting. Manajemen personil efektif menghasilkan orang yang tepat untuk
melaksanakan tugas (Haney, 2006). Manajemen personal dan manajemen proyek berhubungan dengan pemecahan keahlian dari tugas proyek yang akan menghasilkan kekuatan manusia yang baik dan cocok untuk tugas tersebut. Biaya rendah manajemen personal secara signifikan dapat memberikan sedikit anggota tim proyek yang berkualitas terhadap tugas untuk menghasilkan tugas selanjutnya. Anggota tim proyek yang berkualitas tinggi terhadap tugas menghasilkan biaya yang tinggi jika biaya tersebut tidak dihitung untuk pengeluaran proyek secara keseluruhan. Jika proyek multiple berjalan dengan baik, pekerja dengan keahlian yang tinggi selalu membutuhkan kekuatan untuk beberapa tugas yang berbeda dan melengkapi tantangan manajemen sumber belajar. Manajemen personal juga tentang keyakinan bahwa orang yang tepat ada ketika tugas perlu dimulai. Memiliki anggota tim proyek dapat menambah signifikan biaya terhadap organisasi—biaya yang merupakan faktor dalam pengeluaran proyek.
Dalam beberapa kasus, media khusus sekolah bertanggung-jawab pada staff profesional dan/atau aturan pusat media multiple masing-masing pada stafnya sendiri (Woolls, 2004).
Kadangkala, para profesional memberikan fasilitas sementara media khusus terlibat pada tugas lainnya atau dilokasikan pada gedung lain. Tanggung-jawab tersebut memerlukan pengaturan penampilan dari personil lainnya (Morris, 2004). Sebagai manajer personal, media khusus harus mengidentifikasi seseorang yang berkualitas, melihat penampilan mereka, membantu mereka dalam meneruskan perkembangan profesional, dan memberikan mereka motivasi untuk berhubungan dalam kualitas jasa. Sebagai tambahan, media khusus senantias diubah dengan evaluasi staff (Sschmidt & Rieck, 2000). Kualitas dapat diperolehan melalui staff yang dilatih dengan baik dan dimotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan benar. (Addison &
Haig, 2006).
Manajemen Program
Terdapat kebingungan antara ketentuan manajemen proyek dan manajemen program.
Misi program adalah mengendalikan, memiliki waktu yang banyak, dan umumnya terdiri dari proyek multiple. Proyek diarahkan dengan khusus, memiliki waktu yang terbatas, dan hasil dalam produk, paket, atau jasa. Output proyek contohnya termasuk sistem pendidikan yang berbasis komputer, teksbook, dan laporan evaluasi. Pembagian karakteristik umum sebagai poin spesial awal dan akhir, deskripsi dari hasil yang diharapkan dan spesifikasi untuk produk yang bisa dikirimkan (Branson, 1996, p. 303).
Manajemen proyek dianggap terlibat ketentuan singkat yang diambil tanpa kebijakan jangka panjang (Seels & Richey, 1994), sementara manajemen program mendukung kelanjutan program jangka panjang yang merupakan bagian terpisah dari tujuan organisasi.
Pendekatan modern terhadap program manajemen mungkin menjadi karakteristik terbaik dengan hasil kerja dari Crosby (1979). Konsep Crosby menyarankan bahwa biaya dari
penemuan dan perbaikan kesalahan lebih besar daripada biaya menghindari kesalahan dari kejadian yang ada pertama kali. Crosby beranggapan bahawa kita dikondisikan untuk percaya bahwa tidak masalah membuat kesalahan. Perspektif modern dari manajemen program telah berubah dari reaktif, aktivitas yang terpusat pada inspeksi ke dalam kesalahan pro-aktif yang menghindari aktivitas. Sehingga kualitas penampilan dicapai melalui proses suara. Penampilan kualitas dicapai melalui produk dan jasa yang ditawarkan yang dipahami dengan baik dan komponen umum yang memungkinkan.
Marketing sebagai Pengendali Manajemen Program. Tentang prinsip perkembangan berkelanjutan, pencapaian sukses dari proses pembelajaran yang memiliki bermacam-macam kemungkinan. Penguruan hasil dimulai dengan komunikatif efektif terhadap kunci pemegang saham—pengawasan pekerja, administrasi sekolah dan guru. Faktor kunci yang disepakati dengan konsumen dan bagaimana konsumen bisa bertemu (Andreadis, 2006). Dalam kebanyakan bisnis, aktivitas sales dan marketing sangat penting terhadap sukses sebagai pengiriman barang tepat waktu, pada pengeluaran, dan tingkat kualitas yang diharapkan.
Secara mendasar, marketing dan sales adalah tentang pemahaman kebutuhan terhadap konsumen dan mampu untuk mengatur nilai dari servis produk yang ditawarkan pada konsumen. Memang secara organisasi bahwa pemberian produk atau jasa pada orang lain, baik biaya pusat atau keuntungan pusat, harus berhubungan dengan pemahaman kebutuhan konsumen dan membentuk penawaran pengiriman nilai.
Sebagai organisasi sekarang lebih fokus meningkatkan konsumen, peran dari marketing memperoleh dominasi. Memang, marketing sekarang dilihat sebagai fungsi kunci integrasi antara konsumen dan fungsi mayor lain dari organisasi (Kotler, 2003). Organisasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan konsumen akhirnya menemui kegagalan. Gambaran stereo tipikal dari penggunakan mobil bekas salesman adalah jauh dari relatis organisasi modern marketing . Peningkatan literatur bisnis memandang sales sebagai bagian dari fungsi marketing dalam organisasi (Brethower, 2006).
“Empat PS” adalah satu konsep marketing yang lebih klasik, Produk, Price (harga), Place (tempat) dan Promotion (promosi) yang mendefinisikan pekerjaan mayor dari fungsi marketing dalam manajemen. Produk merupakan dasar dari marketing-yang dicampur dengan peralatan yang mewakili organisasi untuk ditawarkan pada pasar. Pemahaman konsumen berarti kebutuhan dan terjemahan kebutuhan tersebut ke dalam desain produk, ciri produk, dan kualitas produk yang memuaskan konsumen. Harga adalah termasuk hal kritis marketing lainnya-yang dicampur peralatan yang memberikan jasa pada provider, selain penempatan jasa provider sebagai biaya atau pusat profit. Harga adalah sejumlah uang konsumen yang disiapkan
untuk membayar jasa atau produk. Jika berada diluar pengaturan, konsumen akan beralih pada sumber lainnya. Tempat termasuk berbagai macam aktivitas organisasi yang diambil untuk membuat jasa atau produk sesuai target konsumen. Untuk jasa organisasi internal, masalah tempat adalah kunci, khususnya tempat kerja yang mendistribusikan barang. Pada beberapa kasus, akhirnya promosi berbicara langsung terhadap nilai penempatan untuk konsumen.
Promosi adalah aturan aktivitas untuk mengkomunikasikan penawaran terhadap konsumen dengan jelas.
Teori marketing kontemporer menyarankan bahwa terdapat nilai dalam memandang empat PS tidak dari perspektif penjual tetapi dari perspektif konsumen (Luterborn, 1991(. Pada gambaran ini, empat PS menjadi empat CS:
Woolls (2004) menyarankan bahwa spesialis media juga harus mempertimbangkan cara terhadap pasar pusat media, baik dalam organisasi dan komunitas besar. Terutama karena pengurangan pengeluaran , peran dari spesialis media terhadap pasar dan pusat media untuk meyakinkan kesuksesan dapat berlanjut. Ketika pendanaan adalah sesuatu yang sulit, media khusus harus kreatif dalam mengatur pengeluaran, juga dalam cara untuk menemukan sumber belajar tambahan dan tambahan terhadap pusat media.
Pengaturan Perubahan sebagai Bagian dari Manajemen Program. Dibangun dalam kualitas manajemen dan kepemimpinan adalah kebutuhan untuk memberikan wadah guna mencapai perubahan. Perubahan adalah bagian yang terpenting dari organisasi—khususnya dalam lingkup bisnis yang dinamis. “Perubahan adalah kompleksitas yang tinggi. Hal itu terkadang tidak dimensional atau tidaklangsung dan bisa datang dari dalam organisasi sebagai hasil dari identifikasi kebutuhan internal atau dapat pada organisasi termasuk hasil dari perubahan eksternal” (Malopinsky & Osman, 2006, p.39). Perubahan manajemen adalah praktek untuk meyakinkan transisi organisasi dan kemungkinan yang terjadi dari satu
4Ps: 4Cs:
Product Konsumen perlu dan butuh Price Biaya konsumen
Place Kenyamanan Promotion Komunikasi
organisasi tetap ke lainnya. Perubahan manajemen senantiasa melibatkan organisasional, pekerjaan, dan tugas untuk mendesain kembali training, pelatihan, dan pendukung penampilan.
Peran dari manajer untuk menjelaskan ketentuan dari agen perubahan . Ellsworth (2000) mengidentifikasi beberapa karakteristik dari agen perubahan dan dapat ditukarkan dengan deskripsi dari manajer. Diantara karakteristik yang dijelaskan adalah pandangan, tuntunan, perencanaan, dan pengevaluasian. Seperti kita lihat pada peran manajer dalam setiap organisasi, kita melihat tipe tanggung-jawab yang sama. Secara jelas, manajer melayani agen perubahan dalam organisasi.
Penampilan manajemen adalah penampilan teknologi manusia (Schaffer & Schmidt, 2006). Penampilan manajemen dipraktekkan untuk meyakinkan bahwa anggota dari organisasi menerima koreksi masukan pada penampilan kerja mereka dan penampilan contoh tepat yang diberikan.
Program Evaluasi dalam Manajemen Program. Evaluasi program adalah fungsi lain dalam manajemen program. Evaluasi meyakinkan bahwa program spesifik, jasa, dan garis program yang memiliki nilai yang sangat penting. Pada beberapa kasus, evaluasi program adalah formatif, tujuan dari evaluasi adalah untuk mendiagnosa masalah dan merekomendasikan perubahan selama perkembangan dan fase pengujian.
Menurut Woolls (2004) daftar yang bertanggung-jawab untuk media khusus adalah evaluasi dari produk dan proses. Media khusus bertanggung-jawab untuk pencapaian kualitas yang berkelanjutan dari sumber belajar pusat media. Evaluasi tersebut secara umum diharapkan untuk dilaporkan pada akhir tahun. Lebih jauh, proses atau manner dimana pusat media digunakan oleh klien yang juga merupakan bagian dari evaluasi. Tidak hanya penting jumlah perputaran tetapi juga pengumpulan informasi melalui interaksi dengan klien yang penting untuk mendemonstrasikan keefektivan dari pusat media.
Kesimpulan
Meskipun peran manajer meliputi empat tingkat seperti yang dijelaskan, tema multiple terjadi di area tanggung-jawab. Peran untuk merubah agen adalah aspek kritis dalam tiap area.
Ini merupakan satu tempat dimana manajer perlu untuk menunjukkan keahlian kepemimpinan inovatifnya untuk menggerakkan individual dengan pendekatan inovatif. Masalah personal dan pengeluaran merupakan hal konstan dari beberapa tipe manajer. Penekanan terhadap klien juga membutuhkan pertimbangan bagi semua manajer. Dasar dari profesi kita adalah berbasis kepercayaan bahwa semua pekerjaan akan ditampilkan dalam etika kepribadian yang akan bertemu dengan standart tinggi dari wilyah teknologi pendidikan.
Seperti telah didiskusikan, terdapat banyak komponen untuk efektivitas manajemen.
Ancaman dasar yang akan menghubungkan semua aspek manajemen adalah pentingnya evaluasi pada setiap tingkat diantara peran manajer yang dibutuhkan bahwa produk desain pembelajaran bersatu dengan kebutuhan dari klien. Sangatlah benar bahwa manajer adalah berfungsi sebagai manajer proyek, manajer sumber belajar, manajer penampilan, atau manajer program. Evaluasi adalah proses yang berintegrasi dalam setiap fase dari teknologi pendidikan.
Dengan penekanan pada pengaturan terhadap standart dan tuntunan legislatif, proses pengaturan tersebut akan lebih kritis dibandingkan sebelumnya.
Manajemen dan kepemimpinan efektif adalah kunci untuk praktek dari teknologi pendidikan. Ahli teknologi, dalam definisi menyatakan, pekerjaan lainnya adalah untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada. Pekerjaan tersebut membutuhkan rencana dan bisa disebarkan pada orang lain sehingga mereka bisa menyelesaikan pekerjaannya yang membutuhkan seleksi, dukungan, pengawasan, kompensasi, dan kesadaran. Teknologi pendidikan harus berinteraksi secara efektif dengan konsumen dan pemegang saham komunitas. Hal ini berarti pemahaman yang jelas tentang kebutuhan konsumen dan menterjemahkan kebutuhan tersebut ke dalam produk dan jasa yang laku di pasaran. Itu berarti nilai kedudukan dari produk dan jasa sehingga konsumen bersedia untuk membayar mereka dan karena ahli teknologi pendidikan selalu berkaitan dengan peran agen perubahan, mereka harus memiliki kemampuan untuk secara efektif—untuk langsung, untuk mengatur, dan untuk memberi inisiatif.
Daftar Pustaka
addison, r. M., & Haig, C. (2006). The performance architect’s essential guide to the performance technology landscape. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 35–53). san Francisco: pfeiffer.
andreadis, n. (2006). Managing human performance technology projects. J. (Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 943–963). Francisco:
association for Educational Communications and Technology (aECT). (1977). The definition of educational technology. Washington, dC: author.
Bonstingl, J. J. (1992). The quality revolution in education. Educational Leadership, 50(3), 4–
9.
Branson, r. K. (1996). project and program management. in T. plomp, & d. p. Ely (Eds.), International encyclopedia of educational technology (2nd ed., page numbers).
Cambridge, U.K.: pergamon-Cambridge University press.
Brethower, M. (2006). systemic issues. J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 111–137). san Francisco: pfeiffer.
Covey, s. (1991). Principle-centered leadership. new York: simon & schuster.
Crosby, p. B. (1979) Quality is free: The art of making quality certain. York: Mcgraw Hill.
Ellsworth, J. (2000). Surviving change: A survey of educational change models. Syracuse, nY:
EriC Clearinghouse on information Technology.
Ely, d. p. (1963). The changing role of the audiovisual process: a definition and glossary of related terms. Audiovisual Communication Review, 11(1), supplement 6.
Ely, d. p. (1972). The field of educational technology: a statement of definition. Audiovisual Instruction, 17, 36–43.
Erickson, C. W. H. (1968). Administering instructional media programs. New York:
MacMillan.
Greer, M. (1992). ID project management: Tools and techniques for instructional designers and developers. Englewood Cliffs, nJ: Educational Technology publications.
Haney, d. (2006). Knowledge management, organizational performance, and human performance technology. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 619–639). san Francisco: pfeiffer.
Heinich, r. (1970). Technology and the management of instruction. Washington, dC:
Association for Educational Communications and Technology.
Januszewski, (2001). Educational technology: The development of a concept. Englewood, Co:
libraries Unlimited.
Kerzner, H. (2005). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling (9th ed.). san Francisco: Wiley.
Kotler, p. (2003). Marketing management (11th ed.). Upper saddle river, nJ: prentice Hall.
Kotter, J. (1999). What leaders really do. Boston: Harvard Business school press.
lauterborn, r. (1991). From 4ps to 4Cs. Advertising Age, 61(41), 26.
leigh, d. (2006). sWoT analysis. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 1089–1108). san Francisco: pfeiffer.
levin, H. M., & McEwan, p. J. (2001). Cost-effectiveness analysis: methods and applications (2nd ed.). Thousand oaks, Ca: sage publications.
Malopinsky, l., & osman, g. (2006). dimensions of organizational change. in J. a. Pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 35–53). san Francisco: pfeiffer.
Mehrotra, d. (n.d.). Applying total quality management in academics. retrieved nov-ember 5, 2006, from http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp
Molenda, M., & Cambre, M. (1977, March). The 1976 member opinion survey. Audiovisual Instruction, pp. 65–69.
Morris, B. J. (2004). Administering the school library media center (4th ed.). Englewood, Co:
libraries Unlimited.
national Education association. (1946). audio-visual education in city school systems.
Research Bulletin, 24(4).
national Education association. (1955). audio-visual education in urban school districts.
Research Bulletin, 33(3).
pershing, J. a., ryan, C. d., Harlin, n. M, Hammond, T. d, & aECT. (2006). 2006 AECT membership salary survey. TechTrends, 50(5), 10–19.
peterson, g. T. (1975). The learning center. Hamden, CT: The shoe string press.
schaffer, s. p., & schmidt, T. M. (2006). sustainable development and human performance technology. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp.
1109–1121). san Francisco: pfeiffer.
Schmid, W. T. (1980). Media center management: A practical guide. New York: Hastings House.
schmidt, W. d., & rieck, d. (2000). Managing media services: Theory and practice (2nd ed.).
Englewood, Co: libraries Unlimited.
schroeder, r. g. (2000). Operations management: Contemporary concepts and cases. Boston:
Mcgraw-Hill/irwin.
seels, B. B., & richey, C. (1994). Instructional technology: The definition and domains of the field. Washington, dC: association for Educational Communications and Technology.
shewhart, W. a. (1939). Statistical method from the viewpoint of quality control. Washington, The graduate school, department of agriculture.
Woolls, B. (2004). The school library media manager (3rd ed.). Englewood, CO: Libraries Unlimited.
