(lanjutan)
peringatan: Fasilitator diskusi menantang siapa pun yang telah berbicara untuk tidak menaikkan posisinya lagi atau memberikan tanggapan lain sampai setidaknya satu atau dua anggota tim lainnya memberikan tanggapan.
Ketentuan perikatan dapat berisi unsur-unsur berikut:
• Anggota tim menghindari penggunaan istilah penilaian, seperti “Saya setuju”
atau “Saya tidak setuju.” Pernyataan-pernyataan ini tidak relevan dengan
pembahasan, dan tidak memberikan kontribusi isi pada diskusi. Itu hanyalah bagian dari penilaian pribadi yang tidak memberi nilai tambah pada kebaikan bersama. Para anggota harus didorong untuk sekedar menyampaikan pandangan mereka daripada bereaksi dengan mencerminkan pandangan orang lain.
• Setiap anggota tim mempunyai kesempatan untuk berbicara. Sebuah prosedural
• Anggota tim berkomunikasi dengan kepemilikan atas gagasan mereka. Mereka didorong untuk menggunakan pernyataan “saya” sebagai cara menyumbangkan pemikirannya pada musyawarah kelompok secara bertanggung jawab.
274 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
3.
Bagaimana Sam menjaga lingkungan tetap aman, mendorong penyelesaian di antara anggota tim, dan memastikan keberhasilan proses penyelesaian konflik?
2.
Bagaimana Sam melibatkan tim dalam kepemilikan dan investasi dalam proses penyelesaian konflik ini?
masalah tim dan harus ditangani dalam konteks tim. Dia tahu bahwa tim harus memiliki hubungan antar anggota tim dan berupaya menyelesaikan konflik ini sesegera mungkin. Lebih jauh lagi, Sam mengetahui bahwa, sebagai pemimpin tim, dia harus memfasilitasi proses yang akan mengarah pada penyelesaian masalah ini, yang pada akhirnya menciptakan kerangka kerja bagi kemampuan tim untuk bekerja sama dan mencapai hasil. Sam merasa mandek dan
membutuhkan wawasan serta bantuan. Dia datang kepadamu untuk meminta petunjuk.
1.
Apa saja elemen proses penyelesaian konflik yang harus diperhatikan Sam saat ia menjalani tahapan penanganan konflik?
4.
Bagaimana Sam mengevaluasi efektivitas proses dan menentukan apakah ada perbedaan?
antara dua individu ini?
Pertanyaan Diskusi
Penyelarasan Interdisipliner 275
Meskipun timbul pertanyaan mengenai apakah gagasan tersebut masih valid, gagasan tersebut masih menjadi persepsi umum dalam sistem layanan kesehatan. Identitas peran ini menempatkan model mental yang disumbangkan oleh dokter dan anggota tim lainnya sebagai pusat pertimbangan tim; pada gilirannya, model ini dapat menimbulkan kesulitan dalam
membangun landasan bersama, kesetaraan, dan rasa hormat terhadap semua kontributor dalam tim. Lebih jauh lagi, dampaknya terhadap dinamika tim menjadi jelas ketika dokter tidak senang dengan kerja tim. Karena adanya gagasan yang telah ditetapkan mengenai peran dan posisi dokter dalam pelayanan kesehatan, tim sering berasumsi bahwa ketidaksetujuan dokter berfungsi sebagai hak veto terhadap arah, keputusan, atau kemajuan tim. Karakterisasi dan perilaku anggota tim “bawahan” mungkin mempersulit perolehan nilai yang setara dari semua kontributor tim—tabelnya tidak merata.
Tim klinis dalam layanan kesehatan mempunyai beberapa permasalahan unik yang perlu diatasi sebelum tim melakukan pekerjaan. Secara historis dalam pelayanan kesehatan, hierarki telah menjadi hambatan yang signifikan terhadap sifat kolateral dan horizontal dari hubungan kolaboratif. Artinya, profesional kesehatan tertentu memiliki tingkat status dan hubungan yang berbeda dalam sistem, sehingga menimbulkan masalah kesetaraan, nilai, dan integrasi pengambilan keputusan dalam sistem. Misalnya, dokter secara historis tidak diklasifikasikan sebagai pegawai di rumah sakit dan sistem layanan kesehatan.
• Pemimpin mendorong tim untuk mengambil waktu istirahat untuk mengevaluasi kemajuan dan dinamika operasi mereka. Proses pengecekan ini membantu mereka menyatukan kembali pertimbangan mereka dan membuat penilaian mengenai kemajuan dan tantangan dalam pekerjaan mereka.
• Penggunaan strategi apresiatif dalam percakapan (teknik yang memberi nilai tambah pada percakapan dibandingkan reaksi terhadap hal-hal negatif yang ada dalam percakapan) didorong dan distimulasi. Para peserta harus terus- menerus melihat diri mereka berkontribusi terhadap pertimbangan lebih lanjut dan penyempurnaan pengambilan keputusan dengan cara yang mendorong mereka maju daripada bereaksi atau bertindak berdasarkan pernyataan negatif mengenai proses atau pertimbangan tersebut. Mempertahankan kerangka apresiatif ini akan mengkalibrasi ulang diskusi dalam konteks yang mungkin dan relevan
dengan cara yang secara positif mendukung upaya tim untuk memajukan perubahan yang berarti.
Mayoritas dokter adalah wiraswasta dan memiliki hubungan yang berbeda dengan rumah sakit atau komunitas layanan kesehatan dibandingkan dengan pemain lain dalam tim musyawarah.
Pertimbangan ini menjadi penting ketika seseorang memasukkan dokter ke dalam kelompok kerja deliberatif karena karakterisasi implisit dari peran dokter adalah sebagai pemimpin atau direktur pengambilan keputusan layanan kesehatan.
Keselarasan Interdisipliner
276 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
Pemimpin tim memiliki pengaruh besar terhadap tim—pengaruh yang dapat mengarahkan tim menuju proses yang efektif dan responsif serta memastikan keselarasan yang baik antara refleksi, energi kelompok, keterlibatan, koordinasi, dan komunikasi (Yukl, 2009). Komitmen awal dari pemimpin tim sangat penting untuk memastikan bahwa tim terstruktur dengan tepat dan memiliki informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya serta akses terhadap sumber daya, proses, dan kreativitas yang diperlukan untuk memperoleh hasil terbaik. Semua faktor ini mencerminkan bakat pemimpin dalam menyusun kerja tim sedemikian rupa sehingga dapat memastikan proses yang efektif dan hasil yang bermakna.
Pemimpin tim harus mempertimbangkan untuk mencari mentor saat mereka mengembangkan keterampilan kepemimpinan tim mereka. Pembinaan kepemimpinan tim pribadi membantu membangun kerangka untuk keduanya
Efektivitas tim dalam jangka panjang mencerminkan kemampuan pemimpin untuk mendorong dan
mengembangkan anggota berkembang sebagai peserta dalam proses interaksi, hubungan, dan pertimbangan kolektif (Wolfe & Sparkman, 2010). Pemimpin tim harus melihat perannya sebagai memberikan kesempatan untuk membantu anggota tim mengembangkan tingkat kontribusi yang lebih tinggi, sehingga lebih berpengaruh terhadap efektivitas jangka panjang tim dan keterampilan serta kapasitas masing-masing anggota.
Pemimpin tim pada dasarnya menciptakan konteks, kondisi, dan keadaan yang fasilitatif yang mengarah pada kinerja tim yang efektif (Plsek, 2010). Konstruksi, struktur, tujuan, dan dinamika tim semuanya bersatu untuk menciptakan kondisi yang memprediksi efektivitas secara positif. Selain itu, pemimpin tim menyadari perlunya menjaga stabilitas keanggotaan dan dengan demikian memungkinkan tim untuk bekerja secara efektif.
Pemimpin tim harus mengenali pengaruh historis terhadap harapan, kinerja, dan perilaku dan mengatasinya pada awal proses musyawarah tim. Aturan sederhana perlu ditetapkan. Misalnya, aturan yang jelas dan terbuka mengenai bagaimana orang-orang dalam tim akan dipanggil (misalnya, penggunaan nama depan untuk setiap orang) memastikan pemahaman bersama tentang bagaimana mereka akan dikenali, peran yang akan mereka mainkan satu sama lain, dan harapan atas kontribusi yang setara dari dan nilai yang diberikan kepada semua anggota (Finkelman, 2011). Tim sering kali gagal karena langkah ini tidak dipertimbangkan secara hati-hati dan keputusan yang berkaitan dengan proses tim tidak diartikulasikan secara menyeluruh sehingga menyiapkan tim untuk proses kolaboratif yang baik dan pengambilan keputusan yang baik. Upaya yang diarahkan untuk menciptakan tabel yang
seimbang adalah salah satu langkah paling penting yang dilakukan oleh pemimpin tim dalam membentuk kerangka kerja yang efektif untuk dinamika tim (Kritek, 2002; Tost, Gino, & Larrick, 2013).
Pergantian karyawan yang tinggi biasanya mencerminkan kegagalan dalam mengatasi berbagai faktor tersebut, sehingga anggota tim merasa bahwa keanggotaan dan kontribusi mereka terhadap pekerjaan tim tidak mempunyai nilai dan relevansi. Lihat Kotak 7-5.
Fokus pada Ketua Tim
Fokus pada Ketua Tim 277
Masalah yang dibiarkan terlalu lama atau terlambat ditangani berpotensi menjadi hambatan yang lebih besar dalam menyelesaikan pekerjaan dibandingkan masalah yang ditangani lebih awal.
Pada kenyataannya, solusi selalu bekerja dalam konteks anggota tim dan dalam proses kerja mereka. Pemimpin memfasilitasi dialog, penegasan, dan pemecahan masalah dengan pemilik masalah yang tepat.
• Mengidentifikasi masalah: Semua tim berpotensi mengalami kesulitan dan tantangan.
Dalam konteks hubungan antarmanusia, potensi konflik selalu ada. Pemimpin
mengetahui hal ini, mengantisipasinya, dan selalu siap menghadapinya. Oleh karena itu, pemimpin selalu mewaspadai masalah dan membantu tim menjaga kesadaran akan potensi tersebut dan mengidentifikasi masalah tersebut sesegera mungkin.
• Menciptakan kesadaran dan kepemilikan individu terhadap masalah: Setelah pemimpin mengidentifikasi masalah atau kekhawatiran, informasi ini sangat penting untuk dibagikan kepada individu atau kelompok anggota tim.
• Menggerakan kelompok menuju resolusi: Resolusi lebih merupakan sebuah perjalanan dibandingkan sebuah tujuan. Pemimpin membantu tim menilai respons yang paling tepat terhadap masalah atau kekhawatiran dan mengidentifikasi strategi terbaik untuk mengatasi masalah dalam jangka waktu tertentu atau dalam konteks keadaan atau proses tertentu. Dalam melakukan hal ini, pemimpin tim berfokus pada teknik dan metodologi yang mungkin diterapkan pada pemecahan masalah, menawarkannya sebagai alat bagi anggota tim untuk digunakan dalam menciptakan format objektif untuk pemecahan masalah. Pemimpin tim memanfaatkan proses obyektif ini untuk membantu tim menerapkan teknik-teknik ini, untuk mengatasi suatu masalah, menemukan solusi, dan menggerakkan tim menuju tujuannya.
Pemimpin harus selalu ingat bahwa anggota tim mempunyai masalahnya sendiri.
Pemimpin tim tidak pernah menjadikan masalahnya sendiri; ketika hal ini terjadi, pusat kendali atas penyelesaian masalah juga dialihkan dari pemilik yang sah (anggota tim) kepada pemimpin.
KOTAK 7-5 PENYELESAIAN MASALAH TIM
mengevaluasi perilaku pemimpin dan menilai efektivitas dalam format tim tertentu.
Mentor harus didorong untuk menilai kegunaan dan efektivitas pekerjaan pemimpin
dengan memeriksa kapasitas, pendekatan, dan pengaruh, menilai aspek-aspek
kepemimpinan dalam konteks kemajuan tim menuju pemenuhan tujuan dan
sasarannya. Selain itu, seorang mentor dapat meningkatkan pengembangan
keterampilan pemimpin tim dengan menekankan interaksi yang lebih efektif antara
kapasitas pemimpin tim dan efektivitas keseluruhan dinamika tim dan pencapaian tujuan.
278 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
Ketika Anda mengantisipasi diri Anda sendiri untuk mengisi peran pemimpin tim, pengembangan pribadi dan keterampilan peran manakah yang menurut Anda perlu dibantu untuk diasah?
Virtualitas dan Kinerja Tim
Seorang mentor juga dapat membantu pemimpin tim menilai dan menerjemahkan karyanya sendiri
Teknologi digital telah menciptakan perubahan signifikan dalam cara pembentukan tim dan proses dalam melakukan pekerjaan mereka. Meskipun banyak dinamika pembangunan dan manajemen tim yang baik serupa antara tim geografis dan virtual, ada beberapa perbedaan nyata yang muncul. Penerapan teknologi dapat menciptakan lingkungan yang netral secara struktural dan emosional; terlebih lagi, dalam lingkungan tim digital, pola respons mendalam yang bersifat intensif manusia mungkin tersembunyi sampai batas tertentu (Gibson & Cohen, 2003; Jawadi, Daassi, Favier, & Kalika, 2013).
Meskipun tantangan relasional lebih terlihat jelas dalam lingkungan ini, jelas juga bahwa proses dan dinamika tim digital mempunyai potensi untuk bergerak lebih cepat, melakukan pertimbangan dengan lebih ringkas, dan melakukan tugas-tugas tertentu dengan lebih cepat. Pada saat yang sama, kedalaman pemahaman, ketidakpastian, dan
efektivitas pribadi menjadi ukuran efektivitas tim dalam mencapai tujuan tim dan hasil kerja yang
diinginkan. Tiga faktor utama yang penting bagi efektivitas peran pemimpin tim berkaitan dengan penataan tim yang memadai, penggunaan proses yang baik, dan kemajuan tim menuju tujuan atau
pemenuhan tujuannya. Seorang mentor dapat membantu dalam menilai kekuatan dan tantangan yang dialami oleh pemimpin tim dan dapat menangani pengembangan bakat tertentu untuk membimbing pemimpin tim ke tingkat kompetensi yang lebih tinggi.
Motivasi, energi, dan komitmen pemimpin tim membentuk kerangka emosional tim dan mencerminkan jenis energi pribadi yang menunjukkan komitmen, antusiasme, dan keinginan kuat agar tim menjadi efektif dalam pekerjaannya (Northouse, 2007; Taylor , 2013). Atribut pribadi
pemimpin tim ini membantu membangun konteks yang positif, energik, dan aman bagi anggota tim yang kemudian dapat diterjemahkan ke dalam budaya nilai kolektif, di mana potensi kontribusi nyata berasal dari setiap anggota tim. Keyakinan dan kepercayaan anggota tim dapat terjamin jika tim memiliki perspektif yang luas bahwa setiap anggota dihargai, bahwa pekerjaan tim mempunyai tujuan, dan bahwa tim adalah ruang yang aman untuk interaksi dan keterlibatan kolektif, dan jika tim sebenarnya mencapai tujuan yang dimaksudkan.
PERTANYAAN REFLEKTIF
PIKIRAN KRITIS
tantangan yang biasanya terlihat melalui penilaian kritis terhadap bahasa tubuh dan isyarat emosional interaktif kurang tersedia bagi pemimpin tim. Untuk mengimbangi interaksi tim yang lebih bersifat dua dimensi, pemimpin tim dalam situasi seperti itu harus lebih sering bertanya kepada anggota tim tentang perasaan mereka terhadap proses tim dan evaluasi kemajuannya (Chhay & Kleiner, 2013; Singh & Waddell , 2004).
Sadarilah bahwa arahan tim unilateral yang pernah berhasil dalam proses tim yang lebih vertikal dan geografis mungkin tidak seefektif dalam infrastruktur digital. Kerja tim sering kali harus dipecah menjadi komponen-komponen yang lebih kecil, dan para pemimpin serta kelompok kecil anggota tim harus menjadi lebih fokus pada tujuan dan tugas tertentu yang terkait dengan kemajuan tim. Menguraikan fungsi tugas dan keterlibatan kepemimpinan akan menyebarkan ekspektasi terhadap kinerja dan kemajuan di antara anggota tim dan
menunjukkan bahwa kepemimpinan itu sendiri lebih kolektif dan menarik. Kelompok kerja yang lebih kecil dengan pemimpin tim yang ditunjuk lebih sempit akan mampu fokus pada dialog, tugas, dan tujuan tertentu.
Di abad ke-21, lingkungan digital untuk kerja tim, pemimpin tim harus mempertimbangkan Perbedaan spasial dan temporal dalam interaksi tim akan menyebabkan pemimpin tim
Mereka dapat mengambil kepemilikan atas komponen-komponen proses, mencapai kesuksesan dengan lebih cepat, dan kontribusi anggota tim dapat lebih mudah disebutkan dalam konteks dinamika ini. Dalam lingkungan tim digital, pemimpin tim harus
mengembangkan efektivitas yang lebih besar dalam mengoordinasikan dan mengintegrasikan pekerjaan tim kerja yang lebih kecil ini. Pemimpin seperti ini harus memastikan bahwa setiap kelompok kerja yang lebih kecil menghasilkan hasil yang sesuai dengan tujuan tim yang lebih luas dan terintegrasi dengan baik ke dalam upaya tim secara keseluruhan. Tim kecil yang efektif kemudian menunjukkan kontribusi positif, dengan cepat menggerakkan seluruh tim secara lebih strategis untuk mencapai tujuan kolektifnya.
dalam lingkungan tim digital agar lebih terarah dalam mengartikulasikan kemajuan tim.
Pemimpin harus memeriksa untuk memvalidasi konsensus umum mengenai efektivitas atau kemajuan tim. Memikirkan elemen struktural dinamika tim dan membuat rubrik untuk memantau dan mengevaluasi interaksi tim dan kemajuan tugas akan memberikan pemimpin tim alat yang obyektif untuk lebih akurat menentukan rasa keterlibatan dan kemajuan anggota tim dalam upaya tim.
Virtualitas dan Kinerja Tim 279
Pemimpin tim selalu peka untuk melibatkan anggota tim dalam keputusan yang
mempengaruhi apa yang mereka lakukan. Pemimpin yang bijaksana tidak pernah bertindak secara sepihak atau dengan cara apa pun yang tidak menunjukkan kepemilikan tim dan nilai tim.
Jane Rosen, RN, BSN, baru-baru ini dipromosikan menjadi koordinator tim klinis di unit medis diabetes geriatri. Meski baru menjadi perawat selama 18 bulan, Jane telah menunjukkan potensi kepemimpinan yang kuat dan antusiasme terhadap pemecahan masalah dan inovasi. Manajer Jane segera 280 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
SKENARIO
pemimpin. Perawat profesional akan merespons peluang dan tantangan seumur hidup dengan memimpin banyak upaya tim yang memajukan kepentingan organisasi layanan kesehatan dan memenuhi kewajiban profesi untuk menangani semua bidang perawatan pasien. Setiap perawat profesional harus berharap bahwa dia akan memainkan peran utama dalam proses tim baik sebagai pemimpin maupun peserta. Faktor penting yang terkait dengan peran perawat dalam tim dan sebagai pemimpin tim tercermin dalam kapasitas dan keterampilan pemimpin dalam membangun upaya tim berdasarkan tujuan, sasaran, dan proses yang jelas. Membangun kejelasan fungsional tim, pemimpin menunjukkan nilai membangun tim yang berfungsi dengan baik dengan menyelaraskan anggotanya dengan keluasan, kapasitas, dan jangkauan keterampilan tertentu yang diperlukan untuk mengatasi fokus kerja tim dengan cara yang efektif (Porter-O 'Grady & Malloch, 2015).
Lingkungan layanan kesehatan saat ini semakin menekankan aktivitas tim digital, yang berarti bahwa pemimpin tim harus mengembangkan serangkaian pendekatan yang paling mencerminkan jenis tim ini dan karakteristik uniknya. Ketika tim menjadi media yang lebih umum untuk proses kerja deliberatif, dan ketika peran perawat dalam mengoordinasikan dinamika tim interdisipliner menjadi aspek yang lebih penting dalam lingkungan kerja klinis, perawat profesional perlu mengembangkan beragam keterampilan pemimpin tim.
Pemimpin tim menetapkan tabel untuk fungsi tim yang efektif dengan mencapai kejelasan seputar kesetaraan dan keanggotaan, ketentuan keterlibatan, dinamika proses tim, pembangunan hubungan, dan pengelolaan interaksi anggota tim.
Tim adalah unit dasar dari banyak pekerjaan kontemporer, terutama dalam
lingkungan kerja yang berbasis pengetahuan. Elemen tertentu yang luas dan intensif serta karakteristik kerja tim dan efektivitas merupakan elemen penting dalam peran perawat
Mengembangkan keterampilan kepemimpinan pribadi yang efektif memerlukan pemimpin tim perawat untuk menyadari atribut pribadinya dan mengidentifikasi serta bekerja dengan seorang mentor untuk membangun keterampilan fasilitasi, integrasi, dan koordinasi.
Kesimpulan Pikiran
Pertanyaan Diskusi
3. Bagaimana seharusnya Jane “menyiapkan meja” dengan keberagaman anggota tim yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang perlu dihadapi tim?
Jane telah diminta oleh manajernya untuk membentuk tim kecil yang terdiri dari rekan-rekan perawat untuk merencanakan cara-cara di mana perawatan dapat dirancang dan diberikan secara berbeda untuk populasi penderita diabetes geriatri sehingga secara langsung berdampak pada pengurangan penerimaan rawat inap di rumah sakit, dengan tingkat kualitas yang lebih tinggi. layanan, dan dampak positif yang lebih kuat pada kehidupan pasien diabetes geriatri. Ini merupakan tantangan baru bagi Jane dan rekan-rekannya, namun Jane sangat antusias dengan peluang yang diberikan dan menantikan kerja tim.
4. Setelah memilih anggota tim, apa kegiatan pertama yang Jane harus pimpin kepada anggota tim sebelum memulai kerja tim?
Kesimpulan Pikiran 281
5. Tujuan manakah yang harus ditetapkan oleh tim? Ukuran apa yang harus digunakan tim untuk mengevaluasi pencapaian tujuan tersebut?
1. Sebelum menyatukan timnya, aktivitas perencanaan strategis apa yang harus Jane pertimbangkan untuk dilakukan bersama manajernya?
mendekatinya dengan kesempatan pertama untuk menjalankan peran kepemimpinan barunya dalam inisiatif perubahan besar.
2. Pernyataan tujuan sederhana dan pasti apa yang akan memandu Jane dalam menyusun kerja tim?
Kepemimpinan keperawatan telah mempertimbangkan bagaimana praktik klinis dapat diubah untuk populasi berisiko dengan cara yang dapat melibatkan mereka lebih awal dan mengelola kondisi kronis mereka dengan mengatasi kontinum perawatan dan mengurangi kejadian tahap akhir, keterlibatan yang terlambat, perawatan rumah sakit dengan intensitas tinggi. Populasi pasien geriatri dan penderita diabetes telah menjadi salah satu kelompok pasien yang dipilih untuk menguji model perawatan baru. Model yang diusulkan akan menekankan keterlibatan dini dalam manajemen perawatan pasien dan struktur layanan perawatan berkelanjutan jangka panjang untuk memberikan perawatan kepada populasi pasien ini.
SKENARIO
Pertanyaan Diskusi
Kevin telah mencoba untuk melibatkannya dalam beberapa kesempatan, hanya untuk mendapatkan tanggapan negatif darinya atau memberi tahu Kevin bahwa masalah yang ditangani adalah masalahnya, bukan masalahnya.
3. Ide apa yang mungkin diberikan Kevin untuk membantu individu ini menjadi lebih baik?
Kevin belum secara langsung menyampaikan kekhawatirannya terhadap perilaku perawat ini di masa lalu. Namun, dia baru-baru ini mengadakan pertemuan dengan perawat ini dengan tujuan untuk menyampaikan kekhawatirannya terhadap pola komunikasi negatif perawat tersebut. Pertemuan direncanakan besok. Kevin dengan cemas merenungkan bagaimana dia akan menyusun dan mengelola pertemuan itu.
5. Haruskah Kevin menentukan cara komunikasi tertentu atau ekspektasi relasional apa pun untuk individu ini? Harapan apa yang mungkin Anda miliki
kontributor fokus dan positif terhadap pertimbangan dan kerja tim?
1. Saat Kevin merencanakan pertemuan ini, hal apa saja yang harus dia pikirkan?
rekomendasikan padanya?
Kevin James, RN, BSN, telah memimpin tim peningkatan kualitas selama enam bulan terakhir. Tim ini telah melakukan beberapa pekerjaan signifikan dalam menetapkan metrik kualitas untuk sejumlah indikator klinis di unit bedah medis di mana Kevin adalah pemimpin klinisnya. Sebagian besar anggota tim telah bekerja sama dengan baik dan bekerja sama untuk melakukan pekerjaan penting dan mencapai beberapa keberhasilan kecil.
2. Apakah Kevin memiliki “persyaratan keterlibatan” untuk mengatasi permasalahan tersebut Namun, salah satu anggota tim tidak membuat kemajuan yang baik dengan tim. Sebagai perawat yang telah berada di unit tersebut selama lebih dari 20 tahun, dia terus-menerus mengungkapkan komentar negatif tentang kepemimpinan Kevin dan kerja tim. Saat dia hadir dalam rapat tim, dia sering kali bersikap negatif, bahkan sampai pada titik kurang ramah terhadap anggota tim tertentu.
282 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
komunikasi dengan orang ini?
4. Harapan apa yang harus disampaikan dan diklarifikasi oleh Kevin sebelum menutup pertemuannya dengan individu ini?
PERTANYAAN UJI BAB
Kesimpulan Pikiran 283
efektivitas tim tergantung. Benar atau salah?
10. Semua pemimpin tim harus mendapatkan pendampingan, bimbingan, atau nasihat eksternal untuk membantu meningkatkan wawasan dan keterampilan pribadi untuk kepemimpinan tim. Benar atau salah?
4. Maksud, tujuan, peran, dan hubungan adalah empat elemen utama yang mendasarinya
9. Pemimpin tim harus menegaskan kembali tujuan tim dan memeriksa kemajuannya
sering kali untuk membantu anggotanya memahami posisi mereka dalam proses tim, kemajuan yang telah mereka capai dalam mencapai tujuan, dan perlunya penyesuaian dan akomodasi terhadap perubahan yang mempengaruhi tindakan tim. Benar atau salah?
6. Konflik selalu menjadi penghalang efektivitas dan keberhasilan tim, sehingga peran pemimpin tim adalah menghilangkan konflik antar anggota tim agar tim dapat
Kategori ujian lisensi: Manajemen perawatan: praktik interprofesional, konsep manajemen, delegasi/supervisi
5. Merupakan kewajiban pemimpin tim untuk menetapkan tujuan bagi anggota tim dan menjelaskan kepada mereka kewajiban mereka untuk mencapai tujuan tersebut. Benar atau salah?
7. Anggota tim memerlukan pemahaman yang jelas tentang peran masing-masing sehingga mereka mengetahui apa yang menjadi komitmen mereka dan apa yang diharapkan dari partisipasi mereka dalam aktivitas tim.
Benar atau salah?
1. Tim adalah komponen utama dalam pemberian layanan kesehatan. Benar atau salah?
Kategori ujian pemimpin perawat: Komunikasi dan membangun hubungan: manajemen hubungan, mempengaruhi perilaku, hubungan interdisipliner; Pengetahuan tentang lingkungan layanan kesehatan;
Profesionalisme: akuntabilitas pribadi dan profesional
lanjutkan untuk berhasil menyelesaikan tujuannya. Benar atau salah?
tim. Benar atau salah?
3. Perawat profesional adalah pemimpin yang penting dan penting dalam pemberian layanan klinis dan kesehatan
dengan tujuannya, sehingga membangun landasan untuk mengukur tingkat keberhasilan tim. Benar atau salah?
8. Ukuran keberhasilan tim diidentifikasi hanya setelah tim mencapai kemajuan
2. Reformasi dan transformasi layanan kesehatan telah membuat tim menjadi kurang penting karena lebih mementingkan fungsi klinis individu dibandingkan aktivitas tim. Benar atau salah?
Referensi
efektivitas tim virtual. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Chhay, R., & Kleiner, B. (2013). Komunikasi yang efektif dan tim virtual. Industri
Dunin-Keplicz, B., & Verbrugge, R. (2010). Kerja tim dalam sistem multi-agen: Sebuah formal
Gratton, L., & Erickson, T. (2007). Delapan cara membangun tim kolaboratif. Tinjauan Bisnis Harvard, 85(11), 100–111.
Institut Kedokteran (AS). (2011). Komite Inisiatif Yayasan Robert Wood Johnson tentang Masa Depan Keperawatan. Masa depan keperawatan: Memimpin perubahan, memajukan kesehatan.
Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Chau, VS, & Perpustakaan Elektronik. (2008). Hubungan manajemen kinerja strategis dengan strategi tim, kinerja perusahaan dan efektivitas organisasi. Manajemen Kinerja Tim, 14(3–4), 111–191. West Yorkshire, Inggris: Zamrud.
Cluj-Napoca, Rumania: ASCR Press.
Daspit, J., Justice, T., Boyd, N., & McKee, V. (2013). Efektivitas tim lintas fungsi: Pemeriksaan lingkungan tim internal, kepemimpinan bersama, dan pengaruh kohesi. Manajemen Kinerja Tim, 19(1/2), 34–56.
Chrispeels, JH (2004). Belajar memimpin bersama: Janji dan tantangan berbagi
Hartigh, J., Gernigon, C., Van Yperen, N., Marin, L., & Van Geert, P. (2014). Bagaimana keadaan tim psikologis dan perilaku berubah selama momentum positif dan negatif. PLoS Satu, 9(5), 5–9.
Panel Ahli Kolaboratif Pendidikan Interprofesional. (2011). Kompetensi inti untuk praktik kolaboratif antarprofesional: Laporan panel ahli. Diperoleh dari www.aamc.org/download/186750/data/
core_competencies.pdf
Barner, R. (2000). Pemecah masalah tim: Cara menemukan dan memperbaiki masalah tim. Palo Alto,
Manajemen, 55(4), 28–30.
Eissa, G., Fox, C., Webster, B., & Kim, J. (2012). Kerangka kerja untuk efektivitas pemimpin dalam tim virtual. Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Epik, dan Etika, 9(2), 11–22.
mendekati. Hoboken, NJ: Wiley.
Curlee, W., & Gordon, RL (2011). Teori kompleksitas dan manajemen proyek.
Gibson, CB, & Cohen, SG (2003). Tim virtual yang bekerja menciptakan kondisi untuk Belbin, RM (2010). Peran tim di tempat kerja. Oxford, Inggris/Burlington, MA:
CA: Davies-Hitam.
kepemimpinan. Thousand Oaks, CA: Sage.
simulator berbasis agen untuk tim desain misi luar angkasa. Teori Organisasi Komputasi dan Matematika, 13(2), 113–147.
Ben Saoud, N., & Mark, G. (2006). Teori kompleksitas dan kolaborasi: An
Kutukan, P. (2003). Pengambilan keputusan kelompok formal: Pendekatan sosial-kognitif.
Hoboken, NJ: Wiley.
Finkelman, AW (2011). Manajemen kasus untuk perawat. Boston, MA: Pearson.
Butterworth-Heinemann.
284 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
O'Neil, T., & Allen, N. (2014). Penyelesaian konflik tugas tim: Pemeriksaan kaitannya dengan komposisi kepribadian tim dan hasil efektivitas tim. Dinamika Kelompok: Teori, Penelitian, dan Praktek, 18(2), 159–173.
Porter-O'Grady, T., & Malloch, K. (2015). Kepemimpinan kuantum: Memajukan inovasi, mentransformasi layanan kesehatan. Burlington, MA: Pembelajaran Jones & Bartlett.
Rumah Utara, PG (2007). Kepemimpinan: Teori dan praktek. Thousand Oaks, CA: Sage.
Tolong, P. (2010). Kreativitas terarah: Bagaimana menghasilkan ide-ide baru untuk mentransformasikan layanan kesehatan. Dalam T. Porter-O'Grady & K. Malloch (Eds.), Kepemimpinan inovasi: Menciptakan lanskap layanan kesehatan (hlm. 87–106). Sudbury, MA: Penerbit Jones dan Bartlett.
Porter-O'Grady, T. (2009). Tata Kelola Bersama Interdisipliner: Mengintegrasikan praktik, mentransformasikan layanan kesehatan. Sudbury, MA: Penerbit Jones dan Bartlett.
orang asing. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kritek, PB (2002). Bernegosiasi di meja yang tidak seimbang: Mengembangkan keberanian moral dalam menyelesaikan konflik kita. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Jawadi, N., Daassi, M., Favier, M., & Kalika, M. (2013). Membangun hubungan dan tim virtual: Perspektif kompleksitas perilaku kepemimpinan. Manajemen Sistem Manusia, 32(3), 199–211.
Parker, GM (2003). Tim lintas fungsi: Bekerja dengan sekutu, musuh, dan lainnya
Raes, E., Decuyper, S., & Lismont, B. (2013). Memfasilitasi pembelajaran tim melalui kepemimpinan transformasional. Ilmu Instruksional: Jurnal Internasional Ilmu Pembelajaran, 41(2), 287–305.
Peterson, L., & Raja, S. (2007). Bagaimana pemimpin yang efektif mencapai kesuksesan dalam inisiatif perubahan kritis bagian 4: Kepemimpinan yang muncul—sebuah contoh bagi para dokter. Kuartalan Layanan Kesehatan, 10(4), 52, 59–63.
Lorinkova, N., Pearsall, M., & Sims, H. (2013). Memeriksa kinerja longitudinal yang berbeda dari kepemimpinan direktif versus pemberdayaan dalam tim. Jurnal Akademi Manajemen, 56(2), 573–
596.
Larson, WJ (2011). Karakteristik anggota tim berkontribusi terhadap keandalan yang tinggi dalam tim tanggap darurat yang mengelola insiden kritis. Tucson, AZ: Universitas Arizona.
Parker, GM (2008). Pemain tim dan kerja tim: Strategi baru untuk mengembangkan kolaborasi yang sukses.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
McAlvey, J., & Nikolovska, I. (2010). Budaya kolektivis tim: Solusi untuk menciptakan efektivitas tim.
Triwulanan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 21(3), 307–316.
Mash, BJ, Mayers, P., Conradie, H., Orayn, A., Kuiper, M., & Marais, J. (2008). Bagaimana mengelola perubahan organisasi dan membentuk tim praktik: Pengalaman di pusat kesehatan primer di Afrika Selatan. Pendidikan Kesehatan (Abingdon), 21(2), 132.
perilaku pembelajaran tim dan kinerja di antara tim virtual. Penelitian Bisnis Internasional, 7(5), 68–79.
Pinar, T., Zehir, C., Kitapci, H., & Tanriverdi, H. (2014). Hubungan antara pemimpin- Losonsi, L. (1996). Keterampilan tim terbaik. Boca Raton, FL: St.
Referensi 285
tim manajemen pengetahuan: Pendekatan kepemimpinan bersama. Jurnal Budaya Organisasi, Komunikasi & Konflik, 17(1), 69–91.
Taylor, G. (2013). Menerapkan dan memelihara budaya berbagi pengetahuan melalui
Wolfe, BD, & Sparkman, CP (2010). Kegiatan membangun tim di era digital: Menggunakan teknologi untuk mengembangkan kelompok yang efektif. Champaign, IL: Kinetika Manusia.
Yukl, G. (2009). Kepemimpinan dalam organisasi. New York, NY: Prentice Hall.
dampak negatif kekuasaan pemimpin terhadap kinerja tim. Jurnal Akademi Manajemen, 56(5), 1465–
1486.
rumah jompo. Kepemimpinan dalam Pelayanan Kesehatan, 20(1), 16.
Rondeau, K. (2007). Penerapan praktik kerja keterlibatan tinggi dan Kanada
Tost, L., Gino, F., & Larrick, R. (2013). Ketika kekuasaan membuat orang lain terdiam: The
Weberg, D., & Weberg, K. (2014). Tujuh perilaku untuk memajukan kerja sama tim: Temuan New York, NY: Wiley.
Rouse, W. (2007). Orang dan organisasi: Eksplorasi desain yang berpusat pada manusia.
Wang, D., Waldman, DA, & Zhang, Z. (2014). Sebuah meta-analisis kepemimpinan bersama dan efektivitas tim. Jurnal Psikologi Terapan, 99(2), 181–198.
shey, PA: Kelompok Ide.
Singh, M., & Waddell, D. (2004). Inovasi e-bisnis dan manajemen perubahan. Dia-
Whatley, L., & Kleiwer, H. (2013). Pengaruh kontekstual terhadap efektivitas tim dan identitas konsultan:
Implikasi terhadap konsultasi dan konsultasi. Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas, dan Etika, 10(1), 92–
108.
dari studi kepemimpinan inovasi di pusat simulasi. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 38(3), 230–
237.
Salas, E., Goodwin, GF, & Burke, CS (2009). Efektivitas tim dalam organisasi yang kompleks:
Perspektif dan pendekatan lintas disiplin. Seri batas-batas organisasi (hlm. xxxiv, 589). Hove, Inggris: Masyarakat Psikologi Industri dan Organisasi.
286 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
Lampiran A: Contoh Teknik Pengambilan Keputusan Tim 287
• Memungkinkan ide-ide kunci diidentifikasi dan ide-ide terkait dapat ditarik.
• Membangun penerimaan kelompok.
• Membutuhkan lebih banyak waktu dibandingkan teknik kelompok nominal.
• Baik untuk mengumpulkan banyak informasi dari kelompok luas.
• Dapat mengumpulkan ide.
• Memanfaatkan waktu secara efektif.
• Menghargai dan mendukung gagasan individu dan kelompok.
Kelompok afinitas:
• Memungkinkan peserta merasa aman untuk berbagi ide-ide kontroversial.
Teknik Delphi:
• Transparan.
• Biarkan satu ide membantu memicu ide lain.
• Gunakan kelompok yang lebih kecil untuk proses.
• Baik untuk bertukar pikiran.
Teknik kelompok nominal:
Ada berbagai macam pendekatan untuk pengambilan keputusan yang disiplin dan melibatkan tim dalam proses pengambilan keputusan. Proses seperti diagram alur, diagram alur kerja, diagram Pareto, diagram sebab-akibat, matriks dan instrumen stratifikasi, daftar periksa, diagram sebar, brainstorming, dan multivoting hanyalah beberapa alat yang dapat digunakan tim dalam membuat keputusan yang baik. Pemimpin tim dengan hati-hati membuat pilihan sehubungan dengan keputusan mana yang perlu dibuat dalam proses yang mendukung upaya pengambilan keputusan. Beberapa teknik pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
• Membangun konsensus dan penerimaan.
• Membantu menetapkan prioritas.
• Menyeimbangkan daya.
• Memberikan kontrol terhadap isu-isu kekuasaan.
• Beritahu peserta seberapa luas dukungan terhadap gagasan tersebut.
• Dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi dari luar tim.
• Berguna ketika waktu menjadi perhatian.
Contoh Teknik Pengambilan Keputusan Tim
Lampiran A
288 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
• Pastikan tim selalu menyadari misinya. • Mengetahui siapa yang bertanggung jawab atas keputusan apa pun.
Pengambilan keputusan tim selalu merupakan proses terstruktur dan, oleh karena itu, merupakan keterampilan yang dipelajari dan diterapkan oleh semua anggota tim.
Proses Pengambilan Keputusan Berbasis Tim
Menjaga Tim Tetap Fokus
Lampiran B
Lampiran C
Evaluasi efektivitas Data yang sempit
Memutuskan Identifikasi masalah
Bertindak atas revisi atau perubahan
pilihan
Bertindak dan terapkan
Mengulang Menilai
Memutuskan
Lakukan perubahan dalam upaya atau arah
informasi Mengumpulkan informasi
Lampiran D: Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Kepemimpinan Tim 289
Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Kepemimpinan Tim
Lampiran D
• Evaluasi proses, hubungan, dan kemajuan tim secara berkala.
• Pastikan setiap anggota tim menyadari perannya dan
• Mengklarifikasi kesalahpahaman, mispersepsi, atau konflik peran dan kinerja sejak dini untuk meminimalkan dampaknya terhadap kerja tim.
• Pastikan perencanaan matang dan dilakukan sebelum pekerjaan dimulai.
Pemahaman tentang pekerjaan sesuai dengan pemahaman tim secara keseluruhan.
bahwa upaya setiap anggota tim disintesiskan dengan kerja tim secara keseluruhan.
• Lakukan pengujian konsensus sesering mungkin untuk memastikan bahwa setiap individu mempunyai pendapat yang sama
• Mengintegrasikan upaya tim dan mengevaluasi antarmuka mereka untuk memastikannya kontribusi individu terhadap kerja tim.
Miliki secara pribadi pekerjaan anggota tim seolah-olah itu milik Anda.
Evaluasi efektivitas tim seiring berjalannya waktu—
jangan menunggu.
Abaikan dinamika internal atau eksternal yang berpotensi memengaruhi efektivitas tim.
Membangun mekanisme komunikasi yang efektif antar anggota tim.
Lakukan tindakan perbaikan yang berpotensi menghambat kerja tim sedini mungkin.
Mengkritik atau menghukum anggota tim di hadapan orang lain.
Biarkan anggota tim lupa bahwa pekerjaan mereka memiliki tujuan dan nilai.
Tinjau tujuan dan kemajuan ke arah tujuan tersebut dengan anggota tim secara teratur.
Hadapi konflik sejak dini dan lakukan penilaian sesering mungkin.
Biarkan tim terjerat dalam masalah-
masalah kecil dan tidak penting yang menghambat kemajuan pekerjaan mereka.
Larangan
Menilai hambatan eksternal dan
internal terhadap efektivitas tim dan menghilangkannya sesegera mungkin.
Bekerja terlalu keras dalam tim tanpa menyediakan cukup waktu untuk membangun hubungan, interaksi sosial, dan merayakan kesuksesan.
Dari
Hadiahi dan dorong keberhasilan anggota tim secara sering dan baik.
Mengawasi tim secara berlebihan dan mengontrol proses tim.
Bantu tim dengan pengembangan keterampilan dalam hubungannya dengan pekerjaannya.
Hargai kerja tim dan kenali mereka sebagai
“orang-orang saya”.
Berikan tim informasi yang dibutuhkan agar dapat bekerja dengan baik.
Rayakan kesuksesan tim sesering mungkin.
Batasi informasi atau akses ke sumber daya yang mungkin mempengaruhi pencapaian tujuan tim.
290 BAB 7 Kepemimpinan: Landasan Praktik Kemitraan
• Staf yang bekerja dalam tim merupakan harapan organisasi dan didukung melalui pembelajaran tim yang berkelanjutan.
Ketika tim bergerak melalui tahapan perkembangan spesifiknya, pemimpin tim, yang bekerja di periferal, terus-menerus memantau dan mengukur efektivitas interaksi, hubungan, pemecahan masalah, dan proses kerja anggota tim. Pemimpin tim menyadari bahwa penyelesaian
masalah di salah satu bidang ini sejak dini akan menciptakan kerangka kerja untuk efektivitas dan kesuksesan tim yang dapat dijalankan dalam jangka panjang. Menciptakan budaya keterbukaan terhadap isu-isu yang menjadi perhatian sehubungan dengan penyelesaian masalah, proses kerja, dan membangun hubungan akan membentuk kerangka acuan bagi tim yang positif, terbuka, dan aman. Melalui penanganan masalah sejak dini, pemimpin membangun fondasi yang dapat dibangun sebagai landasan pemecahan masalah selanjutnya dan kesuksesan tim dapat dipastikan.
• Norma: Proses kerja ditetapkan, peraturan disetujui, sistem ditetapkan, dan pola kerja kreatif muncul dengan cara yang lebih jelas mendefinisikan tim.
• Semua pemimpin beroperasi dalam konteks proses tim dan terampil dalam manajemen tim.
• Storming: Tahap formatif dari proses kelompok, yang penuh dengan konflik ketika kelompok mulai menetapkan peran, hubungan, dan aturan seputar tujuan dan kerja tim.
• Manajemen senior mendukung pendekatan tim.
dan dievaluasi efektivitasnya.
• Pembentukan: Tahap awal pengembangan tim di mana peraturan tidak pasti dan harapan, peraturan, dan peran tim tidak jelas.
• Tim adalah suatu keharusan yang strategis.
• Proses tim digunakan untuk semua pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
• Agar tim bisa sukses, tim harus menjadi cara menjalankan bisnis dan menjadi bagian dari dinamika berkelanjutan organisasi dari dalam ke luar.
Menciptakan Infrastruktur Tim
Pertimbangan untuk Efektivitas Tim
Lampiran F
Lampiran E
Ikon Pemikiran Kritis, Tip Pemimpin, dan Skenario dibuat oleh Freepik dari www.flaticon.com; Ikon info dibuat oleh Yannick dari www.flaticon.com; Ikon Tip Tim yang dibuat oleh Chanut adalah Industri dari www.flaticon.com
Lampiran F: Pertimbangan Efektivitas Tim 291
• Mengevaluasi dan melengkapi kembali: Tim melakukan penilaian internal dan eksternal proses, mengatasi kesulitan, mencapai tujuan, dan mengukur hasil.
• Performing: Tim sekarang mulai bekerja sama dengan baik, melaksanakannya
dinamika, membuat keputusan tentang proses yang lebih efektif, dan menyempurnakan aturan kerja tim, peran, dan hubungan.
Sibuk saja tidak cukup, begitu pula semut.
Pertanyaannya adalah, apa yang sedang kita sibukkan? -Henry David Thoreau
menentukan nilai kesehatan.
layanan kesehatan.
» Memahami konsep dasar pengukuran data, analisis, dan keterkaitannya
» Memahami enam kategori dasar sumber daya yang terkait dengan penyediaan
pengukuran dalam pelayanan kesehatan.
» Bandingkan dan kontraskan tujuan, kegunaan, dan pentingnya nilai dan volume Setelah menyelesaikan bab ini, pembaca akan dapat melakukan hal berikut:
» Jelaskan pentingnya manajemen varians dan peran pemimpin perawat klinis dalam merespons varians dalam data keuangan, produktivitas, dan kinerja.
» Jelaskan interaksi antara konsep ekonomi permintaan, penawaran, dan harga dari perspektif layanan kesehatan.
TUJUAN BAB
© Rawpixel.com/Shutterstock
Sumber daya untuk Bab
Keunggulan Pelayanan Kesehatan 8
dapat secara dramatis mengubah pengelolaan sumber daya tersebut di masa depan.
Topik yang dibahas mencakup prinsip-prinsip dasar ekonomi khusus mengenai harga, penawaran, dan permintaan; kategori sumber daya utama dalam pelayanan kesehatan; perbedaan nilai dan volume pengukuran; dan dasar-dasar penganggaran, analisis data untuk menginformasikan keputusan, dan mengelola varians.
praktik yang ada saat ini, jauh lebih penting untuk memikirkan bagaimana kita melakukannya
kualitas, biaya, dan nilai.
Bab ini mengkaji dasar-dasar praktik pengelolaan sumber daya saat ini dan menyajikan ide-ide baru untuk dipertimbangkan di masa depan.
menyampaikan, dan mengevaluasi layanan kesehatan hanya berfungsi sebagai dasar informasi.
mendatang. Praktik dan kebijakan saat ini terkait dengan cara kita membiayai, mengatur,
sistem layanan kesehatan yang ada dan kurang efektif; jadi ada hal yang mendesak berfungsi secara efektif, sumber daya personel, dukungan fiskal,
Untuk sistem layanan kesehatan atau organisasi layanan kesehatan mana pun
Upaya untuk mempertahankan sebagian besar praktik-praktik ini akan menghasilkan penguatan sangat kompleks dan saling berkaitan. Meskipun penting untuk dipahami
Praktik yang ada saat ini harus berubah secara dramatis jika kita ingin memperbaiki sistem pekerjaan yang diharapkan diperlukan. Enam kategori sumber daya utama ini termasuk dalam
perlu memikirkan kembali cara kita memilih, mengelola, dan mengevaluasi sumber daya kita.
pengaturan fisik, persediaan, teknologi, dan waktu untuk melakukan ex-
294 BAB 8 Sumber Daya untuk Keunggulan Layanan Kesehatan
• Feldstein (2012)
• Getzen (2010)
• Shi dan Singh (2014)
• Foland, Goodman, dan Stano (2012)
• Ekonomi dan Metode Kesehatan Masyarakat (www.cdc.gov/stltpublichealth/
ekonomi)
Ekonomi layanan kesehatan adalah cabang ilmu ekonomi yang berfokus pada efisiensi, efektivitas, dan perilaku dalam produksi dan konsumsi barang dan jasa kesehatan (Shi & Singh, 2014). Lihat Kotak 8-1. Ini adalah studi dan ilmu tentang bagaimana kebutuhan manusia dirasakan dalam hubungannya dengan ketersediaan layanan kesehatan. Harga selalu menjadi faktor dan berubah berdasarkan dinamika penawaran dan permintaan. Pada awal tahun 1960an, Arrow (1963) menunjukkan perbedaan antara ilmu ekonomi kesehatan dan jenis ilmu ekonomi lainnya. Keterlibatan pemerintah, ketidakpastian yang sulit diatasi di banyak bidang layanan kesehatan, hambatan dalam mengakses layanan, dan peran agen pihak ketiga dalam perantara dan pengelolaan dana merupakan karakteristik unik ekonomi layanan kesehatan dibandingkan ekonomi umum. Perbedaan ini semakin memperkuat kompleksitas ekonomi layanan kesehatan. Meskipun demikian, cabang ilmu ekonomi ini memiliki beberapa konsep dasar yang sama dengan jenis ilmu ekonomi lainnya—yaitu harga, permintaan, dan penawaran.
Pemahaman dasar ekonomi layanan kesehatan sangat membantu bagi pemimpin perawat klinis untuk memajukan pemahaman mereka tentang sifat kompleks cara kerja layanan kesehatan. Berbagai sumber tersedia untuk mempelajari makroekonomi layanan kesehatan dan mikroekonomi secara lebih mendalam jika pembaca tertarik. Kotak penyerta ac mencakup daftar beberapa sumber daya ini. Yang pasti, ekonomi layanan kesehatan adalah bidang menarik yang memberikan wawasan penting dalam mengelola sumber daya dan mendorong perubahan di pasar.
Secara umum, harga sumber daya layanan kesehatan, seperti persediaan, tenaga kerja, dan kondisi fisik, didasarkan pada apa yang harus dikorbankan seseorang untuk membeli suatu barang atau jasa. Mereka
Ekonomi Dasar Tidak
Jadi Dasar: Harga, Permintaan, dan Kompleksitas Pasokan
SUMBER DAYA
KOTAK 8-1 EKONOMI PERAWATAN KESEHATAN TERPILIH
Setiap jenis pasokan bereaksi berbeda terhadap lingkungan. Misalnya, situasi pasokan untuk petugas layanan kesehatan berkisar dari kekurangan pasokan hingga kelebihan pasokan dan cenderung mengikuti tren siklus berdasarkan perubahan kondisi harga dan permintaan. Persediaan perawat merupakan bidang analisis yang berkesinambungan dan memerlukan diskusi dan penyusunan strategi yang
berkelanjutan untuk memastikan perawat yang tepat menangani pasien yang tepat pada waktu yang tepat.
Proses penyediaan perawat jangka pendek dan jangka panjang penting untuk mengalokasikan jumlah perawat yang tepat. Baru-baru ini, permintaan dan pasokan perawat dipengaruhi oleh bukti-bukti yang muncul yang berfokus pada penempatan staf yang aman dan efektivitas staf. Namun pembelajaran dari studi efektivitas penempatan staf ini harus disesuaikan dengan masing-masing fasilitas, lokasi geografis, dan teknologi yang tersedia untuk tujuan membuat proyeksi pasokan dan permintaan yang tepat.
Untuk menentukan kecukupan populasi perawat Arizona dan mengembangkan rencana untuk mengubah jumlah perawat Arizona, diperlukan lebih banyak informasi. Secara khusus, data tentang populasi pasien yang dilayani, keterampilan dan kompetensi populasi perawat Arizona, dan lokasi geografis perawat diperlukan untuk memberikan informasi yang memadai dalam memperkirakan permintaan keperawatan. Akan sia-sia meningkatkan persediaan perawat bedah jika persediaan sudah berlebih dan perawat bedah sedang mencari pekerjaan. Analisis tambahan mengenai jumlah pasokan diperlukan untuk menentukan karakteristik dan lokasi geografis permintaan keperawatan (Malloch, Davenport, Hatler, &
Milton, 2003).
Persediaan barang atau jasa adalah jumlah yang tersedia pada harga tertentu. Pasokan barang dan jasa kesehatan mencakup manusia, perlengkapan, teknologi, dan waktu, serta dana untuk membayar layanan tersebut. Secara keseluruhan, pasokan mencakup seluruh petugas layanan kesehatan, fasilitas fisik untuk perawatan pasien, material, peralatan, teknologi, aset keuangan, dan sumber daya waktu yang diperlukan untuk menyediakan layanan kesehatan.
juga didasarkan pada dolar yang tersedia dan kebutuhan akan barang atau jasa. Harga dipertimbangkan dari berbagai perspektif: biaya sebenarnya dari layanan, biaya aktual yang ditentukan oleh penjual barang, dan keseluruhan pengeluaran dalam dolar. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi harga layanan kesehatan dan saling terkait secara kompleks. Yang paling menonjol, perubahan kebutuhan sumber daya manusia (manusia), material, peralatan, dan teknologi akan mengakibatkan perubahan harga.
Yang menarik adalah perkiraan tradisional mengenai permintaan perawat. Saat ini, jumlah rata-rata perawat per unit populasi digunakan untuk memperkirakan permintaan dan pasokan perawat terdaftar.
Pendekatan ini terbatas karena hanya spesifik pada jumlah perawat yang tersedia dan tidak memperhitungkan jenis, pendidikan, tingkat keterampilan, dan bidang klinis yang dibutuhkan (StateHealthFacts.org, nd).
Gambar 8-1
menggambarkan pasokan perawat saat ini untuk setiap negara bagian di Amerika Serikat.
Dasar Ekonomi Tidak Begitu Dasar: Kompleksitas Harga, Permintaan, dan Penawaran 295
296 BAB 8 Sumber Daya untuk Keunggulan Pelayanan Kesehatan
Gambar 8-1 Perawat terdaftar di setiap negara bagian
Persediaan material mencakup barang-barang yang biasanya hanya digunakan sekali dan kemudian dibuang. Contohnya termasuk pembalut, obat-obatan, dan makanan yang dibutuhkan untuk layanan perawatan pasien. Tingkat pasokan material dipengaruhi oleh jenis layanan yang diberikan, akses terhadap pasokan, dan biaya pasokan. Organisasi dan sistem layanan kesehatan memerlukan standarisasi pasokan bahan untuk menyederhanakan proses dan biaya rantai pasokan.
Persediaan peralatan dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti kemampuan menggunakan barang lebih dari satu kali. Tempat tidur pasien, kursi roda, peralatan lift, komputer, dan peralatan pemantauan adalah contohnya. Ketersediaan peralatan, efektivitas peralatan dalam memajukan pelayanan pasien, dan biaya semuanya
mempengaruhi jenis dan jumlah persediaan peralatan yang tersedia dalam sistem layanan kesehatan.
Kategori perbekalan juga mencakup fasilitas fisik tempat pelayanan pasien berada
Dalam beberapa tahun terakhir, salah satu tren paling menonjol terkait fasilitas fisik adalah peralihan dari pusat kesehatan ke pusat dan layanan komunitas.
Ketersediaan sumber daya keuangan juga sama rumitnya dan sangat terkait dengan faktor penawaran dan permintaan. Sumber daya keuangan tersedia disampaikan—yaitu, jumlah, lokasi, jenis, dan kualitas lokasi layanan kesehatan di
seluruh negeri. Jumlah dan lokasi fasilitas kesehatan dipengaruhi oleh permintaan layanan, lokasi geografis, dan ketersediaan pendanaan untuk layanan yang diberikan. Demikian pula fasilitas fisik yang terkena dampak perubahan terkait teknologi, seperti perkembangan telemedis dan model pemberian layanan.
Data dari Kaiser Family Foundation. (2017). Sebutkan fakta kesehatan: Jumlah total perawat yang aktif secara profesional. Diperoleh dari https://www.kff.org/other/state-indicator/total-registered-nurses /?currentTimeframe=0&selectedDistributions=registered-nurse-rn&sortModel=%7B%22colId%22:%22Location%22,%22sort%22:%22asc%22%7D
CT
Dengan baik
AKU tidak
TIDAK
NM
ITU WI
IA
VT
TN ITU
173.068ÿ325.394
PENGENAL
NH
ini MD
BERSAMA
ITU
MS
DAN
46.947ÿ99.159
HAI
NJ KAMI
OH WV NV
ATAU
DENGAN
FL
TIDAK
NY MT
SC OKE
terima kasih
AKU
SD
tidak DC MO
AL
100.527ÿ164.688 RI WA
DI DARI
DAN
KELUAR
KS M N
2.391ÿ46.035
DAN
perawat dan menghasilkan hasil kualitas pasien pada persentil 99.
2. Penilaian spesialisasi klinis (dewasa, perawatan kritis, pediatrik,
5. Garis waktu untuk mencapai tujuan
telah diminta untuk membuat rencana yang akan menghasilkan jumlah yang optimal
7. Hambatan dalam pekerjaan ini
1. Dasar pemikiran, metrik, dan indikator kualitas, termasuk target perawat terdaftar per 100.000 penduduk
4. Wilayah yang mempunyai kebutuhan geografis
Pasokan perawat di negara bagian Anda 10% di bawah rata-rata nasional. tim Anda
Buat rencana yang mencakup hal-hal berikut:
Dasar Ekonomi Tidak Begitu Dasar: Kompleksitas Harga, Permintaan, dan Penawaran 297
3. Bidang kebutuhan klinis
8. Rencana untuk mendukung fasilitator dan mengatasi hambatan 6. Fasilitator dalam pekerjaan ini
kesehatan perilaku, rehabilitasi, bedah, rawat jalan, dan kesehatan masyarakat) yang tersedia untuk negara bagian, khusus untuk wilayah geografis
Pertanyaan Diskusi
SKENARIO
dari sumber pemerintah dan swasta. Pengeluaran layanan kesehatan federal mencerminkan jenis program yang disetujui untuk didanai oleh Kongres dan masing-masing dari 50 negara bagian, serta pendanaan yang disediakan oleh pemberi kerja untuk mengasuransikan karyawan mereka. Waktu juga merupakan sumber pasokan yang signifikan. Sederhananya, waktu yang dibutuhkan untuk menganalisis, merencanakan, dan memfasilitasi program layanan kesehatan yang efektif sangatlah besar dan seringkali sangat melelahkan.
Ketersediaan waktu sering kali tidak dianalisis atau dikategorikan sebagai sumber daya ekonomi yang penting, namun pemahaman tentang waktu yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan pasokan dan permintaan sangat penting untuk dialog dan evaluasi kegiatan yang sedang berlangsung secara efektif.
Meskipun sulit untuk memperkirakan secara akurat waktu yang dibutuhkan atau dibutuhkan, diskusi dan refleksi khusus mengenai estimasi kapasitas individu perlu dilakukan, dan ketersediaan waktu untuk masing-masing individu terbatas.
Permintaan barang atau jasa dihasilkan oleh jumlah konsumen (pasien dalam model layanan kesehatan) yang menginginkan barang tersedia pada harga tertentu.
• Penyampaian: Penyediaan layanan kesehatan oleh penyedia layanan, rumah sakit, klinik diagnostik, dan pemasok
• Asuransi: Sarana untuk mengelola risiko di seluruh populasi individu
Gambar 8-2 Penawaran dan permintaan diberikan
298 BAB 8 Sumber Daya untuk Keunggulan Pelayanan Kesehatan
• Pembiayaan: Pembayaran premi untuk memberikan perlindungan bagi tertanggung
• Pembayaran: Proses penggantian biaya kepada penyedia layanan
Permintaan adalah tentang keinginan untuk memiliki suatu barang atau jasa, kemampuan untuk membayarnya, dan kesediaan untuk membayar harga yang diminta pada suatu waktu tertentu. Hal ini dipengaruhi oleh sumber daya yang tersedia, harga barang terkait, jumlah pembeli yang berminat, dan preferensi konsumen. Dengan demikian, berbagai pengaruh dinamis mempengaruhi permintaan barang dan jasa kesehatan. Lihat Kotak 8-2.
Secara umum, seiring dengan kenaikan harga, permintaan terhadap suatu barang atau jasa menurun;
ketika harga turun, permintaan meningkat; dan ketika jumlah barang atau pasokan meningkat, harganya menurun. Hubungan ini dipelajari secara ekstensif untuk lebih memahami harga, pasokan, dan permintaan di masa depan dari perspektif ekonomi layanan kesehatan. Gambar 8-2 mengilustrasikan hubungan-hubungan dasar ini dalam model ekonomi.
Harga
Data dari Shi, L., & Singh, DA (2014). Memberikan layanan kesehatan di Amerika: Pendekatan sistem (edisi ke-6). Burlington, MA: Pembelajaran Jones & Bartlett.
KOTAK 8-2 KOMPONEN AS SAAT INI
SISTEM PERAWATAN KESEHATAN
2 1 4
Memasok 5
Q*
10 20 30 40 50 60 3
0
Kelebihan P*
Kekurangan Tuntutan
Kuantitas 6
Keseimbangan
melaporkan kisaran harga yang luas dalam satu kota, dari $230 hingga $1,800, untuk a
3. Apa saja fasilitator dan hambatan standardisasi?
2. Apakah mungkin untuk membakukan harga-harga ini?
Kategori Sumber Daya: Manusia, Fiskal, Material, Teknologi, dan Waktu 299
biaya dan biaya perawatan kesehatan. Dalam rilis berita terbaru, organisasi tersebut
menciptakan situasi ini.
Change Healthcare adalah organisasi yang didedikasikan untuk transparansi
1. Sebutkan setidaknya lima faktor penawaran dan lima faktor permintaan yang mungkin ada pemindaian tomografi komputer (CT) panggul.
secara luas, menurut penelitian. Amerika Serikat Hari Ini. Diperoleh dari web.archive.org/web/20160927191831 Diperoleh dari www.changehealthcare.com; Kennedy, K. (2011). Biaya layanan kesehatan bervariasi Data dari Perubahan Layanan Kesehatan. (nd). Solusi transparansi biaya yang dapat ditindaklanjuti.
-perbedaan-luas-lokal_n.htm
/http://usatoday30.usatoday.com/money/industries/health/2011-06-30-health-costs Pertanyaan Diskusi
SKENARIO
Kategori Sumber Daya: Manusia, Fiskal, Material, Teknologi, dan Waktu
Kategori pertama, yang dikenal sebagai sumber daya manusia atau sumber daya manusia, mencakup individu yang memberikan perawatan pasien secara langsung serta mereka yang mendukung proses perawatan pasien (yaitu, yang memberikan perawatan tidak langsung). Manajemen sumber daya manusia yang komprehensif mencakup perekrutan, pengelolaan, dan retensi orang-orang ini. Perekrutan individu didasarkan pada kebutuhan layanan yang telah ditentukan atau diantisipasi. Periklanan, wawancara, seleksi, dan perekrutan adalah bagian dari proses rekrutmen. Permintaan, pasokan, atau ketersediaan individu untuk pekerjaan kesehatan bervariasi menurut wilayah geografis, jenis pekerja, serta tingkat upah dan tunjangan.
Semakin efektif proses rekrutmen dalam mengidentifikasi dan memilih individu yang sesuai dengan kebutuhan unit dan organisasi, semakin kuat tim tersebut dan semakin tinggi kualitas hasil pasiennya. Proses rekrutmen yang tidak efektif berdampak negatif pada siklus penawaran dan permintaan, yang mengakibatkan peningkatan upaya kerja dan pengeluaran yang tidak perlu.
Lima kategori sumber daya dalam pasar layanan kesehatan terus-menerus dipengaruhi oleh konsep harga, pasokan, dan permintaan dalam ekonomi layanan kesehatan.
300 BAB 8 Sumber Daya untuk Keunggulan Layanan Kesehatan
(Harper & Maloney, 2016).
kepuasan dan keterlibatan melalui otonomi dan kepemimpinan
3. Apa saja fasilitator dan hambatan dalam meningkatkan retensi?
sepenuhnya memikul peran dan tanggung jawabnya dalam organisasi”
dan kerja tim.
• Penugasan pengembangan: Penugasan untuk meningkatkan kinerja karyawan kebutuhan karyawan yang paling penting, masalah keselamatan, dan masalah klinis.
• Pembulatan karyawan: Pembulatan rutin di area kerja untuk diidentifikasi
praktik.
tantangan musiman, dan kebutuhan bersama.
2. Buatlah daftar kegiatan yang harus dilakukan pada tahun berikutnya untuk masing-masing dari lima kategori.
dengan kriteria evaluasi yang jelas untuk retensi perawat yang efektif. Secara khusus, lima praktik berikut telah diidentifikasi sebagai hal yang penting dalam
Retensi perawat melibatkan lebih dari sekedar membagikan pizza dan tiket film kepada perawat. Penelitian terbaru mengidentifikasi proses yang terfokus dan terstruktur
• Jejaring sosial: Kegiatan sosial khusus untuk mendukung pembentukan tim,
komunikasi, akuntabilitas, menghargai keberagaman, memberikan keunggulan,
• Orientasi: “Proses berkelanjutan untuk membangun keterlibatan dari
kontak pertama individu dengan organisasi sampai individu tersebut memilikinya
• Pengakuan karyawan: Pengakuan atas perilaku luar biasa,
1. Dalam pengaturan tim, buatlah daftar aktivitas spesifik untuk masing-masing dari lima praktik yang terjadi di organisasi Anda.
penurunan omset:
Pertanyaan Diskusi
SKENARIO
Pengelolaan permintaan sumber daya manusia dapat ditingkatkan dengan program retensi yang kuat dan berbasis bukti. Retensi perawat merupakan pertimbangan dasar bagi semua organisasi layanan kesehatan dan kelompok keperawatan. Memastikan bahwa perawat yang kompeten merasa puas dan terus berkembang di lingkungannya memerlukan perencanaan dan pemrograman yang proaktif.
Data dari Hinson, TD, & Spatz, DL (2011). Meningkatkan retensi perawat di rumah sakit perawatan akut tersier yang besar. Jurnal Administrasi Keperawatan, 41(3), 103–108.
(misalnya, pembayaran bersama dan pengurangan).
Undang-undang nasional ini, yang dikenal sebagai Undang-Undang Perlindungan Pasien dan Perawatan Terjangkau tahun 2010 (ACA), dimaksudkan untuk memberikan jaminan layanan kesehatan kepada setiap warga negara.
• Biaya yang ditanggung individu berbeda-beda: Biaya yang ditanggung individu berbeda-beda di setiap rencana
Karakteristik pembiayaan layanan kesehatan yang berbeda-beda ini sangat beragam Amerika Serikat yang baru-baru ini mendorong dilakukannya reformasi layanan kesehatan nasional.
• Sistem negara bagian versus federal: Beberapa negara bagian mengasumsikan adanya akuntabilitas mengurangi pergantian perawat sukarela sebesar 91%, menghasilkan 100% retensi 43 perawat baru, dan menghasilkan penghematan sebesar $655.949.
Biaya yang terkait dengan pergantian perawat berpengalaman lebih baik dibelanjakan untuk mempertahankan perawat ahli yang kompeten yang dapat menyesuaikan diri dan bersosialisasi dengan lingkungan (Li & Jones, 2013).
Berfokus pada retensi sangat penting ketika sumber daya terbatas. Menurut Hinson dan Spatz (2011), inisiatif yang berfokus pada retensi bisa cukup berhasil dalam mempertahankan perawat. Dalam studi mereka, penerapan lima konsep retensi—onboarding, pembulatan karyawan, jejaring sosial, pengakuan karyawan, dan penugasan pengembangan—
• Model pembiayaan: Ada beragam model pembiayaan, asuransi, dan/atau pembayaran yang tidak terintegrasi di seluruh rangkaian layanan kesehatan (misalnya, organisasi layanan kesehatan terkelola dan jaringan terintegrasi oleh perusahaan besar dan asuransi mandiri oleh perusahaan asuransi swasta).
• Cakupan yang berbeda-beda: Cakupan atau pembayaran bervariasi antara paket asuransi pemerintah dan swasta untuk kondisi dan prosedur tertentu.
• Sumber pendanaan publik dan swasta: Pemerintah federal dan negara bagian
Kategori sumber daya kedua adalah sumber daya keuangan. Sumber daya fiskal atau keuangan mencakup dana yang diperlukan untuk membeli dan membayar sumber daya manusia, material, dan teknologi. Sistem keuangan AS saat ini untuk layanan kesehatan mencakup pembiayaan, asuransi, pembayaran, dan penyampaian (Shi & Singh, 2014). Sistem ini telah berkembang selama bertahun-tahun dan cukup rumit serta mahal. Beberapa karakteristik sistem AS adalah sebagai berikut:
program federal, seperti Medicaid.
dengan rencana kesehatan yang disponsori pemberi kerja dan populasi terpilih untuk program pemer
