358 BAB 9 Menavigasi Jaringan Perawatan: Menciptakan Konteks untuk Praktik Profesional
Semua individu dalam organisasi layanan kesehatan harus mengetahui bahwa mereka
bertanggung jawab untuk memajukan pekerjaan organisasi. Melalui keanggotaannya dalam komunitas kerja, mereka harus setuju untuk berpartisipasi dalam pertimbangan dan tindakan individu dan kolektif dalam menerapkan pekerjaan pada profesi spesifik mereka, sehingga memajukan tujuan perawatan pasien baik dari profesi maupun organisasi. Kemitraan antara individu dan profesi, serta antara profesi dan sistem, mewakili konteks penting untuk memastikan kesesuaian, efektivitas, dan keberlanjutan. Jika individu tidak berkomitmen terhadap pekerjaan sesuai disiplin dan tujuan organisasi dalam memajukan kesehatan masyarakat, maka kurangnya komitmen akan terlihat sebagai non-energi, kurangnya konvergensi dengan standar dan ekspektasi kinerja. , keberatan terhadap partisipasi penuh dalam pekerjaan profesinya, dan terbatasnya ekspresi atas karunia dan bakat yang dibawa seseorang ke dalam pekerjaannya. Pertentangan dramatis dari perilaku ini adalah ciri-ciri seorang profesional sejati:
kolaborasi dalam dan antar disiplin ilmu, penggunaan sistem data yang efektif untuk pengambilan keputusan dan tindakan, landasan praktik pada bukti, penggunaan standar perawatan kontemporer dan relevan, upaya keperawatan profesional. yang menghasilkan dampak positif pada pengalaman kesehatan pasien, dan menunjukkan hubungan kolaboratif bersama di seluruh rangkaian layanan (Gambar 9-7).
Yang melekat pada kontribusi individu adalah kekuatan lingkungan yang memperkaya dan mendukung yang memfasilitasi kontribusi individu, inklusi, dan demonstrasi dampak. Sinergi kekuatan ini penting untuk pengaktifan berbagai elemen yang berpotensi memajukan peran individu dalam hubungannya dengan tim dan organisasi. Dalam sistem adaptif yang kompleks, antarmuka yang lancar dan dinamis antara jaringan, individu sebagai agen, dan kewajiban yang berdampak pada hasil sangat penting untuk efektivitas. Jelasnya, kemampuan individu dan kapasitas organisasi untuk menggunakannya merupakan faktor penting yang memfasilitasi goodness of fit dan meningkatkan nilai individu dalam sistem kerja. Pekerja pengetahuan mempunyai peran unik dan kontribusi khusus yang harus diberikan kepada organisasi dalam konteks pengetahuan yang mereka bawa ke organisasi dan harapan yang dimiliki individu dan organisasi sehubungan dengan penerapan dan dampaknya (Bennet
& Bennet , 2004; Moer-schell, Banner, & Lao, 2013). Pemimpin klinis harus selalu menyadari sifat kritis dari gagasan “kesesuaian” ketika menilai pekerjaan dan peran seseorang dalam serangkaian faktor kompleks yang mempengaruhi dan mengatur keberhasilan orang tersebut.
antara individu dan harapan kerja pengetahuan yang ditentukan. Harapan mendasar menuntut individu untuk menunjukkan akuntabilitas penuh atas hasil pekerjaan dan kompetensi khusus yang diperlukan untuk proses kerja.
Pekerja berpengetahuan adalah anggota komunitas profesional; mereka tidak sekadar
“melakukan suatu pekerjaan”. Meskipun kerja shift, gaji per jam, dan penggunaan yang berbeda-beda
Ketika seseorang mempunyai hak tersebut tetapi tidak sepenuhnya melaksanakannya, maka kesalahannya bukan terletak pada profesinya atau organisasinya. Sebaliknya, individu profesional mempunyai kewajiban untuk memberikan kontribusi melalui keanggotaannya, sebagaimana dibuktikan oleh kontribusi uniknya terhadap pekerjaan profesinya dan tujuan memajukan kesehatan masyarakat. Profesi selalu berperan dalam menentukan parameter praktik; individu tidak. Ketika seseorang menerapkan standar praktik pribadinya dengan cara yang secara sepihak beroperasi di luar konteks standar yang ditentukan oleh komunitas profesional, orang tersebut menyandera komunitas dan gagal menunjukkan komitmen pribadinya untuk memajukan pekerjaan profesinya. Jika seseorang memperoleh wawasan dan kompetensi yang dapat memajukan pekerjaan profesinya, orang tersebut wajib menggabungkan upayanya dengan komunitas profesional yang lebih besar dengan memasukkan wawasan tersebut ke dalam pertimbangan yang menentukan parameter praktik untuk semua anggota komunitas. .
Kegagalan untuk melakukan hal ini akan menciptakan praktik klinis yang terfragmentasi, sumbang, dan terpecah belah sehingga gagal menunjukkan upaya berbasis bukti untuk memajukan dan meningkatkan pelayanan klinis.
Tata kelola profesional memberikan peluang bagi individu untuk diberdayakan sepenuhnya dalam pertimbangan, pengambilan keputusan, dan tindakan yang dilakukan baik oleh profesional maupun berkolaborasi dengan tim. Struktur tata kelola profesional memperjelas dan membedakan akuntabilitas yang dimiliki sistem
perawatan berbasis protokol, pekerjaan keperawatan adalah pekerjaan pengetahuan. Sebagai profesional, perawat harus menyadari bahwa harapan terhadap perilaku individual mereka ditentukan oleh komunitas profesional di mana mereka mempunyai hak untuk berpartisipasi penuh.
Individu dan Organisasi 359
Gambar 9-7 Integrasi upaya memajukan nilai
Dampak Data
Kolaborasi
Standar Bukti
360 BAB 9 Menavigasi Jaringan Perawatan: Menciptakan Konteks untuk Praktik Profesional
Gambar 9-8 Kejelasan dan konvergensi akuntabilitas sistem
Tugas Fungsi
Pekerjaan
Bugar Melakukan
Produk
Peran Tambahan
Akuntabilitas (abad ke-21)
Dihasilkan secara eksternal Proses
Hasil
Dihasilkan secara internal Berkelanjutan
Tanggung jawab (abad ke-20)
Bekerja
Perbedaan Hasil Tindakan
Menyelesaikan
dan akuntabilitas yang dimiliki praktisi. Struktur tata kelola profesional, yang mencerminkan prinsip-prinsip akuntabilitas, kewajiban profesional, hubungan jaminan, dan pengambilan keputusan, dengan jelas mengidentifikasi lokus kendali atas akuntabilitas praktik dan akuntabilitas organisasi (manajemen) (Gambar 9-8) (Clavelle dkk. ., 2016). Harapan dari tata kelola bersama adalah setiap individu akan menunjukkan akuntabilitas pribadi dengan sepenuhnya terlibat dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi praktik profesi dalam perawatan klinis lanjutan untuk pasien (Tabel 9-1). Jika individu tidak memberikan pelayanan terhadap profesinya sebanyak yang mereka lakukan terhadap pasiennya, keduanya akan menderita, dan standar yang diperlukan untuk benar- benar memajukan pemberian pelayanan menjadi kurang. Secara kolektif, mekanisme yang tersedia bagi setiap anggota staf profesional bertindak secara agregat untuk memberdayakan
Bahan Hasil
Pengambilan Keputusan Akuntabilitas, Praktik
Melayani
Sistem Pendukung
Kewajiban,
Manusia Operasi
Profesional Kompetensi
Kualitas
Hubungan, Jaminan
Fiskal
Tabel 9-1 Membedakan Antara Tanggung Jawab dan
Akuntabilitas
SKENARIO
Individu dan Organisasi 361
Anda telah ditunjuk sebagai pemimpin tim unit yang baru pada shift harian dan bertanggung jawab untuk membantu semua anggota staf menjadi lebih terlibat dalam pengambilan keputusan unit, berpartisipasi lebih penuh dalam perencanaan dan program untuk mengelola perawatan pasien, dan melakukan perubahan yang berarti bagi unit tersebut. . Beberapa anggota staf yang diharapkan Anda pimpin telah menjabat selama beberapa tahun. Tantangan Anda adalah melibatkan mereka dalam kepemilikan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan dan perubahan di unit perawatan pasien.
Unit ini memiliki sejumlah staf yang telah bekerja di unit tersebut selama beberapa tahun. Manajer yang baru saja keluar telah menjalankan perannya selama lebih dari 25 tahun dan secara umum bersifat mengarahkan dan mengendalikan keputusan. Dia menetapkan agenda, menentukan arah, memberikan indikasi spesifik tentang apa yang dia inginkan terjadi, dan menantang staf untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
Staf senior sedikit ragu mengenai bagaimana mereka harus menanggapi arahan manajemen baru yang ditetapkan oleh manajer yang baru diangkat.
Manajer baru di unit bedah baru-baru ini bertemu dengan staf unit tersebut.
Dalam pertemuan tersebut, beliau menguraikan beberapa tujuan dan sasarannya untuk unit tersebut dan menghabiskan banyak waktu untuk membicarakan pendekatan kepemimpinannya dan keyakinannya yang kuat terhadap keterlibatan penuh dan pemberdayaan staf profesional. Manajer menyatakan keyakinannya bahwa perawat perlu terlibat penuh dan terlibat dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi praktik mereka dan bahwa dia akan bertindak sebagai fasilitator pengambilan keputusan tersebut. Manajer baru memperjelas bahwa dia melihat perannya bukan sebagai mengarahkan atau mengendalikan pengambilan keputusan dan praktik, namun lebih sebagai menciptakan lingkungan yang akan meningkatkan kemampuan individu untuk saling terlibat satu sama lain dalam pengambilan keputusan yang memengaruhi praktik mereka. lingkungan dan pekerjaannya.
profesi secara keseluruhan dengan cara yang menunjukkan kesetaraan, nilai, dan kontribusi.
Berperilaku dengan cara yang menunjukkan karakteristik profesional, interaksi, dan demonstrasi dampak menciptakan kondisi untuk kesetaraan dan menetapkan kerangka kerja untuk model interdisipliner yang berbasis nilai dalam perawatan pasien yang efektif. Kesesuaian dan kemitraan yang dihasilkan antara pengasuh profesional dan struktur pengambilan keputusan bersama di mana mereka beroperasi menciptakan sarana kolaborasi yang berkelanjutan; praktik lintas disiplin dan berbasis bukti; dan pada akhirnya berdampak positif terhadap peningkatan kualitas kesehatan masyarakat.
3. Anda melihat kurangnya antusiasme anggota staf jangka panjang untuk terlibat dan berinvestasi secara pribadi dalam perubahan yang mempengaruhi praktik dan
perawatan pasien di unit tersebut. Langkah-langkah apa saja yang dapat Anda ambil untuk mengatasi kapasitas mereka dalam menggunakan pendekatan kepemimpinan baru?
362 BAB 9 Menavigasi Jaringan Perawatan: Menciptakan Konteks untuk Praktik Profesional
2. Apa saja hambatan spesifik dalam mendapatkan keterlibatan dan investasi dari rekan-rekan staf Anda ketika mereka mencoba membedakan pendekatan manajemen yang lebih tradisional dari manajer sebelumnya dengan gaya pemberdayaan dan keterlibatan manajer baru?
5. Dalam tim pembelajaran Anda, diskusikan dan kemudian mainkan percakapan yang mungkin Anda lakukan dengan staf jangka panjang tentang keterlibatan mereka dalam proses perubahan tertentu. Bagaimana Anda bisa mengenali kontribusi mereka, sekaligus menantang mereka untuk berkontribusi terhadap perubahan di masa depan?
Bagaimana Anda dapat menunjukkan pengakuan Anda terhadap signifikansi dan nilai serta kontribusi mereka dan tetap menantang mereka untuk terlibat dalam perubahan di masa depan?
1. Percakapan apa yang perlu Anda lakukan dengan manajer baru Anda sejak awal sebelum mempertimbangkan pendekatan yang mungkin Anda ambil untuk melibatkan staf jangka panjang di unit tersebut?
praktik kepemimpinan Anda sendiri yang mungkin memengaruhi hubungan Anda—baik secara negatif maupun positif—dengan rekan-rekan staf Anda saat Anda berupaya melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan dan perubahan?
4. Perilaku apa saja yang perlu Anda waspadai dalam diri Anda?
Jan Connor, RN, BSN, baru-baru ini menyelesaikan program pembelajaran tentang sistem adaptif yang kompleks dan dampaknya terhadap perawatan pasien. Meskipun Jan mendapat banyak manfaat dari program ini, wawasan terbesarnya terkait dengan perlunya mengintegrasikan upaya semua orang di seluruh bagian rumah sakit dalam proses perawatan pasien. Dia mempelajari sifat kritis dalam mengelola titik temu perawatan pasien dan memastikan bahwa upaya seluruh pemangku kepentingan bekerja sama untuk memberikan dampak positif terhadap pengalaman pasien.
SKENARIO
Pertanyaan Diskusi (lanjutan)
haruskah menjadi isi dialog ini?
3. Apa saja elemen pertama dari diskusi dan dialog dengan kelompok pemangku kepentingan?
Apakah pertanyaan-pertanyaan dan permasalahan-permasalahan yang seharusnya menjadi perhatian kelompok pada awalnya lebih berkaitan dengan interaksi kelompok atau hubungan kelompok dengan perawatan pasien?
Jan ingin mengubah model perawatan ini untuk lebih menekankan integrasi layanan klinis, dan lebih khusus lagi layanan yang saling bersinggungan, dalam rencana perawatan interdisipliner yang dikomunikasikan dengan baik yang melibatkan peningkatan interaksi, hubungan, dan keterlibatan antar disiplin ilmu seputar kebutuhan masing-masing pasien. Selain itu, ia ingin melibatkan pasien secara lebih penuh dalam dialog-dialog ini sehingga perawatan yang ditawarkan oleh tim dapat lebih selaras dengan kebutuhan unik masing-masing pasien.
Jan tidak yakin harus mulai dari mana tetapi dia tahu penting untuk segera memulai pekerjaan ini.
kelompok interdisipliner sebagai anggotanya mulai bekerja membangun hubungan mereka satu sama lain dan menerapkan pendekatan interdisipliner untuk mengelola dan
mengintegrasikan perawatan pasien.
4. Agar hubungan interdisipliner ini dapat berjalan dan berintegrasi
Individu dan Organisasi 363
Jan perlahan mulai menyadari bahwa sebagian besar perawatan yang ditawarkan di unitnya sebagian besar bersifat inkremental dan terkotak-kotak: Para dokter melakukan diagnosis dan pengobatan; perawat mengoordinasikan tim perawatan dan memberikan aktivitas klinis perawatan pasien sesuai kebutuhan; farmasi, terapi fisik, pekerjaan sosial, dan layanan profesional lainnya melakukan intervensi dalam perawatan pasien secara berkala sesuai kebutuhan atau diminta untuk memenuhi kebutuhan spesifik.
agar pelayanan interdisipliner dapat berkembang, tiga atau empat prinsip manakah yang harus disetujui oleh semua disiplin ilmu sebagai cara untuk memandu kerja sama mereka?
1. Dengan siapa Jan perlu membicarakan situasi ini terlebih dahulu, dan apa
2. Siapakah komunitas pemangku kepentingan di sini, dan bagaimana mereka harus dikumpulkan untuk mengatasi masalah ini?
5. Bersama rekan-rekan di tim pembelajaran Anda, kembangkan sebuah rencana untuk hal ini Meskipun semua layanan profesional ini menawarkan perawatan terbaik, upaya mereka sebagian besar tidak terkoordinasi dan tidak terintegrasi secara khusus berdasarkan kebutuhan unik dan individual setiap pasien. Sebagian besar pekerjaan disiplin ilmu telah menjadi ritual dan rutin tanpa banyak perencanaan tim, interaksi, atau waktu tatap muka antar penyedia layanan.
Pertanyaan Diskusi
Kategori ujian pemimpin perawat: Pengetahuan tentang lingkungan perawatan kesehatan:
tata kelola; Profesionalisme: akuntabilitas pribadi dan profesional, etika, advokasi, perencanaan karir
4. Diskusikan bagaimana infrastruktur digital di dunia layanan kesehatan kini memungkinkan penyedia layanan mengambil keputusan berdasarkan bukti dan berdasarkan nilai pada saat memberikan layanan.
3. Diskusikan bagaimana revolusi teknologi telah memengaruhi hubungan antarprofesional dan peran perawat profesional dalam membangun hubungan yang saling mendukung melintasi kesenjangan digital.
Kategori ujian lisensi: Manajemen perawatan: praktik etis, profesionalisme, konsep manajemen
dekonstruksi kerja dan upaya transdisipliner yang menekankan kontribusi sepihak dari setiap disiplin ilmu. Benar atau salah?
7. Jelaskan bagaimana tata kelola profesional dapat menciptakan kerangka kerja untuk interaksi, titik temu, dan perilaku kolaboratif yang berkelanjutan dalam suatu organisasi.
2. Jika tidak terdapat kesesuaian antara struktur organisasi, dinamika perilaku manusia, serta proses dan alat yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan, salah satu dari elemen-elemen ini jika dilakukan secara terpisah dapat mengurangi nilai dan hasil secara negatif. Benar atau salah?
364 BAB 9 Menavigasi Jaringan Perawatan: Menciptakan Konteks untuk Praktik Profesional
6. Nilai dan dampak klinis merupakan hasil dari perbedaan upaya yang diperlukan
1. Membangun akses dan kesetaraan dalam kerangka layanan memerlukan kesetaraan, kepemilikan, dan keterlibatan. Apa peran perawat profesional dalam kerangka ini?
5. Jelaskan betapa pentingnya pekerja pengetahuan dalam sistem adaptif yang kompleks.
Alvesson, M. (2004). Pekerjaan pengetahuan dan perusahaan padat pengetahuan. Oxford, Inggris/
Pusat Kredensial Perawat Amerika. (2014). Panduan program pengenalan magnet.
New York, NY: Pers Universitas Oxford.
Musim Semi Perak, MD: ANCC.
Anderson, R., Ploughman, D., Corazzini, KN, Pi-Ching, H., Lnderman, L., & McDaniel, RR (2013).
Partisipasi dalam pengambilan keputusan merupakan ciri dari sistem adaptif yang kompleks:
Mengembangkan dan menguji suatu tindakan. Penelitian & Praktik Keperawatan, 16(1), 1–16.
Referensi
PERTANYAAN UJI BAB
Referensi 365
Komisi Gabungan. (1991). Staf medis. 99–119. Diperoleh dari www.jointcommission
Bennet, A., & Bennet, D. (2010). Multidimensi: Membangun infrastruktur pikiran/otak untuk pekerja pengetahuan generasi berikutnya. Di Cakrawala, 18(3), 240–254.
Granados, N., & Gupta, A. (2013). Strategi transparansi: Bersaing dengan informasi
.org/assets/1/18/MS_01_01_01.pdf
ilmu ekonomi. Farmakoekonomi, 28(10), 831–838.
Bennet, A., & Bennet, D. (2004). Kelangsungan hidup organisasi di dunia baru: Sistem adaptif kompleks yang cerdas. Boston, MA: Butterworth-Heinemann.
Eliopoulos, C. (2013). Mempengaruhi perubahan budaya dan peningkatan kinerja
Panti jompo Medicaid: Program Promosikan Pemahaman, Kepemimpinan, dan Pembelajaran (PULL). Keperawatan Geriatri. doi: 10.1016/j.gerinurse.2013.02.015
Chalkidou, K., Tunis, S., Lopert, R., Rochaix, L., Sawicki, P., Nasser, M., & Xerri, B..
Kamae, I. (2010). Pendekatan berbasis nilai pada sistem layanan kesehatan dan farmakoekologi
Kaufman, N. (2011). Mengubah perekonomian di era reformasi layanan kesehatan. Jurnal Manajemen Kesehatan, 56(1), 9–13.
Azis, SM (2006). Kesiapan warga untuk masyarakat digital. New Delhi, India: Corniche Ang, Y., & Yin, S. (2008). Sistem adaptif kompleks yang cerdas. Chicago, Illinois: IGI.
Bjorn, J., & Person, P. (2009). Mengurangi ketidakpastian melalui komunikasi manusia di lingkungan yang kompleks. Kognisi, Teknologi dan Pekerjaan, 11(3), 205–215.
di dunia digital. MIS Triwulanan, 37(2), 637–641.
Gunter, B. (2005). Kesehatan digital: Memenuhi kebutuhan pasien dan profesional secara online. Mahwah, Clavelle, JT, Porter O'Grady, T., Weston, MJ, dan Verran, JA (2016). Evolusi pemberdayaan
struktural: Beralih dari tata kelola bersama ke tata kelola profesional. Jurnal Administrasi Keperawatan, 46(6), 308–312. doi: 10.1097/
Jawadi, N., Daassi, M., Favier, M., & Kalika, M. (2013). Membangun hubungan dan tim virtual: Perspektif kompleksitas perilaku kepemimpinan. Manajemen Sistem Manusia, 32(3), 199–211.
Kelly, K. (2005). Di luar kendali: Biologi baru tentang mesin, sistem sosial, dan dunia ekonomi. New York, NY: Perseus.
Batson, V. (2004). Tata kelola bersama dalam jaringan layanan kesehatan terpadu. Asosiasi- Buku.
(2009). Penelitian efektivitas komparatif dan kebijakan kesehatan berbasis bukti: Pengalaman dari empat negara. Milbank Triwulanan, 87(2), 339–367.
Jurnal Keperawatan, 36(6), 585.
Bednarski, D. (2009). Tata kelola bersama: Meningkatkan praktik keperawatan. Nefrologi
Davidson, S., Weberg, D., Porter-O'Grady, T., & Malloch, K. (2017). Kepemimpinan untuk inovasi berbasis bukti dalam profesi keperawatan dan kesehatan. Burlington, MA: Pembelajaran Jones
& Bartlett.
AYAH.0000000000000350
NJ: Lawrence Erlbaum.
tion Perawat Ruang Operasi, 80(3), 493–512.
366 BAB 9 Menavigasi Jaringan Perawatan: Menciptakan Konteks untuk Praktik Profesional
Nelson, R. (2006b). Politik peresepan: Di Georgia, APRN mencari otoritas yang lebih besar.
Dalam T. Porter-O'Grady & K. Malloch (Eds.), Kepemimpinan inovasi: Menciptakan lanskap layanan kesehatan (hlm. 33–66). Sudbury, MA: Penerbit Jones dan Bartlett.
Macmillan.
Jurnal Keperawatan Amerika, 106(3), 25–26.
233–242.
Malloch, K. (2010). Menciptakan konteks organisasi untuk inovasi.
McClellan, M., McKethan, A., Lewis, J., Roski, J., & Fisher, E. (2010). Sebuah strategi nasional untuk menerapkan pelayanan yang akuntabel. Urusan Kesehatan, 29(5), 982–990.
McStay, A. (2010). Periklanan digital. Houndmills, Inggris/New York, NY: Palgrave Malloch, K., & Porter-O'Grady, T. (2009b). Pemimpin kuantum: Aplikasi untuk
Paley, J. (2007). Sistem adaptif dan keperawatan yang kompleks. Inkuiri Keperawatan, 14(3),
Palombo, J. (2013). Diri sebagai sistem adaptif yang kompleks. Pekerjaan Sosial Psikoanalitik, 20(1), 1–25.
Leon, R. (2011). Menciptakan pekerja pengetahuan masa depan. Manajemen dan Pemasaran, Klein, JT (2008). Evaluasi penelitian interdisipliner dan transdisipliner: Tinjauan literatur. American
Journal of Preventive Medicine, 35 (Supp. 2), S116 – S123.
Malloch, K., & Porter-O'Grady, T. (2009a). Pengantar praktik berbasis bukti dalam keperawatan dan perawatan kesehatan. Sudbury, MA: Penerbit Jones dan Bartlett.
Miller, JH, & Halaman, SE (2007). Sistem adaptif yang kompleks: Pengantar model komputasi kehidupan sosial. Princeton, NJ: Pers Universitas Princeton.
Moerschell, L., Banner, D., & Lao, T. (2013). Teori perubahan kompleksitas: Kepemimpinan improvisasi untuk lingkungan yang kompleks dan kacau. Jurnal Kepemimpinan & Manajemen Organisasi, 13(1), 24–47.
Marshall, ES (2011). Kepemimpinan transformasional dalam keperawatan: Dari dokter ahli hingga
Nelson, R. (2006a). Melindungi pasien atau wilayah? AMA bertujuan untuk membatasi profesional kesehatan non-dokter. Jurnal Keperawatan Amerika, 106(8), 25–26.
Liang, T. (2013). Tepian kemunculan, kompleksitas relativistik dan kepemimpinan baru.
6(2), 205–222.
dunia kerja yang baru. Sudbury, MA: Penerbit Jones dan Bartlett.
juga. Burlington, MA: Pembelajaran Jones & Bartlett.
Liebler, JG, & McConnell, CR (2012). Prinsip manajemen untuk profesi kesehatan-
Mazur, DJ (2003). Percakapan medis baru: Media, pasien, dokter, dan etika komunikasi ilmiah.
Lanham, MD: Pendidikan Rowman dan Littlefield.
pemimpin yang berpengaruh. New York, NY: Peloncat.
Molter, N. (2007). AAC dan protokol untuk latihan: Lingkungan penyembuhan. Sudbury, MA:
Penerbit Jones dan Bartlett.
Manajemen Sistem Manusia, 32(1), 3–15.
Referensi 367
Tolbert, PS, & Hall, RH (2009). Organisasi: Struktur, proses, dan hasil.
Resinicow, K., & Halaman, S. (2008). Merangkul kekacauan dan kompleksitas: Sebuah perubahan besar bagi kesehatan masyarakat. Jurnal Kesehatan Masyarakat Amerika, 98(8), 1382–1390.
Sturberg, J., Martin, CM, & Katerndahl, D. (2014). Pemikiran sistem dan kompleksitas dalam literatur praktik umum: Tinjauan naratif sejarah integratif. Sejarah Kedokteran Keluarga, 12(1), 66–74.
Sungai Saddle Atas, NJ: Pearson Prentice Hall.
(2010). Hambatan penerapan praktik berbasis bukti: Hasil studi kualitatif. Jurnal Kesehatan Mental Komunitas, 46(2), 112–118.
Shifflet, V., & Moyer, A. (2010). Staf perawat hingga pemimpin perawat: Langkah-langkah menuju kesuksesan.
Keperawatan MedSurg, 19(4), 248–252.
Solow, D., & Szmerekovsky, J. (2006). Peran kepemimpinan: Apa yang dapat diberikan oleh ilmu manajemen pada studi sistem yang kompleks. Kemunculan: Kompleksitas dan Organisasi, 8(4), 52–
60.
Robbins, SP, & Hakim, T. (2010). Esensi perilaku organisasi (Edisi ke-10).
Patlak, M., Balogh, E., & Nass, S. (Eds.). (2011). Pengobatan kanker yang berpusat pada pasien Parmelee, PA, Bowen, SE, Ross, A., Brown, H., & Huff, J. (2009). Terkadang orang tidak cocok dengan
kotaknya: Sikap terhadap kumpulan data minimum di antara kepemimpinan klinis di panti jompo VA.
Jurnal Asosiasi Direktur Medis Amerika, 10(2), 98–106.
Rivington, W. (1879). Profesi medis. Dublin, Irlandia: Fannin.
Styer, K. (2007). Pengembangan komite praktik berbasis unit: Suatu bentuk kebersamaan pemerintahan. Asosiasi Perawat Ruang Operasi, 86(1), 85.
Rouse, W. (2008). Layanan kesehatan adalah sistem adaptif yang kompleks: Implikasinya terhadap desain dan manajemen. Jembatan, 38, 1–2.
NY: Pers St.
Pauly, MV (2010). Reformasi kesehatan tanpa efek samping: Menjadikan pasar bermanfaat bagi masyarakat perencanaan: Meningkatkan kualitas perawatan onkologi: Ringkasan lokakarya. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall.
Rapp, C., Etzel-Wise, D., Marty, D., Coffman, M., Carlson, L., Asher, D., . . . Whitley, R.
Porter-O'Grady, T. (2009). Tata Kelola Bersama Interdisipliner: Mengintegrasikan praktik, mentransformasikan layanan kesehatan. Sudbury, MA: Penerbit Jones dan Bartlett.
Shanine, K., Buchko, A., & Wheeler, AR (2011). Praktik manajemen sumber daya manusia internasional dari perspektif sistem adaptif yang kompleks. Jurnal Internasional Bisnis dan Ilmu Sosial, 2(6), 6–
11.
Schwandt, D., & Szabla, D. (2013). Teori strukturasi dan sistem sosial adaptif yang kompleks: Terobosan untuk menggambarkan dinamika interaksi manusia. Kemunculan: Kompleksitas & Kompleksitas Organisasi & Organisasi, 15(4), 1–20.
Taylor, LC (1974). Profesi medis dan reformasi sosial, 1885–1945. New York, asuransi kesehatan individu. Stanford, CA: Pers Institusi Hoover.
368 BAB 9 Menavigasi Jaringan Perawatan: Menciptakan Konteks untuk Praktik Profesional
Vakili, G., Tabatabaee, F., & Khorsandi, S. (2013). Munculnya kerjasama dan
Taekman, JM (2008). Menilai kerja tim dalam pendidikan dan praktik kedokteran:
Mengaitkan peringkat kerja tim perilaku dan kinerja klinis. Guru Kedokteran, 30(6), 1–9.
Irlandia: Gill dan Macmillan.
Zerwekh, JG, & Garneau, AZ (2012). Keperawatan saat ini: Transisi dan tren.
sistem peer-to-peer: Pendekatan sistem adaptif yang kompleks. Rekayasa Sistem, 16(2), 213–223.
Louis, MO: Elsevier Saunders.
Wright, MC, Phillips-Bute, BG, Petrusa, ER, Griffin, KL, Hobbs, GW, &
Van Beurden, E., Kia, A., Zask, A., & Dietrich, U. (2013). Masuk akal dalam kompleks Ung, H., & Hye, K. (2013). Penentu perilaku kewarganegaraan organisasi dan nya
hasil. Riset Bisnis & Manajemen Global, 5(1), 54–65.
lanskap: Bagaimana kerangka cynefin untuk teori sistem adaptif yang kompleks dapat memberi informasi pada praktik promosi kesehatan. Promosi Kesehatan Internasional, 28(1), 73–83.
Waddington, I. (1984). Profesi medis dalam Revolusi Industri. Dublin,