「ネットワークビジネス」 - pweb

2003 年度 上智大学経済学部経営学科 網倉ゼミナール 卒業論文

「ネットワークビジネス」

A0042307 平井祐介

提出日 平成 16 年 1 月 15 日

素朴な疑問

日本経済が、バブル崩壊不況に陥り、主要企業は軒並み減収、減益に苦しんでいる。そのよう な状況下において不況をものともせずに業績を伸ばしている企業群が存在している。その好調な 企業群の一つが、ダイレクト・セリング企業群である。

このダイレクト・セリングを行っている企業のうちで、「日本アムウェイ」は一際目立った業 績を挙げている。創業してから二十数年と歴史の若い企業が、売上高の平均伸び率で、信じられ ないような急成長を遂げたのはどうしてなのか、また、「日本アムウェイ」の採用している、ダ イレクト・セリング・システムとは一体どのようなものなのだろうか。

1. 「日本アムウェイ」の販売システム

まずは、言葉の整理からする必要がある。アムウェイの販売システムを、ダイレクト・セリン グ・システムとしているが、アメリカではこのようなシステムをマルチ・レベル・マーケティン グ（MLM）と呼んでいる。そして、MLMの原型はドイツで生まれたとされている。1950年頃、

ドイツのある靴屋が他の商品も扱う通信販売を始めた。この靴屋の販売システムを、ザンメハ ン・ベステルング（SB）方式と言った。

そのSB方式とは、SB会員が本社から送られてくるカタログをもとに近所の人や知人から注 文を取るといったシステムである。このシステムのポイントに一つは、ダイレクト・セリング・

システムの基本の一つである「消費者が販売員も兼ねている」、ということである。

そして、もう一つとしてはこのSB会員の上に本社の社員である販売指導員がいて、SB会員 をリクルートし、指導をすることによって収入を得るといった仕組みになっている。つまりこの システムにおいては指導員の収入はその活動の展開力の大小によって大きく差がでるという特 徴がある。

SB会員は自社の製品を安価で入手し、愛用できるとともに更にこれを知人へと販売すること によって副収入を得ることが出来るのである。こうして、ネットワークを作っていくといったシ ステムになっている。

ダイレクト・セリング・システムはこのSB方式にかなり似通った性質を持っているというこ とが出来る。それでは、「日本アムウェイ」どのような販売方法をとっているのか述べてみたい。

アムウェイは無店舗販売を行う小売業であるので、従来の小売業との比較をしてみたいと思う。

通常の小売りだとメーカーサイドでは製造原価としての材料費、会社経費のほかに広告宣伝費が かかっている。この広告宣伝費を使うか使わないかといった点が、通常の小売業とは大きく異な

る点だと思う。広告をしないかわりにアムウェイではどのようにして企業情報や商品情報を広め ているかというと、それは口コミ戦略である。人から人への口コミによって伝わっていくため、

通常の企業が必要な広告宣伝費が必要ないのである。この費用分が通常の小売商品に比べて削減 されることになるのである。ここで、口コミによる販売方法について述べたが、その口コミを行 う販売員のことをディストリビューターと呼んでいる。通常の訪問販売における販売員と大きく 異なっていることは、「消費者が同時に販売員」をしている点で、販売員であると同時に自社製 品の愛用者でもあるといった特徴がある。

ダイレクト・セリング・システムにおいては、代理店、問屋、小売店といった中間業者を通さ ずにこのディストリビューターとのダイレクトな取引が可能なため余計な中間マージンなしで の価格で商品を提供することが出来るのである。

通常の小売価格と比べて、ダイレクト・セリングにおける価格は空欄の分だけ安くすることが 可能なのである。では、ほかの類似商品と比べた場合にダイレクト・セリングの商品だから安い、

と決め付けることが出来るだろうか。答えからいうと NO である。私の経験から言って、アム ウェイの場合通常の小売価格と比べた場合むしろかなり高めに設定されているということが出 来る。しかし、基本的には商品を安く提供することが出来るシステムであることは確かである。

（参考までに…ザバスプロテイン 1480 円 アムウェイのニュートリプロテイン 4200 円 もちろんこれには理由があり、それは後に記載する。）

無店舗販売の売上高ランキング

社名・生協名 所在地

1 ダスキン 大阪

2 ポーラ化粧品本舗 東京

3 日本アムウェイ 東京

4 ベネッセコーポレーション 岡山

5 千趣会 大阪

6 シャディ 大阪

7 ニッセン 京都

8 三基商事 大阪

9 近畿日本ツーリスト 東京

10 ニュー スキン ジャパン 東京

＊99年度『日経流通新聞』

・通常小売りの価格

製造原価 代理店 卸（問屋） 小売店

材料費 マージン マージン マージン

経費 （広告）

広告宣伝費

・DSの価格

製造原価 ディストリビューター ディストリビューターの 材料費 へのボーナス 小売りによるマージン

経費

２, ディストリビューターの働き

アムウェイは宣伝広告をしていないのため、別の方法で新規の顧客を獲得する必要がある。そ の働きをするのがディストリビューターである。（注：1）

上記にもあるように、ディストリビューターとは販売員であると同時に自社商品の愛用者であ る。ここがポイントであり、人に口コミで伝える際に自社商品をこよなく愛していない限りは友 人や知人に自身をもって伝えることは出来ないのである。もちろん短い期間であれば可能かもし れないが長い目で見た場合はいずれうんざりしてやめてしまうだろう。

このディストリビューターが友人・知人の商品を薦め、それがうまくいって商品の愛用者にな ったとき新たなディストリビューターになるようにリクルーティングするのである。（現在のア ムウェイには、商品愛用者に二通りの呼び名があり、リクルーティング活動をしているメンバー のことを「ディストリビューター」と呼び、商品をつかうだけのメンバーのことを「買うだけク ラブ」と呼んでいる。）

そして、商品の愛用者を増やしつつ、リクルーティング活動をし、新たなディストリビュータ ーという仲間を作っていくのである。つまり、自分の参加のグループ、組織、ネットワークを拡 大していくのである。

ネットワークをなぜ拡大する必要があるのか。それは、拡大することにより報奨金といえる「ボ

ーナス」を獲得することが出来るからである。この「ボーナス制度」で支払われる報奨金は、宣 伝広告をしない分や、中間業者を通さないことによって出来る余剰金から支払われるといったシ ステムになっている。このように、ネットワークを広げていくことによって収入を得るビジネス のことを、「ネットワークビジネス」と呼ぶ。

ネットワークを広げることによってボーナスが支払われるというのはいわゆる悪質な「マルチ 商法」や「ネズミ講」のように聞こえるが、アムウェイのネットワークの場合、商品をメンバー が使用しない場合全く収入がないといったシステムになっているため、メンバーをリクルーティ ングするだけでボーナスが支払われるといった悪質な「マルチ商法」や「ネズミ講」とは根本的 に異なっているのである。つまり、グループ全体で商品そのものの販売量を増やさないことには ボーナスも増えないのである。

ディストリビューターが消費者として納得でき、愛用するに値するくらいの優れた商品でなけ れば話にならない。そして、リクルーティング活動を行う上で、グループに参加させるために、

良い商品を中心にした生活を良く改善していくという「マーケティング・プラン」を構築し展開 していく必要があると私は思う。

さらに、ディストリビューターには組織内での「格（資格・ピン）」があり、販売成績を上げ れば上げるほど格が上がり組織内でのステータスがアップしていくといった制度もある。これに よりディストリビューター一人一人のモチベーションを高めているのである。資格には、

① ディストリビューター

② シルバー・プロデューサー

③ ゴールド・プロデューサー

④ ダイレクトディストリビューター（DD）

⑤ ルビー・ダイレクト・ディストリビューター

⑥ パールDD

⑦ エメラルドDD

⑧ ダイヤモンドDD

⑨ エグゼクティブ・ダイヤモンドDD

⑩ ダブル・ダイヤモンドDD

⑪ トリプル・ダイヤモンドDD

⑫ クラウン・ダイヤモンド・ディストリビューター

⑬ クラウン・アンバサダーDD

などといったものが設定されている。これらはグループ内でのポイントに依存している。（注：

２）当然このステップを上がっていくことは容易ではない。しかし、これらの資格を獲得するこ とを目標に、それを励みにしてリクルーティングを行っている人もいるということも事実である。

４． なぜ急成長を遂げることが出来たのか

このように、従来の販売方法とは異なったシステムを持っているアムウェイはどうして急成長 を遂げることが出来たのだろうか。そのことについて考えてみたい。ここで、３つの仮説につい て検討してみたいと思う。

仮説１ 強力なディストリビューターの存在

ネットワークを構築するときにまず必要なのは、人と人とのつながりである。当たり前のこと だが、商品を人から人へと口コミによって伝えていくためには人の存在が不可欠である。だが、

爆発的な広がりを見せるためにはやはり強力な伝染力を持ったディストリビューターの存在が 無くてはならない。

このネットワークを急速に拡大できる人物を「ネットワークのハブ」というのだが、「特定の 製品カテゴリーについて、平均よりも多くコミュニケーションをする」といった特徴がある。ア ムウェイのディストリビューターの中で強力な感染力をもった「ネットワークのハブ」が存在し た、というのが第一の仮説である。これはかなり限定された数である。なぜなら、ネットワーク･

ビジネスはその性質上広がりに限界がある。ディストリビューターのすべてが巨大なネットワー クを持っていたならばすでに世界すべての人にまで到達してしまっているだろう。

ここでのハブとは、上記の「ピン(資格)」の上位に位置する人間のことである。では、実際 にどのくらいの人数がいるのであろうか。私の調査によると、この強力な感染力を持つ「ネット ワークのハブ」は、132 人である（エグゼクティブ・ダイヤモンド・DD 以上のランク）。現在 １０５.２０００人の会員の中でたったの１３２人である。そのなかでも最高ランクに位置する 人は、日本アムウェイの売上の半分を占めてしまうほどの巨大なネットワークを持っている。

つまり、急成長はディストリビューター一人一人のリクルーティング活動というより、とてつ もない影響力をもった数少ない「ネットワークのハブ」によって起こったということが出来る。

仮説2 魅力のある商品の存在

ダイレクト･セリングにおけるディストリビューターとは、その会社の販売員であると同時に 製品の愛用者でもあるとは述べたとおりである。では、売上を急速に伸ばすためにはどのような 製品でなくてはならないか。当然人に自信を持って推薦することの出来る商品でなくてはならな

い。自らが誇りと愛着を持って商品の説明をしなければどんなにうまいセールスをしても思った ほどの効果はなく、例えグループに入ったとしても使用することを止めてしまうだろう。アムウ ェイが急成長を遂げるには品質の高い製品があったに違いない。そのことについて調べてみた。

すると以下のようなことがわかった。

近年、健康に関する話がよくニュースになる。戦後の高度経済成長による大量消費時代におい てはつくればモノが売れる、といった状況であったが、現代のように豊富な情報と知識を持って いる消費者には中途半端なものは売れなくなってしまったのである。昔のように生活できれば良 い、生きていければよいといったことではなく、どのように健康的な生活をする事が出来るかと いったことに多くの人が関心を持つ時代になったのである。アムウェイはこの点に目標を絞った のである。上記に挙げた、流通ルートにおけるマージンを投資し「ホンモノ」と呼ぶことが出来 るような製品の開発をし始めたのである。

アムウェイのサプリメント商品（いわゆるビタミン剤などの栄養補給食品のこと）は、「ニュ ートリライト」という会社によって作られている。ニュートリライト社の製品は１９８４年から 販売がスタートしたのだが，この会社の農法に関するこだわりがアムウェイを支えているといっ ても過言ではない。そして、この農法のことを「ニュートリライト農法」というのだが、どのよ うなものかというと，

① COVERCROPPING

空気中の窒素を土に送り込む…豆科植物を畑に植えて、植物の栽培に不可欠な窒素を土に中に送 り込む

② AMENDING

ミミズを使って土壌を整える…土壌に有機的な栄養素を加え、さらにミミズを地中に放して植物 が根を伸ばしやすいようにする

③ SOLARIZATION

プラスチックシートをかける…プラスチックシートを豆科の植物にかぶせて、太陽熱で枯れさせ たい肥にする

④ SEEDING

原料植物の栽培をスタート…栄養豊富な土ができあがったら、原料植物の栽培をスタート。水は 地下水を使用

⑤ INTEGRATED PEST MANAGEMANT

自然の摂理で原料植物を守る…テントウムシやカゲロウの幼虫、タカやフクロウで害虫・害獣か ら植物を守る

⑥ HARVESTING

最も栄養価の高い時期に収穫…それぞれの作物の栄養価がもっとも高まる時期に最も栄養価の 高い部分だけを収穫する

⑦ CLEAN UP

ヒツジを使って畑を掃除する…休耕地にヒツジを放し、収穫を終えた原料植物の茎や根を食べさ せて畑をきれいにする

⑧ FALLOW

土壌を休ませて肥沃度を保つ…原料植物の栽培を３～４年間行った畑は、一年間の休耕期間を設 けて、土壌を休ませる

という八つである。私の感想からすると非常にこだわっているというよりやりすぎなのではない かとも思ってしまう。しかし、ニュートリ社曰く、「人の健康に関わる製品である以上、誰がど こでどうやって育てたかわからないような原料を使うわけにはいかない」というこだわりのもと、

この農法による栽培を実践しているのである。

さらに、水質を人工衛星によって管理するなど挙げればきりが無いほどのこだわりを持って製 品を作っているのである。このようにひたすら「高品質」を求めることによってアムウェイのサ プリメント商品は出来ている。このことから、健康ブームといった時代のニーズと、自信を持っ て推薦することが出来る商品の存在によって急成長したのではないかを私は思う。

仮説３ 顧客情報の管理

マーケティング活動をしていくにあたり、顧客情報の管理は極めて重要である。消費者がなに を求めているのかを知るためにマーケティング･リサーチを行ったり、アンケートを取ったりす る必要があるのだが、ここにもアムウェイの急成長の原因があるのではないか。

どういうことかというと、アムウェイのシステムでは、消費者に対して「１００％現金返済保 証制度」というものを実行しているのである。内容はというと、「購入した製品に不満がある場 合、製品の使用･未使用に関わらず全額返金する」といったものである。これはディストリビュ ーターにも適用されているのだが、簡単にいうと気に入らなければほとんど商品を使い切ってい ても、返品する理由さえ書けばいつでも返品することが出来るということである。常識的に考え れば、企業にとっては大きなマイナスになるように感じる。中には計画的に返品する人も出てく るかもしれないのだから。

しかし、ここに逆転の発想をする事が出来る。なぜなら、アムウェイでは不特定多数の顧客を 相手にしているのでは無く、完全に顧客のデータを把握しているのである。言ってみれば完璧な データに基づいたデータ･ベース･マーケティングを行うことが出来る。返品した顧客の名前・年 齢・性別などをすべて持っているのなら、非常に細かいところまでクレームの処理をする事が可 能なのではないか。消費者の趣向や、時代の流れに極めて的確に対応することが出来ると私は思 う。

５、考察

以上のようにして日本アムウェイは急成長を遂げたのではないか。ダイレクト･セリングにおい て業績を伸ばすには、

① ディストリビューターが販売員であると同時に自社製品の利用者である

② 仲間作り、つまり新たなディストリビューターを参加させるための強力なリクルーティン グ・システムを持っている

③ 新人ディストリビューターを一人前の戦力を備えた販売員にそだてあげるための充実した スポンサリング・システムがある

④ ディストリビューターが自身と誇りを持って販売できる「商品」と説得ストーリーがある

⑤ ディストリビューターが情熱を失わずにさらに情熱を燃やし、上昇意欲をたぎらせることが できる昇進制度が整っている

⑥ 組織が拡大してもとどこおることのない、商品供給力、ディストリビューターの支援力、物 流システム、情報力、資本などの企業力がある

といった必要条件があるということが出来るが、アムウェイはこれらの条件を満たし、うまく時 代の流れに乗ったことによって小売業界でもかなりの位置にランクすることが出来た。しかし、

販売ネットワーク網には限界があるためさらに業績を伸ばすためには工夫を重ねなくてはなら ないだろう。

注：１

全く宣伝活動をしなかったかというとそうではなく、アトランタオリンピックの JOC「がん ばれ！ニッポン」キャンペーンへ協賛、長野オリンピックが行われたときの公式スポンサーにな っているため、総広告宣伝費が全くゼロというわけではない）

注：２

特定利益の計算方法

日本アムウェイが販売する商品又は提携先企業が提供する商品・役務にはPV（ポイント・バリュー）

及びBV（ビジネス・ボリューム）と呼ばれる数値が付されています（2002年8月末日現在、平均で

10,000PV＝16,500BV＝16,500円。ただし、BVは商品によって異なる場合があります）。日本アムウェ

イはディストリビューターに対してこれらの数値に基づいて成績別ボーナス（特定利益）をお支払い します。具体的には、「月間BV合計×右記の表による月間PV合計に基づくパーセンテージ」により 算定された金額が各月ごとの成績別ボーナスとなります。このPV及びBVは、日本アムウェイから

商品を購入し又は提携先企業から商品・役務の提供を受けたディストリビューターのみならず、その 系列上位のディストリビューターに対するボーナス計算の基礎にもなります。このほかにも、系列下 位のグループを育成いただいたことに対するリーダーシップ・ボーナスやピン・レベルが上昇するに 従ってお支払いするボーナスなども用意しております。詳細は、「アムウェイ・ビジネスの概要」をご 参照ください。なお、あるディストリビューターの系列下位のディストリビューターが一定の実績を 達成しても、その系列上位のディストリビューターのグループの実績次第では、当該系列上位のディ ストリビューターにはボーナスの全部又は一部をお支払いしないことがあります。また、「アムウェイ 倫理綱領・行動規準」に違反した場合やリーダーとしてふさわしくない行動があったと認められる場 合にも、ボーナスの全部又は一部をお支払いしないことがあります。

【成績別ボーナス・スケジュール表】

100万PV～ ・・・21% 9万PV～ ・・・9%

60万PV～ ・・・18% 3万PV～ ・・・6%

36万PV～ ・・・15% 1万PV～ ・・・3%

18万PV～ ・・・12% 0PV～ ・・・0%

なお、2002年9月1日から2003年8月末日までの1年間において、そのいずれかの月に上記スケジ ュール表における3％を達成したディストリビューターは344,319組、6％を達成したディストリビュ

ーターは168,085組、９％を達成したディストリビューターは74,878組、12％を達成したディストリ

ビューターは42,123組、15％を達成したディストリビューターは19,891組、18％を達成したディスト リビューターは10,495組、21％を達成したディストリビューターは13,112組いらっしゃいます（2003 年8月末日現在のディストリビューター数は732,451組です）。

参考文献

・ アムウェイ 会社案内

・ アムウェイカタログ2003.12－2004.4.2

・ Executive Diamonds 2002

・ エマニュエル・ローゼン 「クチコミはこうしてつくられる」 2002

・ ニュートリライトストーリー

・ 平島廉久 「流通の仕組み」 すばる舎 2001

・ 藤田公道 「新ダイレクト･セリング成功の秘密」 山下出版 1993

・ 山岡俊介 「誰も書かなかったアムウェイ」 山岡俊介 1992

・ 山岡俊介 「アムウェイ商法を告発する」 山岡俊介 1995

・ http://www.amway.co.jp/index_fla.html 日本アムウェイ公式サイト