FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
4.2 Data dan Metode Pengumpulan Data .1 Jenis Data
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan The pinewood Organik Farm yang berlokasi di Jalan Gandamanah, Desa Tugu Selatan, Cisarua, Bogor, Jawa Barat. The Pinewood Organik Farm adalah perusahaan agribisnis yang menghasilkan komoditi jamur. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan mempertimbangkan bahwa kondisi iklim Kecamatan Cisarua baik untuk pertumbuhan jamur, selain itu Kecamatan Cisarua merupakan salah satu daerah penghasil jamur di Bogor. Hal lain yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi penelitian yang akan dilakukan adalah ketersediaan data dan kesediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian. Pengambilan data dilakukan pada bulan Agustus 2010 sampai bulan Maret 2011.
4.2 Data dan Metode Pengumpulan Data 4.2.1 Jenis Data
Data yang dibutuhkan di dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada usaha jamur. Data tersebut berkaitan dengan faktor internal seperti pemasaran, produksi, manajemen, dan keuangan. Selain itu, dibutuhakan juga data faktor eksternal yang langsung mempengaruhi usaha jamur yaitu lingkungan industri dan lingkungan umum, serta faktor tidak langsung yaitu lingkungan makro seperti politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Data yang digunakan dalam penelitian ada dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder.
4.2.2 Metode Pengumpulan Data
Data primer diperoleh secara langsung dari perusahaan baik dari hasil wawancara, kuisioner, maupun dari dokumen-dokumen yang diberikan oleh manajer dan karyawan perusahaan. Pengambilan data primer dapat diperoleh dari hasil observasi langsung yaitu dengan melihat dan mengamati situasi perusahaan. Dalam mengidentifikasi faktor internal, kegiatan yang dapat diamati adalah kegiatan kerja karyawan, hubungan atau komunikasi antar karyawan, komunikasi karyawan dengan pelanggan, sistem kerja karyawan, jadwal kerja karyawan, dan sistem teknologi yang digunakan dalam kegiatan kerja.
42 Pengambilan data primer lain dengan wawancara menggunakan responden
sebanyak tiga orang yaitu manajer perusahaan, kepala divisi dan mandorlapangan. Pengambilan informasi tentang faktor-faktor internal dipilih dari pihak perusahaan. Tujuan dari pemilihan responden tersebut adalah dengan anggapan bahwa pihak perusahaan akan lebih mengetahui faktor-faktor internal yang dapat mempengaruhi perusahaan. Konsep wawancara dalam mengidentifikasi faktor internal dapat disusun berupa kuisioner. Jenis dan sumber data dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Jenis dan Sumber Data yang Digunakan
No. Jenis Data Sumber Data
1. Data Primer
Observasi Melihat dan mengamati secara langsung
keadaan dan situasi perusahaan
Wawancara Dengan memilih responden yaitu manajer
perusahaan Kuisioner
Memberikan kuisioner kepada responden (manajer perusahaan,kepala divisi, mandor lapangan)
Penelaahan dokumen perusahaan Diperoleh dari perusahaan
2. Data Sekunder
Buku-buku
- Buku tentang budidaya jamur
- Buku tentang strategi pengembangan bisnis
Data Instansi - Direktur Jendral Pertanian
- Badan Pusat Statistik
Literatur-literatur - Skripsi
- Majalah
Dalam mendapatkan informasi tentang faktor-faktor eksternal maka peneliti menggunakan informan yang terdiri dari masyarakat sekitar, dan pelanggan. Pemilihan informan tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi faktor eksternal. Masyarakat sebagai informan dapat memberi pandangan tentang komoditi jamur.
Data sekunder dapat diperoleh dari beberapa buku-buku yang terkait dengan penelitian, literatur dari instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Ditjen Pertanian, majalah, dan majalah-majalah pertaniaan. Data sekunder yang dibutuhkan dalam instansi adalah tentang jumlah produksi jamur, jumlah
43 konsumsi jamur. Data skunder berupa pendukung penelitian melalui
penelitian-penelitian sebelumnya dapat diperoleh dari skripsi.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah didapatkan, kemudian diolah dan dianalisis. Hasil dari pengolahan dan analisis data digunakan untuk merumuskan strategi. Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif dan kuantitatif. Analisis deskriptif dilakukan dengan cara mengumpulkan data untuk memberikan solusi terhadap permasalahan. Analisis kuantitatif dibagi dua yaitu analisis eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan mengacu pada konsep David (2009) seperti berikut ini.
4.3.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran umum, visi dan misi perusahaan. Analisis deskriptif yang digunakan dapat pula digunakan untuk mendapatkan kondisi aktual perusahaan.
4.3.2. Analisis Faktor Lingkungan Internal dan Analisis Faktor Lingkungan Internal Eksternal
Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal adalah: 1. Operasi/Produksi a) Inovasi Produk b) Produktivitas c) Pengawasan Produksi d) Tenaga Kerja e) Bahan Baku f) Bahan Pembantu 2. Manajemen
a) Struktur Organisasi perusahaan
b) Tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan c) Tingkat keterampilan karyawan
d) Jumlah karyawan
44 3. Keuangan
a) Kondisi ekonomi perusahaan b) Sumber dana perusahaan c) Biaya operasional d) Laba penjualan
4. Penelitian dan pengembangan a) Intensitas pelaksanaan litbang b) Inovasi teknologi
c) Pengembangan produk
Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah: 1. Ekonomi
a) Keadaan ekonomi secara umum
b) Perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku c) Tingkat pendapatan masyarakat
2. Sosial budaya, Demografi, dan lingkungan
a) Program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan b) Manajemen limbah
3. Teknologi
a) Perkembangan teknologi produksi b) Perkembangan teknologi informasi
c) Jumlah tenaga kerja dan biaya dalam aplikasi teknologi 4. Politik, Kebijakan Pemerintah, dan hukum
a) Stabilitas politik dan keamanan
b) Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan 5. Konsumen
a) Kualitas produk yang dibeli konsumen b) Lokasi pemasok
c) Loyalitas konsumen terhadap merk d) Harga yang diterima konsumen e) Kekuatan tawar-menawar konsumen
6. Pemasok bahan baku utama dan bahan baku penunjang a) Jumalh pemasok
45 b) Keberadaan pemasok lain
c) Kekuatan tawar-menawar pemasok
d) Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku 7. Pesaing
a) Sasaran dan strategi pesaing b) Jumlah pesaing
c) Kekuatan pesaing
d) Keberadaan produk subtitusi 8. Data potensi wilayah
a) Tingkat pendidikan b) Pertumbuhan penduduk c) Demografi wilayah
d) Distribusi pemanfaatan tanah oleh bidang peternakan e) Sumber mata pencaharian
f) Sumberdaya alam yang dimiliki g) Tenaga kerja
h) Hasil dari produk pertanian i) Jumlah penduduk
Faktor kunci sukses dari hasil analisis eksternal dimasukkan ke dalam matriks Eksternal factor evaluation (EFE). Matriks EFE digunakan utnuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan (David, 2009). Matrik EFE membuat perencanaan strategi yang dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan, sosial budaya, demografi, dan lingkungan. Faktor-faktor eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Matriks IFE digunakan menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut (David, 2009) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
46 perusahaan dalam matriks IFE, EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan dalam hal ini adalah identifikasi faktor eksternal dilakukan dengan cara mendaftarkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pertama mendaftarkan peluang, kemudian ancaman. Sedangkan untuk mengidentifikasikan faktor internal perusahaan yaitu dengan cara mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan didaftarkan terlebih dahulu, setelah itu kelemahan perusahaan.
2. Teknik Pembobotan
Faktor internal dan eksternal perusahaan dibuat terlebih dahulu sebelum membuat matriks IFE dan EFE. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode Paired Comparison (David, 2006). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Untuk matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7 dan matriks EFE pada Tabel 8. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
Nilai 1: jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2: jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3: jika indikator lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategi Internal A B C ... Total
A B C ... Total Sumber: David (2006)
47 Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi Eksternal A B C .... Total A B C .... Total Sumber: David (2006)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
xi ai = n xi i=1 Keterangan:
ai : bobot variabel ke-i
xi : Nilai variabel ke-i untuk seluruh faktor horizontal i : 1, 2, 3...., n
n : Jumlah variabel
4.3.2.1 Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2006), matriks EFE membuat perencanaan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan, yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan atau disebut lingkungan eksternal perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.
2. Memberikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor tersebut menunjang keberhasilan perusahaan. Peluang
48 sering mendapat bobot lebih besar dari ancaman. Tetapi ancaman dapat juga
menerima bobot tertinggi jika sangat mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
3. Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor-faktor eksternal terhadap kondisi perusahaan. Nilai 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini. Skala peringkat yang digunakan yaitu:
Nilai 4 = Jawaban superior Nilai 2 = Jawaban rata-rata Nilai 3 = Jawaban di atas rata-rata Nilai 1 = Jawaban jelek
Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.
4. Mengalikan bobot dengan rating, untuk memproleh faktor pembobotan. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menjumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi industri yang bersangkutan.
Nilai total ini menunjukkan bagaimana industri tersebut tehadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor matriks EFE berkisar antara 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi). Total skor 1 menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menghadapi ancaman yang ada dengan memanfaatkan peluang yang dimiliki, sedangkan total skor 4 berarti bahwa perusahaan dapat bertahan dan tetap eksis dalam usahanya dengan semua peluang dan ancaman yang terjadi dalam industri. Strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Jumlah nulai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atan menghindari ancaman eksternal. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 9.
49 Tabel 9. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x rating (skor) PELUANG 1 2 - - ANCAMAN 1 2 - - Total 1,0 Sumber: David (2006)
4.3.2.2 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dalam David (2006) dapat dikembangkan dengan lima tahap, yaitu:
1. Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Menggunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan.
2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa menghiraukan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus 1,0.
3. Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap kondisi industri yang bersangkutan. Skala 3 dan 4 hanya untuk kekuatan sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Skala peringkat yang digunakan yaitu :
50 Nilai 1 = Kelemahan Utama Nilai 3 = Kekuatan Kecil
Nilai 2 = Kelemahan kecil Nilai 4 = Kekuatan Utama
4. Mengalikan bobot faktor dengan rating, untuk memperoleh nilai pembobotan. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menjumlahkan nilai pembobotan untuk setiap variabel untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2,5. Total skor lebih tinggi dri 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan dalam kondisi yang cukup baik, sedangkan total skor yang lebih rendah dari 2,5 berarti perusahaan dalam keadaan lemah. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Internal Bobot Rating Bobot Rating (skor) KEKUATAN 1 2 - - KELEMAHAN 1 2 - - Total 1,0 Sumber: David (2006)
4.3.2.3 Analisis Matriks Internal External Matrix (IE)
Gabungan matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks IE yang berisi sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat unit bisnis yang lebih detail. Matriks IE dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel
51 ini dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak
strategi yang berbeda, yaitu ;
1. Divisi yang termasuk ke dalam sel I, II, IV dapat menggunakan strategi tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang tepat untuk keadaan ini adalah berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2. Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII, dapat menggunakan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat dilakukan adalah dapat berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX, strategi yang dapat diterapkan adalah panen atau divestasi (harvest or divestiture).
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2,0-2,99 dianggap sedang dan 3,0-4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0-1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 sedang dan 3,0-4,0 tinggi (David, 2006). Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2.
52 Total Score IFE
Kuat Rat-rata Lemah
(4,00-3,00) (2,00-2,99) (1,00-1,99) 4,00 3,00 2,00 1,00 Tinggi I II III (4,00-3,00) Growth and Build Growth and Build Hold and Maintain 3,00 Sedang IV V VI (2,00-2,99) Growth and Build Hold and Maintain Harvest or Divest 2,00
Rendah VII VIII IX
(1,00-1,99) Hold and Maintain Harvest and Divest Harvest or Divest 1,00
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal IE Sumber : David (2006)
4.3.2.4 Analisis Matriks SWOT
Formulasi alternatif strategi dilakukan dengan menganalisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang diperoleh melalui identifikasi lingkungan eksternal dan internal. Identifikasi kekuatan dalam analisis keunggulan kompetetif ditunjukkan dengan keadaan suatu atribut yang mendukung, sedangkan kelemahan ditunjukkan dengan keadaan atribut yang kurang mendukung.
Alat analisis yang digunakan untuk menyususun formulasi strategi tersebut adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, Strategi WT. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan Matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik (David, 2006).
53 Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT agar memperoleh situasi mereka dapat menerapkan strategi SO. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO alternatif adalah menerima dan melatih orang untuk memiliki kemampuan teknis yang diperlukan.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defenisif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan.
Matriks SWOT menampilkan sembilan sel, yaitu empat sel faktor utama yang menetukan, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan lebel SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci berlebel S, W, O, dan T. Penyusunan matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11 .Matriks SOWT
Faktor-faktor Internal Faktor-faktor Eksternal Kekuatan (S) Daftar kekuatan Kelemahan (W) Daftar kelemaha Peluang (O) Daftar peluang-peluang Strategi S-0
Membuat strategi dengan menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
Strategi W-O
Membuat strategi yang memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan Ancaman (T) Daftar ancaman-ancaman eksternal Strategi S-T
Membuat strategi yang menggunakan kekuatan
untuk menghindari ancaman
Strategi W-T
Membuat strategi yang meminimumkan
kelemahan dan menghindari ancaman. Sumber : David, (2006)
54 Dari Tabel 11 diperoleh delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT, yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi atau perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman organisasi atau perusahaan
3. Menentukan faktor-faktor kekuatan organisasi atau perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan organisasi atau perusahaan
5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O. Alternatif strategi yang terdapat dalam strategi S-O bersifat agresif yaitu memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi ini direkomendasikan agar perusahaan dapat bersaing dalam suatu industri yang sedang tumbuh dan diharapkan terus tumbuh cukup tinggi.
6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi O. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi W-O bersifat intensif yaitu strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang dimiliki.
7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi S-T bersifat diverifikasi yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk menghadapi ancaman.
8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi W-T bersifat defesif yaitu strategi yang dilakukan untuk mengatasi ancaman yang ada dan kelemahan yang dimilik.
4.3.2.5 Penentuan Strategi Prioritas
Pembuatan peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, ada satu analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif yang layak. Teknik tersebut adalah matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM). Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut David (2006) adalah sebagai berikut:
55 1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan serta internal
kunci perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
2. Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot disajikan dalam kolom disamping kanan faktor internal dan eksternal.
3. Mengevaluasi matrik tahap dua (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplikasikan. Kemudian catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM.
4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score). Tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif tertentu. Secara spesifikasi nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu trategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah
Nilai 1 = Tidak Menarik Nilai 3 = Cukup Menarik Nilai 2 = Agak Menarik Nilai 4 = Sangat Menarik
Jika faktor tersebut tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi. 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score). TAS ditetapkan
sebagai hasil hasil perkalian bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik (TAS) (langkah empat) dalam setiap baris. Semakin tinggi AS semakin menarik strategi alternatif.
6. Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik. Menjumlahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah TAS mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah TAS dalam satu set strategi alternatif tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 12.
56 Tabel 12. Matriks QSPM
Faktor-faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal: 1. Peluang -... -... 2. Ancaman -... -... Total Bobot Faktor Internal: 1. Kekuatan -... -... 2. Kelemahan -... -... Total Bobot
Jumlah Totala Daya Tarik
Sumber : David (2006) Keterangan :
Nilai 1 = Tidak Menarik Nilai 4 = Sangat Menarik Nilai 2 = Agak Menarik AS = Nilai Daya Tarik
57
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Visi dan Misi The Pinewood Organik Farm
Dalam menyalurkan hobi akan pertanian, bapak dan ibu Lie berupaya mengelola pertaniannya dengan baik. Selain menambah pengetahuan seputar pertanian organik melalui bahan bacaan, mengikuti beberapa seminar pertanian, dan juga berkumjung kebeberapa kota baik didalam negri maupun sampai keluar negri. Pemilik juga pernah mengikuti beberapa pameran hasil pertanian seperti Agro Expo pada tahun 2000 dan 2006 di Mandala Wanabakti Jakarta.
Adapun misi pemilik dalam mengembangkan pertanian organik adalah menghasilkan produk pertanian yang bebas bahan kimia, aman untuk dikonsumsi manusia, dan sesuai dengan pola hidup sehat. Dalam pengembangan usaha dibidang pertanian, The Pinewood Organik Farm menggunakan motto yaitu “Save the earth, Go Organik 2012” yang dapat diartikan dalam arti luas bahwa The Pinewood Organik Farm berusaha mengembangkan pertanian organiknya. Dan visi yang dimiliki The Pinewood Organik Farm yaitu, menjaga dan mempertahankan pertanian yang berkelanjutan demi kesinergian alam yang ramah lingkungan pada divisi sayuran organik dan divisi jamur, sehingga dapat memberikan kesehatan yang alami pada kehidupan pada kehidupan masyarakat