Sebagaimana telah dikemukakan pada bab sebelumnya, bahwa employee performance dipengaruhi oleh banyak factor, hasil penelusuran systematic reviews dengan menggunakan VOSViewers, diperoleh gambar sebagai berikut:
Gambar 11
Hasil penelusuran Systematic Literatur Reviews dengan menggunakan VOSViewers
Berdasarkan gambar tersebut, diketahui bahwa employee performance berkorelasi dengan appraisal performance, performance management, corporate action, leadership, compensation, work engagement, dan factor lainnya. Sehingga memerlukan kajian khusus tentang strategi untuk meningkatkan employee performance.
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
175
Bagian IVStudi Employee Performan
Employee dapat mengaitkan hasil kerjanya dengan proses implementasi strategi perusahaan. Model ini mencakup berbagai komponen yang rumit, yang dapat disimpulkan, seperti berikut ini:
11.1 Menjelaskan dengan Benar Strategi Bisnis
Pengembangan strategi, Top Manajer Sumber daya manusia (SDM) menyediakan perspektif dasar, bahwa dengan memfokuskan bagaimana cara mengimplementasikan strategi dibandingkan dengan fokus apa yang tercakup pada strategi, Top Manajer SDM dapat memudahkan bagaimana cara mengomunikasikan sasaran perusahaan di seluruh organisasi. Jika sasaran strategis tidak dikembangkan dengan cara tidak memberitahukan bagaimana mengimplemen-tasikannya dan mengomunikasikannya di seluruh organisasi, maka sasaran menjadi umum.
Contoh: memaksimalkan efisiensi operasi (pelaksanaan) atau menambah peluncuran produk di pasar internasional atau meningkatkan produktivitas.
Sasaran ini sangatlah tidak jelas bahkan Employee pun tidak mengetahui bagaimana cara untuk mencapainya. Lebih parah lagi, jika Employee tidak dapat mengenali sasaran tersebut.
Sebagai ilustrasi, terkadang kita sering memberikan eksperimen di kelas pendidikan bagi top manajer. Kita meminta Top Manajer untuk menuliskan visi atau misi perusahaan mereka, yang kemudian kita bagikan kepada mereka kembali. Berikutnya, kita meminta mereka kembali untuk mencari mana yang menjadi visi dan misi perusahaan mereka, namun mereka tidak dapat melakukannya, karena semuanya tidak jelas dan tampak sama.
Kuncinya adalah menyatakan sasaran perusahaan dengan cara tertentu sehingga Employee memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesannya dalam mencapai sasaran tersebut.
11.2 Membuat Pekerjaan Bisnis menjadi Strategi Employee
Saat perusahaan menjelaskan strateginya, ahli Employee perlu membuat suatu pekerjaan bisnis yang jelas mengenai mengapa dan bagaimana Employee dapat mendukung strategi tersebut. Perusahaan memperlihatkan tiga pengalaman berbeda saat sistem Employee mereka menjadi lebih terfokus pada kinerja.
Pertama, kinerja mengalami peningkatan signifikan. Pada poin ini, fungsi Employee bergerak dari berbagai masalah yang ada (impediment) ke arah implementasi strategi untuk mendapatkan pengaruh strategi yang netral.
Kedua, Peningkatan kualitas sistem Employee telah memengaruhi kinerja perusahaan. Hal ini menand'akan bahwa Employee dan
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
176
Bagian IVStudi Employee Performan
Employee masih belum bisa menjadi partner strategis.
Ketiga, Perusahaan bukan hanya telah menerapkan praktik Employee secara efektif namun juga telah menyatukan sistem Employee ke dalam strategi perusahaan. Di mana perusahaan telah memengaruhi kinerja perusahaan namun dengan alasan yang berbeda.
Namun, perlu diingat perubahan sederhana yang terjadi pada praktik Employee memberikan peningkatan finansial secara langsung. Karena pengukuran Employee menjelaskan keseluruhan sistem Employee, sehingga perubahan untuk ke arah yang lebih baik membutuhkan banyak usaha dan waktu.
Pekerjaan bisnis bagi peran Employee juga harus disesuaikan dengan implementasi strategi dan fokus pada sistem pengukuran.
Fokus pada pengimplementasian strategi bukan pada muatan strategi (strategy content), dari perusahaan yang tidak sukses menjadi sukses.
Lebih mudah untuk memilih suatu strategi daripada menerapkannya.
Terlebih lagi, implementasi strategi yang sukses hanya dapat dijalankan dengan fokus pada Employee, penempatan Employee yang strategis dan sistem pengukuran kinerja yang adil. Kunci utama dari keberhasilan pengimplementasian strategi adalah fokus terhadap tenaga kerja, yang merupakan penggerak kinerja Employee. Sistem pengukuran kinerja yang adil (a balanced ferformance measurement system) adalah pondasi bagi organisasi yang terfokus secara strategis, yang hanya dapat dijalankan dengan sistem Employee dan manajemen pengetahuan yang efektif.
11.3 Menciptakan Peta Strategi
Memperjelas strategi perusahaan yang ada, merupakan tahapan untuk mengimple-mentasikan strategi tersebut. Pada banyak perusahaan, nilai yang dianut customer terkait dengan produk dan service yang dimiliki perusahaan, hal tersebut merupakan proses kumulatif yang rumit yang disebut oleh Michael Porter sebagai rantai nilai perusahaan (firm's value chain). Semua perusahaan memiliki rantai nilai, walau tidak semua perusahaan memahaminya dan sistem pengukuran kinerja perusahaan harus mempertimbangkan semua nilai (jaringan) yang ada pada rantai tersebut.
Guna menjelaskan proses pembentukan nilai pada perusahaan, disarankan seluruh Top Manajer, Middle Manajer, dan Lower Manajer yang akan menerapkan strategi perusahaan untuk membuat rantai nilai perusahaan. Proses pemetaan rantai nilai harus mengikutsertakan manajer dari semua unit organisasi. Hal ini akan
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
177
Bagian IVStudi Employee Performan
pemetaan dalam organisasi, maka pahamilah objektif strategi perusahaan dan pikirkanlah pertanyaan berikut ini (Rusdin, 2015):
1. Mana hasil/objektif/sasaran strategis yang dianggap penting?
2. Apa yang merupakan penggerak kinerja untuk setiap sasaran?
3. Bagaimana kita mengukur perkembangan sasaran ini?
4. Apa yang merupakan penghalang dalam pencapaian sasaran ini?
5. Bagaimana Employee harus berperilaku guna memastikan bahwa perusahaan mencapai sasaran ini?
6. Apakah fungsi Employee menyediakan perusahaan dengan Employee yang memiliki kompetensi dan perilaku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran tersebut?
7. Jika tidak, apa yang harus diubah?
Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi mengenai seberapa baik fungsi Employee perusahaan berkontribusi bagi kesuksesan perusahaan.
Dalam diskusi tersebut kami juga memberikan alat bantu dari kuesioner hingga tes mengenai pemahaman Employee akan sasaran perusahaan, dan survei untuk memberikan data tambahan mengenai penggerak kinerja perusahaan dan kemampuan organisasi. Saat Anda sudah memiliki gambaran mengenai rantai nilai yang berlaku di dalam perusahaan Anda, maka jabarkan informasi tersebut dalam model konseptual dengan menggunakan kalimat dan grafik yang dapat dimengerti oleh organisasi.
Peta strategi mengenai proses pembentukan nilai meliputi hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasi yang menggerakkan kinerja perusahaan.
Biasanya, perusahaan mengesahkan hipotesa ini setelah menerima target penggerak kinerja dan melihat pengaruh hasilnya pada kinerja perusahaan.
Namun, bila organisasi dapat menjelaskan dengan grafik hubungan di antara penggerak-penggerak kinerja tersebut bersamaan dengan pemetaan rantai nilai maka rencana pengimplementasian strategi dapat berjalan dengan baik.
Sebagai contoh yang baik bagi organisasi yang dapat mengujikan hipotesisnya kemudian dapat membuat peta strategi berdasarkan pengalaman nyata. Memulai dengan model "kerja-belanja-investasi" dapat meningkatkan pemahaman dan menambah pengalaman akan model tersebut yang digunakan secara terus-menerus guna meningkatkan kualitas system pengukuran mereka.
11.4 Mengidentifikasi Hasil Employee dalam Peta Strategi
Sebelumnya telah dikatakan bahwa Employee menciptakan banyak nilai pada poin yang saling berhubungan antara sistem Employee dan sistem pengimplementasian strategi. Memaksimalkan nilai tersebut membutuhkan pemahaman akan dua bidang tersebut.
Sebagai ilustrasi, manajer Employee kurang memiliki pengetahuan bisnis dan general manajer tidak sepenuhnya menghargai Employee. Walaupun
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
178
Bagian IVStudi Employee Performan
bertanggung jawab untuk menjelaskan mengenai penggerak kinerja Employee dan HC enabler pada peta strategi.
Proses ini tentu tidak mudah, karena penggerak kinerja Employee seperti kompetensi, motivasi dan ketersediaan Employee merupakan dasar sehingga sangat sulit untuk mengetahui di mana harus meletakkannya di peta. Guna melaksanakan tahap ini, manajemen perusahaan harus memahami hasil kerja Employee (SDM deliverables mencakup penggerak Employee Performance dan SDM enabler), yang mendukung penggerak kinerja level perusahaan yang terlihat pada peta strategi (Rusdin, 2015).
Dengan fokus pada jenis-jenis perilaku yang strategis seperti kompetensi, reward, dan organisasi kerja. Misalnya, perusahaan kita memutuskan bahwa stabilitas Employee (rendahnya turnover) meningkatkan waktu siklus R&D (penggerak kinerja tingkat perusahaan). Stabilitas Employee merupakan enabler HC. Dengan hubungan tersebut kita dapat membuat kebijakan seperti bonus atau gaji di atas rata-rata yang dapat memengaruhi panjangnya masa jabatan staf dan para ahli R & D.
11.5 Menyetarakan Konstruks Employee dengan Hasil Employee Sampai saat ini, kita mungkin terus berpikir, hasil-hasil Employee yang mana yang harus difokuskan. Sekarang pertanyaannya adalah, Bagaimana sistem Employee (reward, kompensasi, organisasi kerja, dan lain-lain) harus distruktur guna menjadi hasil-hasil Employee?
Sebagai ilustrasi bagaimana sistem Employee menciptakan SDM deliverable (turnover yang rendah di antara Employee R&D) yang memungkinkan penggerak kinerja (waktu siklus) pada peta strategi.
Pengalaman pada VRZ Business Consulting menggambarkan konsep yang sama. "Menghubungkan Employee Pada Strategi di VRZ Business Consulting", VRZ Business Consulting telah mengembangkan scorecard untuk fungsi Employee yang fokus pada lima penggerak kinerja Employee, yang disebut dengan "konsep" strategis (Rusdin, 2015).
Kelima konsep tersebut terkait dengan Employee Perfomance, yang penting bagi suksesnya pengimplementasian strategi secara keseluruhan, namun tidak khusus hanya terkait pada masalah bisnis tertentu. Namun, VRZ Business Consulting juga menggunakan konsep tersebut untuk pengarahkan analisis permasalahan Employee yang terkait dengan unit bisnis mereka. Hal ini sama dengan penjelasan mengenai enabler, yang berpengaruh pada arsitektur Employee. Misalnya, pada satu (Strategy of Business (SBU), penggerak kinerja strategis, yaitu melayani pembedaan pasar. Berdasarkan analisis Employee VRZ Business Consulting, hasil-hasil Employee adalah tenaga kerja yang stabil dan terikat. Dapat dikatakan sebagai SDM enabler, karena tidak dapat meningkat ke tingkat penggerak Employee Performance.
Akhirnya, Employee VRZ Business Consulting menempatkan sistem Employee untuk menyediakan akuisisi/pencapaian yang benar, perencanaan insentif dan inisiatif budaya yang akan menghasilkan HR deliverable. Human