STAFF (MANAJER) DAN KARYAWAN
7.2 Multiperan Manajer Menengah
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
119
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
keputusan, yang meskipun pelaksanaan dan rencana-rencananya dibebankan ke atas pundak jajaran manajer di bawahnya. Dengan demikian, terdapat kesenjangan yang besar antara teori mengenai perusahaan yang baik dan apa yang harus dilakukan oleh tiap manajer untuk dapat membuatnya jauh lebih unggul. Hanya ada sedikit petunjuk tertulis bagi tiap manajer menengah ke atas untuk mengelola Departemen mereka dengan baik.
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
120
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
sebagai peran baru dalam manajemen sumber daya manusia adalah sebagai hasil proses repositioning seperti : business person meliputi:
praktisi sumber daya manusia, partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi sumber daya manusia dan fungsi lain. Shaper of change meliputi: partisipasi tim atas perubahan, melakukan penelitian, dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan. Consultant to organizer or partner to line seperti:
aktif dalam konsorsium, penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi. Strategy formulator and implementer seperti:
mengerti strategi bisnis, orientasi bisnis secara strategis. Manajer talenta, dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. Hal tersebut menggambarkan bahwa multiperan manajer sebagai kapabilitas SDM dapat membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumber daya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan (Walker, 1994).
Wiley (1992) mengklasifikasikannya Mutiperan Manajer sebagai peran baru MSDM menjadi tiga yaitu berperan dalam aspek proses Strategis (sebagai konsultan, penilai, pendiagnosa, agen perubahan, katalisator, mitra bisnis, dan manajer biaya); aspek legal (sebagai auditor, konsultan, pemberi atau provider, dan pendamai); aspek Operasional (sebagai peredam permasalahan, agen perubahan, penasehat karyawan, fasilitator, formulator dan konsultan kebijakan).
Jackson, Schuler, dan Werner (2011) menjelaskan bahwa Multiperan Manajer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan satu kesatuan yang meliputi: dukungan, pelayanan, konsultasi, dan kepemimpinan. Kemudian Ulrich (2008) terkenal dengan Multiple Roles HR, bahwa Multiperan Manajer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu sebagai Mitra Strategis, sebagai Ahli Administrasi, sebagai Pendorong Karyawan Unggul, dan sebagai Agen Perubahan.
Berdasarkan pandangan para ahli di atas, Multiperan Manajer dalam buku ini merujuk pada hasil penelitian Urlich (1996), yang berkesimpulan bahwa Multiperan Manajer diharapkan dapat membantu perusahaan untuk menjawab dalam mencapai keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui SDM-nya, yaitu berperan : sebagai Mitra Strategis, sebagai Ahli Administrasi, sebagai Pendorong Karyawan Unggul, dan sebagai Agen Perubahan.
Uraian mengenai ke 4 (empat) peran manajer yang dimaksud tersebut dapat dijelaskan, sebagai berikut:
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
121
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
Sebagai Mitra Strategis, fungsi manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan. Fungsi manajer dalam pengelolaan manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya harus mampu memberikan masukan-masukan yang bernilai tambah kepada tim unit bisnis perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis.
Disamping itu, seorang praktisi sumber daya manusia harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang dijalani oleh perusahaan.
Bagaimana peran-peran manajer dalam memberikan masukan terhadap pimpinan dalam hal ini, untuk berperan aktif dalam menentukan arah atau membuat strategi perusahaan sesuai dengan visi, misi bisnis perusahaan dan memastikan strategi dapat dilaksanakan oleh staf-nya. Bagaimana dalam mengelola strategi, apakah didominasi secara keseluruhan atau manajer dilibatkan dalam menentukan arah strategi perusahaan ?
Peran manajer sebagai Mitra Strategis (Strategic Partner), dituntut untuk mampu mengembangkan visi, misi, dan nilai organisasi serta menterjemahkan ke dalam strategi bisnis yang ditetapkan organisasi/
perusahaan, menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan; harus mampu berkontribusi dalam memberikan masukan-masukan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis; harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuan di bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan; dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang dijalani oleh perusahaan.
(2) Sebagai ahli administrasi (Administrative Expert)
Sebagai ahli di bidang administrasi, fungsi manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini.
Dengan demikian proses administrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.
Peran manajer sebagai Ahli Administrasi di dalam perusahaan, yaitu: sebagai ahli administrasi: harus mampu berjalan dengan tingkat efisiensi yang tinggi dalam hal proses fungsi operasional SDM, yang
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
122
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
(HRP/MPP); untuk merekrut atau mencari dan mendapatkan SDM;
mengembangkan, memelihara, dan memotivasi SDM serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam pencapaian tujuannya; harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini; proses administrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.
(3) Sebagai pendorong karyawan unggul (Employee Champion) Manajer dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, fungsi manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan-kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal.
Peran manajer sebagai Pendorong Karyawan Unggul (Employee Champion) adalah : dituntut untuk mampu meningkatkan komitmen dan kapabilitas/ kompetensi karyawannya didalam organisasi/
perusahaan; dituntut untuk mengenali, mendengarkan, dan merespons kebutuhan karyawan dengan memberikan fasilitas sumber daya kepada karyawan, komunikasi terhadap karyawan (Urlich, 1996); menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan organisasi/perusahaan; berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal (Urlich, 1996); harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat memberdayakan karyawan; memotivasi karyawan untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada organisasi/perusahaan.
(4) Sebagai agen perubahan (Change Agent)
Peran Manajer dalam kapasitasnya sebagai Agen Perubahan, fungsi manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan.
Fungsi manajer dalam pegelolaan manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif.
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
123
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan.
Peran manajer dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, yaitu:
(1) Mengatur dan memberikan fasilitas untuk memastikan bahwa perubahan terjadi atau berjalan; (2) Re-Desain organisasi dan rekayasa ulang sistem dan proses bisnis; Pengembangan tim dan kepemimpinan organisasi; (3) Harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang dicanangkan oleh organisasi/perusahaan secara efektif; Dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh organisasi/perusahaan bila perubahan dilakukan.
Tabel 7.2
Multiperan Manajer Pengelola SDM
Peran Hasil/Outcomes Metafora Aktivitas Management of
Strategic Human Resources
Eksekusi/melaksan
akan strategi Strategic Partner
Menyamakan strategi SDM dan bisnis:
“diagnosa organisasi”.
Management of Firm
Infrastructure
Membangun infrastrukur yang efisien
Administrati ve Expert
Memutakhirkan proses-proses organisasi:
“membagi pelayanan”.
Management of Employee Contribution
Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan
Employee Champion
Mendengarkan dan merespon
karyawan:
“menyediakan sumberdaya untuk
karyawan-karyawan”.
Management of transformation and change
Menciptakan organisasi yang diperbaharui
Change Agent
Mengarahkan transformasi dan perubahan:
“meyakinkan kapasitas perubahan”.
Sumber: Ulrich (1996).
Tabel 7.2 menunjukkan Multiperan Manajer dan professional SDM yang dikembangkan Ulrich (1996), sehingga menghasilkan kerangka Multiperan Manajer.
Berdasarkan uraian dan telaah konsepsual di atas, maka terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan kerangka konseptual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran SDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif. Karena itu
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
124
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
pemetaan peran-peran SDM dalam organisasi dewasa ini.
Sebut saja kepala bagian pemrosesan data tidak dapat mengubah seluruh kultur organisasinya yang telah terbiasa bebas, atau menciptakan kebiasaan mempekerjakan pegawai seumur hidup, atau menyususn strategi perusahaan yang baru. Meskipun lebih disukai untuk menyesuaikan kegiatan departeman dengan petunjuk perusahaan, dan mendasarkannya pada aspek-aspek kultur yang mungkin ada, adalah lebih penting lagi mencari cara untuk dapat memanfaatkan bawahan sebaik-baiknya.
Bagaimana cara agar para pegawai bawahan dapat didorong untuk mengaitkan kepentingan mereka sendiri dengan kebutuhan Departemen, kemudian mengharuskan mereka bekerja lebih keras agar dapat melaksanakan tugas pada tingkat yang paling maksimum ? Visi CEO (yang bertugasmemimpin dan bertanggung jawab penuh atas kestabilan perusahan yang dipimpinnya. Namun, dalam prakteknya CEO sering diartikan sebagai seorang Presiden Direktur atau Direktur Utama dalam suatu perusahaan) yang penuh dengan petunjuk sekalipun harus dijabarkan ke dalam tindakan nyata oleh para manajer menengah yang kuat, yang mampu menyatukan bawahan mereka agar dapat melaksanakan tugas-tugas yang semakin sulit untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Di manakah adanya manajer yang seperti itu untuk dimintai bantuan? Teori kepemimpinan masa kini menawarkan bantuan dalam cara yang sepotong-sepotong dan/atau hampir tidak dapat dimanfaatkan. Barangkali ada benarnya bahwa gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pada tingkat kesulitan suatu tugas, tergantung pada kedewasaan dari kelompok itu, tergantung pada hubungan pimpinan dengan kelompok tersebut, tergantung pada keahlian sang pemimpin, dan seterusnya (Fiedler, 1962; House, 1976; Hersey dan Blanchard, 1972). Akan tetapi, memberlakukan hal ini terhadap semua hal, tidak banyak membantu apabila pegawai bawahan Pak Asep (nama samaran) misalnya tersendat-sendat dalam menyelesaikan sebuah proyek penting, bawahan Pak Amir (nama samaran) melontarkan kecamannya kepada bawahan Pak Ghazali (nama samaran), Pak Amran (nama Samaran) berjalan menelusuri jalan
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
125
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
Pak Aliudin (nama samara), dan tidak seorang pun dari bawahan ini yang membicarakan masalah-masalah penting pada saat rapat staff.
Para manajer yang dalam kesulitan seperti inilah, yang bekerja keras dan bersusah payah, yang telah mendorong penulis untuk melakukan penelitian yang hasilnya berupa buku ini. Kami berupaya membantu mereka mengembangkan gagasan-gagasan yang berguna untuk mengelola Departemen mereka, gagasan yang tidak terlalu rumit sampai membuat para manajer tidak mampu memahami analisis yang amat rinci mengenai setiap kemungkinan sebelum mereka dapat berbicara.
Meskipun bukan gagasan yang sederhana yang membuat penulis dapat menjanjikan penyelesaian masalah dalam sekejap, tetapi tidak ada artinya bagi mereka yang merasakan betul kesulitan yang dihadapi. Membuat sebuah Departemen memiliki prestasi yang istimewa merupakan tantangan yang cukup besar bagi para manajer sekalipun tanpa dibebani lagi oleh teori yang tidak praktis dan yang sangat sederhana itu.
Meskipun demikian, para manajer menengah ke atas dari perusahaan dewasa inilah yang memegang kunci bagi tercapainya hasil kerja atau kinerja yang tinggi, karena mereka mewakili kelompok terbesar sumber daya manusia yang kurang dimanfaatkan.
Penyebabnya tentu tidak ada yang dipersalahkan, sebut saja proses seleksi untuk memilah-milah, para manajer pada tingkat ini, memiliki pengetahuan dan kemampuan yang luas. Mereka memikul tanggung jawab yang besar. Karena telah berhasil menjalani berbagai tugas rutin dan yang berkaitan dengan masalah harian, maka mereka menerjemahkan rencana jangka panjang berjangkauan luas dari manajemen puncak ke dalam kegiatan-kegiatan yang berhasil. Jika mereka dapat mewujudkannya, mereka akan mempunyai pengaruh yang penting atas banyak bidang kehidupan perusahaan. Karena mereka sering menguru/belajar pada para manajer atau para profesional yang mempunyai keahlian tinggi, maka kepemimpinan mereka mempunyai pengaruh yang mengalir kepada beberapa pegawai bawahan yang penting.
Meskipun demikian, para manajer dari tingkat menengah ke atas sering merasa dibuat tegang dan ditekan dari segala penjuru. Karena terpukul oleh tuntutan-tuntutan baru dari pihak luar, dituntut memiliki standar yang tinggi dari atasan, dituntut oleh staf ahli dan
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
126
Bagian IIPengukuranEmployee Performan
manajer menjadi semakin berat pada saat kebebasan untuk bertindak berkurang. Belum lagi Peraturan Pemerintah, serikat buruh, pejabat penting, bagian hukum dan keuangan, semuanya memberikan sesuatu yang membatasi. Manajemen puncak juga ditekan, tetapi sering kali mempunyai lebih banyak wewenang untuk menangani tuntutan-tuntutan ini dan diberi kesempatan waktu yang lebih panjang.
Ketidakseimbangan antara apa yang diharapkan dan kebebasan untuk bertindak merupakan sumber ketegangan bagi kelompok manajer menengah ini.
Pada bab sebelumnya telah dibahas dasar-dasar kinerja dan penghargaan serta tema-tema utama dalam psikologi karyawan dan strategi sumber daya manusia diikuti oleh bagian-bagian multi-bab yang membahas opsi-opsi untuk praktik pengelolaan kinerja, untuk menyusun dan mengelola gaji pokok dan tunjangan, dan untuk mengkonfigurasi imbalan terkait kinerja untuk masing-masing