CORPORATE PERFORMANCE BERBASIS BALANCE SCORCARD
5.3 Penilaian Kinerja Perusahaan Berdasarkan Pendekatan Balanced Scorecard
5.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perusahaan (Learning & Growth Perspective)
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
94
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
kegiatan yang tidak efisien.
Pada tahapan pelayanan purna jual, perusahaan melakukan pemberian garansi dan aktivitas perbaikan, fasilitas pemprosesan pembayaran, serta memberikan perlakuan antisipatif pada barang yang dikembalikan dan rusak. Perusahaan yang ingin mengukur upaya layanan purna jual yang telah memenuhi harapan pelanggan dapat menggunakan tolok-tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu. Untuk pengukuran biaya perusahaan dapat menggunakan tolok ukur efisiensi penggunaan sumber daya melakukan layanan purna jual.
5.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perusahaan
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
95
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
Sumber: Kaplan dan Norton (1996)
Gambar 5.4
Kerangka Penilaian Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Kemampuan Pekerja
Sehubungan dengan pekerjaan rutin dewasa ini relatif sudah terotomatisasi, dimana mesin-mesin sudah menggantikan pekerjaan rutin manusia untuk pemrosesan dan perakitan maka layanan perusahaan dapat lebih diarahkan pada pemberian akses informasi yang lebih layak kepada para pelanggan untuk meningkatkan efisiensi. Perubahan ini memerlukan pembentukan ulang keterampilan para karyawan sehingga pemikiran dan kemampuan kreatif mereka dapat dimobilisasi untuk pencapaian tujuan organisasi. Kondisi ini dapat ditinjau dari:
(1) Tingkat kepuasan pekerja, (2) Tingkat perputaran tenaga kerja,
(3) Besarnya pendapatan perusahaan per karyawan, (4) Nilai tambah dari tiap karyawan.
Staff
Competencies Technology
Infrastucture
Climate for Action Employee Productivity Results
Employee Retention
Employee Satisfaction
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
96
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
Motivasi dan keterampilan dan karyawan adalah penting untuk pencapaian tujuan bisnis internal dan kepuasan pelanggan, tetapi itu saja tidak cukup. Karyawan yang berada dalam lingkungan kompetitif dewasa ini memerlukan informasi yang handal tentang berbagai hal, misalnya: pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial dari keputusan yang diambil. Dengan demikian keberhasilan kondisi ini antara lain dapat ditinjau dari:
(1) Tingkat ketersediaan informasi, (2) Tingkat ketepatan informasi, dan
(3) Jangka waktu untuk memperoleh informasi 3. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran
Walaupun karyawan yang terampil memiliki akses yang baik terhadap informasi, hal itu belum cukup untuk memberikan kontribusi kepada keberhasilan organisasi jika mereka tidak dimotivasi untuk bertindak sebaik mungkin demi kepentingan organisasi. Upaya memotivasi ini antara lain diawali dengan terciptanya iklim organisasi yang merdeka sehingga mendorong tumbuhnya motivasi dan inisiatif karyawan. Keberhasilan aspek ini antara lain diukur melalui:
(1) Jumlah saran pegawai,
(2) Jumlah saran yang diimplementasikan, (3) Jumlah saran yang berhasil guna, dan
(4) Banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi serta tujuan perusahaan.
Pada Gambar 5.4, apabila dikaitkan dengan pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen, yaitu kepuasan pekerja, retensi dan kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi dari tingkat produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan customer service.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan pekerja perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen employee satisfaction adalah:
(1) Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, (2) Pengakuan,
(3) Akses untuk memperoleh informasi,
(4) Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, dan (5) Dukungan atasan.
Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasi. Perusahaan yang telah melakukan investasi Sumber
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
97
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
pegawai. Sedangkan produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan konsumen. Tujuan produktivitas pekerja adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
Dalam era sebelumnya, proses umpan balik manajemen dalam implementasi strategi merupakan suatu “single loop process”.
Artinya, tujuan yang ingin dicapai dianggap konstan. Penyimpangan yang terjadi dianggap sebagai sesuatu yang buruk dan diambil tindakan-tindakan untuk membawa organisasi kembali kepada tujuan semula. Dalam lingkungan usaha yang turbulen seperti saat ini, manajer senior perlu menerima umpan balik mengenai strategi yang lebih kompleks. Strategi yang mula-mula ditetapkan walupun telah disusun dengan informasi terbaik yang ada pada saat itu dan dengan maksud-maksud yang baik adanya, kadang-kadang tidak cocok lagi dengan kondisi yang berlaku.
Dalam situasi lingkungan yang selalu berubah strategi baru mungkin akan muncul dalam rangka pemanfaatan kesempatan untuk menghadapi ancaman yang tidak diantisipasikan pada waktu strategi awal disusun. Usulan-usulan untuk memanfaatkan kesempatan baru biasanya datang dari manajer tingkat bawah dalam perusahaan.
Sistem manajemen tradisional yang menggunakan proses “single loop” belum memberikan fasilitas untuk mendorong perumusan strategi dan implementasi strategi baru dalam lingkungan yang berubah. Dalam proses “double loop”, para manajer selain melihat apakah pelaksanaan sudah sesuai dengan strategi, juga menguji apakah asumsi-asumsi yang melandasi strategi tersebut masih sesuai, sehingga strategi tersebut masih dapat berlaku dengan efektif.
Guna menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
98
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
Industri
Proses implementasi Balance Scorecard melalui beberapa tahap (Kaplan dan Norton, 1996; Lingle dan Schiemann, 1996) sebagai berikut:
1. Menjabarkan strategi dari suatu usaha ke dalam tujuan strategis yang lebih spesifik oleh tim manajemen eksekutif senior
2. Menetapkan tujuan keuangan perusahaan dengan mempertimbangkan apakah perusahaan akan menekankan pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas.
3. Tim manajemen secara eksplisit menyatakan segmen pasar dan pelanggan yang diputuskan untuk dilayani.
4. Mengidentifikasikan tujuan dan pengukuran proses bisnis internal yang tidak hanya menggunakan indikator ukuran keuangan seperti perbaikan biaya, kualitas dan waktu siklus produksi dengan proses yang berjalan.
5. Mencari metode baru yang memberikan kinerja lebih baik.
6. Menetapkan tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan yang mengungkapkan pemikiran untuk melakukan investasi yang berarti dalam meningkatkan keterampilan pegawai, sistem dan teknologi informasi serta dalam meningkatkan prosedur organisasional.
7. Meramalkan target tahunan yang harus dicapai agar dapat mencapai target jangka panjang. Dengan demikian anggaran perusahaan akan mencerminkan rencana perusahaan yang sudah sesuai dengan strategi perusahaan.
Lebih jauh implementasi balanced scorecard berdasarkan waktu dapat dilihat pada Tabel 5.1 sebagai berikut:
Tabel 5.1 Aktivitas Balanced Scorecard Berdasarkan Waktu Implementasi
BULAN AKTIVITAS
0-3
Memperjelas visi : 10 anggota dari tim eksekutif yang baru dibentuk bekerja bersama selama 3 bulan. Suatu Balanced Scorecard dikembangkan untuk menerjemahkan suatu visi asal ke dalam suatu strategi yang dipahami dan dapat dikomunikasikan. Proses ini menolong pembentukan konsensus dan komitmen terhadap strategi.
4-5 2A. Mengkomunikasikan pada Manajer Madya :
Kelompok manajer tertinggi (+ 100 orang) di bawa bersama-sama untuk mempelajari dan mendiskusikan strategi baru ke Balanced Scorecard merupakan alur komunikasi.
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
99
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
Aktivitas Balanced Scorecard Berdasarkan Waktu Implementasi
BULAN AKTIVITAS
6-9 2B. Mengembangkan Scorecard untuk Unit Bisnis:
Menggunakan Scorecard perusahaan sebagai suatu landasan, setiap unit bisnis menerjemahkan strateginya ke dalam Scorecard yang dimilikinya.
6
3A. Mengeliminasi Investasi Non Strategic:
Scorecard perusahaan melaui penjelasan prioritas strategis, mengidentifikasi beberapa program-program aktif yang tidak berkontribusi terhadap strategi.
3B. Meluncurkan Program Perubahan Perusahaan :
Scorecard perusahaan mengidentifikasi kebutuhan program perubahan silang bisnis. Program tersebut diluncurkan ketika unit-unit bisnis menyiapkan Scorecardnya.
9-11 Review Scorecard Unit Bisnis:
Chief Executive Office (MANAJER PUNCAK ) dan tim eksekutif mereview Scorecard unit bisnis secara individual. Review ini memungkinkan MANAJER PUNCAK untuk mempartisipasikan kemampuan pengetahuannya dalam menajamkan strategi unit bisnis.
12 Memperbaiki Visi-Visi Review Scorecard:
Unit bisnis mengidentifikasikan beberapa isu-isu seputar bisnis, awalnya tidak termasuk dalam strategi perusahaan. Scorecard perusahaan harus diperbaiki.
12 6A. Mengkomunikasikan Balanced Scorecard ke Seluruh Perusahaan : Pada akhir tahun pertama, selanjutnya tim manajemen sudah dapat menyesuaikan dengan pendekatan strategik, dan Scorecard sudah disebarkan ke seluruh organisasi.
13-14 6B. Menetapkan Tujuan Kinerja secara Individual :
Tingkatan manajer puncak menghubungkan tujuan individual mereka dengan kompensasi /insentif, yaitu sesuai dengan Scorecard yang dicapai.
15-17 7. Memperbaiki Rencana Jangka Panjang dan Anggaran :
Tujuan yan hendak dicapai dalan jangka 5 tahun ditetapkan untuk tiap pengukurannya. Investasi diperlukan untuk pencapaian tujuan diidentifikasi dan didanai. 3 tahun pertama (dari 5 tahun yang direncanakan) menjadi anggaran tahunan.
18-on
going 8. Melakukan Review Bulanan dan Catur Wulan :
Setelah perusahaan menyetujui Scorecard dan unit bisnis, dapat dimulai proses review bulanan didukung oleh review catur wulan yang memfokuskan pada isu-isu strategik yang lebih sulit.
25-26 9. Pelaksanaan Review Strategi Tahunan :
Pada awal tahun ke tiga, strategi awal telah dicapai dan strategi perusahaan perlu diperbaiki. Komite eksekutif membuat daftar 10 isu-isu strategik. Setiap unit bisnis diminta untuk membangun posisi pada setiap isu sebagai awal untuk memperbaiki strategi dan Scorecardnya.
25-26 10.Menghubungankan Prestasi Setiap Orang dengan Balanced Scorecard:
Setiap karyawan diminta untuk menghubungkan tujuan individualnya dengan Balanced Scorecard. Dengan demikian insentif/kompensasi seluruh organisasi dihubungkan dengan Scorecard.
Sumber: Rusdin (2015)
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
100
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
komitmen dari berbagai pihak, mulai dari top manager hingga grass root.
Implementasi tersebut membutuhkan waktu kurang lebih 26 bulan hingga dapat diukur tingkat keberhasilannya. Melalui balanced scorecard tersebut karyawan diajak untuk menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan penilaian kinerja secara menyeluruh. Lebih jauh, keberhasilan individu merupakan keberhasilan balanced scorecard, karena jika komitmen sudah tinggi insentif kompensasi karyawan disesuaikan dengan balanced scorecard.
Yuliandi, Nasir Azis, Mukhlis Yunus, Muhammad Adam, Rusdin T.
101
Bagian IIEmployee and Corporate Performance
KETERKAITAN EMPLOYEE PERFORMANCE DENGAN CORPORATE PERFORMANCE BERBASIS
TOTAL PERFORMANCE SCORCARD
6.1 Kinerja Perusahaan berbasis Total Performance Scorcard