BAB VIII HUBUNGAN INDUSTRIAL PANCASILA
E. Pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila
LembagakerjasamaBipartitdanTripartit
Yaitu forum komunikasi dan konsultasi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan hubungan industrial di satu perusahaan, yang anggotanya terdiri atas pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh yang sudah tercatat di instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan atau unsur pekera/buruh (periksa Kaputusan Menteri Tenaga dan Transmigrasi Nomor Kep-255/Men/2003 tentang Tata Cara Pembentukan dan Susunan Keanggotaan Lemaga Kera Sama Bipartit). Sedangkan Tripartit yaitu forum komunikasi, lonsultasi dan musyawarah tentang masalah ketenagakerjaan, yang anggotanya terdiri atas unsur organisasi pengusaha, serikat pekerja/serikat buruh, dan pemerintah (periksa Peraturan Pemerintah Nomor 8 tahun 2005 tentang Tata kerja dan Susunan Organisasi Lembaga kerja sama Tripartit).
Pengertian bipartit dalam hal ini sebagai mekanisme adalah tata cara atau proses perundingan yang dilakukan antara dua pihak, ayitu pihak pengusaha dengan pihak pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh, antara lain, apabila terjadi perselisihan antara pengusaha dengan pekera/buruh diperusahaan (surat edaran Direktur Jendral
58 Pembinaan Hubungan Industrial Nomor SE-01/D.PHI/XI/2004. perundingan bipartit pada hakikatnya merupakan upaya musyawrah untuk mufakat antara pihak pengusaha dan pihak pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh.Lembaga kerjasama bipartite dikembangkan perusahaan agar komunikasi antar pihak pekerja dan pihak pengusaha selalu berjalan dengan lancar. Lembaga kerjasama tripartite dikembangkan sebagai forum komunikasi, konsultasi dan dialog antar ketiga pihak tersebut.
KesepakatanKerjaBersama (KKB)
Melalui kesepakatan kerja bersama dapat diwujudkan suatu proses musyawarah dan mufakat dalam mewujudkan kesepakatan kerja bersama.Dalam kesepakatan kerja bersama semangat hubungan industrial pancasila perlu mendapat perhatian.Setiap kesepakatan kerja bersama supaya paling sedikit harus memiliki suatu pendahuluan/mukadimah yang mencerminkan falsafah hubungan industrial pancasila.
Kelembagaanpenyelesaianperselisihan industrial
Lembaga yang diserahi tugas penyelesaian perselisihan industrial perlu ditingkatkan peranannya melalui peningkatan kemampuan serta integritas personilnya. Kelembagaan penyelesaian perselisihan baik pegawai perantara, arbitrase P4D/P4P yang berfungsi dengan baik akan dapat menyelesaikan perselisihan dengan cepat, adil, terarah dan murah.
Peraturan perundangan ketenagakerjaan
Peraturan perundangan berfungsi melindungi pihak yang lemah terhadap pihak yang kuat dan memberi kepastian terhadap hak dan kewajibannya masing-masing. Setiap peraturan perundangan ketenagakerjaan harus dijiwai oleh falsafah hubungan industrial pancasila.
Karena itu kalau perlu diciptakan peraturan perundangan yang baru yang dapat mendorong pelaksanaan hubungan industrial pancasila.
Pendidikanhubungan industrial
Agar falsafah hubungan industrial pancasila dipahami oleh masyarakat, maka falsafah itu disebarluaskan baik melalui penyuluhan maupun melalui pendidikan. Penyuluhan dan pendidikan mengenai hubungan industrial pancasila ini perlu dilakukan baik kepada pekerja/serikat pekerja maupun pengusaha dan juga aparat pemerintah.
59 BAB IX
ANALISIS JABATAN
A. Pengertian
Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalahsekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik.
Analisis pekerjaan (Job Analysis) Adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana pekerjaanya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan (Malayu (2005:28). Analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan. (French 1986) Dan menurut Dessler (2006) Analisis pekerjaan (job Analysis).
Merupakan serangkaian prosedur untuk menentukan tanggung jawab posisi dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Dan menurut Dessler bahwa spesialis dalam sumber daya manusia (SDM) biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis jabatan, yaitu:
1) Aktivitas kerja
Informasi yang berasalah dari kegiatan pelaksanaan kerja secara langsung, seperti pada kegiatan penjualan, pemesanan, pembersihan, mengajar, dsb. Daftar tersebut menjunjukan menagapa, bagaimana dan kapan pekerja melakukan kegiatan aktivitas tersebut.
2) Perilaku manusia
Informasi mengenai perilaku manusia saat bekerja yang diantaranya seperti berkomunikasi, mengambil sebuah keputusan, merasakan, dsb. Termasuk kedalam informasi yang berkaitan dengan tuntutan jabatan pekerja tersebut seperti menerima telepon, mengemudi, mengirim barang dsb.
60 3) Mesin, alat, perlengkapan dan bantuan kerja yang digunakan.
Informasi yang berhubungan dengan kegiatan produksi dari bahan yang diproses, metode yang di terapkan maupun jasa yang disumbangkan.
4) Standar kinerja
Sekumpulan informasi yang dikumpulkan berhubungan dengan standar kinerja (kualitas, kuantitas, atau kecepatan untuk setiap tugas jabatan) yang berdasarkan atas seorang karyawan dalam jabatannya tersebut.
5) Konteks jabatan
Informasi yang berhubungan dengan secara fisik, penjadwalan kerja dan secara sosial dalam organisasi, contoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa karyawan akan secara normal harus berinteraksi, termasuk yang berkaitan dengan insentif dalam melaksanakan pekerjaan.
6) Tuntutan manusiawi
Informasi yang berkaitan atas balas jasa manusiawi dari jabatan dari pinpinan, seperti keterampilan atau pengetahuan seperti pelatihan, pendidikan dan pengalaman kerja.
Dan juga menuntut atas atribut personal seperti karakteristik fisik, kepribadian,kecerdasan, dan minat.
Maka dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah serangkaian kegiatan yang di dalamnya terdiri dari pengumpulan informasi-informasi dan menentukan dan menetapkan sebuah jabatan dan wewenang atas jabatan yang telah diberikan atasannya kepada karyawannya dengan berbagai kriteria yang telah dibuat oleh perusahaan untuk jabatan tersebut
B. Manfaat Analisis Jabatan
Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), manfaat analisis jabatan sebagai berikut :
1. Landasan untuk melaksanakan mutasi.
a. Merit System (secara ilmiah objectif dan meningkatkan kinerja karyawan).
b. Seniority System ( landasan atas usia, pengalaman kerja dan masa kerja).
c. Spoil System ( berdasakan atas kekeluargaan).
2. Landasan untuk melaksanakan promosi. bertujuan untuk karyawan lebih kreatif dalam berkompetisi dalam jabatan tersebut.
61 3. Landasan untuk melaksanakan training (pelatihan).
4. Landasan untuk melaksanakan kompensasi.
5. Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja.
6. Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
C. Tujuan Analisis Jabatan
1. tujuan analisis jabatan (Job description), adalah untuk mengidentifikasikan pekerjaan, bidang pekerjaan, kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban pekerjaan, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar kerja.
2. penyusunan pekerjaan (Job classification), yaitu penyusunan pekerjaan kedalam kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu.
3. Evalusai Pekerjaan (Job evaluation), suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan yang berdasarkan atas kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat.
4. Restrukturisasi desain pekerjaan (Job desinng restructuring), meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok pekerjaan.
5. Persyaratan Personil (Personel requirement), yang merupakan persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.
6. Penilaian Kinerja (Performance appraisal), yaitu penilaian yang bersifat sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para karyawan.
7. Pelatihan pekerjaan (Worker training), yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja/karyawan.
8. Mobilitas pekerjaan (Worker mobility), yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.
9. Efektivitas (Efficiency), ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, standar kerja dan susunan kerja.
10. Pengaman (Safety), berfokus mengidentifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan yang tidak aman.
11. Perencanaan SDM (Human resource planning), kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi tersebut.
12. Hukum (Legal), aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi tersebut.
62 D. Sasaran Analisis Jabatan
1. Dapat nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal.
2. Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.
3. Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.
4. Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan dimana organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
5. Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerjan.
6. Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan.
7. Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.
E. Uraian Pekerjaan (Job Description)
Dalam prosesnya analisa jabatan akan menghasilkan sebuah uraian jabatan. Dapat didefinisi bahwa Uraian Jabatan adalah “ringkasan aktivitas-aktivitas yang terpenting dari suatu jabatan, termasuk didalamnya tugas dantanggung jawabnya”. Dan dapat diartikan dengan kata lain Uraian Jabatan menjelaskan mengenai apa yang harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, dimana dikerjakan dan secara ringkas bagaimana mengerjakannya. Penulisannya dapat dalam format yang disesuaikan dengan kebutuhan dari masing-masing organisasi.
Secara umum dapat dibagi 5 kelompok yaitu :
1. Identifikasi Dalam bagian ini dituliskan seperti: nama jabatan, departemen, divisi, nama pemegang jabatan, nama atasan pemegang jabatan dan hal-hal lain yang dianggap perlu.
2. Ringkasan Umum Dituliskan ringkasan dari aktivitas jabatan tersebut. Para Job Analyst sepakat untuk membatasi dengan sekitar empat kalimat atau tiga puluh kata.
3. Tugas dan Tanggung Jawab yang terpenting Bagian ini dituliskan lebih detail mengenai pekerjaan tersebut tetapi ringkas. Disarankan untuk menuliskan hanya aktivitas-aktivitas yang menyita lima persen lebih waktu bekerja.
63 4. Spesifikasi Jabatan Pada bagian ini menjelaskan kualitas atas spesifikasi apa yang diperlukanuntuk mengerjakan jabatan ini. Dikenal dengan “KSA requirement” yang merupakan ringkasan dari:
Knowledge, berkatian dengan aktivitas mental
Skill, berkaitan dengan aktivitas phisik
Abillities, berkenaan dengan bakat.
5. Disclaimer dan Approval Persetujuan pemegang jabatan dan atasannya perlu dicantumkan dengan menandatangani bagian ini. Disclaimer menjelaskan batasan-batasan yang biasanya diperlukan untuk kepentingan legal.
F. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan tertentu,agar dapat melaksanakan tugas-tugas yang ditetapkan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, dan juga dapat di susun secara terpisah.
Ada Beberapa hal yang umumnya dimasukkan kedalam Spesifikasi Jabatan adalah : 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja.
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3. Persyaratan fisik dan mental.
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
Kegunaan Analisa Jabatan, uraian jabatan dan spesifikasi jabatan, sebagai hasil dari analisa jabatan yang mempunyai banyak manfaat, diantaranya :
1. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan 5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
6. Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja
64 G. Standar kinerja pekerjaan
Standar kinerja pekerjaan(performance standar) dapat diartikan sebagai menetapkan tingkatan kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pekerjaan dan kriteria mengukur keberhasilan pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisit kuantitas dan kualitas kinerja untuk karyawan yang diharapkan dalam tugas mendasar yang ditetapkan sebelumnya dalam deskripsi pekerjaan.
Standar kinerja pekerjaan ini biasanya berupa pernyataan yang mengenai kinerja yang dianggap dapat diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Adapun beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi dalam standar kinerja pekerjaan diantaranya adalah :
1. Standar kinerja perlu relevan dengan individu dan organisasi.
2. Standar kinerja perlu stabil dan handal.
3. Standar kinerja harus membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang dan buruk.
4. Standar kinerja harus dijabarkan dalam angka.
5. Standar kinerja harus mudah diukur.
6. Standar kinerja harus dipahami oleh karyawan dan penyedia.
7. Standar kinerja harus memberikan interprestasi yang tidak bisa.
Standar kinerja pekerjaan ini memiliki dua fungsi.
1. Menjadi tujuan atau sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah dipenuhi, karyawan harus merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian.
2. Standar kinerja pekerjaan ini merupakan kriteria pengukuran keberhasilan suatu pekerjaan. Tidak adanya standar, tidak ada sistem kendali yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa diantaranya dapat menjadi disfungsional.
Contoh, standar yang tertulis diperusahaan Jepang adalah yaitu seorang karyawan mesti bekerja luar biasa lamanya setiap hari guna membuktikan loyalitasnya untu pihak perusahaan. Karoshi, atau kematian yang diakibatkan kelebihan kerja, menjadi konsekuensi yang harus ditanggung karyawan.