ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN TENAGA
PERAWAT PELAKSANA DENGAN METODE WORKLOAD
INDICATOR STAFF NEED (WISN) DI INSTALASI RAWAT
INAP TULIP RSUD KOTA BEKASI TAHUN 2015.x
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat (SKM)
Oleh:
NURUL ISMI RUBBIANA
1111101000037
PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
i
FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN
Skripsi, September 2015
Nurul Ismi Rubbiana, NIM : 1111101000037
Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015
xiii+109 halaman, 13 tabel, 2 bagan, 5 lampiran ABSTRAK
RSUD Kota Bekasi merupakan rumah sakit tipe B non pendidikan milik pemerintah Kota Bekasi. Menurut Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010 bahwa rumah sakit tipe B memiliki perbandingan tenaga perawat dan tempat tidur sebesar 1:1. Berdasarkan data rumah sakit tahun 2015, rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur adalah 255: 307. Rasio jumlah perawat dan tempat tidur yang tidak seimbang ini menunjukan jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhi 83% dari total tenaga perawat yang ideal. Oleh karena itu perlu dilakukan analisis beban kerja perawat sebagai dasar dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi.
Penelitian ini dilaksanakan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi selama tujuh hari mulai tanggal 15 Juni sampai dengan 21 Juni 2015. Penelitian yang dilakukan menggunakan metode kualitatif dengan menggunakan teknik pengamatan work sampling, observasi, pedoman wawancara dan telaah dokumen. Kemudian hasil dari beban kerja yang didapat digunakan untuk perhitungan kebutuhan tenaga perawat dengan metode Workload Indicator Staff Need (WISN). Pemilihan sampel sebagai subjek personal yang akan diamati sebanyak 21 orang perawat yang bertugas pada saat itu dengan menggunakan teknik accidental sampling. Sampel yang diambil adalah seluruh aktivitas yang dilakukan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip seperti kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan produktif.
Berdasarkan hasil penelitian diketahui kegiatan keperawatan langsung di RSUD Kota Bekasi yaitu (38,1%) dan kegiatan keperawatan tidak langsung (48,3%). Proporsi waktu yang diperoleh dari komponen beban kerja kegiatan langsung dan kegiatan tidak langsung sudah mencapai batas maksimal yaitu (86,4%). Perhitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan beban kerja diperoleh 44,76 tenaga perawat dengan rasio WISN 0,8. Hasil penelitian menyarankan bagi manajemen RSUD Kota Bekasi untuk melakukan pengelolaan tenaga keperawatan secara optimal untuk mencapai pelayanan keperawatan yang berkualitas mempertimbangkan beban kerja perawat sebagai acuan dalam penentuan kebutuhan tenaga perawat.
ii
FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY
HEALTH CARE MANAGEMENT Skripsi, September 2015
Nurul Ismi Rubbiana, NIM: 1111101000037
Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015
xiii+109 pages, 13 tables, 2 charts, 5 attachment
ABSTRACT
Bekasi City Hospital is a hospital-type B non education owned by Bekasi’s government. According to Permenkes 340 / Menkes / Per / III / 2010 that the hospital type B has a ratio of nurses and beds of 1: 1. Based on data from the hospital in 2015, the ratio between the number of nurses and the bed is 255: 307. The ratio of nurses and beds were not balanced shows that the amount of new employees only fulfill 83% of the ideal nurses. Therefore it is necessary to analyze the workload of nurses as a basis for determining the amount of the needs of nurses in Hospital Inpatient Tulip Bekasi.
This study was conducted at Hospital Inpatient Tulip Bekasi City for seven days from June 15 to 21 June 2015. The study was conducted using quantitative and qualitative descriptive method by using work sampling observation method, observation, interview and document review. Then the results obtained from the workload can be used for the calculation of the needs of nurses with a method Workload Indicator Staff Need (WISN). Selection of the sample as a personal subject that will be observed as many as 21 nurses on duty at that time by using accidental sampling technique. Samples that taken are all activities performed by nurses at Tulip Inpatient nursing activities such as direct, indirect nursing activities, personal activities and productive activities.
Based on the survey results revealed that at the Bekasi City Hospital a direct nursing activities are 38.1% and nursing activities are 48.3%. The proportion of time obtained from the workload components direct activities and indirect activities has reached the maximum limit, namely 86.4%. Calculation of the workload of nurses by nurses gained 44.76 with WISN ratio of 0.8. Results of the research suggest for Bekasi City Hospital management to consider the workload of nurses as a reference in determining the needs of nurses and necessary and to perform optimal management of nursing personnel to achieve quality nursing care.
v
RIWAYAT PENULIS
Nama : Nurul Ismi Rubbiana
NIM : 1111101000037
Tempat Tanggal Lahir : Jakarta, 27 Agustus 1993
Alamat : Jl. Raya Jatiwaringin No.53 Rt.001/011
Kelurahan Jatiwaringin, Kecamatan Pondok Gede Kota Bekasi17411
Telepon : 085710518700
Status : Mahasiswa
Email : nurulismirubbiana@gmail.com
Agama : Islam
JenisKelamin : Perempuan
RiwayatPendidikan :
2010 – sekarang : Manajemen Pelayanan Kesehatan (MPK), Kesehatan Masyarakat Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta 2008 – 2011 : SMA Negeri 07 Bekasi
2005 – 2008 : SMP Negeri 15 Bekasi 2002 – 2005 : SDN Nagrak 01 Gn.Putri 1999 – 2002 : SDN Grogol 14 Pagi 1998 – 1999 : TK Tunas Muda II
Pengalaman Organisasi :
2012 – 2013 : Staf Kementerian Pendidikan Penelitian dan Keilmuan (P2K) PAMI Jakarta Raya
2012 – 2013 : Ketua Artistik Paduan Suara Fakultas Kedokterandan Ilmu Kesehatan (PASIFIK)
vi
2013 - sekarang : Anggota Paduan Suara Mahasiswa (PSM) UIN Syahid Jakarta
2013 - 2014 : Presiden PAMI Jakarta Raya
2013 - 2014 : Anggota Pendidikan Penelitian dan Keilmuan (P2K) BEM Jurusan Kesehatan Masyarakat UIN Syahid Jakarta
2013 - 2014 : Staf Pengembangan Ekonomi Komisariat Dakwah Fakultas Kedokterandan Ilmu Kesehatan
2014 - 2015 : Staf Kementerian Kaderisasi dan Organisasi PAMI Nasional
2015 – sekarang : Presiden PAMI Nasional
Pengalaman Kerja :
vii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan karunianya penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Beban Kerja Dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) Di
Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015”. Skripsi ini disusun untuk melakukan penelitian dalam memenuhi salah satu syarat menyelesaikan Pendidikan Strata Satu (S1) pada Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak dr.Yuli Prapanca Satar, MARS selaku Dosen Pembimbing I, serta Bapak Dr. M. Farid Hamzens, M.Si selaku Dosen Pembimbing II, yang telah memberikan bimbingan, motivasi, dan meluangkan waktu sehingga skripsi ini dapat disusun dengan baik. Penyusunan skripsi ini juga tidak lepas dari bantua berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis juga mengucapkan terimakasih kepada:
1. Orang tua saya yaitu Sutiadi dan Sri Murniah, saya mengucapkan terimakasih yang tak terkira dan terdalam untuk abi dan umi saya yang setiap harinya memberikan doa dan kasih sayang serta motivasi dalam setiap kondisi yang saya hadapi.
2. Bapak Dr. H. Arif Sumantri, SKM, M,Kes selaku Dekan Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ibu Fajar Ariyanti, M.Kes, Ph.D selaku Ketua Program Studi Kesehatan Masyarakat Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Ibu Fase Badriah, SKM, M.Kes, PhD, Ibu Riastuti Kusumawardani, SKM, MKM, dan Ibu Ita Yuanita, S.Kp,M.Kep selaku penguji sidang skripsi terimakasih sudah meluangkan waktunya untuk saya.
viii
6. Ns.Suzana, S.Kep selaku Kepala Ruangan Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi.
7. Bapak Ajib selaku administrator pada Program Studi Kesehatan Masyarakat
8. Sahabat-sahabat saya yaitu Ukhfiya Haigis, Betti Ronayan, Achmad Nurhamdi, Nur Fitri, Hari Agus, Hasanah Putri, Ajrina Winasari, Safira, Anisa Putri, Lina, Sarah Islamia, Ibnu Burhanuddin, Sri Wahyu Fitria. Saya ucapkan terimakasih banyak atas bantuan dan semua sarannya.
Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat yang besar meskipun dengan berbagai keterbatasan yang dimiliki. Penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak demi kesempurnaan skripsi ini. Atas perhatian dan dukungannya, penulis menyampaikan terimakasih.
Jakarta, 30 September 2015
ix DAFTAR ISI
Abstrak ... i
Pernyataan Persetujuan ... iii
Riwayat Hidup ... v
Kata Pengantar ... vii
Daftar Isi ... ix
Daftar Tabel ... xii
Daftar Bagan ... xiii
BAB I Pendahuluan ... 1
A. Latar belakang ... 1
B.Rumusan Masalah ... 7
C.Pertanyaan Penelitian ... 8
D.Tujuan ... 9
E.Manfaat ... 9
F.Ruang Lingkup ... 10
BAB II Tinjauan Pustaka ... 11
A.Manajemen Sumber Daya Manusia ... 12
a.Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan ... 12
b.Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan ... 13
c.Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan ... 14
B.Sumber Daya Manusia Kesehatan dan Tenaga Kesehatan ... 17
C.Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan ... 18
a.Tujuan Perencanaan SDM Kesehatan ... 19
b.Determinan dan Perencanaan Kebutuhan SDM ... 20
x
d.Strategi Perencanaan SDM ... 21
D.Rumah Sakit ... 22
a.Tugas dan Fungsi Rumah Sakit ... 23
b.Klasifikasi Rumah Sakit ... 24
c.Jenis Ketenagaan Rumah Sakit ... 24
d.Indikator Pelayanan Mutu Rumah Sakit ... 25
e.Pelayanan Rawat Inap ... 27
E.Tenaga Perawat ... 27
a.Peran dan Fungsi Perawat ... 28
b.Hak dan Kewajiban Perawat... 29
c.Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit ... 30
F.Manajemen Keperawatan ... 33
G.Analisis Beban Kerja ... 40
H.Perhitungan Jumlah Kebutuhan Tenaga Perawat dengan Metode WISN ... 52
I.Kerangka Teori ... 59
BAB III Kerangka Konsep dan Definisi Operasional ... 60
A.Kerangka Konsep ... 63
B.Definisi Operasional ... 66
BAB IV Metode Penelitian ... 67
A.Desain Penelitian ... 67
B.Lokasi dan Waktu Penelitian ... 67
C.Populasi dan Sampel ... 68
D.Pengumpulan dan Pengolahan Data ... 68
E.Teknik dan Analisis Data ... 69
BAB V Hasil Penelitian ... 70
xi
B.Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ... 79
C.Analisis Kesenjangan Tenaga Perawat ... 91
BAB VI Pembahasan ... 93
A.Keterbatasan Penelitian ... 93
B.Analisis Beban Kerja Perawat di IRNA Tulip RSUD Kota Bekasi... 93
C.Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana RSUD Kota Bekasi ... 97
D.Strategi Pemenuhan SDM... 102
BAB VII Penutup ... 105
A.Kesimpulan ... 105
B.Saran ... 105
DAFTAR PUSTAKA ... 105
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 5.1 Distribusi Jumlah Tenaga Perawat dan Pasien di IRNA Tulip ... 71
Tabel 5.2 Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Langsung... 72
Tabel 5.3 Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung ... 73
Tabel 5.4 Jumlah Waktu Kegiatan Pribadi ... 75
Tabel 5.5 Jumlah Waktu Kegiatan Non Produktif ... 76
Tabel 5.6 Jumlah Total Penggunaan Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana ... 77
Tabel 5.7 Jumlah Waktu Kerja Tersedia ... 83
Tabel 5.8 Unit Kerja, Sub Unit Kerja, Kategori Tenaga ... 84
Tabel 5.9 Perhitungan Standar Beban Kerja ... 86
Tabel 5.10 Perhitungan Waktu Kelonggaran ... 88
Tabel 5.11 Perhitungan Kuantitas Kegiatan ... 89
Tabel 5.12 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat... 90
xiii
DAFTAR BAGAN
1 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Masalah sumber daya manusia kesehatan yang dihadapi dewasa ini antara lain pengembangan dan pemberdayaan sumber daya manusia kesehatan belum dapat memenuhi kebutuhan sumber daya manusia (SDM) untuk pembangunan kesehatan. Perencanaan kebijakan dan program sumber daya manusia kesehatan masih lemah dan belum didukung dengan tersedianya sistem informasi terkait sumber daya manusia kesehatan yang memadai, masih kurang serasinya antara kebutuhan dan pengadaan berbagai jenis sumber daya manusia kesehatan, kualitas hasil pendidikan sumber daya manusia kesehatan dan pelatihan kesehatan pada umumnya masih belum merata, serta kurangnya pemerataan sumber daya manusia kesehatan yang berkualitas (SKN, 2012).
Menurut Depkes tahun 2013, jumlah SDM Kesehatan yang tercatat sebanyak 877.088 orang yang terdiri atas 681.634 tenaga kesehatan dan 195.454 tenaga non kesehatan. Tenaga kesehatan terdiri atas 90.444 tenaga medis (dokter spesialis, dokter umum dan dokter gigi), 288.405 perawat, 137.110 bidan, 40.181 tenaga farmasi, dan 125.494 tenaga kesehatan lainnya. Namun permasalahan distribusi tenaga kesehatan masih merupakan isu yang sampai saat ini masih ada dalam sistem kesehatan di Indonesia.
2
meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan pemberdayaan terhadap semua potensi yang ada termasuk sumber daya manusia karena mutu pelayanan sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusia (Purwanto, 2011).
Salah satu upaya penting lainnya untuk mengatasi masalah tersebut adalah kemampuan manajer rumah sakit untuk merencanakan kebutuhan SDM secara tepat sesuai dengan kebutuhan, fungsi pelayanan setiap unit, bagian dan instalasi rumah sakit. Pengetahuan dan keterampilan dalam merencanakan kebutuhan SDM rumah sakit merupakan kompetensi yang harus dimiliki setiap pimpinan disetiap level manajemen rumah sakit (Nuryanto, 2005).
Manajemen SDM adalah kunci yang sangat penting untuk keberhasilan dan kemajuan organisasi termasuk rumah sakit. Karena makin tinggi tingkat pemanfaatan SDM makin tinggi hasil guna sumber daya lainnya. Tidak ada artinya sumber daya lainnya tanpa SDM yang berkualitas. Dimasa depan, manajemen SDM menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh para manajer rumah sakit. Ketepatan dalam perencanaan, seleksi, pengelolaan dan pengembangan SDM menjadi kunci sukses rumah sakit untuk dapat berkembang (Nuryanto, 2005).
3
Permenkes Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 bahwa rumah sakit tipe B memiliki perbandingan tenaga keperawatan dan tempat tidur sebesar 1:1. Jika dilihat dari jumlah yang ada di RSUD Kota Bekasi, rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur adalah 255:307. Artinya jika dibandingkan dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 maka adanya kekurangan tenaga perawat.
Penelitian mengenai beban kerja tenaga keperawatan telah dilakukan oleh Malika (2013) di RSU Kota Tangerang Selatan, dimana hasil penelitiannya menunjukkan bahwa beban kerja di instalasi rawat inap Kelas II dan Kelas III di RSU Kota Tangerang Selatan tergolong berat karena beban kerja produktif berada diatas 80% dan dari hasil perhitungan didapatkan adanya kekurangan tenaga perawat di instalasi rawat inap kelas II dan kelas III sebanyak 9 orang. Penelitian lainnya juga dilakukan oleh Irnalita (2008) pada Instalasi Gawat Darurat BPK-RSU Dr. Zainoel Abidin Banda Aceh didapatkan gambaran bahwa kegiatan produktif perawat sebesar 71,43% belum mencapai standar waktu kerja dan beban kerja masih tergolong rendah sehingga dinilai belum optimal kegiatan produktifnya sedangkan kegiatan non produktif mencapai 28,58% dan dinilai sangat tinggi melebihi waktu standar non produktif.
4
tenaga perawat kedua terbanyak setelah Ruang Rawat Inap Melati yaitu dengan jumlah kekurangan sebanyak 29 perawat pelaksana. Jika dilihat dari jumlah kunjungan pasien, Ruang Rawat Inap Tulip memiliki angka tertinggi dibandingkan dengan ruang rawat inap lain yaitu sebanyak 2205 pasien.
Jumlah perawat pelaksana di ruang Tulip hanya berjumlah 35 orang dengan jumlah tempat tidur tersedia sebanyak 64 unit dan jumlah rata-rata kunjungan untuk Kelas I, II dan III adalah 49 pasien perhari. Jika dibandingkan dengan Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010, maka adanya kekurangan tenaga perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip dari rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur yaitu 35:64. Hal ini dapat mengakibatkan pelayanan asuhan keperawatan tidak berjalan maksimal.
Salah satu data yang ada di RSUD Kota Bekasi menyebutkan bahwa jumlah pasien rawat inap di RSUD Kota Bekasi pada tahun 2013 hanya 98.088 orang, kemudian tahun 2014 lalu sudah mencapai 101.069 orang. Meningkatnya jumlah pasien yang datang ke rumah sakit tersebut menunjukan tingkat kepercayaan yang diberikan oleh masyarakat kepada rumah sakit tersebut dalam hal pelayanan kesehatan semakin tinggi. RSUD Kota Bekasi dari tahun ketahun terus berusaha untuk meningkatkan kualitas layanan kesehatan, perubahan itu terlihat dari adanya pembangunan gedung baru RSUD Kota Bekasi yang lebih modern dan megah, selain itu juga penambahan sarana medis yang dibutuhkan dalam menangani pasien. Namun, faktor profesionalisme sumber daya manusia juga berperan besar dalam suatu organisasi.
5
instalasi dapat berjalan dengan efektif dan efisien, serta dapat memenuhi tuntutan masyarakat akan layanan yang bermutu/profesional. Hal ini menyebabkan pihak manajemen rumah sakit sering menghadapi masalah yang berhubungan dengan ketenagakerjaan, baik medis, paramedis maupun administrasi. Kesesuaian jenis dan jumlah tenaga di rumah sakit dengan beban kerja yang harus mereka kerjakan akan mempengaruhi mutu pelayanan di rumah sakit (Nuryanto, 2005). Menurut Tappen (1995), outcome dari pelayanan kesehatan berkaitan dengan hasil dari aktivitas yang diberikan oleh petugas kesehatan. Dimana hasil dari pelayanan keperawatan adalah peningkatan derajat kesehatan pasien dan kepuasan pasien. Kedua indikator tersebut yang dijadikan indikator dalam menilai mutu pelayanan keperawatan.
6
Berdasarkan wawancara yang dilakukan kepada Kepala Ruangan Rawat Inap RSUD Kota Bekasi didapatkan informasi bahwa pada tahun 2013 RSUD Kota Bekasi telah melakukan perhitungan beban kerja tenaga perawat dengan menggunakan metode Gillies. Hasil dari perhitungan tersebut diperoleh jumlah kebutuhan perawat yang ideal per shift adalah 8 perawat, namun pada kenyataannya di ruang rawat inap tulip hanya terdapat 6 sampai 7 tenaga perawat. Hal ini belum sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 81/MENKES/SK/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan di Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit, dimana metode perhitungan beban kerja yang tepat dan dianjurkan untuk rumah sakit adalah dengan menggunakan metode Workload Indicator Staff Need (WISN).
Berdasarkan adanya kekurangan tenaga perawat pelaksana menurut Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010, maka peneliti ingin melakukan analisis beban kerja berlebih pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Ruang Tulip untuk menentukan jumlah perawat yang tepat sebagai masukan bagi RSUD Kota Bekasi.
B. Rumusan Masalah
7
perawat yang berjumlah 326 orang. Hal ini menunjukkan bahwa jumlah perawat lebih besar dibandingkan tenaga lainnya.
Salah satu indikator tingginya beban kerja perawat di RSUD Kota Bekasi adalah rasio jumlah perawat dan jumlah tempat tidur yang tidak seimbang. Rasio jumlah perawat dan tempat tidur yang tidak seimbang ini menunjukan jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhI 83% dari total tenaga perawat yang ideal. Dengan demikian, peneliti ingin melakukan perhitungan beban kerja dan kebutuhan tenaga yang didalamnya dilakukan perhitungan kegiatan pokok keperawatan termasuk kegiatan administrasi dan kegiatan pendukung lainnya. Penelitian ini dibutuhkan untuk analisis kebutuhan tenaga yang tepat berdasarkan beban kerja nyata perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi dengan menggunakan teknik work sampling.
Selanjutnya jumlah tenaga yang dibutuhkan dihitung dengan metode WISN. Metode WISN digunakan dengan pertimbangan bahwa metode ini sudah ditetapkan sebagai metode untuk perhitungan sumber daya manusia kesehatan di dalam Kepmenkes Nomor 81/2004.
C.Pertanyaan Penelitian
1. Berapa waktu kerja yang tersedia di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015?
8
3. Berdasarkan beban kerja yang ada berapa jumlah tenaga yang dibutuhkan pada perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan metode WISN?
D. Tujuan Penelitian
1. Tujuan umum
Mengetahui besar beban kerja dan kebutuhan tenaga perawat pelaksana yang dilakukan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015.
2. Tujuan Khusus
1. Mengetahui waktu kerja yang tersedia di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015.
2. Mengetahui besar beban kerja dan standar kelonggaran di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan teknik work sampling.
3. Mengetahui jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan beban kerja yang ada di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015 menggunakan metode WISN.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi RSUD Bekasi
9 2. Bagi Bidang Keperawatan
Menjadi masukan bagi bidang keperawatan dalam pengelolaan tenaga keperawatan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan khususnya di Instalasi Rawat Inap.
3. Bagi Peneliti
Dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh dari pendidikan tentang analisis kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja dan perencanaan tenaga SDM.
F. Ruang Lingkup Penelitian
10 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Sumber Daya Manusia (SDM) mempunyai peranan sentral dalam suatu organisasi. Tanpa SDM yang profesional, sasaran kerja tidak dapat dicapai walaupun alat kerjanya canggih (Darsono, 2011). Manajemen SDM merupakan salah satu departemen yang memiliki tugas paling rumit dan menantang. Manajer SDM harus mampu menyediakan angkatan tenaga kerja yang efektif bagi perusahaan sekaligus memberikan harapan serta perhatian yang besar kepada para karyawan (Suhendra, 2006).
Menurut Ilyas (2013), secara konseptual SDM merupakan mahluk yang unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks, dan hal ini dapat dilihat dari berbagai aspek yaitu :
a. SDM adalah komponen kritis
Tingkat manfaat sumber daya lainnya tergantung kepada bagaimana kita memanfaatkan SDM. Makin tinggi tingkat pemanfaatan SDM makin tinggi hasil guna sumber daya lainnya. Hal ini berarti , tidak ada artinya capital resources atau sumber daya lain, tanpa SDM yang berkualitas. SDM yang mempunyai pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang pas dengan kebutuhan organisasi sangatlah esensial.
b. SDM tidak instan
11
Dengan demikian, SDM harus dipersiapkan dan direncanakan jauh hari sebelum waktunya dibutuhkan. Perencanaan kebutuhan SDM yang baik perlu dilakukan untuk jangka panjang. Disamping itu, SDM yang ada perlu diberikan kesempatan pelatihan dan pendidikan sesuai dengan kebutuhan kerja dan minat mereka. Semua itu membutuhkan waktu yang panjang dan biaya investasi yang tidak sedikit
c. SDM tidak dapat distock
Kita harus mengembangkan tenaga kesehatan yang dibutuhkan sekarang untuk kebutuhan dimasa depan. Dengan demikian kita tidak dapat membuat stock SDM sebagaimana dapat kita lakukan pada barang atau suplai. Oleh sebab itu, kebutuhan personel harus direncanakan kemudian dilakukan rekruitmen, seleksi dan pendayagunaan personel sesuai dengan waktu yang dibutuhkan organisasi. Kalau organisasi membutuhkan tenaga ahli tertentu, pada moment tertentu mesti direncanakan dengan baik.
d. SDM adalah subjek yang dapat Obsolete
SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan keterampilannya tidak berkembang sehingga ketinggalan zaman. Perlu adanya upaya pendidikan dan pelatihan lanjutan dalam rangka mencegah SDM menjadi usang
a. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
12
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian (Rivai, 2009).
Manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau karyawan, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Menurut French “Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi,
pengambangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi” (Notoatmodjo, 2009).
b. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia
Tugas manajemen sumber daya manusia berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas dan memuaskan bagi organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial, fungsi operasional, dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara terpadu (Cardoso, 1999).
Lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh Russel & Barnadian bahwa “... all decisions which affect the workforce
13 1. Rancangan organisasi
2. Staffing
3. System reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan 4. Manajemen performansi
5. Pengembangan pekerja dan organisasi 6. Komunikasi dan hubungan masyarakat
Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan sangat penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari para pekerja dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan (Sunyoto, 2012).
c. Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi-fungsi dalam Manajemen Sumber Daya antara lain : 1. Perencanaan (Planning)
Menentukan tujuan perusahaan, aturan-aturan dan prosedur, serta menyusun rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagi seorang manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program manajemen sumber daya manusia yang akan membantu tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan. Dalam hal ini akan melibatkan partisipasi aktif dan kesadaran penuh dari manajer.
2. Pengorganisasian (Organizing)
14
menyusun suatu organisasi dengan merancang suatu struktur hubungan antara pekerjaan sumber daya manusia dan faktor-faktor fisik.
3. Pengarahan (Directing)
Suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektifitas dan efisien kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan dinamis.
4. Pengendalian (Controlling)
Suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan.
5. Pengadaan tenaga kerja (Procurement)
Suatu fungsi dalam upaya untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi. Hal-hal yang terkait dalam fungsi ini adalah penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi karyawan dan penempatannya. Penentuan sumber daya manusia yang diperlukan harus sesuai dengan standar terhadap tugas-tugas yang tercantumnya pada rancangan pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya.
6. Pengembangan (Development)
15 7. Kompensasi (Compensation)
Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layanan kepada personalia untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi. Dalam membahas masalah ini harus dipertimbangkan kompensasi ekonomis. Kompensasi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi pekerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu-waktu.
8. Integrasi (Integration)
Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat dan organisasi. Definisi ini berpijak atas dasar kepercayaan bahwa adanya tumpang tindih kepentingan yang cukup berarti. Hal ini berakibat manajemen sumber daya manusia harus mempertimbangkan perasaan dan sikap dalam menerapkan asas-asas dan kebijakan organisas. 9. Pemeliharaan (Maintanace)
Setelah melaksanakan fungs-fungsi sebelumnya dengan baik, maka manajemen sumber daya manusia akan memiliki angkatan kerja yang mempunyai kemauan dan mampu untuk bekerja. Komunikasi dengan karyawan merupakan suatu hal yang sangat berpengaruh dalam terpeliharanya kemauan bekerja.
10. Pemisah (Separation)
16
jawab untuk melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja sesuai dengan persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan, dan menjamin bahwa warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam keadaan sebaik mungkin (Suhendra, 2006).
B. Sumber Daya Manusia Kesehatan dan Tenaga Kesehatan
Menurut Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit menyatakan bahwa SDM Kesehatan (Sumber Daya Manusia Kesehatan) adalah seseorang yang bekerja secara aktif di bidang kesehatan baik yang memiliki pendidikan formal kesehatan maupun tidak yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya kesehatan. Sedangkan tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan/ atau keterampilan melalui pendidikan di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan untuk melakukan upaya kesehatan.
17 C. Perencanaan SDM Kesehatan
Perencanaan adalah salah satu fungsi manajemen yang penting. Oleh karenanya, perencanaan memegang peranan strategis untuk keberhasilan pelayanan RS. Dengan menerapkan sistem perencanaan yang baik, manajemen RS sudah memecahkan sebagian masalah pelayanan yang dihadapi sebuah RS karena upaya pengembangan RS sudah didasarkan pada kebutuhan pengguna jasa pelayanan kesehatan (Muninjaya, 2004). Sedangkan perencanaan tenaga kesehatan menurut (Depkes, 2004) adalah upaya penetapan jenis, jumlah, dan kualifikasi tenaga kesehatan sesuai dengan kebutuhan pembangunan kesehatan.
Perencanaan ketenagaan (staff development) di sebuah RS didasarkan pada empat faktor yaitu kebutuhan tenaga baru, tenaga yang sudah tersedia, tenaga yang sudah berhenti (pensiun), tenaga yang akan pensiun. (Muninjaya, 2004). Perencanaan tenaga kesehatan diatur melalui PP No.32 tahun 1996 tentang Tenaga Kesehatan. Dalam Peraturan Pemerintah ini dinyatakan antara lain bahwa pengadaan dan penempatan tenaga kesehatan dilaksanakan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kesehatan yang merata bagi masyarakat. Perencanaan nasional tenaga kesehatan disusun dengan memperhatikan jenis pelayanan yang dibutuhkan, sarana kesehatan, serta jenis dan jumlah yang sesuai. Perencanaan nasional tenaga kesehatan ditetapkan oleh Menteri Kesehatan.
Dalam hal perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan terdapat empat metoda penyusunan yang dapat digunakan yaitu;
18
2. Health Service Demand, yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan atas permintaan akibat beban pelayanan kesehatan.
3. Health Service Target Method yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan atas sarana pelayanan kesehatan yang ditetapkan, misalnya Puskesmas, dan Rumah Sakit.
4. Ratios Method, yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang didasarkan pada standar/rasio terhadap nilai tertentu (Bappenas, 2005). a. Tujuan Perencanaan SDM
1) Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.
2) Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
3) Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas
4) Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat.
5) Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.
6) Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.
7) Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan pensiun karyawan.
19
b. Determinan Dalam Perencaaan Kebutuhan SDM
Determinan yang berpengaruh dalam perencanaan kebutuhan SDM adalah:
1. Perkembangan penduduk, baik jumlah, pola penyakit, daya beli, maupun keadaan sosiobudaya dan keadaan darurat / bencana
2. Pertumbuhan ekonomi; dan
3. Berbagai kebijakan di bidang pelayanan kesehatan.
Pada dasarnya kebutuhan SDM kesehatan dapat ditentukan berdasarkan: 1. Kebutuhan epidemiologi penyakit utama masyarakat.
2. Permintaan (demand) akibat beban pelayanan kesehatan; atau 3. Sarana upaya kesehatan yang ditetapkan.
4. Standar atau ratio terhadap nilai tertentu.
c. Jenis Perencanaan Kebutuhan SDM
Secara garis besar perencanaan kebutuhan SDM kesehatan dapat dikelompokkan ke dalam tiga kelompok besar yaitu :
1. Perencanaan kebutuhan pada tingkat institusi.
Perencanaan SDM kesehatan pada kelompok ini ditujukan pada perhitungan kebutuhan SDM kesehatan untuk memenuhi kebutuhan sarana pelayanan kesehatan seperti puskesmas, rumah sakit, poliklinik dan lain-lainnya.
2. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan pada tingkat wilayah
20
(Propinsi/Kabupaten/Kota) yang merupakan gabungan antara kebutuhan institusi dan organisasi.
3. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan untuk Bencana.
Perencanaan ini dimaksudkan untuk mempersiapkan SDM Kesehatan saat prabencana, terjadi bencana, dan post bencana, termasuk pengelolaan kesehatan pengungsi (Depkes, 2004).
Untuk itu pengelola kebutuhan SDM kesehatan yang bertanggung jawab pada ketiga kelompok tersebut di atas perlu memahami secara lebih rinci teknis perhitungannya untuk masing-masing kelompok.
d. Strategi Perencanaan SDM Kesehatan
Dalam perencanaan SDM Kesehatan perlu memperhatikan:
1. Rencana kebutuhan SDM Kesehatan disesuaikan dengan kebutuhan pembangunanan kesehatan baik kebutuhan lokal, nasional maupun global. 2. Pendayagunaan SDM Kesehatan diselenggarakan secara merata, serasi,
seimbang dan selaras oleh pemerintah, masyarakat dan dunia usaha baik ditingkat pusat maupun tingkat daerah. Dalam upaya pemerataan SDM Kesehatan perlu memperhatikan keseimbangan antara hak dan kewajiban perorangan dengan kebutuhan masyarakat. Pendayagunaan SDM Kesehatan oleh pemerintah diselenggarakan melalui pendelegasian wewenang yang proporsional dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah.
21
4. Pemilihan metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan di dasarkan pada kesesuaian metode dengan kemampuan dan keadaan daerah masing-masing (Depkes, 2004).
D. Rumah Sakit
WHO merumuskan bahwa rumah sakit adalah suatu usaha yang menyediakan pemondokan yang memberikan jasa pelayanan medis jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri atas tindakan observasi, diagnostik, terapeutik, dan rehabilitatif untuk orang-orang yang menderita sakit, terluka dan untuk mereka yang mau melahirkan. Bisa juga di samping itu menyediakan atau tidak menyediakan pelayanan atas dasar berobat jalan kepada pasien-pasien yang bisa langsung pulang (Iskandar, 1998).
Dalam (Azwar, 1996), Rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien (American Hospital Association; 1974). Sedangkan menurut UU Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.
22 1. Memberi pelayanan medis,
2. Memberi pelayanan penunjang medis, 3. Memberi pelayanan kedokteran kehakiman, 4. Memberi pelayanan medis khusus,
5. Memberi pelayanan rujukan kesehatan, 6. Memberi pelayanan kedokteran gigi, 7. Memberi pelayanan sosial
8. Memberi penyuluhan kesehatan
9. Memberi pelayanan rawat jalan, rawat inap, rawat darurat, rawat intensif, 10.Memberi pendidikan medis secara umum dan khusus,
11.Memberi fasilitas untuk penelitian dan pengembangan ilmu kesehatan, dan 12.Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi (Haliman, 2012)
a. Tugas Dan Fungsi Rumah Sakit
23 b. Klasifikasi Rumah Sakit
1. Rumah Sakit Umum kelas A, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan subspesialistik luas;
2. Rumah Sakit Umum kelas B, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik sekurang-kurangnya 11 spesialistik dan subspesialistik terbatas;
3. Rumah Sakit Umum kelas C, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dasar;
4. Rumah Sakit Umum kelas D, mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar (Siregar, 2003).
c. Jenis Ketenagaan di Rumah Sakit
Dalam Undang-undang RI Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit disebutkan bahwa rumah sakit harus memiliki tenaga tetap yang meliputi tenaga medis dan penunjang medis, tenaga keperawatan, tenaga kefarmasian, tenaga manajemen Rumah Sakit, dan tenaga kesehatan.
Peraturan Pemerintah RI Nomor 32 tahun 1996 tentang tenaga kesehatan menjelaskan:
1. Tenaga medis, meliputi dokter dan dokter gigi 2. Tenaga keperawatan, meliputi perawat dan bidan
3. Tenaga kefarmasian, meliputi apoteker, analis farmasi dan asisten apoteker 4. Tenaga kesehatan masyarakat, meliputi epidemiolog kesehatan, entomolog
kesehatan, mikrobiolog kesehatan, penyuluh kesehatan, administrator kesehatan dan sanitarian
24
6. Tenaga keterapian fisik, meliputi fisioterapis, okupasiterapis dan terapis wicara
7. Tenaga keteknisian medis, meliputi radiografer, radioterapis, teknis gigi, teknisi elektromedis, analis kesehatan, refraksionis optisien, otorik prostetik, teknisi transfusi dan perekam medis.
Selain itu kebutuhan tenaga di RS juga diatur secara umum melalui peraturan pemerintah No.5 tahun 1976 tentang formasi kepegawaian (Pegawai Negeri Sipil). Pertimbangan yang sering dipakai untuk merencanakan kebutuhan tenaga di sebuah RS adalah sebagai berikut:
1. Jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut 2. Sifat dari pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut 3. Perkiraan beban tugas masing-masing pekerjaan tersebut
4. Perkiraan kapasitas pegawai yang mampu ditampung oleh RS tersebut 5. Jenis dan jumlah peralatan medis yang tersedia
d. Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit 1. Bed Occupancy Rate (BOR)
25 2. Average Length of Stay (ALOS)
Rata-rata lamanya perawatan seorang pasien. Indikator ini disamping merupakan gambaran tingkat efisiensi manejemen pasien di sebuah RS, indikator ini juga dapat dipakai untuk mengukur mutu pelayanan apabila diagnosis penyakit tertentu dijadikan tracernya (yang perlu pengamatan lebih lanjut).
3. Bed Turn Over (BTO)
Frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu satuan waktu (biasanya per tahun) tempat tidur RS. Indikator ini akan memberikan gambaran tingkat pemakaian tempat tidur RS.
4. Turn Over Interval (TOI)
Rata-rata hari tempat tidur tidak ditempati dari saat ke saat sampai terisi berikutnya. Indikator ini juga memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.
26 e. Pelayanan Rawat Inap
Menurut UU No. 3 tahun 1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja menyatakan bahwa rawat inap adalah pemeliharaan kesehatan rumah sakit dimana penderita tinggal/mondok sedikitnya satu hari berdasarkan rujukan dari Pelaksana Pelayanan Kesehatan atau rumah sakit Pelaksana Pelayanan Kesehatan lain. Ruang pasien rawat inap adalah ruang untuk pasien yang memerlukan asuhan dan pelayanan keperawatan dan pengobatan secara berkesnambungan lebih dari 24 jam. Untuk tiap-tiap rumah sakit akan mempunyai ruang perawatan dengan nama sendiri-sendiri sesuai dengan tingkat pelayanan dan fasilitas yang diberikan oleh pihak rumah sakit kepada pasiennya (Kemenkes RI, 2012).
E. Tenaga Perawat
Perawat atau Nurse berasal dari bahasa latin, yaitu kata Nutrix yang berarti merawat atau memelihara. Harlley (1997) menjelaskan pengertian dasar seorang perawat, yaitu seseorang yang berperan dalam merawat atau memelihara, membantu, dan melindungi seseorang dari sakit, injuri, serta proses penuaan. Perawat profesional adalah perawat yang bertanggung jawab dan berwenang untuk memberikan pelayanan keperawatan secara mandiri dan/atau berkolaborasi dengan tenaga kesehatan lain sesuai dengan kewenangannya (Depkes RI, 2002) dalam Bastian (2008).
27
individu, keluarga dan masyarakat, baik yang sakit maupun yang sehat mencakup seluruh proses kehidupan manusia. Pelayanan keperawatan berupa bantuan diberikan karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan serta kurangnya kemauan menuju kepada kemampuan melaksanakan kegiatan hidup sehari-hari secara mandiri
a. Peran dan Fungsi Perawat
Keperawatan merupakan profesi, yang di masa depan perlu semakin tertib seperti yang dikemukakan oleh World Medical Association, (1991), yakni “enchancing the quality of life and the health status of all people”.
Dengan demikian profesi perawat secara berkesinambungan akan berperan besar dalam meningkatkan kualitas hidup serta derajat kesehatan masyarakat secara keseluruhan.
Fungsi perawat adalah melakukan pengkajian atas kondisi individu baik sehat maupun sakit, di mana segala aktivitas yang dilakukan berguna untuk pemulihan kesehatan. Berdasarkan pengetahuan yang dimiliki, aktivitas ini dilakukan dengan berbagai cara untuk mengembalikan kemandirian pasien secepat mungkin; yaitu dalam bentuk proses Keperawatan yang terdiri dari tahap Pengkajian, Identifikasi Masalah (Diagnosis Keperawatan), Perencanaan, Implementasi, dan Evaluasi.
28
kemauan, serta kemampuan yang dimiliki. Jadi, orang tersebut dapat secara optimal melakukan kegiatan sehari-hari dengan mandiri tanpa memerlukan bantuan atau tergantung pada orang lain (Henderson, 1980).
b. Hak dan Kewajiban Perawat
Menurut Undang-Undang Nomor 38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan, Perawat memiliki Hak dan Kewajiban Perawat dalam melaksanakan Praktik Keperawatan berhak:
1. Memperoleh pelindungan hukum sepanjang melaksanakan tugas sesuai dengan standar pelayanan, standar profesi, standar prosedur operasional, dan ketentuan Peraturan Perundang-undangan;
2. Memperoleh informasi yang benar, jelas, dan jujur dari Klien dan/atau keluarganya;
3. Menerima imbalan jasa atas Pelayanan Keperawatan yang telah diberikan; 4. Menolak keinginan Klien atau pihak lain yang bertentangan dengan kode
etik, standar pelayanan, standar profesi, standar prosedur operasional, atau ketentuan Peraturan Perundang-undangan; dan
5. Memperoleh fasilitas kerja sesuai dengan standar
Perawat dalam melaksanakan Praktik Keperawatan berkewajiban: 1. Melengkapi sarana dan prasarana Pelayanan Keperawatan sesuai dengan
29
2. Memberikan Pelayanan Keperawatan sesuai dengan kode etik, standar Pelayanan Keperawatan, standar profesi, standar prosedur operasional, dan ketentuan Peraturan Perundang-undangan;
3. Merujuk Klien yang tidak dapat ditangani kepada Perawat atau tenaga kesehatan lain yang lebih tepat sesuai dengan lingkup dan tingkat kompetensinya;
4. Mendokumentasikan Asuhan Keperawatan sesuai dengan standar;
5. Memberikan informasi yang lengkap, jujur, benar, jelas, dan mudah dimengerti mengenai tindakan Keperawatan kepada Klien dan/atau keluarganya sesuai dengan batas kewenangannya;
6. Melaksanakan tindakan pelimpahan wewenang dari tenaga kesehatan lain yang sesuai dengan kompetensi Perawat; dan
7. Melaksanakan penugasan khusus yang ditetapkan oleh Pemerintah.
c. Pelayanan Keperawatan di RS
Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus-menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit.
30
kesembuhan ataupun pemulihan status fisik dan mentalnya, (2) memberikan pelayanan lain bagi kenyamanan dan keamanan pasien, seperti penataan tempat tidur dll., (3) melakukan tugas-tugas administratif, (4) menyelenggarakan pendidikan keperawatan berkelanjutan, (5) melakukan berbagai penelitian/riset untuk senantiasa meningkatkan mutu pelayanan keperawatan, (6) berpartisipasi aktif dalam program pendidikan bagi para calon perawat.
Untuk melakukan tugas-tugas tersebut, maka Nursing Departement di rumah sakit perlu memperhatikan beberapa hal seperti :
1. Mengupayakan semaksimal mungkin kesembuhan seorang pasien sehingga pasien tersebut mendapat derajat kesehatan yang sebaik-baiknya 2. Sepanjang keadaan memungkinkan, mengikutsertakan keluarga pasien
dalam proses perawatan, misalnya memberi makan atau mengganti baju 3. Mengelompokkan pasien berdasar berat ringannya penyakit, sehingga
kelompok pasien yang relatif lebih berat dapat ditempatkan tidak jauh dari nurse station dan relatif mendapat perhatian yang lebih besar.
John Griffith (1987) dalam Aditama (2003) menyatakan bahwa kegiatan keperawatan di rumah sakit dapat dibagi menjadi keperawatan klinik dan manajemen keperawatan. Kegiatan keperawatan klinik antara lain terdiri dari :
31
tubuh tertentu, pemberian motivasi dan dukungan emosi pada pasien, pemberian obat dll
2. Berkomunikasi dengan dokter dan petugas penunjang medik, mengingat perawat selalu berkomunikasi dengan pasien setiap waktu sehingga merupakan petugas yang seyogianya paling tahu tentang keadaan pasien 3. Berbagai hal tentang keadaan pasien ini perlu dikomunikasikan dengan
dokter atau petugas lain
4. Menjalin hubungan dengan keluarga pasien. Komunikasi yang baik dengan dengan keluarga/kerabat pasien akan membantu proses penyembuhan pasien itu sendiri. Keluarga perlu mendapatkan kejelasan sampai batas tertentu tentang keadaan pasien, dan berpartisipasi aktif dalam proses penyembuhannya.
5. Menjaga lingkungan bangsal tempat perawatan. Dalam hal ini perlu diingatkan bahwa dulu Florence Nightingale dan teman-temannya secara langsung mengepel dan menyikat lantai bangsal perawatan tempat mereka bekerja. Kini situasinya mungkin telah berubah, tetapi perawat tetap bertanggung jawab terhadap lingkungan bangsal perawatan pasien, baik lingkungan fisik, mikrobiologik, keamanan dll
32
Dalam hal manajemen keperawatan di rumah sakit, tugas yang harus dilakukan adalah:
1. Penanganan administratif, antara lain dapat berupa pengurusan masuknya pasien ke rumah sakit (patient admission), pengawasan pengisian dokumen catatan medik dengan baik, membuat penjadwalan proses pemeriksaan/pengobatan pasien dll
2. Membuat penggolongan pasien sesuai berat-ringannya penyakit, dan kemudian mengatur kerja perawatan secara optimal pada setiap pasien sesuai kebutuhannya masng-masing
3. Memonitor mutu pelayanan pada pasien, baik pelayanan keperawatan secara khusus maupun pelayanan lain secara umumnya
4. Manajemen ketenagaan dan logistik keperawatan, kegiatan ini meliputi staffing, schedulling, assignment dan budgeting
F. Manajemen Keperawatan
33
Manajemen keperawatan semula ditekankan pada sentralisasi kewenangan dan tanggung jawab, kini menjadi desentralisasi melalui pendelegasian wewenang dan tanggung jawab dengan memfokuskan kegiatan koordinasi, integrasi, dan kegiatan penunjang. Selain itu, telah terjadi pula perubahan mendasar pada manajemen keperawatan dan penggunaan sumber daya yang bersifat proaktif. Pelaksanaan manajemen sumber daya proaktif lebih ditekankan pada terjamin pada terjaminnya aktivitas kolaborasi dan keterbukaan dalam setiap kegiatan untuk mencapai tujuan.
Menurut Gillies (1985) dalam Kuntoro (2010), Manajemen keperawatan secara singkat diartikan sebagai proses pelaksanaan pelayanan keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan, dan rasa aman kepada pasien/ keluarga serta masyarakat. Manajemen keperawatan merupakan suatu proses yang dilaksanakan sesuai dengan pendekatan sistem terbuka. Oleh karena itu, manajemen keperawatan terdiri atas beberapa komponen yang tiap-tiap komponen saling berinteraksi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh lima elemen, yaitu input, proses, output, control dan mekanisme umpan balik.
34
Elemen lain dalam pendekatan sistem adalah output atau keluaran yang umumnya dilihat dan hasil atau kualitas pemberian asuhan keperawatan dan pengembangan staf, serta kegiatan penelitian untuk menindaklanjuti hasil/ atau keluaran. Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui penyusunan anggaran yang proporsional, evaluasi penampilan kerja perawat, pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi. Selain itu, mekanisme umpan balik diperlukan untuk menyelaraskan hasil dan perbaikan kegiatan yang akan datang. Mekanisme umpan-balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan, audit keperawatan, dan survey kendali mutu, serta penampilan kerja perawat. Menurut Gillies (1985) dalam Kuntoro (2010), Proses manajemen keperawatan dalam aplikasi di lapangan berada sejajar dengan proses keperawatan sehingga keberadaan manajemen keperawatan dimaksud untuk mempermudah pelaksanaan proses keperawatan. Proses manajemen, sebagaimana juga proses keperawatan, terdiri atas kegiatan pengumpul data, identifikasi masalah, pembuatan rencana, pelaksanaan kegiatan, dan kegiatan penilai hasil.
Beberapa prinsip yang mendasari manajemen keperawatan adalah :
35
perencanaan, pimpinan keperawatan menganalisa dan mengkaji sistem, mengatur startegi organisasi dan menentukan tujuan jangka panjang dan pendek (operasional), mengkaji sumber-sumber organisasi, kemampuan-kemampuan yang ada dan aktivitas spesifik serta prioritasnya. Perencanaan dalam manajemen mendorong seorang pimpinan keperawatan untuk menganalisa aktivitas dan struktur.
36
3. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan memerlukan pengambilan keputusan khususnya karena pelayanan keperawatan dilakukan dalam 24 jam per hari. Proses pengambilan keputusan tergantung pada apakah pola komunikasi tradisional yang diikuti atau keputusan desentralisasi untuk masing-masing tingkat.
4. Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien merupakan fokus perhatian manajer perawat dengan mempertimbangkan apa yang pasien lihat, pikir, yakini dan ingini. Kepuasan pasien merupakan poin utama dari seluruh tujuan keperawatan. Dalam mencapai tujuan ini pimpinan keperawatan punya tiga tugas utama dalam mengatur sumberdaya manusia dan material, yaitu:
a. Membentuk tujuan khusus untuk unit tertentu. b. Membuat pekerjaan yang menghasilkan .
c. Mengatur efek sosial dan tanggung jawab sosial (misalnya bila terjadi pemogokan atau kekurangan tenaga perawat)
5. Manajemen keperawatan harus terorganisir. Pengorganisiran dilakukan sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada empat biok untuk struktur organisasi, yaitu:
a. Unit
37
Prinsip pengorganisasian : 1) Division if work (pembagian tugas). 2) Koordinasi. 3) Unity of command (kesatuan komando). 4) Tanggung jawab dan kewenangan yang sesuai. 5) Hubungan staf dan lini. 6) Span of control (rentang pengawasan).
Dalam keperawatan, pengorganisasian pelayanan keperawatan dilaksanakan dengan cara (Burges dan Gillis, 1988):
a. Fungsional atau penugasan, yaitu pembagian tugas untuk perawat yang dilakukan oleh kepala ruangan, masing-masing mempunyai tugas khusus.
b. Alokasi pasien, yaitu pengorganisasian pelayanan keperawatan untuk beberapa pasien atau satu pasien oleh perawat pada saat jaga.
c. Perawatan Grup (Team Nursing), yaitu pelayanan lapangan dimaa sekelompok perawat memberikan pelayanan keperawatan kepada sekelompok pasien. Kelompok ini dipimpin perawat yang berijazah dan berpengalaman (registered nurse).
d. Pelayanan keperawatan utama (Primary Nurse), yaitu pengorganisasian dengan pelayanan keperawatan sehingga satu orang registrered nurse atau primary nurse dalam 24 jam bertanggung jawab pada pasien yang di bawah tanggung jawabnya dari masuk rumah sakit sampai pulang.
38
termasuk proses delegasi, supervisi, koordinasi dan kontrol implementasi dan rencana.
7. Divisi keperawatan yang baik memotivasi karyawan untuk memperlihatkan keterampilan kerja yang baik, memberikan motivasi kepada petugas untuk menunjukkan penampilan kerja yang baik. Contoh melalui sistem peningkatan penggajian dan promosi. Diusahakan pendidikan tambahan dengan biaya institusi. Publikasi tentang profesi keperawatan.
8. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif. Komunikas yang efektif akan mengurangi kesalah fahaman dan memberikan persamaan pandagangan arah dan pengertian diantara pegawai.
9. Pengembangan staf penting untuk dilaksanakan sebagai upaya persiapan perawat-perawat pelaksana menduduki kedudukan yang lebih tinggi ataupun upaya manajer untuk meningkatkan pengetahuan karyawan. Manajemen keperawatan selalu mengembangkan stafnya. Di dalam keperawatan keterampilan dibagi dalam teknologi manajemen keperawatan. Fraclic & O’Connor menganjurkan dalam keperawatan
seorang anggota eksekutif keperawatan diharapkan mempunyai kemampuan konseptual yang tinggi. Sedangkan kepala ruangan mempunyai kemampuan yang tinggi dalam teknik praktek keperawatan. 10.Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan yang meliputi
39
membandingkan penampilan kerja dengan standar dan memperbaiki kekurangan. Manajemen keperawatan melakukan evaluasi dan kontrol. Dalam hal ini termasuk evaluasi proses dan evaluasi pelaksana rencana. Membandingkan penampilan kerja dengan standar yang ada.
G. Analisis Beban Kerja
Menurut Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor: KEP/75/M.PAN/7/2004, Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu.
Sedangkan standar beban kerja menurut Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit adalah banyaknya satu satuan waktu (atau angka) yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan pelayanan kesehatan oleh tenaga kesehatan sesuai dengan standar profesinya.
Analisa Beban Kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada satuan kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi dengan kapasitas kerja perorangan persatuan waktu. Beban kerja dapat dilihat dari aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja baik kegiatan langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi dan kegiatan yang tidak produktif. Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012).
40
dokter, keluarnya perawat dan ketidakpuasan kerja perawat. Untuk memperkirakan beban kerja perawat pada sebuah unit, manajer harus mengumpulkan data tentang: jumlah pasien yang masuk pada unit itu setiap hari/bulan/ tahun, kondisi atau tingkat ketergantungan pasien di unit tersebut, rata-rata hari perawatan, jenis tindakan yang dibutuhkan pasien, frekuensi masing-masing tindakan keperawatan yang dilakukan, rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memberi tindakan keperawatan (Gillies, 1994). Pendekatan berdasarkan sistem klasifikasi pasien ini menghasilkan perhitungan beban kerja yang lebih akurat karena pasien telah dikelompokkan sesuai tingkat ketergantungan, tingkat kesulitan, serta kemampuan yang diperlukan untuk memberikan perawatan.
a. Kegiatan Keperawatan Langsung
Kegiatan keperawatan langsung (Direct Care) adalah kegiatan yang difokuskan pada pasien dan keluarganya, meliputi: komunikasi dengan pasien dan keluarganya, pemeriksaan kondisi pasien, mengukur tanda-tanda vital, tindakan atau prosedur keperawatan dan pengobatan, nutrisi dan eliminasi, kebersihan pasien, mobilisasi, transfusi, serah terima pasien, pengambilan spesimen untuk pemeriksaan laboratorium
b. Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung
41
dilakukan, mendokumentasikan hasil evaluasi keperawatan, melakukan kolaborasi dengan dokter tentang program terapi/visite, mempersiapkan status pasien, mempersiapkan formulir untuk pemeriksaan laboratorium/radiologi, mempersiapkan alat untuk pelaksaaan tindakan keperawatan/pemeriksaan atau tindakan khusus, merapikan ligkungan pasien, menyiapkan/memeriksa alat dan obat emergensi, melakukan koordinasi/konsultasi dengan tim kesehatan lainnya, mengadakan/mengikuti pre dan post konferens, mengikuti ronde keperawatan/tim medis, mengikuti diskusi keperawatan/kegiatan ilmiah keperawatan dan medis, memberikan bimbingan dalam pelaksaaan tindakan keperawatan, melakukan komunikasi tentang obat pasien dengan pihak farmasi, mengirim/menerima berita pasien melalui telepon dan membaca status pasien.
c. Kegiatan Pribadi Perawat
Kegiatan untuk memenuhi keperluan perawat seperti: sholat, makan, minum, kebersihan diri, duduk di nurse station, ganti pakaian dan ke toilet. d. Kegiatan Non Produktif
Kegiatan non produktif adalah kegiatan yang tidak terkait dengan tugas dan tanggung jawab sebagai perawat, merupakan kegiatan pribadi misalnya: nonton televisi, baca koran, mengobrol, telepon urusan pribadi, pergi keluar ruangan/pergi untuk keperluan pribadi atau keluarga, datang terlambat dan pulang lebih awal dari jadwal
42
berdasarkan need, berdasarkan demand, rasio dengan standar dan dilaksanakan dengan cara work sampling, time and motion study, daily log, self assesment.
Gambar 2.1 Cara Perhitungan Beban Kerja
Sumber : (Aditama, 2004)
Dalam perhitungan beban kerja Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012) menyebutkan ada 3 cara yang dapat digunakan, yaitu :
1. Work Sampling
Work Sampling adalah pengukuran kegiatan kerja dari karyawan dengan cara melakukan pengamatan dan pencatatan, dimana jumlah sampel pengamatann kegiatan dilakukan secara acak (Barnes, 1980). Pada metode ini yang menjadi fokus pengamatan adalah apa yang dilakukan responden pada waktu tertentu dan apa kegiatannya. Dalam (Barnes, 1980) menyebutkan tiga kegunaan utama dari work sampling, yaitu :
1) Activity and Delay Sampling Berdasarkan need
Rasio dengan standar
Berdasarkan demand
Perhitungan Beban Kerja
Work Sampling
Time and motion study
Daily log
43
Mengukur proporsi kegiatan aktifitas dan tidak melakukan aktifitas seorang pegawai.
2) Performance Sampling
Mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja seorang pegawai berdasarkan uraian tugasnya dan dapat sekaligus untuk mengukur produktifitasnya.
3) Work Measurement
Menetapkan standar waktu dari suatu kegiatan.
Hal-hal yang dapat diamati dengan work sampling Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012):
a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam kerja
b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada waktu jam kerja
c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak produktif
d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam kerja
a. Prosedur Work Sampling
1)Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti
44
3)Membuat formulir daftar kegiatan pegawai yang diklasifikasikan, dikombinasikan dan disesuaikan dengan tujuan
4)Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan menggunakan work sampling, pengamat sebaiknya memiliki latar belakang yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk memudahkan pelatihan dan pelaksanaan pengamatan. Setiap pengamat yang mengamati 5-8 orang pegawai.
5)Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap 2-15 menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi tingkat kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu pengamatan. Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin banyak sampel pengamatan yang diamati oleh pengamat sehingga akurasi pengamatan menjadi lebih akurat. Pengamatan dilakukan selama jam operasional. Bila jenis tenaga yang akan diteliti berfungsi 24 jam maka pengamata dilaksanakan sepanjang hari
b. Kelebihan dan Kekurangan Work Sampling (Barnes, 1980) Kelebihan metode work sampling :
a. Pengamatan tidak perlu mengamati pekerjaan terus-menerus, sehingga secara teknis mudah dikerjakan dan bagi pegawai yang menjadi objek merasa tidak diamati.
b. Pengamat dapat mengamati beberapa orang pegawai sekaligus
45
d. Pengamatan dapat dihentikan kapan saja tanpa berdampak buruk terhadap hasil penelitian.
e. Lebih menyenangkan bagi pengamat dibandingkan dengan metode time motion study. Pengamat jarang merasa bosan dan kelelahan.
f. Tidak diperlukan stop watch
Kelemahan metode work sampling :
a. Tidak memberikan informasi yang lengkap dan terperinci detail kegiatan tenaga yang diamati
b. Data yang didapat bisa terjadi bias karena pegawai tahu akan diamati 2. Time and Motion Study
Pada time and motion study pengamat melakukan pengamatan dan mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh pegawai yang sedang diamati. Pada teknik ini yang dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja tapi juga kualitas kerja pegawai Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012).
Pada metode ini dilakukan pengamatan secara terus-menerus sampai pekerjaan selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Pengamatan dilakukan terhadap setiap jenis tugas dilakukan dan lamanya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Kegiatan ini dilakukan pengulangan pada keesokan harinya. Time ad motion study sulit dilakukan, berat dan mahal sehingga jarang dilakukan.
46 3. Daily Log
Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling, dimana orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang digunakan untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini sangat bergantung terhadap kerjasama dan kejujuran dari pegawai yang sedang diteliti.
Pelaksanaan teknik ini menggunakan formulir isian sederhana mengenai kegiatan, waktu dan lamanya kegiatan. Sebelum dilakukan penelitian, peneliti harus memberikan penjelasan dan penekanan bahwa informasi mengenai pegawai tidak akan tercantum pada laporan peneliti (Ilyas, 2011).
Peneliti memilih teknik work sampling dibandingkan teknik time and motion study dan daily log. Hal tersebut dikarenakan teknik work sampling empat kelebihan diantaranya : 1) Lebih mudah dilakukan karena pengamatan terhadap pekerja tidak perlu dilakukan terus-menerus. 2) Teknik ini dapat mengamati banyak pegawai dalam waktu yang sama. 3) Tidak diperlukan pengamat profesional yang terlatih karena yang diamati hanya jenis kegiatannya. 4) Pengamatan dapat dihentikan kapan saja tanpa berdampak buruk terhadap hasil penelitian.
H. Metode Perhitungan Tenaga
Metode yang dapat digunakan dalam membuat perhitungan tenaga adalah sebagai berikut:
1. Cara Rasio
47
a. UU yang telah ditetapkan, maupun menurut b. Rasio yang dikembangkan sesuai hasil
Untuk sebuah rumah sakit baru setara kelas C dengan 100 tempat tidur, kebutuhan tenaga dapat diperhitungkan sebagai berikut:
10-11 tenaga medis, misalnya 4 spesialis dan 6 dokter umum, 100 tenaga paramedis,
20 tenaga pembantu perawat
75 tenaga untuk administrasi umum, keuangan dan urusan non medis
Dapat dilihat bahwa dengan cara rasio ini, jumlah tenaga dengan mudah dapat ditetapkan. Namun kita tidak tahu apakah akan terjadi utilisasi yang rendah atau berlebihan. Bila jumlah pasien sedikit, jumlah itu akan terlalu banyak dari yang sebenarnya dibutuhkan. Sebagai patokan dapat dikatakan bahwa cara rasio ini dihitung dengan beban standar. Jadi untuk rumah sakit baru, atau pada periode permulaan, jumlah tenaga yang direkrut dapat lebih rendah dari yang dihitung. Bila BOR sudah sekitar 60-70%, dan kunjungan rawat jalan sudah ramai, jumlah tenaganya dapat dihitung kembali.
2. Cara Need
