ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA USAHA LAUNDRY DI PADANG BULAN
(Studi Kasus Pada Cheap Laundry)
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan Program Sarjana (S1)
Pada Program Sarjana Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara
Disusun oleh :
110907048 Nurcahaya Sianipar
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
ABSTRAK
ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA USAHA LAUNDRY DI PADANG BULAN (STUDI KASUS PADA CHEAP LAUNDRY)
Nama : Nurcahaya Sianipar NIM : 110907048
Jurusan : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Pembimbing : Melanthon Rumapea, SE. M.Si, Ak, CA
Cheap Laundry adalah salah satu laundry yang telah berdiri ± 4 tahun di kawasan Padang Bulan, Medan. Meningkatnya pertumbuhan bisnis laundry mengharuskan Cheap Laundry untuk siap menghadapi persaingan yang akan terjadi maka untuk itu Cheap Laundry harus menerapkan strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi para pesaing.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis secara kualitatif strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan usaha Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan.
Bentuk penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif dengan 3 tahap analisis yaitu Tahap Input (Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CP), Tahap Pencocokan (Matriks IE dan Matriks SWOT) dan Tahap Keputusan (Matriks QSP).
Hasil analisis pada Tahap Input dengan menggunakan Matriks IFE Cheap Laundry memiliki skor sebesar 2.90 menunjukkan bahwa Cheap Laundry berada di posisi internal rata-rata sedangkan pada Matriks EFE menunjukkan bahwa Cheap Laundry memiliki skor sebesar 2.15 menunjukkan bahwa posisi eksternal adalah rata-rata. Hasil Matriks CP menunjukkan tingkat persaingan Cheap Laundry dengan para pesaingnya dengan hasil Cheap Laundry (3.70), F&R Laundry (3.45) dan Orange Laundry (3.40). Keunggulan Cheap Laundry terletak pada faktor kualitas jasa. Tahap Pencocokan dengan menggunakan Matriks IE dan Matriks SWOT menghasilkan 2 alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan yaitu Strategi Penetrasi Pasar, dan Strategi Pengembangan Produk. Berdasarkan hasil analisis tahap keputusan dengan menggunakan Matriks QSP maka strategi Penetrasi Pasar memiliki total nilai tarik sebesar 6.00, dan strategi Pengembangan Produk dengan total nilai tarik sebesar 5.40. Strategi yang direkomendasikan sebagai strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan oleh Cheap Laundry yaitu Strategi Penetrasi Pasar.
ABSTRACT
ANALYSIS OF COMPETITIVE STRATEGY ON LAUNDRY BUSINESS IN PADANG BULAN (CASE STUDY ON CHEAP LAUNDRY)
Name : Nurcahaya Sianipar NIM : 110907048
Department :The Science of Business Administration Faculty : Social Sciences and Political Sciences Adviser : Melanthon Rumapea, SE. M.Si, Ak, CA
Cheap Laundry is one of laundry that has built ± 4 years in an area of Padang Bulan, Medan. The increasing of growth laundry business requires Cheap laundry to be ready in facing the competition that will happen, therefore Cheap Laundry must implement appropriate competitive strategies to face competitors.
The aim of this research is to determine and to analyze qualitatively the right competitive strategy and can be applied by Cheap Laundry to confront the competition.
The Form of research is used qualitative research has 3 analysis stages, they are Input stage (EFE Matrix, IFE Matrix, Matrix CP), Matching stage (IE Matrix and Matrix SWOT) and Decision stage (Matrix QSP).
The Result of analysis for the Input stage by using IFE Matrix Cheap Laundry has a score 2.90 indicates that Cheap Laundry is in the average internal position, while the Matrix EFE indicates that Cheap Laundry has a score 2.15, it indicates that the external position is the average . The results of CP matrix shows the level of Cheap Laundry competition with competitors with result of Cheap Laundry (3.70), F & R Laundry (3:45) and Orange Laundry (3:40). A superiority of Cheap Laundry is on the factors of service quality. The agreement by using IE Matrix and SWOT Matrix produce two alternative strategies which can be implemented by Cheap Laundry to face of competition is Market Penetration Strategy and Product Development Strategy. Based on the results of analysis for decision stage uses QSP Matrix, therefore Market Penetration strategy has total attractive score 6.00, and Product Development strategy has total attractive score 5.40. The strategy which is recommended as an appropriate competitive strategy and can be applied by Cheap Laundry is Market Penetration Strategy.
KATA PENGANTAR
“Jika kamu meminta sesuatu kepada-Ku dalam nama-Ku, Aku akan melakukannya” (Yohanes 14:14)
Segala puji syukur, hormat dan kemuliaan penulis persembahkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih dan kemurahanNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk dapat menyelesaikan studi di Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar sarjana Administrasi Bisnis.
Skripsi ini berjudul “Analisis Strategi Bersaing Pada Usaha Laundry Di Padang Bulan (Studi Kasus Pada Cheap Laundry)”. Dalam skripsi ini penulis menjelaskan strategi bersaing apakah yang tepat dan dapat diterapkan oleh Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan.
Penulis mempersembahkan skripsi ini kepada orangtua tercinta sebagai orang terhebat dan sang motivator bagi penulis, Ayah E.Sianipar dan Ibu R.Napitupulu sebagai ucapan terima kasih dan rasa hormat atas segala kasih sayang, semangat, pengorbanan, perjuangan, restu dan doa yang selalu dipanjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus demi keberhasilan hidup penulis.
Penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis dan kepada semua pihak yang menjadi bagian penting selama penulis menjalankan perkuliahan di Imu Administrasi Bisnis USU, yaitu:
2. Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, M.SP selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Melanthon Rumapea, SE. M.Si, Ak, CA selaku Dosen Pembimbing penulis yang telah banyak memberikan waktu, tenaga, semangat, ilmu, serta memberikan bimbingan, masukan dan nasihat yang sangat berguna dalam penyusunan skripsi ini sampai pada akhir penulisan.
5. Ibu Siswati Saragi, S.Sos, M.SP selaku Dosen dan Bagian Administrasi Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara yang telah banyak memberikan waktu dan dukungan kepada penulis.
6. Seluruh Dosen Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara yang telah banyak memberikan ilmu, nasehat dan dukungan yang penulis peroleh selama menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis.
7. Bang Farid dan seluruh Staf karyawan Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis yang telah memberikan kemudahan dalam persiapan berkas-berkas selama perkuliahan.
penelitian dan bersedia memberikan waktu dan nasihat bagi penulis. Terima kasih banyak Ibu semoga usahanya semakin berkembang.
9. Kepada Keluarga tercinta yang selalu mendukung dan menyayangi penulis sepenuh hati Abang Arifin Sianipar, Bang Chandra Sianipar, Kakak satu-satunya Entelina Sianipar dan Abang Ipar Bobby Sitanggang serta malaikat kecil yang selalu menghibur Putri Sitanggang, dan yang tak terlupakan buat Adek Pudan Rencus Sianipar. Terima kasih banyak buat kasih sayang, doa, semangat, nasihat dan bantuan materil yang telah kalian berikan. Kalian sungguh luar biasa, semoga Tuhan selalu melindungi dan memberkati kalian.
10.Sahabat tercinta yang telah dipertemukan dan dipersatukan mulai dari hari pertama masuk kuliah hingga sekarang yaitu Anna Yesri Lubis, Mentari Sinaga, Marta Nababan dan Vovi Pakpahan. Ditambah dengan kehadiran Mr.Boni and Mr.Jo yang membuat suasana semakin kocak. Terima kasih banyak atas kebersamaan yang tak tergantikan oleh siapapun. Semoga impian/cita-cita kita semua dapat tercapai semuda mungkin dan persahabatan kita berlanjut terus hingga akhir hayat.
11.Kelompok magang yaitu Anna, Rima, Flora, Boni dan Jonathan. Terima kasih buat kekompakan dan kerjasamanya selama satu bulan lebih. Sukses untuk kita bersama.
kasih penulis khusus untuk Klisman Siahaan yang selalu mendukung dan mendoakan penulis. Sampai jumpa di puncak kesuksesan.
13.Kepada teman-teman Kost 19 Gang Ganefo: Maya Sibuea, Kak Desi, Kak May, Kak Rika, Kak Curi, Kak Virna, Dek Putri, dan juga Mbak Ayu. Terima kasih buat kebersamaan, dukungan, semangat dan pertolongannya selama ini. Semoga harapan dan impian kita semua terwujud.
14.Kepada teman-teman seperjuangan Administrasi Bisnis Stambuk 2011 kelas B terima kasih atas kebersamaan, bantuan dan dukungan selama ini, dan juga kepada teman-teman kelas A. Sukses untuk kita bersama.
15.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini. Semoga Tuhan Yesus Kristus mencurahkan kasih dan berkatNya kepada kita semua.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan. Oleh sebab itu, penulis mengharapkan saran dan kritik dari pembaca demi penyempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.
Medan, Juni 2015 Penulis
DAFTAR ISI
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
1.4. Manfaat Penelitian ... 4
BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Strategi ... 5
2.1.1 Definisi Strategi ... 5
2.1.2 Tipe-Tipe Strategi ... 6
2.1.3 Jenis-Jenis Strategi ... 7
2.1.4 Manajemen Strategis ... 11
2.2 Persaingan ... 12
2.3 Strategi Bersaing ... 16
2.4 Analisis Lingkungan Internal ... 17
2.5 Analisis Lingkungan Eksternal ... 20
2.6 Perumusan Strategi Bersaing ... 22
2.7 Jasa ... 31
2.7.1 Pengertian Jasa... 31
2.7.2 Karakteristik dan Klasifikasi Jasa ... 32
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Bentuk Penelitian ... 38
3.2 Lokasi Penelitian ... 39
3.3 Definisi Konsep ... 39
3.4 Sumber Data ... 40
3.5 Informan Penelitian ... 40
3.6 Teknik Pengumpulan Data ... 41
3.7 Teknik Analisis Data…. ... 41
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 44
4.1.1 Sejarah dan Profil Singkat Cheap Laundry ... 44
4.1.2 Visi dan Misi Usaha ... 46
4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Pekerjaan ... 46
4.1.4 Kegiatan Operasional ... 48
4.2 Penyajian Data ... 50
4.2.1 Faktor Internal Yang Menjadi Kekuatan dan Kelemahan ... 53
4.2.2 Faktor Eksternal Yang Menjadi Peluang dan Ancaman ... 68
4.3 Analisis Data ... 73
4.3.1 Tahap Input ... 73
4.3.2 Tahap Pencocokan ... 83
4.3.3 Tahap Keputusan ... 89
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 94
5.2 Saran ... 95
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Matriks EFE ... 24
Tabel 2.2 Matriks IFE ... 25
Tabel 2.3 Matriks CP ... 26
Tabel 2.4 Matriks SWOT ... 27
Tabel 2.5 Matriks IE ... 29
Tabel 2.6 Matriks QSPM ... 29
Tabel 2.7 Penelitian Terdahulu ... 34
Tabel 4.1 Identitas Informan Penelitian ... 51
Tabel 4.2 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Cheap Laundry ... 72
Tabel 4.3 Matriks IFE Cheap Laundry ... 74
Tabel 4.4 Matriks EFE Cheap Laundry ... 78
Tabel 4.5 Matriks CP Cheap Laundry, F&R Laundry, dan Orange Laundry ... 81
Tabel 4.6 Perbandingan Skor Eksternal dan Internal Cheap Laundry ... 82
Tabel 4.7 Matriks SWOT Cheap Laundry ... 83
Tabel 4.8 Matriks IE Cheap Laundry ... 88
DAFTAR GAMBAR
ABSTRAK
ANALISIS STRATEGI BERSAING PADA USAHA LAUNDRY DI PADANG BULAN (STUDI KASUS PADA CHEAP LAUNDRY)
Nama : Nurcahaya Sianipar NIM : 110907048
Jurusan : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Pembimbing : Melanthon Rumapea, SE. M.Si, Ak, CA
Cheap Laundry adalah salah satu laundry yang telah berdiri ± 4 tahun di kawasan Padang Bulan, Medan. Meningkatnya pertumbuhan bisnis laundry mengharuskan Cheap Laundry untuk siap menghadapi persaingan yang akan terjadi maka untuk itu Cheap Laundry harus menerapkan strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi para pesaing.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis secara kualitatif strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan usaha Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan.
Bentuk penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif dengan 3 tahap analisis yaitu Tahap Input (Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CP), Tahap Pencocokan (Matriks IE dan Matriks SWOT) dan Tahap Keputusan (Matriks QSP).
Hasil analisis pada Tahap Input dengan menggunakan Matriks IFE Cheap Laundry memiliki skor sebesar 2.90 menunjukkan bahwa Cheap Laundry berada di posisi internal rata-rata sedangkan pada Matriks EFE menunjukkan bahwa Cheap Laundry memiliki skor sebesar 2.15 menunjukkan bahwa posisi eksternal adalah rata-rata. Hasil Matriks CP menunjukkan tingkat persaingan Cheap Laundry dengan para pesaingnya dengan hasil Cheap Laundry (3.70), F&R Laundry (3.45) dan Orange Laundry (3.40). Keunggulan Cheap Laundry terletak pada faktor kualitas jasa. Tahap Pencocokan dengan menggunakan Matriks IE dan Matriks SWOT menghasilkan 2 alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan yaitu Strategi Penetrasi Pasar, dan Strategi Pengembangan Produk. Berdasarkan hasil analisis tahap keputusan dengan menggunakan Matriks QSP maka strategi Penetrasi Pasar memiliki total nilai tarik sebesar 6.00, dan strategi Pengembangan Produk dengan total nilai tarik sebesar 5.40. Strategi yang direkomendasikan sebagai strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan oleh Cheap Laundry yaitu Strategi Penetrasi Pasar.
ABSTRACT
ANALYSIS OF COMPETITIVE STRATEGY ON LAUNDRY BUSINESS IN PADANG BULAN (CASE STUDY ON CHEAP LAUNDRY)
Name : Nurcahaya Sianipar NIM : 110907048
Department :The Science of Business Administration Faculty : Social Sciences and Political Sciences Adviser : Melanthon Rumapea, SE. M.Si, Ak, CA
Cheap Laundry is one of laundry that has built ± 4 years in an area of Padang Bulan, Medan. The increasing of growth laundry business requires Cheap laundry to be ready in facing the competition that will happen, therefore Cheap Laundry must implement appropriate competitive strategies to face competitors.
The aim of this research is to determine and to analyze qualitatively the right competitive strategy and can be applied by Cheap Laundry to confront the competition.
The Form of research is used qualitative research has 3 analysis stages, they are Input stage (EFE Matrix, IFE Matrix, Matrix CP), Matching stage (IE Matrix and Matrix SWOT) and Decision stage (Matrix QSP).
The Result of analysis for the Input stage by using IFE Matrix Cheap Laundry has a score 2.90 indicates that Cheap Laundry is in the average internal position, while the Matrix EFE indicates that Cheap Laundry has a score 2.15, it indicates that the external position is the average . The results of CP matrix shows the level of Cheap Laundry competition with competitors with result of Cheap Laundry (3.70), F & R Laundry (3:45) and Orange Laundry (3:40). A superiority of Cheap Laundry is on the factors of service quality. The agreement by using IE Matrix and SWOT Matrix produce two alternative strategies which can be implemented by Cheap Laundry to face of competition is Market Penetration Strategy and Product Development Strategy. Based on the results of analysis for decision stage uses QSP Matrix, therefore Market Penetration strategy has total attractive score 6.00, and Product Development strategy has total attractive score 5.40. The strategy which is recommended as an appropriate competitive strategy and can be applied by Cheap Laundry is Market Penetration Strategy.
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
Persaingan antar suatu usaha dengan usaha lainnya tentu membutuhkan suatu strategi yang tepat. Strategi dirumuskan sebagai suatu rangkaian tindakan atau cara yang dilakukan oleh suatu organisasi, dalam rangka upaya organisasi itu untuk mencapai suatu kinerja superior (Sofjan Assauri: 2013). Keberhasilan suatu usaha ditentukan oleh kemampuan pimpinan untuk menetapkan strategi yang tepat dalam menjalankan usahanya dengan memanfaatkan lingkungannya yaitu memilih sumber daya internal yang tepat. Ketepatan stategi yang ditetapkan pemimpin didasarkan pada pemikiran stratejik yang dimilikinya dengan pengalaman pembelajaran dalam situasi lingkungan yang terus berubah. Para pelaku usaha harus mempunyai tujuan dan sasaran yang jelas rumusannya, sehingga dapat digunakan sebagai arah untuk menjadi pilihan yang telah dipertimbangkan. Dengan melihat situasi persaingan yang selalu berubah, maka program yang jelas merupakan keharusan untuk memungkinkan strategi yang telah ditetapkan tersebut dapat efektif.
dibutuhkan strategi bersaing yang tepat dan bahkan membutuhkan suatu inovasi-inovasi yang baru yang dapat membuat sebuah usaha mampu bertahan di lingkungan persaingan yang semakin ketat. Strategi menekankan bagaimana suatu usaha bertindak dalam menghadapi persaingan bisnis, dengan upaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan melalui penyempurnaan sikap pengoperasian bisnis guna mencapai kinerja yang diharapkan dalam tujuan suatu usaha. Persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan suatu usaha. Persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi tiap usaha/bisnis untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri.
di rumah sendiri sehingga tidak perlu mengeluarkan biaya yang banyak untuk menyewa tempat untuk melakukan bisnis ini.
Bisnis laundry semakin hari semakin berkembang di kota Medan khususnya di daerah Padang Bulan. Hal ini mengharuskan Cheap Laundry untuk menerapkan strategi yang tepat. Cheap Laundry salah satu bisnis laundry yang telah beroperasi ± 4 tahun dan berdiri di kawasan penduduk yang mayoritas adalah mahasiswa, karena Cheap Laundry berada di tempat pemukiman yang dekat dengan wilayah kampus Universitas Sumatera Utara. Berdasarkan faktor lokasi, maka Cheap Laundry harus mampu bersaing dengan laundry lainnya untuk merebut para pelanggan khususnya mahasiswa.
Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti tertarik untuk menganalisis strategi yang tepat digunakan oleh Cheap Laundry untuk menghadapi para pesaingnya yaitu F&R Laundry dan Orange Laundry. Sehingga pada penelitian ini, penulis mengambil judul : “Analisis Strategi Bersaing Pada Usaha Laundry di Padang Bulan (Studi Kasus Pada Cheap Laundry)”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang permasalahan, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah “Strategi bersaing apakah yang tepat dan dapat diterapkan pelaku bisnis jasa Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan?” 1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini ialah untuk mengetahui dan menganalisis secara kualitatif strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan usaha Cheap Laundry dalam menghadapi persaingan.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dalam penelitian ini adalah:
a) Bagi para pemilik usaha Cheap Laundry, penelitian ini dapat memberikan masukan dan pertimbangan dalam menetapkan strategi bersaing dalam menghadapi persaingan.
BAB II
KERANGKA TEORI 2.1.2 Strategi
2.1.1 Definisi Strategi
Menurut Chandler (dalam Rangkuti, 2014:3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Menurut David & Thomas (2003:16) Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing
Definisi strategi mengandung dua komponen yaitu: Future Intentions atau tujuan jangka panjang dan Competitive Advantage atau keunggulan bersaing. Kedua elemen penting dari strategi adalah:
Future Intent atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam tentang pemilihan pasar dan pelanggan atau customer oleh perusahaan yang juga menunjukkan kepada cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar (Crown Dirgantoro, 2001:6).
2.1.3 Tipe-Tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti, 2014:7).
a. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
b. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
c. Strategi Bisnis
2.1.4 Jenis-Jenis Strategi
Menurut Fred R.David (2012: 252), strategi dibedakan menjadi 3 jenis yaitu:
1. Strategi-Strategi Integrasi a. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi Horizontal
suatu wilayah tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah, ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang, ketika meningkatnya skala ekonomi, ketika organisasi memiliki modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan, dan ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial.
2. Strategi-Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
b. Pengembangan Pasar
c. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi terkait berupaya mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain; memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah; memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas; kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
b. Diversifikasi Tak Terkait
atau secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
4. Strategi Defensif a. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bagunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
b. Divestasi
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian lebih baik menghentikan operasi daripada terus menerus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. 2.1.4 Manajemen Strategis
Menurut Fred (2010: 5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Hunger & Wheelen (2003:4) mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
perusahaan itu sekarang berada, kemana tujuan perusahaan yang direncanakan akan dituju, serta bagaimana upaya yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
2.2 Persaingan
Menurut Mudrajad Kuncoro (2005:86) persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan.
Menurut Boyd, dkk (2000:78) setiap analisis lingkungan persaingan harus mempertimbangkan dua daerah penyelidikan utama. Yang pertama adalah struktur industri dan bagaimana sepak terjang berbagai kekuatan persaingan mempengaruhi kemampulabaan jangka panjang industri. Yang kedua adalah mengetahui posisi, strategi dan kekuatan dan kelemahan kompetitif dari lawan terdekat perusahaan, yang membantu manajemen untuk secara lebih baik mengantisipasi apa yang akan dilakukan pesaing di masa depan.
Gambar 2.1
Proses Evaluasi Pesaing
Sumber: Boyd, dkk (2000: 79) a. Tujuan Pesaing
Analisis tujuan pesaing penting karena memberikan pemahaman tentang apakah pesaing puas dengan kemampulabaan dan posisi pasarnya sekarang dan bagaimana pesaing biasanya memperkuat strategi yang sedang diterapkannya terutama ketika lingkungan berubah atau jika pesaing melakukan gerakan strategis tertentu. Tujuan mencakup sasaran keuangan, posisi kompetitif (pangsa pasar), dan tujuan-tujuan kualitatif seperti kepemimpinan dalam harga industri, teknologi produksi, dan tanggung jawab sosial. Para manajer harus mengetahui trade-off apakah yang akan pesaing buat antara tujuan kemampulabaan dan tujuan-tujuan lainnya selama waktu penuh tekanan (time of stress).
Tujuan Pesaing
Strategi Pesaing
Keberhasilan pesaing sampai saat ini
Kekuatan dan kelemahan pesaing
b. Strategi Pesaing
Analisis ini meninjau kembali strategi yang sudah dan sedang diterapkan dari setiap pesaing utama. Strategi masa lalu memberikan wawasan terhadap kegagalan dan menunjukkan bagaimana perusahaan merekayasa perubahan, terutama dalam hubungan produk pasar baru. Informasi historis itu membantu mengantisipasi program-program pemasaran strategis mana yang pesaing gunakan di masa depan.
c. Keberhasilan pesaing sampai saat ini
Tahap berikutnya adalah mengevaluasi bagaimana pesaing berhasil dalam mencapai tujuannya dan menjalankan strateginya. Ukuran-ukuran kemampulabaan mungkin sulit untuk dicapai apabila pesaing adalah bagian dari korporasi yang sangat besar dan bahkan lebih sulit lagi dimana bagian produk pasar (product-market entry) tertentu dititikberatkan. Namun demikian, lebih mungkin memperoleh estimasi penjualan dan pangsa pasar yang bisa diandalkan, bahkan pada tingkat segmen, dari berbagai macam sumber, termasuk laporan tahunan dan perusahaan jasa komersial sindikasi. Faktor penting lain ad adalah berapa kali pesaing mengalami kegagalan atau keberhasilan dalam tahun-tahun belakangan ini. Ini dapat mempengaruhi keyakinan pesaing untuk menjadi lebih baik atau lebih buruk. Demikian juga, perusahaan seharusnya menelaah bagaimana pesaing selama bertahun-tahun menanggapi perubahan pasar dan industri, termasuk perubahan strategi yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan lain.
d. Kekuatan dan kelemahan pesaing
Sebagai bahan pertimbangan, pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan pesaing lahir dari tahap-tahap sebelumnya dalam analisis pesaing. Informasi ini penting, terutama ketika dikaitkan dengan tujuan dan strategi pesaing. Evaluasi kekuatan dan kelemahan harus memperhitungkan kepentingan relatif dari unsur-unsur penting dari program pemasaran strategis yang dibutuhkan untuk menggali situasi. Idealnya, perusahaan akan mengambil keuntungan dari kelemahan pesaing dengan menggunakan kekuatannya sendiri.
e. Perilaku masa depan pesaing
Tujuan dari analisis ini sejauh ini adalah untuk menilai perilaku masa depan pesaing berkaitan dengan tujuan dan strateginya. Untuk mengembangkan profil tanggapan untuk setiap pesaing yang penting, pertanyaan berikut ini perlu diajukan:
1. Sejauh mana pesaing merasa puas dengan posisinya sekarang?
2. Sejauh mana pesaing cenderung mengubah strateginya sekarang? Perubahan-perubahan spesifik apakah yang biasanya akan dibuat?
3. Berapa besar bobot yang akan pesaing letakkan di belakang perubahan-perubahan itu?
5. Peluang-peluang apakah yang pesaing berikan pada lawan terdekatnya? Apakah peluang-peluang ini akan bertahan dalam waktu lama atau tertutup dalam sekejap?
6. Bagaimana pesaing akan menjadi efektif dalam menanggapi perubahan lingkungan, termasuk gerakan-gerakan yang dibuat oleh pesaing-pesaingnya? Peristiwa dan perubahan apakah yang pesaing tanggapi dengan sukses dan yang ditanggapi dengan buruk? Untuk setiap peristiwa atau perubahan, tindakan nyata apakah yang paling mungkin dilakukan?
2.3 Strategi Bersaing
Menurut Stephen & Mary (2010:221) strategi bersaing/kompetitif adalah strategi tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau utamanya. Namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendifinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan kesukaannya.
organisasi. Bagaimana cara unit bisnis atau organisasi akan bersaing dalam suatu industri adalah pilihan dari strategi bersaing.
2.4 Analisis Lingkungan Internal
Menurut Fred (2012: 190) terdapat 6 kekuatan internal utama yang mempengaruhi suatu lingkungan internal perusahaan yaitu:
1. Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran yang disebut bauran pemasaran. Menurut Yazid (2003:18) dalam pemasaran jasa terdapat 7 elemen pemasaran yaitu:
1) Product
2) Price
Strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian value kepada konsumen dan mempengaruhi image produk, serta kepuasan konsumen untuk membeli.
3) Place
Place dalam service merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas saluran distribusi, dalam hal ini berhubungan dengan bagaimana cara penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis. 4) Promotion
Yang perlu diperhatikan dalam promosi adalah pemilihan bauran promosi. Promotion mix terdiri dari advertising, personal selling, sales promotion, public relation, word of mouth, dam direct mail.
5) People
Dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang berfungsi sebagai service provider sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam people ini berarti sehubungan dengan seleksi, trainning, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia.
6) Bukti Fisik (Physical Evidence)
7)Process
Proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen.
3. Keuangan/Akuntansi
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain.
5. Penelitian dan Pengembangan
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.
2.5 Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Fred (2012: 120) terdapat 5 kekuatan eksternal utama yang mempengaruhi suatu perusahaan yaitu sebagai berikut:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas. b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
c. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting bagi suatu perusahaan.
d. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang ada. e. Kekuatan Kompetitif
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.
2.6 Perumusan Strategi Bersaing
Berdasarkan konsep Fred R David dalam Husein Umar (2005: 219) terdapat 3 tahap untuk merumuskan strategi yaitu sebagai berikut:
Tahap 1 : The Input Strategi
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan Kerja
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.
Tabel 2.1 Matriks EFE
Key External Factors Bobot Rating Skor Peluang (Opportunities)
Ancaman (Threats) Total
Sumber: Husein Umar (2005) 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Tahapan Kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks EFE: a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses).
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
[image:38.595.175.458.109.269.2]2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2.2 Matriks IFE
Key Internal Factors Bobot Rating Skor Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness) Total
Sumber: Husein Umar (2005) 3 Matriks Competitive Profile (CP)
[image:39.595.155.433.501.661.2]hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
Tabel 2.3 Matriks CP
Sumber: Husein Umar (2005) Tahap II : The Matching Stage 1. Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
Critical Success
Factors Bobot
Perusahaan
Contoh Pesing 1 Pesaing 2 Rating Skor Rating Skor Rating Skor
[image:40.595.112.515.482.587.2]a. Strategi SO (Strength- Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO (Weakness- Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c. Strategi ST (Strength- Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
d. Strategi WT (Weakness- Threat)
[image:41.595.162.519.443.693.2]Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Tabel 2.4 Matriks SWOT IFAS EFAS Strengths Kekuatan-kekuatan internal perusahaan Weaknesses Kelemahan-kelemahan internal perusahaan Opportunities Peluang-peluang eksternal yang ada
Strategi SO
Kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada
Strategi WO
Memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada
Threats
Ancaman-ancaman eksternal yang ada
Strategi ST Kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman
2. Matriks Internal-Eksternal (IE)
IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
a) SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
b) SBU yang berada pada sel-sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c) SBU ynag berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi
Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I.
Tabel 2.5 Matriks IE Skor Total IFE
Kuat Rata-Rata Lemah
4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0 Rata-rata 2,0 Rendah 1,0
Sumber: Husein Umar (2005) Tahap III: The Decision Stage
Matriks Quantitative Strategies Planning (QSP)
[image:43.595.91.477.185.390.2]QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Tabel 2.6 Matriks QSPM Faktor Utama
Alternatif Strategi
Weight Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Eksternal
Faktor Internal Total
Sumber: Husein Umar (2005)
S k or T ot al E F E
I II III
IV V VI
Langkah Pengembangan QSPM
1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix.
2. Beri weight pada masing-masing exsternal and internal key success factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix.
3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.
4. Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attaractiveness Scores adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= secara logis menarik, 4= sangat menarik.
6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
2.7 Jasa
2.7.1 Pengertian Jasa
Menurut Kotler (dalam Yazid 2003: 2) Jasa adalah setiap tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh salah satu pihak ke pihak lain yang secara prinsip intangibel dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Produksinya bisa terkait dan juga tidak terikat pada suatu produk fisik.
Sedangkan menurut Nasution (2003:5) Jasa merupakan aktivitas, manfaat, atau kepuasan yang ditawarkan untuk dijual. Contohnya bengkel reparasi, salon kecantikan, kursus keterampilan, hotel, rumah sakit dan sebagainya
2.7.2 Karakteristik dan Klasifikasi Jasa
Produk jasa memiliki karakteristik yang berbeda dengan barang (produk fisik). Griffin (dalam Rambat, 2001:6) menyebutkan karakteristik tersebut sebagai berikut:
1. Intangibility (tidak berwujud). Jasa tidak dapat dilihat, dirasa, diraba, didengar, atau dicium sebelum jasa itu dibeli. Nilai penting dari hal ini adalah nilai tidak berwujud yang dialami konsumen dalam bentuk kenikmatan, kepuasan, atau rasa aman.
2. Unstorability. Jasa tidak mengenal persediaan atau penyimpanan dari produk yang telah dihasilkan. Karakteristik ini disebut juga tidak dapat dipisahkan (inseparability) mengingat pada umumnya jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara bersamaan.
3. Customization. Jasa didesain khusus untuk kebutuhan pelanggan, sebagaimana pada jasa asuransi dan kesehatan.
Produk jasa bagaimanapun juga tidak ada yang benar-benar sama satu sama lain. Oleh karena itu untuk memahami sektor jasa, ada beberapa cara pengklasifikasian produk tersebut. Pertama, didasarkan atas tingkat kontak konsumen dengan pemberi jasa sebagai bagian dari sistem jasa tersebut dihasilkan. Kedua, jasa juga bisa diklasifikasikan berdasarkan kesamaannya dengan operasi manufaktur.
1. High-contact system
Pada kelompok high-contact system, untuk menerima jasa, konsumen harus menjadi bagian dari sistem. Hal ini sebagaimana yang terjadi pada jasa sejenis pendidikan, rumah sakit, dan transportasi.
2. Low-contact system
Konsumen tidak perlu menjadi bagian dari sistem untuk menerima jasa. Misalnya, pada jasa reparasi mobil dan jasa perbankan, konsumen tidak harus dalam kontak pada saat mobilnya yang rusak diperbaiki oleh teknisi bengkel.
Berdasarkan kesamaannya dengan operasi manufaktur, jasa dibagi tiga kelompok:
1. Pure service
Jasa yang tergolong high contact dengan tanpa persediaan, dengan kata lain benar-benar sangat berbeda dengan manufaktur. Jasa tukang cukur dan ahli bedah misalnya, memberikan perlakuan khusus (unik) dan memberikan jasanya pada saat konsumen ada.
2. Quasimanufacturing service
Banyak hal mirip dengan manufaktur, karena jasa ini termasuk sangat low contact dan konsumen tidak harus menjadi bagian dari proses produksi jasa. Termasuk dalam jasa tersebut adalah jasa perbankan, asuransi, kantor pos, dan jasa pengantaran.
3. Mixed service
service. Termasuk dalam kelompok jasa ini adalah jasa bengkel, toko dry cleaning, jasa ambulans, pemadam kebakaran, dan lain-lain
[image:48.595.114.552.265.747.2]2.8 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.7 Penelitian Terdahulu No Peneliti Sumber Judul
Penelitian
Hasil Penelitian 1 Nurul
Utami Irsha (2014) Universitas Sumatera Utara. Skripsi Strategi Bersaing Di Tengah Pasar Kompetitif Pada Usaha Tanaman Hias Sehati Florist Di Kawasan Glugur Medan
2 Iis Ariska (2014) Universitas Sumatera Utara. Skripsi Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Usaha Kecil Menengah (Studi Pada Burger Al Barokah Jalan Dr.Mansyur Nomor 71 Medan)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Burger Al Barokah Jalan Dr.Mansyur Nomor 71 Medan dapat menerapkan beberapa strategi antara lain: (1) memberikan potongan harga khusus kepada pelanggan yang memesan dalam jumlah besar (2) mengajukan kredit kepada bank (3) berinovasi menciptakan menu burger yang memiliki varian isi yang berbeda (4) melakukan promosi untuk meningkatkan penjualan.
3 Afifah Juliantari (2005) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatulla h. Skripsi Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran Di Yayasan Amanah Batasa, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Yayasan Amanah Batasa memiliki strategi keunggulan biaya menyeluruh dan berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis matriks QSP terdapat 6 alternatif strategi yang dapat diterapkan yaitu: melakukan kegiatan pengembangan produk; meningkatkan keunggulan produk; melakukan penetrasi pasar, menjaga hubungan baik dengan pelanggan; menempatkan tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian, teknologi dan manajemen; memperluas jaringan pemasaran.
4 Jeffry Andriana Sulistiyo Eko (2013) Universitas Brawijaya. Jurnal Strategi Keunggulan Bersaing Pada Diva Laundry Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Jasa Laundry di Mojokerto
digunakan untuk meningkatkan daya saing dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yaitu faktor harga. Meskipun dari analisis persaingan matriks CPM Diva laundry masih kalah bersaing dengan Q laundry, namun berdasarkan Matriks SWOT dan Matriks IE dapat diketahui bahwa Diva laundry masih belum menggunakan kekuatan internal yang dimiliki dengan optimal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Berdasarkan perumusan strategi bersaing yang telah dibuat, strategi bersaing yang tepat untuk Diva laundry dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yang lain adalah strategi penetratsi pasar yang muncul dari matriks QSPM. Strategi penetrasi dapat dilaksanakan dengan menerapkan strategi dari Matriks SWOT yaitu : memperluas pangsa pasar, menjaga dan mempertahankan loyalitas konsumen, meningkatkan pelayanan demi kepuasan konsumen, melakukan periklanan dan promosi secara efektif. Dari strategi yang ada kesemuanya merupakan inti dari strategi penetrasi pasar yang dimana
perusahaan meningkatkan penjualannya atas produk dan pasar
yang telah tersedia melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif. 5 Florensia
Dessy Puspitasari dan Ratih Indriyani (2014) Universitas Kristen Petra. Jurnal Analisis Strategi Bersaing Pada PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta
maupun pelanggan akhir. Strategi WT yaitu membuat kontrak perjanjian dengan pemasok untuk memperjelas hubungan kerja sama
dengan pemasok dan mempertahankan karyawan. Sedangkan dengan menggunakan
matriks grand strategy didapat beberapa strategi alternatif yang cocok untuk PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta yaitu, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi terkait. 3. Dengan melihat matriks SWOT dan matriks Grand Strategy maka strategi yang tepat digunakan oleh PT Asia Inovasi Dimensi Cipta adalah strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk.
BAB III
METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif adalah suatu penelitian yang ditujukan untuk mendeskripsikan dan menganalisis fenomena, peristiwa, aktivitas sosial, sikap, kepercayaan, persepsi, pemikiran orang secara individual maupun kelompok. Data dihimpun dengan pengamatan yang seksama, mencakup deskripsi dalam konteks yang mendetil disertai catatan-catatan hasil wawancara yang mendalasm, serta hasil analisis dokumen dan catatan-catatan (Nana Syaodih, 2012:60). Dalam penelitian kualitatif tidak menggunakan populasi, karena penelitian kualitatif berangkat dari kasus tertentu yang ada pada situasi sosial tertentu dan hasil kajiannya tidak akan diberlakukan ke populasi, tetapi ditransferkan ke tempat lain pada situasi sosial yang memiliki kesamaan dengan situasi sosial pada kasus yang dipelajari. Sampel dalam penelitian kualitatif bukan dinamakan responden, tetapi sebagai nara sumber, atau partisipan, informan, teman atau guru dalam penelitian (Sugiyono, 2008:298).
atau dalam kurun waktu yang singkat, tetapi dapat juga dilakukan dalam waktu yang cukup panjang. Penelitian yang berlangsung saat ini disebut penelitian deskriptif, sedangkan penelitian yang dilakukan dalam kurun waktu yang panjang disebut penelitian longitudinal.
3.2 Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada kawasan Padang Bulan, Medan. Penulis mengambil lokasi di Jalan Harmonika No.38 yaitu Cheap Laundry. Sedangkan dua pesaing lainnya yaitu Orange Laundry berada di Simpang Jalan Harmonika, F&R Laundry berada di Jalan Harmonika No.10. Orange Laundry dan F&R Laundry ini menjadi pesaing utama Cheap Laundry.
3.3 Defenisi Konsep
Konsep adalah sejumlah pengertian atau karakteristik yang dikaitkan dengan peristiwa, obyek, kondisi, situasi, dan perilaku tertentu. Dengan adanya definisi konsep maka akan mempermudah pemahaman, menghindari kesimpangsiuran dari hal yang diteliti. Adapun definisi konsep yang dikemukakan oleh peneliti adalah:
1. Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
3. Strategi Bersaing adalah strategi tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya.
3.4 Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Data Primer
Data primer adalah data mentah yang diambil oleh peneliti sendiri (bukan oleh orang lain) dari sumber utama guna kepentingan penelitiannya, dan data tersebut sebelumnya tidak ada. Data dikumpulkan melalui observasi/ pengamatan dan wawancara/interview langsung kepada pemilik, pegawai maupun pelanggan usaha laundry.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang sudah tersedia yang dikutip oleh peneliti guna kepentingan penelitiannya. Peneliti memperoleh data sekunder dari buku-buku pendukung, jurnal, majalah, internet, dan sebagainya. 3.5 Informan Penelitian
Informan dalam penelitian ini adalah:
1. Informan Kunci merupakan informan yang mengetahui dan memiliki informasi pokok yang diperlukan dalam penelitian. Informan kunci dalam penelitian ini adalah pemilik Cheap Laundry.
penelitian ini ialah orang yang telah melakukan pembelian minimal 2 kali dan secara kebetulan berjumpa di tempat penelitian.
3.6 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling utama dalam penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut:
1. Teknik pengumpulan data primer, yaitu pengumpulan data yang dilakukan secara langsung pada lokasi penelitian. Pengumpulan data primer penelitian ini dilakukan dengan metode wawancara (dialog langsung antara peneliti dengan responden penelitian) dan observasi (kegiatan melihat suatu kondisi secara langsung terhadap objek yang diteliti).
2. Teknik pengumpulan data sekunder, yaitu pengumpulan data yang dilakukan melalui pengumpulan bahan kepustakaan yang dapat mendukung data primer. Teknik pengumpulan data ini dapat dilakukan dengan menggunakan instrumen studi dokumentasi, yaitu teknik pengumpulan data dengan menggunakan catatan-catatan atau dokumen-dokumen yang ada di lokasi penelitian serta sumber-sumber lain yang relevan dengan objek penelitian.
3.7 Teknik Analisis Data
1. Tahap pengumpulan data (Input Stage)
Tahap pengumpulan dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CPM. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal. Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang dapat mempengaruhi implementasi strategi bersaing perusahaan. Sementara Matriks CPM digunakan untuk mengevaluasi posisi bersaing perusahaan dengan pesaing utamanya yaitu F&R Laundry dan Orange Laundry. Matriks ini disusun dengan memberikan bobot kekuatan dan kelemahan pada faktor penentu keberhasilan baik faktor yang muncul dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.
2. Tahap analisis atau tahap pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. Matriks SWOT merupakan matriks yang memberikan pilihan strategi bagi perusahaan. Matriks ini memberikan empat pilihan strategi yang muncul karena peluang atau ancaman dari lingkungan eksternal dan kekuatan atau kelemahan dari lingkungan internal perusahaan. Matriks IE merupakan matriks yang menunjukkan alternatif strategi bagi perusahaan atau unit bisnis yang sedang dalam persaingan industri.
3. Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage)
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian
4.1.1 Sejarah dan Profil Singkat Cheap Laundry
Cheap Laundry didirikan oleh seorang ibu yang bernama Theresia Silalahi dan usaha ini telah berjalan selama ± 5 tahun. Ibu Theresia Silalahi memiliki 3 orang anak dan dulunya berprofesi sebagai seorang ibu rumah tangga. Akan tetapi sejak suaminya meninggal Ibu Theresia ingin berbisnis untuk mengisi aktivitasnya sehari-hari. Ibu Theresia pun tertarik untuk melangsungkan bisnis laundry karena menurutnya bisnis laundry memiliki resiko yang kecil dibandingkan dengan bisnis lainnya. Disamping itu bisnis ini belum berkembang pesat di sekitar pemukiman Ibu Theresia sendiri. Sehingga pada Juni 2010 Cheap Laundry mulai beroperasi.
Cheap Laundry berlokasi di Jalan Harmonika No. 38 Pasar 1 Padang Bulan. Lokasi usaha ini berada di depan rumah Ibu Theresia sebagai pemilik usaha ini dan dengan demikian mempermudah Ibu Theresia untuk menjalankan usahanya. Disamping itu biaya yang dikeluarkan lebih sedikit karena tidak perlu menyewa tempat khusus. Adapun fasilitas yang disediakan oleh Cheap Laundry yaitu menyediakan tempat duduk bagi para pelanggannya.
mengeluarkan biaya yang banyak. Perputaran modal dalam usaha ini terjadi dalam 6 bulan dan setiap bulannya Ibu Theresia mampu mendapatkan keuntungan sebesar ± Rp2.500.000.
Pada tahun 2011, Cheap Laundry menerima pesanan laundry mencapai 100 kilo per harinya dan Ibu Theresia tidak mampu menyelesaikan semua pesanan dengan waktu yang tepat sehingga dia memutuskan untuk bekerjasama dengan agen pencuci pakaian. Akan tetapi lama-kelamaan para pelanggan menurun dan pindah ke laundry yang lain karena kualitas kebersihan pakaian sangat rendah. Jumlah pesanan laundry pun menurun secara drastis yaitu dalam satu hari Ibu Theresia hanya menerima 15-25 kilo. Maka Ibu Theresia memutuskan kerjasamanya dan bekerja sendiri sehingga dapat menjaga kualitas kebersihan pakaian.
Setelah terjadi penurunan jumlah pelanggan, maka Ibu Theresia memulai kembali dengan melakukan promosi yaitu melalui penyebaran brosur di sekitar Padang Bulan. Ibu Theresia juga mulai konsisten untuk menjaga kualitas kebersihan dan kerapian dan wangi pakaian, dan memberikan pesanan dengan tepat waktu. Dengan memberikan pelayanan yang tepat waktu dan kualitas kebersihan yang baik maka jumlah pelanggan mulai bertambah.
pesanan, maka Cheap Laundry akhir-akhir ini melakukan promosi dengan layanan jasa antar jemput pakaian.
4.1.2 Visi dan Misi Usaha 4.1.2.1 Visi Usaha
Visi Cheap Laundry yaitu “Menjadi laundry yang paling diminati dan disenangi oleh masyarakat”
4.1.2.2 Misi Usaha
Untuk mencapai visi di atas, maka misi Cheap Laundry yaitu:
1. Memberikan kualitas jasa yang terbaik terutama pada kebersihan, kerapian serta wangi pakaian.
2. Menyediakan pelayanan jasa dengan tepat waktu kepada konsumen. 3. Menjaga hubungan yang baik dengan para pelanggan.
4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Pekerjaan 4.1.3.1 Struktur Organisasi
Gambar 4.1
Struktur Organisasi Cheap Laundry
Sumber: Data primer yang telah diolah (2015) 4.1.3.2 Uraian Pekerjaan
a. Pemilik
Pemilik sebagai pembuat keputusan dalam usaha laundry ini mulai dari jenis pakaian yang diterima, waktu proses laundry, pencatatan pakaian masuk dan pakaian keluar, serta penerimaan pembayaran. Pemilik juga ikut serta dalam melakukan proses laundry mulai dari penerimaan pesanan, pencucian serta penyetrikaan, pengepakan, serta mengurus segala bentuk kegiatan keuangan dalam bisnis laundry ini.
b. Karyawan
Karyawan Cheap Laundry terdiri atas 3 orang yaitu 2 anak kandung dan 1 saudara sendiri. Karyawan menetap dalam bisnis ini belum ada, karena menurut ibu Theresia belum perlu untuk memiliki karyawan menetap karena selama ini belum mengalami kesulitan untuk menyelesaikan semua jenis pesanan laundry. Ketiga karyawan tersebut merangkap semua pekerjaan mulai dari menerima pesanan laundry, memberikan label nama pada pakaian,
PEMILIK
mencuci pakaian, menjemur pakaian, menyetrika pakaian, membungkus pakaian, dan menyerahkan pesanan laundry kepada pelanggan.
4.1.4 Kegiatan Operasional
Cheap Laundry beroperasi mulai hari Senin-Sabtu, pukul 07.00 – 20.00 WIB. Adapun layanan jasa yang ditawarkan oleh Cheap Laundry yaitu sebagai berikut:
Berdasarkan rentang waktu pengembalian pakaian, maka produk jasa yang ditawarkan Cheap Laundry adalah sebagai berikut:
1. Paket Express : Rp 12.000/kilo 2. Paket 1 hari : Rp 10.000/kilo 3. Paket 2 hari : Rp 7.000/kilo 4. Paket 3 hari : Rp 5.000/kilo 5. Paket Cuci/Setrika saja : Rp 4.000/kilo
Berdasarkan jenis pakaian, maka produk jasa yang ditawarkan adalah sebagai berikut:
1. Pakaian Kiloan, seperti:
a.Kemeja j. Rok pendek
b.Kaos k. Gaun/ baju terusan
c.Singlet/tali sepatu l. Handuk d.Tank top / mini set m. Spree e.Jaket/ sweater/ cardigan n. Sarung
g.Celana panjang p. Selimut h.Celana pendek q. Kaus kaki i. Rok panjang
2. Pakaian satuan, seperti:
a. Boneka : Harga tergantung ukuran boneka b. Bed cover : Rp 8000/kilo
c. Selimut : Rp 8000/kilo d. Jas : Rp 15000/biji e. Horden : Rp 5000/meter
Bentuk layanan jasa dalam laundry ialah menyediakan pakaian menjadi bersih. Adapun tahap merubah pakain kotor menjadi pakaian bersih dalam Cheap Laundry yaitu sebagai berikut:
1. Tahap Penerimaan Pakaian
Tahap pertama yaitu penerimaan pakaian dari pelanggan. Setelah pelanggan menyetor pakaian, maka pakaian terlebih dahulu diukur beratnya dan kemudian dilakukan pencatatan berisi nama pelanggan, jumlah pakaian, berat pakaian dan paket laundry yang dipilih pelanggan. Setelah itu dilakukan pencatatan kain masuk dan pembayaran dapat dilakukan di awal atau di akhir setelah pakaian telah selesai diproses sesuai dengan keinginan pelanggan. 2. Tahap Pemberian Label Pakaian
dengan pakaian pelanggan lainnya, sehingga meminimalisir kesalahan yang akan terjadi.
3. Tahap Pencucian dan Pengeringan
Setelah itu maka pakaian dimasukkan ke dalam mesin cuci dengan campuran bubuk detergen, cairan pembersih noda dan cairan pewangi pakaian. Mesin cuci yang dipergunakan telah menggunakan sistem pengeringan akan tetapi pengeringan melalui mesin cuci tidak 100 %. Maka setelah pengeringan dari mesin cuci pakaian kembali dikeringkan melalui bantuan sinar matahari. 4. Tahap Penyetrikaan dan Pengepakan
Setelah pakaian kering maka tahap selanjutnya pakaian disetrika dengan rapi. Kemudian pakaian dibungkus dengan plastik bening. Pakaian kemudian diletakkan di dalam lemari terbuka yang telah tersedia. Ini berarti pakaian telah siap dikembalikan kepada pelanggan.
5. Tahap Penyerahan Pakaian
Pakaian yang telah siap dilaundry diserahkan kepada pelanggan ketika pelanggan datang sendiri untuk menjemputnya atau pakaian diantar langsung ke alamat pelanggan apabila pelanggan menggunakan sistem antar jemput. Setelah pakaian diserahkan maka dilakukan pencatatan kain keluar.
4.2 Penyajian Data
kepada pihak yang berhubungan dengan judul penelitian ini yakni kepada pemilik usaha Cheap Laundry yaitu Ibu Theresia Silalahi sebagai informan kunci dan dengan informan utama yaitu pelanggan Cheap Laundry. Berikut ini adalah karakteristik informan penelitian yang peneliti klasifikasikan ke dalam bentuk tabel karakteristik.
Tabel 4.1
Identitas Informan Penelitian
No Nama Usia
(tahun)
Jenis Kelamin
Pendidikan Pekerjaan Keterangan 1 Theresia Silalahi 55 Perempuan D3 Ibu Rumah
Tangga dan Wirausaha
Pemilik Cheap Laundry 2 Yustry Magdalena
Simanullang
20 Perempuan SMA Mahasiswa Pelanggan Cheap Laundry
3 Deasy 20 Perempuan SMA Mahasiswa Pelanggan Cheap
Laundry 4 Sally JS 21 Perempuan SMA Mahasiswa Pelanggan Cheap
Laundry 5 Timo Sihotang 24 Laki-Laki S1 Wirausaha Pelanggan Cheap
Laundry Sumber: Hasil Wawancara Peneliti di Cheap Laundry (2015)
Penjelasan mengenai tabel di atas yaitu:
