STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA CV DUTA TEKNIK SAMPIT
KALIMANTAN TENGAH
SKRIPSI
NOPE GROMIKORA H34076111
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
NOPE GROMIKORA. Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik Sampit, Kalimantan Tengah. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. (Di bawah bimbingan HARMINI).
Indonesia merupakan negara yang memiliki wilayah hutan yang luas, yaitu sekitar 127 juta ha. Pulau Kalimantan dan Sumatera menempati urutan kedua dan ketiga wilayah hutan terluas setelah Papua. Peningkatan produksi kayu hutan juga diikuti dengan pengurangan luas hutan produksi yaitu pada Tahun 2004-2005. Hal ini menunjukkan tidak adanya pembaharuan hutan produksi untuk terus menopang industri kayu. Semakin berkurangnya luas hutan tentunya akan berpengaruh pada industri yang produksinya sangat tergantung pada hasil hutan, salah satunya yaitu industri mebel. Perusahaan atau unit usaha umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan yang maksimum dan mempertahankan kelangsungan hidup usahanya melalui penerapan strategi pengembangan usaha yang baik. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat bagi suatu unit usaha yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi lingkungan bisnis secara umum salah satunya adalah adanya kebijakan perdagangan bebas. Kebijakan pemerintah yang semakin ketat dalam memberantasillegal loggingmenjadi kebijakan yang mempengaruhi industri kayu secara khusus. Lingkungan inilah yang akan dihadapi oleh CV Duta Teknik di dalam menjalankan usaha. Apabila pihak perusahaan tidak dapat merespon perubahan lingkungan dengan baik, maka perusahaan tidak akan dapat bertahan. Menganalisis faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi CV Duta Teknik. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi CV Duta Teknik. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha bagi CV Duta Teknik di dalam mengembangkan usahanya.
Penelitian ini dilaksanakan di CV Duta Teknik di Sampit, Kalimantan Tengah. Lokasi dipilih dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan mebel yang sudah cukup lama berdiri (12 tahun) dan merupakan perusahan mebel terbesar di Kota Sampit. Responden adalah satu orang wakil direktur dan satu orang dari bagian administrasi, sehingga jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah dua orang. Penelitian ini menggunakan analisis IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan Timeline pelaksanaan strategi.
Secara umum matrik EFE menghasilkan skor terbobot sebesar 2,910 yang berarti bahwa perusahaan merespon situasi sudah cukup baik dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Berdasarkan analisis faktor internal (IFE), diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki oleh CV Duta Teknik lebih dominan mempengaruhi strategi pengembangan usaha dibandingkan kelemahan yang dimiliki. Total nilai IFE adalah sebesar 2,856 artinya perusahaan di dalam menjawab kekuatan ataupun kelemahan yang terdapat di dalam perusahaan sudah di atas rata-rata.
Matriks IE untuk CV Duta Teknik pada sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE sebesar 2,856 sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE sebesar 2,910. Hasil dari IFE dan EFE ini selanjutnya dipetakan dalam Matriks IE, sehingga menempatkan perusahaan CV Duta Teknik berada pada posisi kuadran V. Artinya inti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Adapun strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi pengembangan produk dan pentrasi pasar. Formulasi strategi selanjutnya dilakukan dengan menggunakan Matriks SWOT, dari Matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi. Strategi tersebut yaitu ikut aktif didalam pembangunan perumahan, promosi produk, membuat perencanaan produksi, membuat outlet, inovasi produk serta perbaikan organisasi/manajemen perusahaan.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA CV DUTA TEKNIK SAMPIT
KALIMANTAN TENGAH
NOPE GROMIKORA H34076111
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisinis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik Sampit, Kalimantan Tengah
Nama : Nope Gromikora
NRP : H34076111
Disetujui, Pembimbing
Ir. Harmini, MSi NIP 19600921 198703 2002
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP 19580908 198403 1002
PERNYATAAN
Dengan ini saya nyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik, Sampit, Kalimantan Tengah” adalah hasil karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Maret 2010
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Mandomai pada tanggal 30 Nopember 1986. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Marserius dan Ibu Kameloh.
Pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 1 Mandomai. Selanjutnya pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama St. Albertus Sampit dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun 2001 penulis melanjutkan studi ke SMU Negeri 1 Sampit dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis melanjutkan pendidikan ke Program Diploma III Pengelola Perkebunan, Jurusan Budi Daya Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik, Sampit, Kalimantan Tengah”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat strategi apa yang layak direkomendasikan bagi perusahaan CV Duta Teknik, dengan melihat faktor internal dan eksternal perusahaan.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Maret 2010
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Ir. Harmini, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama menyelesaikan skripsi ini.
2. Ibu Eva Yolynda Aviny, SP. MM dan Bapak Ir. Lukman Mohammad Baga, M.AEc selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Popong Nurhayati, MM. selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penulis, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.
5. Pihak CV Duta Teknik atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan selama turun kelapangan.
6. Teman-teman seperjuangan Ekstensi Agribisnis angkatan 3, Pengelola Perkebunan angkatan 41 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terimakasih atas bantuannya.
DAFTAR ISI
2.2. Perkembangan Mebel di Indonesia ... 11
2.3. Hasil Penelitian Terdahulu ... 15
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 22
3.1.1. Manajemen Strategi ... 22
3.1.2. Perumusan/Formulasi Strategi ... 25
3.1.3. Evaluasi Eksternal ... 27
3.1.4. Evaluasi Internal ... 31
3.1.5. Matriks IE (Internal-Eksternal) ... 32
3.1.6. Matriks SWOT ... 33
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 34
IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi Penelitian ... 37
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 37
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 40
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 41
4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE ... 41
4.4.2. Pembobotan ... 44
4.4.3. Matriks IE ... 45
4.4.4. Matriks SWOT ... 47
V ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan... 49
5.2. Visi dan Misi... 50
5.3. Sarana dan Prasarana ... 51
5.4. Analisis Lingkungan Internal... 51
5.4.1. Sumber Daya Manusia... 52
5.4.2. Struktur Organisasi ... 53
5.4.3. Keuangan ... 55
5.4.4. Produksi dan Operasi ... 57
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA CV DUTA TEKNIK SAMPIT
KALIMANTAN TENGAH
SKRIPSI
NOPE GROMIKORA H34076111
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
NOPE GROMIKORA. Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik Sampit, Kalimantan Tengah. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. (Di bawah bimbingan HARMINI).
Indonesia merupakan negara yang memiliki wilayah hutan yang luas, yaitu sekitar 127 juta ha. Pulau Kalimantan dan Sumatera menempati urutan kedua dan ketiga wilayah hutan terluas setelah Papua. Peningkatan produksi kayu hutan juga diikuti dengan pengurangan luas hutan produksi yaitu pada Tahun 2004-2005. Hal ini menunjukkan tidak adanya pembaharuan hutan produksi untuk terus menopang industri kayu. Semakin berkurangnya luas hutan tentunya akan berpengaruh pada industri yang produksinya sangat tergantung pada hasil hutan, salah satunya yaitu industri mebel. Perusahaan atau unit usaha umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan yang maksimum dan mempertahankan kelangsungan hidup usahanya melalui penerapan strategi pengembangan usaha yang baik. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat bagi suatu unit usaha yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi lingkungan bisnis secara umum salah satunya adalah adanya kebijakan perdagangan bebas. Kebijakan pemerintah yang semakin ketat dalam memberantasillegal loggingmenjadi kebijakan yang mempengaruhi industri kayu secara khusus. Lingkungan inilah yang akan dihadapi oleh CV Duta Teknik di dalam menjalankan usaha. Apabila pihak perusahaan tidak dapat merespon perubahan lingkungan dengan baik, maka perusahaan tidak akan dapat bertahan. Menganalisis faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi CV Duta Teknik. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi CV Duta Teknik. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha bagi CV Duta Teknik di dalam mengembangkan usahanya.
Penelitian ini dilaksanakan di CV Duta Teknik di Sampit, Kalimantan Tengah. Lokasi dipilih dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan mebel yang sudah cukup lama berdiri (12 tahun) dan merupakan perusahan mebel terbesar di Kota Sampit. Responden adalah satu orang wakil direktur dan satu orang dari bagian administrasi, sehingga jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah dua orang. Penelitian ini menggunakan analisis IFE-EFE, matriks IE, matriks SWOT dan Timeline pelaksanaan strategi.
Secara umum matrik EFE menghasilkan skor terbobot sebesar 2,910 yang berarti bahwa perusahaan merespon situasi sudah cukup baik dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Berdasarkan analisis faktor internal (IFE), diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki oleh CV Duta Teknik lebih dominan mempengaruhi strategi pengembangan usaha dibandingkan kelemahan yang dimiliki. Total nilai IFE adalah sebesar 2,856 artinya perusahaan di dalam menjawab kekuatan ataupun kelemahan yang terdapat di dalam perusahaan sudah di atas rata-rata.
Matriks IE untuk CV Duta Teknik pada sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE sebesar 2,856 sedangkan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE sebesar 2,910. Hasil dari IFE dan EFE ini selanjutnya dipetakan dalam Matriks IE, sehingga menempatkan perusahaan CV Duta Teknik berada pada posisi kuadran V. Artinya inti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Adapun strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi pengembangan produk dan pentrasi pasar. Formulasi strategi selanjutnya dilakukan dengan menggunakan Matriks SWOT, dari Matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi. Strategi tersebut yaitu ikut aktif didalam pembangunan perumahan, promosi produk, membuat perencanaan produksi, membuat outlet, inovasi produk serta perbaikan organisasi/manajemen perusahaan.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PADA CV DUTA TEKNIK SAMPIT
KALIMANTAN TENGAH
NOPE GROMIKORA H34076111
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisinis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik Sampit, Kalimantan Tengah
Nama : Nope Gromikora
NRP : H34076111
Disetujui, Pembimbing
Ir. Harmini, MSi NIP 19600921 198703 2002
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP 19580908 198403 1002
PERNYATAAN
Dengan ini saya nyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik, Sampit, Kalimantan Tengah” adalah hasil karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Maret 2010
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Mandomai pada tanggal 30 Nopember 1986. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Marserius dan Ibu Kameloh.
Pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 1 Mandomai. Selanjutnya pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama St. Albertus Sampit dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun 2001 penulis melanjutkan studi ke SMU Negeri 1 Sampit dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis melanjutkan pendidikan ke Program Diploma III Pengelola Perkebunan, Jurusan Budi Daya Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta Teknik, Sampit, Kalimantan Tengah”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat strategi apa yang layak direkomendasikan bagi perusahaan CV Duta Teknik, dengan melihat faktor internal dan eksternal perusahaan.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Maret 2010
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Ir. Harmini, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama menyelesaikan skripsi ini.
2. Ibu Eva Yolynda Aviny, SP. MM dan Bapak Ir. Lukman Mohammad Baga, M.AEc selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Popong Nurhayati, MM. selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penulis, yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.
5. Pihak CV Duta Teknik atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan selama turun kelapangan.
6. Teman-teman seperjuangan Ekstensi Agribisnis angkatan 3, Pengelola Perkebunan angkatan 41 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terimakasih atas bantuannya.
DAFTAR ISI
2.2. Perkembangan Mebel di Indonesia ... 11
2.3. Hasil Penelitian Terdahulu ... 15
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 22
3.1.1. Manajemen Strategi ... 22
3.1.2. Perumusan/Formulasi Strategi ... 25
3.1.3. Evaluasi Eksternal ... 27
3.1.4. Evaluasi Internal ... 31
3.1.5. Matriks IE (Internal-Eksternal) ... 32
3.1.6. Matriks SWOT ... 33
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 34
IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi Penelitian ... 37
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 37
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 40
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 41
4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE ... 41
4.4.2. Pembobotan ... 44
4.4.3. Matriks IE ... 45
4.4.4. Matriks SWOT ... 47
V ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan... 49
5.2. Visi dan Misi... 50
5.3. Sarana dan Prasarana ... 51
5.4. Analisis Lingkungan Internal... 51
5.4.1. Sumber Daya Manusia... 52
5.4.2. Struktur Organisasi ... 53
5.4.3. Keuangan ... 55
5.4.4. Produksi dan Operasi ... 57
5.5. Analisis Lingkungan Eksternal ... 61
5.5.1. Kekuatan Sosialkultural... 62
5.5.2. Faktor Ekonomi ... 62
5.5.3. Teknologi ... 64
5.5.4. Kebijakan Pemerintah... 64
5.5.5. Analisis Lingkungan Industri ... 66
5.6. Identifikasi Faktor-faktor Lingkungan... 71
5.6.1. Kekuatan CV Duta Teknik ... 71
5.6.2. Kelemahan CV Duta Teknik... 72
5.6.3. Peluang CV Duta Teknik... 74
5.6.4. Ancaman CV Duta Teknik ... 75
VI ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA 6.1. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ... 78
6.2. Evaluasi Faktor Internal (IFE) ... 83
6.3. Analisis Matriks Internal-Eksternal ... 87
6.4. Analisis Matriks SWOT... 90
6.4.1. Strategi SO... 91
6.4.2. Strategi WO ... 93
6.4.3. Strategi ST ... 94
6.5. Rencana Waktu Aplikasi Strategi ... 96
VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan ... 100
7.2. Saran ... 101
DAFTAR PUSTAKA ... 102
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Penyebaran Luas Hutan di Indonesia Tahun 2004 ... 1 2. Luas Hutan (ribu ha) Indonesia Menurut Fungsinya
Tahun 2004-2005... 2 3. Produksi Kayu Hutan Menurut Jenis Produksi (m3) di Indonesia
Tahun 2000-2005... 3 4. Devisa Ekspor Hasil Hutan Indonesia Tahun 2001-2006 ... 4 5. Perkembangan Industri Mebel Nasional Tahun 2006-2007 ... 5 6. Jumlah Produksi Hasil Hutan Sampit Tahun 2006-2008 ... 9 7. Penelitian Terdahulu dan Penelitian Penulis ... 21 8. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ... 43 9. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)... 44 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal/Eksternal ... 45 11. Matriks SWOT ... 48 12. Sebaran Karyawan CV Duta Teknik Menurut Tingkat
Pendidikan Tahun 2009 ... 52 13. Sebaran Karyawan CV Duta Teknik Menurut Pengalaman
Kerja Tahun 2009 ... 53 14. Daftar Pemilik dan Total Investasi Perusahaan Mebel
di Kota Sampit Tahun 2006... 56 15. Kapasitas Produksi Perusahaan Mebel di Kota Sampit Tahun 2006 58 16. Nilai PBD Atas Dasar Harga BerlakuMenurut lapangan Usaha
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan negara yang memiliki wilayah hutan yang luas, yaitu sekitar 127 juta ha. Pulau Kalimantan dan Sumatera menempati urutan kedua dan ketiga wilayah hutan terluas setelah Papua. Secara umum hutan memberikan manfaat ganda yaitu manfaat secara langsung (tangible) dan tidak langsung (intangible). Manfaat secara langsung yaitu berupa kemampuan hutan di dalam menyediakan produk-produk hasil hutan (kayu maupun nonkayu), sedangkan manfaat tidak langsungnya antara lain berupa penyedia oksigen, pengatur tata air, pencegah erosi dan sebagai sumber plasma nutfah. Data penyebaran luas hutan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1.Penyebaran Luas Hutan di Indonesia Tahun 2004
No. Pulau Luas Hutan (Juta Ha)
1 Papua 42,22
2 Kalimantan 36,49
3 Sumatera 22,98
4 Sulawesi 10,90
5 Maluku 7,27
6 Jawa 2,17
7 Bali dan Nusa Tenggara 1,40
Sumber : Departemen Kehutanan (2007).
Tabel 2.Luas Hutan (ribu ha) Indonesia Menurut Fungsinya Tahun 2004-2005
Fungsi Hutan 2004 2005
Hutan Lindung 31,685 31,782
Suaka Alam dan Pelestarian Hutan 23,149 23,596
Hutan Produksi Terbatas 22,923 21,722
Hutan Produksi Tetap 35,957 35,812
Hutan Produksi Yang dapat dikonversi 22,996 14,657
Total Luas Hutan 139,710 126,969
Sumber : Departemen Kehutanan (2007).
Tabel 3. Produksi Kayu Hutan Menurut Jenis Produksi (m3) di IndonesiaTahun 2000-2005
Tahun Kayu Bulat Kayu Gergajian Kayu Lapis
2000 13.798.240 2.789.543 4.442.735
2001 11.155.400 674.868 2.101485
2002 9.064.105 623.495 1.694.405
2003 11.423.501 762.602 6.110.556
2004 13.548.938 432.967 4.514.392
2005 24.222.638 . 471.614 4.533.749
Sumber : Departemen Kehutanan (2007)
Pengusahaan sektor kehutanan antara lain dilakukan dengan mengembangkan industri hasil hutan. Pengembangan industri hasil hutan dilakukan untuk mendorong upaya pencapaian pembangunan ekonomi, antara lain peningkatan penerimaan devisa, penciptaan lapangan kerja, dan peningkatan nilai tambah. Industri kayu olahan mulai berkembang setelah adanya kebijakan larangan ekspor kayu bulat pada tahun 1986 dan Surat Keputusan Bersama Menteri Kehutanan dan Menteri Perindustrian pada tahun 2001. Kedua kebijakan tersebut membuat industri kayu olahan menjadi industri yang penting untuk dikembangkan. Pada tahun 2001-2006 industri kayu olahan memberikan pemasukan devisa paling besar dibandingkan dengan industri kayu bulat dan industri kayu gergajian.
Tabel 4.Devisa Ekspor Hasil Hutan Indonesia Tahun 2001-2006
Kondisi kawasan hutan saat ini mengalami kerusakan yang sangat parah, dalam kurun waktu 50 tahun terakhir luas areal hutan di Indonesia menurun dari 162 juta hektar menjadi 98 juta hektar. Laju pengurangan hutan sangat cepat dari 1 juta hektar di tahun 1980 menjadi 1,7 juta hektar per tahun pada 1990, bahkan meningkat pengurangan luas hutan menjadi 2 juta hektar per tahun sejak 1996 .1
Indonesia bahkan dijuluki sebagai negara tercepat di dunia menghabiskan hutannya, karena setiap tahunnya luas hutan Indonesia berkurang 2,8 juta hektar. Selama tahun 1997 hingga tahun 2000, setiap tahunnya Indonesia bahkan kehilangan hutan dalam kawasan hutan maupun di luar kawasan hutan seluas 3,5 juta hektar. Salah satu cara untuk mengurangi tingkat deforestasi hutan tersebut adalah dengan cara menghindari ekpor kayu bulat serta meningkatkan produksi kayu olahan.
Salah satu produk kayu olahan adalah mebel, mebel atau furnitur adalah kata benda massa yang mencakup semua barang seperti kursi, meja, dan lemari. Dalam kata lain, mebel atau furnitur adalah semua benda yang ada di rumah dan digunakan oleh penghuninya untuk duduk, berbaring, ataupun memuati benda kecil seperti pakaian atau cangkir. Mebel terbuat dari kayu, papan, kulit, sekrup, dll. Menurut data BPS, ekspor mebel dari Indonesia meningkat dari tahun ke tahun. Data ekspor tahun 2005 menunjukkan total volume ekpor mebel dari Indonesia sebanyak 1.800 ton dengan nilai US$ 1.800 juta. Namun demikian,
1
kontribusi terhadap total pertumbuhan hanya berkisar 2,6 persen yang membuat peringkat Indonesia no.11 jauh di bawah Cina yang menempati urutan pertama dari 20 besar ekportir mebel dunia. Pada tahun 2004 tingkat utilisasi kapasitas produksi mebel masih mencapai 75,22 persen, lalu menurun menjadi 68,51 persen pada 2005, dan pada 2006 merosot lagi menjadi 66,41 persen. Sementara itu, volume produksi mebel kayu pada 2004 mencapai 2.483.067 meter kubik (m3) lalu menurun menjadi 2.330.389 m3pada 2005, dan setahun kemudian pada 2006 anjlok menjadi 2.258.882 m3. Hal yang sama juga dialami produk rotan olahan yang mengalami penurunan pada periode sama. Pada 2004 produksinya mencapai 386.180 ton/tahun lalu menurun menjadi 384.165 ton pada 2005 dan pada 2006 produksinya tinggal 372.761 ton. Meskipun volume dan utilisasi kapasitas produksi mengalami penurunan signifikan, nominal ekspor mengalami peningkatan. Pada 2005 nilai ekspor mebel US$ 2,49 miliar dan pada 2006 meningkat 9,5 persen menjadi US$ 2,38 miliar.2 Data perkembangan industri mebel nasional di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5.Perkembangan Industri Mebel Nasional Tahun 2006 - 2007 Tahun Kapasitas(m3) Produksi(m3)
2006 3.411.554 2.258.882
2007 3.411.554 2.265.660
2008 3.411.554 1.835.185
Sumber : http://www.surabayapost.co.id/
Peningkatan nilai ekspor mebel pada Tahun 2006 disebabkan karena adanya kenaikan harga untuk produk olahan dan komponen furnitur. Mebel kayu memberi kontribusi terbesar ekspor nasional dengan volume 672.311 ton senilai US$ 1,32 miliar, sedangkan komponen mebel volume ekspornya mencapai 907.158 ton senilai US$ 746,08 juta. Menurunnya produksi, utilisasi kapasitas produksi, dan volume ekspor disebabkan kurangnya pasokan bahan baku kayu dan rotan, adanya penyelundupan bahan baku rotan ke luar negeri, keterbatasan modal, ketatnya persaingan antarnegara, dan terbatasnya sumber daya manusia berkualitas di bidang mebel.
2
Menghadapi kondisi itu, pemerintah akan terus mendorong mebel nasional dengan kebijakan yang diharapkan memberi keleluasaan pengusaha, misalnya dengan dibangunnya terminal bahan baku, dan menggelar pameran di luar negeri. Nilai perdagangan mebel dunia sangat besar, yakni mencapai US$ 76 miliar pada 2005 dan pada 2006 meningkat menjadi US$ 80 miliar. Negara yang menjadi pengekspor mebel terkemuka di dunia yaitu Italia yang menguasai pangsa pasar 14,18 persen, disusul Cina (13,69 persen), Jerman (8,43 persen), Polandia (6,38 persen), Kanada (5,77 persen), AS (3,48 persen), sedangkan pangsa pasar mebel Indonesia saat ini hanya mencapai 2,9 persen atau senilai 2,2 miliar dolar.3
Kinerja produksi industri furniture dan kerajinan sepanjang Januari-Maret 2009 turun menjadi 30 persen dari sekitar 458.796,25 meter kubik (m3) pada kuartal I/ 2008 menjadi hanya 321.157,38 m3. Penurunan produksi tersebut disebabkan oleh terpotongnya ekspor pada periode tersebut dengan kisaran yang sama. Asosiasi Industri Mebel dan Kerajinan Indonesia (Asmindo) melaporkan penurunan produksi mebel dan kerajinan secara nasional mulai terjadi sejak memasuki kuartal IV tahun 2008 seiring dengan dampak resesi ekonomi global yang mengurangi ekspor. Penurunan tersebut semakin parah pada kuartal I/2009. Dari sekitar 950 unit usaha, pemanfaatan kapasitas terpasang (utilisasi) kini tersisa 30persen-35persen dari posisi kuartal I/2008 yang masih berada di level 60 persen. Pada tahun 2008, produksi mebel dan kerajinan masih mencapai sekitar 1,835 juta m3 dengan nilai ekspor sekitar 1,542 miliar dollar AS. Penurunan produksi tersebut menyebabkan nilai ekspor pada kuartal I/2009 menurun 30 persen dari 540 juta dollar AS menjadi 378 juta dollar AS. Pasar ekspor ke Amerika Serikat dan Uni Eropa mengalami penurun paling drastis. Sepinya permintaan dari luar negeri menyebabkan cash flow sejumlah perusahaan mebel berkurang signifikan.4
Salah satu masalah krusial yang sering dihadapi oleh perusahaan mebel adalah menghasilkan produk yang berdaya saing tinggi, hal ini karena lemahnya penguasaaan teknologi. Produk berupa mebel dan kerajinan selalu dituntut harus
3
Industri M ebel di Indonesia. 2009.http:/ / arifbudisetyawan.blogspot.com[09 Oktober 2009]
4
berkualitas baik, terutama untuk ekspor. Agar bisa terwujud maka faktor yang perlu diperhatikan adalah kondisi bahan baku dan penerapan teknologi pengolahan yang sesuai dengan keadaan dan sifat kayu tersebut. Untuk dapat mengatasi permasalahan tersebut peran serta sektor kehutanan dalam pembangunan nasional diperlukan dalam peningkatan nilai ekonomi kayu, produk olahan dan strategi pengembangan usaha. Salah satu cara untuk mengembangkan industri mebel ini yaitu dengan menentukan strategi pengembangan usaha yang tepat agar mampu terus tumbuh dan memberikan hasil yang maksimal. CV Duta Teknik merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri pengolahan kayu, produksi berupa mebel dan kusen. Lokasi perusahaan ini berada di Kota Sampit, yang terletak di Kalimantan dengan luas areal hutan terluas kedua setelah Papua. Perusahaan ini merupakan perusahaan mebel terbesar di Kota Sampit. Perusahaan ini memerlukan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat tetap menjaga dan meningkatkan daya saing di tengah kelangkaan sumberdaya dan pesaing baru yang bermunculan.
1.2. Perumusan Masalah
Perusahaan atau unit usaha umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan yang maksimum dan mempertahankan kelangsungan hidup usahanya melalui penerapan strategi pengembangan usaha yang baik. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat bagi suatu unit usaha yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang selalu berubah dan kompetitif.
adanya produk subtitusi mebel kayu yang diimpor dari luar, hal ini tentunya akan sangat besar pengaruhnya bagi perusahaan mebel.
Kebijakan pemerintah yang semakin ketat dalam memberantas illegal logging menjadi kebijakan yang mempengaruhi industri kayu secara khusus. Aparat keamanan akan semakin ketat dalam melakukan pengawasan terhadap kayu-kayu, sehingga distribusi kayu tidak dapat dilakukan dengan sembarangan karena harus memiliki surat izin. Pihak perusahaan pun tidak berani sembarangan di dalam membeli bahan baku kayu, untuk menghindari adanya kayu illegal didalam pembelian.
Pemberantasan illegal logging semakin ketat dilakukan akibat luas areal hutan yang semakin sempit, kerusakan hutan ini terjadi baik karena sengaja ataupun tidak sengaja. Pembukaan hutan untuk areal pemukiman, perkebunan ataupun pertambangan merupakan kegiatan yang dapat mengurangi kawasan hutan. Pengaruh dari semakin sempitnya kawasan hutan adalah, semakin berkurangnya bahan baku untuk indsutri kayu secara umum dan perusahaan mebel secara khususnya. Akibatnya kesulitan bahan baku tidak dapat dihindarkan oleh perusahaan mebel. Menurut sebuah lembaga peduli lingkunganSave Our Borneo (SOB), menyatakan sekitar 80 persen kerusakan hutan yang terjadi di Kalimantan disebabkan ekspansi sawit oleh perusahaan besar. Kerusakan terbesar hutan di Kalimantan karena pembukaan lahan untuk kelapa sawit, dan sisanya sebanyak 20 persen karena pertambangan, dan area transmigrasi. Kerusakan hutan yang terjadi di Provinsi Kalimantan Tengah tercatat sebagai yang terluas dibanding tiga provinsi lain dari sisi luasan kerusakan yakni mencapai 256 ribu hektare per tahun. Dari lebih 10 juta luas hutan yang dimiliki Kalimantan Tengah, laju kerusakannya telah menembus sekitar 2,2 persen per tahun.5 Hal inilah yang membuat aparat keamanan semakin gencar melakukan razia terhadap kayu.
Berdasarkan data yang diperoleh dari Departemen Kehutanan Kabupaten Kotawaringin Timur (Kotim), terjadi penurunan produksi kayu olahan. Penurunan produksi terjadi pada kayu olahan dan kayu gergajian. Dari Tahun 2006 hingga Tahun 2008 terjadi penurunan sebesar 39 persen pada produksi kayu olahan dan sebesar 46 persen untuk kayu gergajian. Hal ini menunjukkan bahwa dari tahun ke
5
tahun terjadi penurunan produksi hasil hutan yang sangat signifikan. Produksi kayu bulat yang mengalami peningkatan sangat besar disebabkan karena ada perusahaan yang hasil produksinya bukan hanya dari Kota Sampit saja, tetapi dari luar daerah juga sehingga angka produksi yang dihasilkan mengalami kenaikan yang sangat besar. Data produksi hasil hutan Kota Sampit dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6.Jumlah Produksi Hasil Hutan di Sampit Tahun 2006 - 2008
No. Jenis Hasil Hutan Satuan 2006 2007 2008 1 Kayu Bulat m3 50.357,40 266.928,48 429.358,39 2 Kayu Olahan m3 8.626,17 5.990,14 5.385,71
3 Rotan Ton 14.159.42 12.941,98 8.667,60
4 Kayu gergajian m3 54.932,61 54.089,82 29.181,56 Sumber : Departemen Kehutanan (2009).
satu aspek tapi beberapa aspek penting di dalam perusahaan. Perusahaan ini telah lama berdiri serta memiliki pengalaman di bidang permebelan, dengan pengalaman yang dimilikinya memungkinkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu strategi pengembangan usaha diperlukan terutama dalam menghadapi semakin berkurangnya bahan baku serta persaingan yang terjadi. Dengan melakukan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan, diharapkan mampu memberikan alternatif strategi pengembangan usaha yang baik sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang dalam mengahadapi perubahan lingkungan yang terjadi.
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Menganalisis faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi CV Duta Teknik.
2. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi CV Duta Teknik.
3. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha bagi CV Duta Teknik di dalam mengembangkan usahanya.
1.4. Kegunaan penelitian
Berdasarkan penelitian yang akan dilaksanakan maka kegunaan dari penelitian ini, yaitu :
1. Memberikan wawasan dan pengetahuan mengenai perkembangan mebel dan strategi yang diterapkan di dalam pengembangan usaha mebel.
2. Sebagai bahan pertimbangan bagi CV Duta Teknik dalam pengambilan keputusan dan diharapkan dapat memberikan informasi dalam melakukan pengembangan usahanya.
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kayu
Kayu adalah jaringan vascular yang menghantarkan air dan garam-garam mineral yang diserap akar keseluruh bagian tumbuhan dan sekaligus sebagai penunjang mekanik, selain itu kayu merupakan bahan mentah yang dapat diproses untuk dijadikan barang sesuai dengan kemajuan teknologi. Kayu memiliki beberapa sifat yang tidak dapat ditiru oleh bahan-bahan lain, yang dapat dimanfaatkan sesuai dengan tujuan penggunaan, baik kayu pertukangan, kayu industri maupun kayu bakar (Abdurrohim, 2004). Kayu dapat juga disebut sebagai suatu bahan yang diperoleh dari hasil pemungutan pohon-pohon di hutan, yang merupakan bagian dari pohon tersebut, setelah diperhitungkan bagian-bagian mana yang lebih banyak dimanfaatkan untuk sesuatu tujuan penggunaan.
Pusat penelitian dan pengembangan hasil hutan sudah menyimpan contoh kayu lebih kurang 4.000 jenis pohon yang mencakup 119 suku, 675 marga dan 3.233 jenis, yang dikumpulkan sejak Tahun 1915. Pohon yang kayunya dikenal dalam perdagangan sampai saat ini diperkirakan 400 jenis spesies, tercakup dalam 198 marga dari 68 suku. Selanjutnya berdasarkan pertimbangan persamaan ciri dan sifat, kayu dari jenis pohon tersebut dikelompokkan kembali menjadi 186 nama perdagangan, dengan nama perdangan masing-masing (Abdurrohim, 2004).
2.2. Perkembangan Mebel di Indonesia6
Mebel sebenarnya merupakan artifak baru bagi masyarakat Jawa setelah meredupnya kebudayaan Hindu di tanah Jawa dan mulai memasuki era pemerintahan kolonial. Semasa kebudayaan Hindu, masyarakat Jawa telah memiliki sejenis ‘mebel’, baik yang terbuat dari batu, kayu, bambu maupun
logam. Beberapa jenis singgasana raja, sejenis lemari batu, lampu batu dan hiasan ruang, masih dapat dilihat pada sejumlah peninggalan yang ditinggalkannya. Meskipun terjadi perubahan dalam gaya hidup masyarakat Jawa pengaruh ragam
6
hias Hindu masih bertahan dan mengalami proses akulturasi dengan artifak baru tersebut.
Kemampuan orang Jawa membuat mebel sebenarnya telah ada sejak masa peralihan dari kebudayaan Hindu-Budha ke kebudayaan Islam, kemudian berkembang semasa pemerintahan kolonial, dan puncaknya ditandai dengan kemampuan mengekspor beberapa jenis kursi ke pelbagai negara, antara lain: “Burgomaster chair”atau dikenal dengan kursi“Bakul” secara besar-besaran ke benua Eropa oleh Burgomaster (berkebangsaan Belanda) pada Tahun 1650. Kemudian pada masa VOC juga terdapat upaya mengimpor mebel dari Eropa,
khsususnya Perancis yang kemudian di Jawa disebut model “Perancisan” pada
Tahun 1700.
Hal tersebut masih berlanjut pada masa pemerintahan Thomas Stanford Raffles, seorang Gubernur Jenderal yang mewakili pemerintahan Inggris di Jawa (1811-1816), dengan mendatangkan kursi Eropa dengan gaya Rococo di Perancis abad ke-15, kemudian kursi tersebut dikenal oleh masyarakat pertukangan sebagai kursi “Rafflesan”. Keraton merupakan refleksi dari kebudayaan Jawa yang berakulturasi dengan kebudayaan asing kemudian berkembang di masyarakat, bahkan untuk hal tertentu merupakan refleksi kualitas terbaik dari kebudayaan yang tumbuh di sekitarnya. Hal itu terlihat pada desain bangunan keraton, pakaian para raja hingga mebel yang menjadi bagian dari kehidupan keraton itu.
Pengaruh Budaya Eropa
Di wilayah Yogyakarta, sejak bangsa Eropa, Portugis, Inggris, dan Belanda datang ke tanah Jawa, kebudayaan Jawa mulai terpengaruh oleh kebudayaan Eropa tersebut. Gaya estetik yang sebelumnya banyak dipengaruhi kebudayaan Hindu, yang kemudian disebut kebudayaan Hindu-Jawa, mulai memudar dan sedikit demi sedikit berubah menjadi gaya Jawa-Eropa.
Mebel jenis Portugis berkembang pada beberapa jenis mebel yang awalnya dibawa bangsa Portugis ke tanah Jawa. Hal ini terjadi karena pada Tahun 1510 bangsa Portugis pernah berhubungan langsung dengan masyarakat sekitar Jawa. Yaitu dengan membandingkan ciri-ciri visual model Portugisan dengan model
pada ’kebudayaan Portugis’ di negeri asalnya. Masa tersebut di Portugis sendiri
Model Kompeni diperkirakan berkembang pada masa kekuasaan Kompeni di Jawa yaitu sekitar abad ke 17. Hadirnya Model Kompeni mencerminkan adanya akulturasi antara ragam Eropa dan Cina. Pengaruh Eropa terlihat dari bentuk kaki sedangkan pengaruh ragam Cina terlihat pada bentuk-bentuk lengkung pembatas bidang, terutama pada bidang; sandaran kursi. Hal ini terjadi karena beberapa negara berkembang di Eropa mulai muncul perhatian dan rasa senang terhadap seni Timur. Hal yang paling disenangi adalah yang berasal dari
kebudayaan atau kesenian Cina. Perkembangan gaya “campuran” ini mencapai puncaknya di Inggris pada masa pemerintahan Queen Anne, Tahun 1702-1714. Selanjutnya gaya ini disebut model Queen Anne. Model Kompeni ndapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Model Mebel Kompeni/Queen Anne
Sumber :
http://invitedtodesign.com/2009/03/perkembangan-mebel-di-indonesia/
pemerintahan Napoleon di Jawa. Di masa ini diterapkan tata cara baru yaitu mengharuskan pihak keraton menyediakan perlengkapan permebelan bagi Residen atau para pembesar Belanda yang bertamu. Bukti yang mendukung adanya pengaruh model mebel Perancis adalah adanya jenis mebel yang menurut sebutan di Jawa dinamakan lemari komodo dan kursi “medallion”. Prinsip dasar
model Perancis adalah merubah bentuk kaku dan garis lurus, menjadi bentuk yang lembut atau luwes. Model Perancis dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Mebel Model Perancis
Sumber :
http://invitedtodesign.com/2009/03/perkembangan-mebel-di-indonesia/
Tahun 1804 merupakan awal perkembangan dunia industri mebel di Jepara, dan di abad ke-19 itu merupakan abad penting dalam pertumbuhan industri seni dan kerajinan di wilayah Nusantara pada masa kolonial. Kegiatan industri seni dan kerajinan merupakan bagian perekonomian masyarakat Jawa.
lain berupa kursi dan bangku teras berukuran panjang yang dikombinasikan dengan rotan dan menyerupai kursi buatan industri mebel Moris dan Co yang dibuat pada Tahun 1893 di Eropa. Hal itu dapat dilihat pada alas duduk dan sandaran kursi dan juga meja tamu.
Di antara kursi-kursi yang di produksi tersebut di atas yang paling populer adalah kursi yang kemudian disebut sebagai kursi model ’Majapahitan’ yaitu
kursi dengan ukiran dengan ragam hias corak Majapahit berupa paduan ragam hias Hindu, Mataram dan Yogya ditambah dengan penggunaan rotan untuk sandaran punggung dan alas sarana duduk. Mebel model Majapahitan dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Mebel Model Majapahitan
Sumber :
http://invitedtodesign.com/2009/03/perkembangan-mebel-di-indonesia/
2.3. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian usaha yang bergerak dibidang mebel sebelumnya juga dilakukan oleh Styowati (2008), yaitu mengenai strategi pemasaran mebel kayu (studi kasus di sentra industri kecil Pondok Bambu, Jakarta Timur). Alat analisis yang digunakan yaitu analisis regresi dan analisis SWOT. Hasil penelitian untuk persamaan regresi pemasaran mebel kayu Y= 9.001 – 0.6798 X1 – 1.4834 X2 –
1.4834 X3 + 0.4818 X4 dengan nilai R2 sebesar 51.3persen. Uji signifikansi model menunjukkan bahwa nilai F Hitung sebesar 6.57 yaitu pada taraf α =
adalah variasi produk (X1), harga mebel (X2), sistem distribusi (X3) dan promosi (X4). Hubungan antara volume penjualan dengan variabel variasi produk, harga mebel, dan sistem distribusi adalah nyata (significant) dengan arah hubungan negatif. Artinya semakin sedikit variasi produk, makin rendah harga mebel, dan semakin efisien sistem distribusi; maka volume penjualan mebel makin besar. Semetara hubungan antara volume penjualan dengan variabel promosi adalah tidak nyata dengan arah hubungan positif. Artinya kegiatan promosi tidak berpengaruh nyata terhadap volume penjualan mebel. Hal ini dikarenakan sumber bahan baku dan disain produk mebel antar industri relatif sama, sudah dalam bentuk produk setengah jadi dari Jepara. Posisi pasar berdasarkan matrik SWOT pada kuadaran I yaitu posisi SO (Strength-Opportunities) artinya industri kecil mebel harus menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi SO yang diterapkan adalah menjual produk dengan harga lebih murah, meningkatkan pelayanan kepada konsumen, memanfaatkan lokasi yang strategis untuk menarik pelanggan dan meningkatkan kualitas produk.
Berdasarkan hasil analisis dapat dikatakan bahwa usaha mebel kayu yang dilaksanakan oleh CV Anditya Furniture layak untuk dilaksanakan karena dapat memberikan keuntungan pada perusahaan, dari hasil analisis kelayakan finansial pada tingkat suku bunga 10 persen diperoleh NVP sebesar Rp. 3.225.554.289,-. Perhitungan B/C rasio diperoleh nilai sebesar 2,19 persen artinya bahwa setiap pengeluaran sebesar Rp. 1,- akan memberikan manfaat sebsar Rp. 2,19,- dan perhitungan IRR diperoleh nilai sebesar 34,12 persen. Berdasarkan kriteria pengembalian investasi perusahaan dari perhitungan diperoleh masa pengembalian investasi perusahaan sekitar 2 tahun 8 bulan, artinya dalam jangka waktu tersebut biaya investasi yang dikeluarkan dapat kembali. Semakin cepat jangka waktu pengembalian investasi, maka usaha yang dijalankan semakin baik. Hasil analisis sensitivitas perusahaan menunjukkan usaha mebel kayu sensitif terhadap perubahan biaya. Berdasarkan perhitungan apabila terjadi penurunan harga sebesar 10 persen nilai NPV turun sebesar 57,21 persen, BCR turun sebesar 15,07 persen, sedangkan IRR turun sebesar17,62 persen, begitu juga dengan payback period yang mengalami kemunduran sekitar 6 bulan, dari perhitungan tersebut masih dalam kondisi layak. Lain halnya apabila terjadi peningkatan biaya produksi sebesar 10persen, nilai NPV mengalami penurunan sebesar 80 persen, dari perhitungan BCR turun sebesar 43,40 persen, sedangkan IRR mengalami penurunan dari kondisi normal sebesar 18,09 persen, dan nilai dari perhitungan payback period memperoleh nilai sebesar 4,96 yang mengalami kemunduran sekitar 2,15 tahun. CV Anditya telah melaksanakan aspek bauran pemasaran dengan baik, tetapi perlu diperhatikan dalam aspek distribusi pada komponen sarana transportasi.
Tahun 2002, 2003 dan 2004 yang menitikberatkan pada pemeringkatan daya tarik investasi kabupaten/kota di Indonesia. Analisis dari indikator-indikator tersebut didasarkan pada permasalahan yang terjadi di Kabupaten Jepara sehubungan dengan indokator-indikator yang dianalisis. Penetapan program strategis didasarkan pada pemanfaatan potensi dan kemampuan lokal Kabupaten Jepara yang bertujuan untuk memecahkan berbagai permasalahan yang krusial melalui optimisasi sumberdaya daerah yang relatif luas.
Hasil analisis yang diperoleh untuk mencapai tujuan meningkatkan daya tarik investasi di sektor industri mebel adalah pemerintahan Kabuparen Jepara memprioritaskan indikator sosial politik menjadi indikator yang paling utama dalam menyusun strategi. Hal ini dikarenakan sosial politik di Jepara sangat berpengaruh dalam industri mebel di Jepara. Sub indikator yang diprioritaskan untuk indikator sosial politik adalah keamanan. Indikator yang menjadi prioritas kedua adalah tenaga kerja dan infrastruktur fisik. Dalam indikator tenaga kerja lebih meningkatkan kualitas dan produktivitas tenaga kerja, sementara untuk infrastruktur fisik, skenario yang dipilih adalah meningkatkan ketersediaan serta kualitas jalan darat dan listrik. Indikator yang menjadi prioritas ketiga adalah indikator ekonomi daerah yang lebih menekankan potensi ekonomi terutama meningkatkan indeks pembangunan manusia. Program yang dijalankan sejalan penigkatakan IPM Jepara adalah pendidikan, kesehatan dan ketenagakerjaan.
yaitu mebel dalam bentuk kasar yang belum dihaluskan. Setelah pembelian bahan baku tahap selanjutnya dalam proses produksi adalah proses seleksi bahan baku melalui quality control yang sangat ketat agar keseragaman mebel dapat dihasilkan. Setelah tahap penyortiran bahan baku, dilakukan penghalusan kemudian dicat dengan menggunakan pelitur kayu. Dalam kegiatan produksi perusahaan selalu mengadakan quality control agar didapatkan produk yang berkualitas. Dengan menggunakan analisis matriks IFE didapatkan faktor internal yang menjadi kekuatan utama bagi CV Permata 7, yaitu pengalaman dalam menghasilkan produk-produk yang berkualitas dan loyalitas distributor yang kuat, sedangkan kelemahan utama adalah harga relatif mahal. Hasil analsis matriks EFE, menunjukkan bahwa faktor eksternal yang menjadi peluang bagi CV Permata 7 adalah kebijakan yang mendukung perkembangan usaha kecil dan menengah, sedangkan yang menjadi ancaman perusahaan adalah fluktuasi harga bahan baku.
pemasaran produk keluar negeri dan juga memasarkan produknya kedalam negeri, khususnya dalam mendapatkan distributor/pembeli potensial yang baru. 3. CV Permata membentuk tim kerja khusus untuk pemasaran dalam rangka mencari pasar potensial baru dan pembeli-pembeli potensial melalui penelusuran informasi kepada berbagai pihak guna meningkatkan volume penjualan.
juga bertujuan untuk melengkapi penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, sehingga pembaca semakin mengerti dan memahami perusahaan yang bergerak di bidang mebel.
Tabel 7.Penelitian Terdahulu
Nama Judul Alat Analisis
Styowati (2008) Strategi Pemasaran Mebel Kayu (Studi Kasus di Sentra Industri Kecil Pondok Bambu, Jakarta Timur)
Analisis Regresi dan Analisis SWOT
Arissa (2008) Analisis Kelayakan Finansial dan Bauran Pemasaran Mebel Kayu Studi Kasus di CV Anditya Furniture, Bogor, Jawa Barat
NPV, BCR, IRR, dan Payback Period
Rahayu (2005) Analasis Pengambilan Keputusan Strategi Peningkatan Daya Tarik Investasi Sektor Industri Mebel di Kabupaten Jepara Provinsi Jawa Tengah
Analisis Kelembagaan, Sosial Politik, Ekonomi Daerah, Tenaga Kerja dan Infrastruktur Fisik
Trisdawanto (2004) Strategi Pemasaran Mebel Kayu Pada CV Permata 7 di Kabupaten Wonogiri
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis
3.1.1. Manajemen Strategi
Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2005). Menurut Pearce dan Robison (1997), manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancangkan untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sementara itu Wheelen dan Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Dari beberapa definisi tersebut dapat dilihat beberapa kesamaan, yaitu perumusan dan pelaksanaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dalam pelaksanaannya fokus pelaksanaan manajemen strategi terletak di dalam memadukan divisi atau bagian-bagian perusahaan untuk mencapai tujuan dari perusahaan. Sementara itu strategi dapat diartikan sebagai rencana berskala besar dan berorientasi pada masa depan dengan berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud apa. Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan. Secara umum manfaat yang dapat diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya.
2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi. 3. Memperbaiki dalam pengambilan keputusan.
4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi. 5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang
Proses manajemen strategis menurut David (2002) terdiri dari tiga tahapan: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi menjadi pedoman eksekutif bagi perusahaan di dalam menetapkan bidang usaha yang dipilih, tujuan akhir yang ingin dicapai, serta cara yang akan digunakan di dalam mencapai tujuan akhir dari perusahaan. Kegiatan di dalamnya antara lain mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan objek jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Misi perusahaan merupakan suatu pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan perusahaan, citra perusahaan, mengindikasikan produk atau jasa utama dari perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan dan, akhirnya, struktur organisasi dan proses internalnya dinamakan lingkungan eksternal perusahaan. Sementara itu lingkungan internal merupakan lingkungan dari dalam perusahaan yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Keterbatasan sumber daya membuat ahli strategi harus memutuskan strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbesar kepada perusahaan. Keputusan perusahaan akan mengikat suatu organisasi selama periode waktu tertentu. Strategi menentukan keunggulan kompetitf jangka panjang.
kebijakan merupakan alat yang ampuh untuk implementasi strategi jika mereka dikaitkan secara jelas dengan strategi fungsional dan sasaran jangka panjang.
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan manajer di dalam implementasi strategi tergantung pada kemampuan manajer di dalam memotivasi karyawan. Keterampilan hubungan pribadi amat penting demi keberhasilan implementasi strategi. Tantangan implementasi adalah untuk merangsang para manajer dan karyawan diseluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias kearah pencapaian objektif yang telah dinyatakan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan sama sekali tidak ada gunanya. Selain itu, implementasi strategi harus dilakukan secara cermat, hal ini berarti bahwa strategi harus diwujudkan menjadi pedoman untuk kegiatan sehari-hari anggota, strategi dan perusahaan harus menjadi satu dan dalam mengimplementasikan strategi, para manajer perusahaan harus mengarahkan dan mengendalikan kegiatan dan hasil serta menyesuaikan diri dengan perubahan.
sasaran utama bagi sebuah perusahaan. Sebuah sistem evaluasi yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis. Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting, tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga di dalam perumusan awal strategi. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di masa depan. Keberhasilan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda, organisasi yang merasa puas akhirnya mati.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar: korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan memperkuat komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategis membantu suatu fungsi manajemen sebagai tim bersaing. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporasi dan fungsional. Sekalipun demikian, manajer dan karyawan di kedua tingkat ini seharusnya dilibatkan secara aktif dalam rangka aktivitas manajemen strategis.
3.1.2. Perumusan/ Formulasi Strategi
Gambar 4. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David Sumber : David (2002)
1. Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stagekarena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage)
Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal (Eksternal Factor Evaluation-EFE) (Internal Factor Evaluation-IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
IE(Internal-Ekstenal) Matrik
kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM ini menggunakan input informasi dari Tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Tetapi didalam penelitian ini pada tahap keputusan menggunakan Timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat di rekomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus didalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai
3.1.3. Evaluasi Eksternal
Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah tren GNP, tingkat bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pengendalian harga/upah, devaluasi/deregulasi, ketersediaan energi dan biaya, pendapatan dan investasi.
2. Kekuatan Sosiokultural
Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat kelahiran, pendidikan, adat dan budaya serta gaya hidup.
3. Kekuatan Politik dan Hukum
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha di dalam berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, antara lain : regulasi antitrust, undang-undang perlindungan lingkungan, undang-undang perpajakan, insentif khusus, regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap perusahaan asing, undang-undang mengenai gaji dan promosi, stabilitas pemerintahan, dan undang-undang perburuhan.
4. Kekuatan Teknologi
Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang tentunya dapat diterapkan di dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Beberapa variabel penting yang perlu diperhatikan yaitu total pengeluaran untuk riset dan pengembangan, fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan paten, produk baru, pengembangan baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar, dan perbaikan produktivitas melalui otomatisasi.
5. Kekuatan Kompetitif
industrinya. Model kekuatan persaingan, menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya lima kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 5.
Ancaman Pendatang Baru
Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1997)
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada
Pendatang Baru
Pembeli Pemasok
Persaingan Industri
Persaingan diantara usaha yang sudah ada
Produk Pengganti
Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan
Tawar-menawar Pemasok
perusahaan baru yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Beberapa penghalang masuk antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya berpindah, akses kesaluran distribusi, independensi ukuran kerugian biaya, dan kebijakan pemerintah.
2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadang-kadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya.
3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten.
5. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada
Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing.
3.1.4. Evaluasi Internal
tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam berbagai bidang fungsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain, yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memilki kapasitas untuk melakukannya.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal. Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk menghitung rasio, mengukur prestasi kerja, dan membandingkan dengan periode sebelumnya, serta rata-rata industri. Berbagai tipe survei juga dapat dikembangkan dan dicatat untuk memeriksa faktor internal, seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas periklanan, dan loyalitas pelanggan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik. Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan bahkan menjadi kompetensi yang unik.
3.1.5. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005).
dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah :
a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh (Grow) dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif yaitu dengan intergrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.
b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen
(Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.6 Matriks SWOT
