EVALUASI KINERJA PADA PT X DENGAN
BALANCED
SCORECARD
RIZKY AMELIA
TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Desember 2013
Rizky Amelia
ABSTRAK
RIZKY AMELIA. Evaluasi Kinerja pada PT. X dengan Balanced Scorecard. Dibimbing oleh Hartrisari Harjomidjojo dan. Yandra Arkeman.
Balanced Scorecard merupakan metode yang dilakukan untuk evaluasi kinerja suatu perusahaan terhadap target yang ingin dicapai. Evaluasi dengan metode ini dilakukan dengan menilai empat faktor, yaitu faktor keuangan , faktor proses internal, dan faktor pembelajaran dan pertumbuhan (faktor internal) serta faktor pelayanan pelanggan (faktor eksternal). Faktor penilaian yang diturunkan menjadi beberapa sub faktor kemudian diberikan bobot dari hasil wawancara dengan pemegang keputusan yang telah diolah menggunakan metode Perbandingan Berpasangan. Tujuan penelitian ini adalah merancang dan mengembangkan serta menganalisis evaluasi kinerja pada PT. X dengan Balanced Scorecard. Berdasarkan hasil evaluasi terhadap target, realisasi, pencapaian, dan bobot, skor total pada PT. X saat periode triwulan I tahun 2013 adalah sebesar 61.88 dari skala penialaian 100. Hasil ini dapat diperbaiki dengan melakukan perbaikan internal dan eksternal perusahaan. Kondisi perusahaan secara internal dan eksternal digambarkan dengan Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE). Berdasarkan Matriks IE, koordinat internal sebesar 1,2516 dan koordinat faktor eksternal sebesar 1,2336 sehingga PT. X berada pada kuadran I yang berarti kondisi kinerja berada dalam keadaan yang relatif lemah dan rendah secara internal dan eksternal.
Kata Kunci : Balanced Scorecard, Evaluasi, Matriks IE
ABSTRACT
RIZKY AMELIA. Evaluation Performance Factors Of PT. X Using Balanced Scorecard. Supervised by Hartrisari Harjomidjojo and Yandra Arkeman.
Balanced Scorecard is a method for corporate’s performance factors evaluation towards its goal target. Impelementation of this method initiated by cascading four perspective, such as financial perspective, internal process perspective, and learning and growth perspective (internal perspective), and customer service perspective (external perspective) into indicators. Indicators of the evaluation will be valued from the result of corporate’s stakeholders interview that processed by pairwise comparison. Goal of this research is to design and develop PT. X performance evaluation, and analyze it. Based on the evaluation results of its target, realization, achievement, and value, the total score of PT. X for first trimester of 2013 is 61.88 from 100. Internal and external corporate condition illustrated by Internal-External Matrix (IE Matrix). Based on IE Matrix, internal factor coordinate is 1.2516 and external factor coordinate is 1.2336. PT. X position is on first quadrant. It means that internal and external corporate factors is relatively weak and low. This result could be increased with some internal and external initiative.
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian
pada
Departemen Teknologi Industri Pertanian
EVALUASI KINERJA PADA PT X DENGAN
BALANCED
SCORECARD
RIZKY AMELIA
TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard
Nama : Rizky Amelia
NIM : F340900056
Disetujui oleh
Dr. Ir. Hartrisari Harjomidjojo, DEA Pembimbing I
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M. Eng Pembimbing II
Diketahui oleh
Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti Ketua Departemen
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2013 ini ialah evaluasi kinerja, dengan judul Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr. Hartrisari Harjomidjojo dan Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman selaku pembimbing. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Wahyu, Bapak Ridwan, Ibu Rurin, Bapak Henhen, dan Bapak Martin yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayah, Ibu, Adik, seluruh keluarga, Sahabat, dan Fajar Munich atas segala doa, semangat, dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Desember 2013
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN ... 1
Latar Belakang ... 1
Perumusan Masalah ... 2
Tujuan Penelitian ... 2
Manfaat Penelitian ... 2
Ruang Lingkup Penelitian ... 3
METODE ... 3
Kerangka Pikir ... 3
Jenis Data dan Pengambilan Sampel ... 6
Instrumen Penelitian ... 6
HASIL DAN PEMBAHASAN ... 7
Rancangan Balanced Scorecard Unit Pengolahan Air Minum Perum Perhutani 7 Rancangan penilaian perspektif keuangan ... 8
Rancangan Penilaian Perspektif Pelanggan ... 9
Rancangan Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal ... 10
Rancangan Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ... 11
Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis ... 12
Penilaian Perspektif Keuangan ... 14
Penilaian Perspektif Pelayanan Pelanggan ... 15
Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal... 15
Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ... 16
Total Skor Kinerja dan Matriks Internal-Eksternal PT X ... 16
SIMPULAN DAN SARAN... 18
DAFTAR PUSTAKA ... 19
LAMPIRAN ... 21
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi AMDK Tahun 2000-2005 ... 1
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK ... 1
Tabel 3.Sasaran Strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Keuangan ... 9
Tabel 4.Sasaran strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Pelayanan Pelanggan ... 10
Tabel 5. Sasaran Strategis dan Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal .... 10
Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 11
Tabel 7. Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis ... 12
Tabel 8. Nilai Skor Evaluasi Kinerja PT X ... 14
Tabel 9. Skor Faktor Internal-Eksternal ... 17
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 4Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian ... 5
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal PT X ... 17
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Pembobotan Alternatif Sasaran Strategis ... 21Lampiran 2. Survey Motivasi dan Kepuasan Karyawan ... 25
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perusahaan merupakan organisasi bisnis sehingga didirikannya perusahaan dalam bentuk Perseroan Terbatas, Firma, atau Perusahaan Umum memiliki orientasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan mendapatkan laba. Menurut Fuad et al. (2006) perusahaan adalah suatu unit kegiatan yang mengolah faktor produksi, menghasilkan barang dan/atau jasa, dan mendistribusikannya kepada masyarakat untuk memuaskan kebutuhan masyarakat dan mendapatkan keuntungan. Keuntungan atau laba perusahaan relatif meningkat seiring dengan peningkatan penjualan produk yang dibutuhkan masyarakat.
PT X merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air minum dalam kemasan gelas, botol, dan galon di kawasan Jawa Barat. PT X sebagai organisasi bisnis memiliki tujuan meningkatkan jumlah penjualan produk Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) untuk meningkatkan laba. Bisnis AMDK memiliki potensi relatif baik apabila ditilik dari jumlah konsumsi masyarakat nasional seperti yang terdapat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi AMDK Tahun 2000-2005
Tahun Konsumsi (000 L) Pertumbuhan Konsumsi (%)
2000 4.068.963 -
2001 5.600.555 37,64
2002 6.583.290 17,55
2003 7.824.276 18,85
2004 9.205.587 17,65
2005 10.412.460 13,11
Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006)
Tabel 1 menunjukkan bahwa tingkat konsumsi AMDK terus mengalami peningkatan dengan pertumbuhan konsumsi yang positif dan berfluktuasi. Peningkatan konsumsi ini dipengaruhi oleh peningkatan jumlah populasi manusia dan kebutuhan air minum yang bersih dan siap minum. Potensi usaha AMDK yang baik ini juga turut mendorong produsen lain untuk membuat merek-merek AMDK baru hingga persaingan antar perusahaan AMDK meningkat seperti yang terdapat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK
Tahun Jumlah Perusahaan Peningkatan Jumlah Perusahaan
2001 246 -
2002 350 42
2004 426 22
2005 440 3.2
2006 480 9
2
Berdasarkan Tabel 2, terlihat bahwa jumlah perusahaan AMDK mengalami peningkatan positif setiap tahunnya. Peningkatan jumlah perusahaan sejenis akan menimbulkan peningkatan persaingan antar perusahaan dengan perkembangan teknologi yang pesat. Menurut Ciptani (2000), perkembangan teknologi yang pesat mengakibatkan iklim persaingan bisnis yang semakin ketat sehingga iklim persaingan bisnis berubah dari industrial competition menjadi
information competition yang memerlukan informasi akurat, relevan, tepat waktu, dan menyeluruh mengenai kondisi perusahaan sehingga dapat diambil keputusan yang mempengaruhi aktivitas perusahaan jangka panjang. Nugroho dalam Ciptani (2000) menyebut pergeseran kompetisi bisnis ini dengan ’pergeseran
paradigma’ yang turut mengubah alat ukur perusahaan untuk mengukur
kinerjanya. Pengukuran kinerja perusahaan melalui pengukuran finansial (dalam hal ini laba perusahaan) sudah dianggap tidak memadai hingga diperlukan juga pengukuran kinerja melalui pengukuran non-finansial agar dapat memberikan keuntungan kompetitif pada perusahaan yang bersangkutan dalam jangka panjang.
Balanced Scorecard merupakan salah satu metode evaluasi kinerja perusahaan dengan pengukuran finansial dan non finansial, jangka pendek dan jangka panjang perusahaan. Evaluasi menggunakan Balanced Scorecard
merupakan pengembangan dari evaluasi finansial perusahaan yang digagas oleh Kaplan dan Norton pada 1996 dengan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam empat perspektif, yaitu : 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan. Keempat perspektif ini diyakini dapat memberikan gambaran menyeluruh mengenai kondisi perusahaan dan posisi perusahaan dalam eksekusi strategi perusahaan dalam mencapai tujuan.
Perumusan Masalah
Permasalahan yang ingin dijawab pada penelitian ini adalah seperti apa rancangan evaluasi kinerja PT X menggunakan Balance Scorecard dan bagaimana kinerja pada PT X terhadap target perusahaan apabila dievaluasi menggunakan
Balanced Scorecard.
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk merancang dan mengembangkan desain evaluasi kinerja pada PT. X menggunakan Balanced Scorecard serta menganalisis kinerja pada PT. X
Manfaat Penelitian
3 sumber informasi dan yang dapat dikembangkan, bagi masyarakat penelitian ini dapat digunakan sebagai tinjauan pengetahuan umum mengenai evaluasi kinerja dan organisasi, sementara bagi perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai dasar pengembangan evaluasi kinerja yang dapat diaplikasikan dalam manajemen strategi perusahaan.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan pada perancangan evaluasi dan analisis kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard yang menurut Kaplan dan Norton (1996) dan Luis dan Biromo (2011) terdiri dari empat perspektif, yaitu : 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan .
METODE
Kerangka Pikir
Pertumbuhan industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) mengalami pertumbuhan positif setiap tahunnya. Permintaan masyarakat akan air minum dalam kemasan yang meningkat diiringi dengan pertumbuhan perusahaan produsen AMDK dengan merek-merek baru membuat persaingan bisnis turut meningkat. Salah satu produsen Air Minum Dalam Kemasan yang membuat air minum dalam kemasan gelas, botol PET, dan galon adalah PT X.
Sebagai organisasi bisnis PT X bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan dan meningkatkan laba perusahaan. Persaingan bisnis yang semakin ketat membuat PT X perlu beradaptasi agar perusahaan dapat bertahan. Pergeseran paradigma membuat kebutuhan evaluasi keuangan bergeser menjadi kebutuhan evaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan agar perusahaan dapat mengambil kesimpulan jangka panjang maupun jangka pendek secara cepat dan tepat. Alat yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan adalah
Balanced Scorecard (BSC).
4
Seperti terlihat pada Gambar 1, visi dan misi dari PT X disimpulkan menjadi strategi perusahaan yang mendukung tercapainya tujuan PT X. Strategi perusahaan ini kemudian dirumuskan menjadi langkah-langkah yang harus dilaksanakan perusahaan dalam bentuk sasaran strategis perusahaan terbobot dalam empat perspektif evaluasi Balanced Scorecard. Perspektif dalam Balanced Scorecard ini adalah 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan
Umpan Balik Arus Penelitian
Ukuran Kinerja Tahun 2012 Target Kinerja Tahun 2012
Peta Strategi
Penentuan Lag dan Lead Indicator
Penjabaran Sasaran Strategi ke dalam Ukuran dan Target Kinerja
Pengukuran Kinerja PT.X
Kinerja PT.X Triwulan I 2013 Faktor
Perspektif Finansial
Faktor Perspektif Pelanggan
Faktor Perspektif Proses Bisnis Internal
Faktor Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Visi, Misi, dan Tujuan PT.X
Konfirmasi Strategi kepada PT.X
Penjabaran Visi, Misi, dan Tujuan PT.X menjadi sasasaran strategis dalam empat perspektif Balance Scorecard
5 perkembangan. Sasaran strategis perusahaan yang terbagi dalam empat perspektif dapat digambarkan dalam peta strategi yang menunjukkan hubungan dari implementasi setiap sasaran strategis dalam pencapaian visi, misi dan tujuan PT X. Lead dan lag indikator penilaian, target kinerja, dan satuan pengukuran yang digunakan ditentukan dari sasaran strategis perusahaan. Hasil kinerja pada periode tersebut kemudian dibobotkan berdasarkan indikator, target, dan satuan pengukuran penilaian untuk dievaluasi. Tahapan teknis penelitian dapat dilihat melalui Gambar diagram alir berikut.
Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian
Seperti yang terdapat Gambar 2 tahapan penelitian setelah penentuan target kinerja dari penjabaran strategi dan visi misi perusahaan dalam empat perspektif
Ya Penentuan kuesioner untuk
karyawan PT. X
1. Pengumpulan data primer : kuesioner yang diberikan kepada karyawan
2. Pengumpulan data sekunder : Laporan tahun 2013 PT. X
Cukup ?
Pengolahan data
Analisis hasil
Penarikan kesimpulan
Saran
Selesai Penentuan target kinerja dan
satuan ukur sasaran strategi
Input data Mula
Penentuan strategi dan tujuan perusahaan berdasarkan visi dan misi PT X oleh jajaran pimpinan
Tidak
6
penilaian adalah pengumpulan data primer dan sekunder. Data yang telah dikumpulkan lalu diolah dan dianalisis menjadi evaluasi kinerja PT X pada Triwulan I tahun 2013.
Jenis Data dan Pengambilan Sampel
Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan untuk mengumpulkan informasi yang dapat menunjang penelitian ini. Pengambilan sampel dilakukan dengan metode wawancara dan pengisian kuesioner untuk mendapatkan informasi kondisi perusahaan dan mengetahui kepuasan kerja serta motivasi karyawan.
Instrumen Penelitian
Kuesioner digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategis pada setiap perspektif. Rumusan sasaran strategis didasarkan pada Gaspersz (2013) dengan definisi dapat dilihat pada Lampiran. Sasaran strategis perusahaan dan indikatornya pada setiap perspektif adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan a.Peningkatan Pendapatan b.Penurunan Biaya Operasional
Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
2. Perspektif Pelayanan Pelanggan a.Pelayanan Pelanggan
b.Kekuatan Pasar
Peningkatan Pangsa Pasar Pertumbuhan Penjualan Pasar 3. Perspektif Pertumbuhan Bisnis Internal
a.Akurasi Jadwal Produksi
b.Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima 4. Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan
a.Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan Frekuensi Pelatihan
7
HASIL DAN PEMBAHASAN
Rancangan Balanced Scorecard Unit Pengolahan Air Minum Perum Perhutani
PT X merupakan anak perusahaan yang bergerak pada bisnis Air Minum Dalam Kemasan seperti gelas, botol PET, dan galon dari induk perusahaan yang bergerak di bidang Kehutanan. Perusahaan ini terletak di daerah Sentul, Jawa Barat. Visi dan misi yang dimiliki PT X sama dengan visi dan misi perusahaan induk, yaitu:
Visi
Menjadi Pengelola Hutan Lestari untuk Sebesar-besarnya Kemakmuran Rakyat
Misi
1. Mengelola sumber daya hutan dengan prinsip pengelolaan Hutan Lestari berdasarkan karakteristik wilayah dan daya Dukung Daerah Aliran Sungai (DAS), meningkatkan manfaat hasil hutan kayu dan bukan kayu, ekowisata, jasa lingkungan, agroforestry, serta potensi usaha berbasisi kehutanan lainnya guna menghasilkan keuntungan untuk menjamin pertumbuhan perusahaan berkelanjutan.
2. Membangun dan mengembangkan perusahaan, organisasi serta sumber daya manusia perusahaan yang modern, professional, dan handal, memberdayakan masyarakat desa hutan melalui pengembangan lembaga perekonomian koperasi masyarakat desa hutan atau koperasi petani hutan.
3. Mendukung dan turut berperan serta dalam pembangunan wilayah secara regional, serta memberikan kontribusi secara aktif dalam penyelesaian masalah lingkungan regional, nasional, dan internasional. Perusahaan induk dari PT X memiliki beberapa unit bisnis yang bergerak di berbagai bidang seperti unit kayu potong, unit resin, dan beberapa unit lainnya. PT X sebagai unit bisnis yang bergerak dalam bidang AMDK memiliki target dalam bentuk volume penjualan per bulan yang disusun pada periode satu tahun sebelumnya. Target penjualan pada periode 2013 disusun pada periode 2012. Penjualan produk PT X dilakukan dengan mendistribusikan produk AMDK ke kantor-kantor dan instansi terkait yang telah memiliki perjanjian pengadaan air minum dengan pihak PT X dan dijual di beberapa kios atau distributor.
8
mempertahankan bisnisnya. Keputusan yang tepat dapat membuat perusahaan bertahan dalam jangka waktu yang panjang, namun pengambilan keputusan yang salah dapat membuat perusahaan hanya bertahan dalam jangka waktu yang singkat.
Strategi suatu perusahaan merupakan gambaran kebijakan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Perencanaanya membutuhkan kerja sama pihak-pihak terkait dalam manajemen perusahaan. Menurut Glueck dan Jauch (1988), strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.
Definisi lain dari strategi yaitu suatu respon yang dipertimbangkan dari sebuah organisasi terhadap kenyataan dari organisasi dan pihak berkepentingan serta kenyataan dari lingkungan bisnis (Keegan 1995). Menurut Keegan (1995), terdapat tiga dimensi utama strategi, yaitu lingkungan eksternal perusahaan (sosial, budaya, politik, teknologi, pasar, biaya, pesaing, pelanggan, dan pemerintah), lingkungan internal perusahaan (sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, proses manufaktur, rekayasa, dan litbang), dan nilai serta aspirasi dari pihak yang berkepentingan (ukuran/pertumbuhan kemampuan menghasilkan laba, pengembangan geografi, tanggung jawab sosial, estetika, gaya, dan etika). Kinerja menurut Mulyadi (2007) adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.
Perancangan Balanced Scorecard (BSC) PT X dilakukan dengan menyelaraskan strategi ke dalam empat perspektif BSC. Empat perspektif tersebut adalah 1) Perspektif Keuangan, 2) Perspektif Pelanggan, 3) Perspektif Proses Bisnis Internal, dan 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1996, Istiqlal 2009, Luis dan Biromo 2011). Setiap perspektif diturunkan ke dalam beberapa sasaran strategis yang umum digunakan dalam perusahaan dengan masing-masing target yang diharapkan tercapai pada jangka waktu tertentu. Sasaran strategis pada kartu skor kemudian diberikan bobot sesuai dengan hasil kuesioner pakar PT X yang diolah menggunakan tingkat kepentingan dalam Perbandingan Berpasangan (Pairwaise Comparison).
Kartu skor terdiri dari perspektif penilaian, sasaran strategis dari perspektif penilaian, bobot penilaian dari sasaran strategis, satuan ukur pencapaian, target capaian yang diharapkan, realisasi capaian sasaran strategis, hasil pencapaian yang telah dikalikan bobot, dan total skor penilaian.
Rancangan penilaian perspektif keuangan
Perspektif keuangan pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah kondisi keuangan yang kuat dan gambaran kondisi perusahaan bagi para pemegang saham. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 3.
9 Tabel 3. Sasaran Strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Keuangan
Sasaran strategis Ukuran Strategis Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Perspektif
Rasio peningkatan penjualan produk terhadap periode sebelumnya
Penurunan biaya operasional
Rasio biaya administrasi dan umum terhadap penjualan bersih (FB1)
Rasio biaya penjualan terhadap penjualan bersih (FB2)
Pada Tabel 3, sasaran strategis pada perspektif keuangan adalah peningkatan pendapatan dengan indikator peningkatan pendapatan secara langsung dengan cara meningkatkan hasil penjualan atau secara tidak langsung dengan cara penghematan biaya administrasi dan operasional perusahaan. Ukuran pendorong dari setiap indikator adalah :
a. Peningkatan Pendapatan
Peningkatan pendapatan secara langsung diukur dari selisih penjualan produk AMDK dalam liter antara triwulan I tahun 2013 dengan triwulan I tahun 2012. Semakin besar selisih penjualan maka pendapatan diasumsikan juga mengalami peningkatan.
b. Penurunan Biaya Operasional
Pada evaluasi ini, penurunan biaya operasional dapat diukur melalui : Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih
Indikator ini bertujuan untuk mengukur efisiensi operasional perusahaan melalui perbandingan antara biaya administrasi dan umum terhadap penjualan bersih perusahaan pada periode waktu tertentu.
Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
Indikator ini bertujuan untuk mengukur efisiensi operasional perusahaan melalui perbandingan antara biaya penjualan terhadap penjualan bersih perusahaan pada periode waktu tertentu.
.
Rancangan Penilaian Perspektif Pelanggan
10
Tabel 4. Sasaran strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Pelayanan Pelanggan
Sasaran strategis
Ukuran Strategis Ukuran Hasil (Lag
Indicator) Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Perspektif Pasar dan Pelayanan
Pelanggan(C)
Tingkat Pelayanan
Pelanggan Kepuasan pelanggan Tingkat pesanan terpenuhi (C1)
Tingkat Kekuatan
Pasar Kekuatan Pasar
Peningkatan pangsa pasar (CB1)
Pertumbuhan penjualan pasar (CB2) Pada Tabel 4, Sasaran strategis pada perspektif pasar dan pelayanan pelanggan dijabarkan dalam dua indikator hasil, yaitu :
a. Pelayanan Pelanggan
Indikator pelayanan pelanggan dievaluasi dengan mengukur tingkat pemenuhan pesanan dari pelanggan dalam periode waktu tertentu.
b. Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar dapat dijabarkan menjadi dua indikator, yaitu : Peningkatan Pangsa Pasar
Indikator peningkatan pangsa pasar bertujuan untuk mengetahui pangsa pasar perusahaan bila dibandingkan dengan pesaing untuk keperluan pembuatan strategi perusahaan.
Pertumbuhan Penjualan Pasar
Indikator pertumbuhan penjualan pasar bertujuan untuk memahami ukuran pasar dimana perusahaan saat ini berada dan tingkat pertumbuhan digunakan sebagai indikator kunci potensi pertumbuhan.
Rancangan Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah bagaimana cara mengendalikan proses utama untuk menciptakan nilai bagi pelanggan. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Sasaran Strategis dan Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis
Operasi Akurasi jadwal produksi (I1)
Ketepatan Kualitas Produk
11 Pada Tabel 5, Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah Efisiensi Proses Operasi. Indikator hasil yang digunakan adalah Akurasi Proses Operasi dan Ketepatan Kualitas Produk. Indikator hasil Akurasi Proses Operasi diwakili dalam indikator pendorong Akurasi Jadwal. Penjelasan dari setiap indikator adalah :
a. Akurasi Jadwal Produksi
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui keakuratan jadwal produksi apakah telah diikuti atau tidak untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan.
b. Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui persentase produk yang dapat diterima dari proses produksi selama waktu tertentu berdasarkan spesifikasi tertentu dari produk.
Rancangan Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah bagaimana kemampuan dan daya kerja karyawan serta kemampuan karyawan dalam beradaptasi dalam organisasi. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran strategis
Ukuran Strategis Ukuran Hasil (Lag
Indicator) Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)
Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Peningkatan kinerja karyawan
Frekuensi pelatihan (GA1)
Persentase karyawan yang mengikuti pelatihan (GA2)
Kepuasan dan Motivasi Karyawan
Indeks Kepuasan
Karyawan Survei kepuasan karyawan (GC1)
Indeks Motivasi
Karyawan Survei motivasi karyawan (GC2)
Pada Tabel 6, sasaran strategis pembelajaran dan pertumbuhan dijabarkan menjadi tiga sasaran strategi, yaitu Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan, Kehandalan Teknologi Informasi, dan Kepuasan dan Motivasi Karyawan. Namun indikator Kehandalan Teknologi Informasi tidak dapat disertakan dalam penelitian karena tidak adanya data pendukung yang diperlukan. Penjelasan setiap indikator yang digunakan adalah sebagai berikut :
a. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
12
Frekuensi Pelatihan
Indikator ini bertujuan memperkirakan kinerja karyawan perusahaan di masa datang setelah dilakukan pelatihan.
Persentase Karyawan yang Mengikuti Pelatihan
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan secara menyeluruh dengan mengukur tingkat kehadiran karyawan pada pelatihan. b. Kepuasan dan Motivasi Karyawan
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan terhadap lingkungan kerjanya dan motivasi karyawan. Evaluasi dilakukan dengan menggunakan kuesioner.
Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis
Sasaran strategis yang telah ditentukan kemudian diberikan bobot berdasarkan hasil kuesioer pakar yang yang diolah dengan metode Perbandingan Berpasangan. Pembobotan dilakukan dengan membandingkan tingkat kepentingan antar sasaran strategis dalam setiap perspektif. Hasil perbandingan ini dapat dilihat melalui nilai eigen pada Tabel 7.
Tabel 7. Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis
Alternatif Eigen CR Normalisasi Bobot Akhir Perspektif Keuangan 1.0000 0
1. Peningkatan Pendapatan 0.5000 0.1165 11.65 2. Rasio Biaya Administrasi
Terhadap Penjualan 0.5000
0.5000 0
0.0582 5.82
3. Rasio Biaya Penjualan Terhadap
Penjualan 0.5000 0.0582 5.82 Perspektif Pelayanan Pelanggan 1.0000 0
1. Pelayanan Pelanggan 0.5000 0.2165 21.65 2. Peningkatan Pangsa Pasar 0.5000
0.5000 0 0.1082 10.82 3. Pertumbuhan Penjualan Pasar 0.5000 0.1082 10.82 Perspektif Proses Bisnis Internal 1.0000 0
1. Akurasi Jadwal Produksi 0.5000 0.0954 9.54 2. Persentase Penyelesaian Produk
Diterima 0.5000 0.0954 9.54
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan 1.0000 0
1. Frekuensi Pelatihan 0.6667
0.6667 0
0.0638 6.38 2. Persentase Karyawan Mengikuti
Pelatihan 0.3333 0.0319 3.19 3. Kepuasan Karyawan 0.2500
0.3333 0 0.0120 1.20 4. Motivasi Karyawan 0.7500 0.0359 3.59
TOTAL 100
13 Perspektif keuangan memiliki nilai eigen dari sasaran strategis peningkatan pendapatan sebesar 0.5000. Sasaran strategis rasio biaya administrasi terhadap penjualan dan rasio biaya penjualan terhadap penjualan merupakan bagian dari sasaran strategis penurunan biaya dengan nilai masing-masing 0.5000 dalam penurunan biaya sedangkan sasaran strategis penurunan biaya memiliki nilai eigen 0.5000 sehingga nilai rasio biaya administrasi terhadap penjualan dan rasio biaya penjualan terhadap penjualan dalam perspektif keuangan adalah 0.2500 dan 0.2500.
Nilai eigen berasal dari kuesioner yang diisi oleh beberapa pakar sehingga perlu dilakukan penghitungan Rasio Konsistensi. Setiap perbandingan dalam perspektif keuangan ini memiliki Rasio Konsistensi (Consistency Ratio / CR) sama dengan nol. Menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008), Rasio Konsistensi yang baik berkisar antara 0-1. Hal ini menunjukkan bahwa setiap pakar yang memberikan nilai kepentingan memiliki pendapat yang konsisten satu sama lain.
Nilai eigen pada perspektif Pelayanan Pelanggan dengan sasaran strategis pelayanan pelanggan sebesar 0.5000 dan tingkat kekuatan pasar 0.5000. Tingkat kekuatan pasar sendiri terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan pasar dengan nilai masing-masing sebesar 0.5000 dan 0.5000. Nilai eigen ini kemudian dibandingkan dalam tingkat hierarki yang sama yaitu dalam perspektif pelayanan pelanggan sehingga nilai dari peningkatan pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan pasar adalah 0.2500 dan 0.2500. Nilai Rasio Kekonsistenan pada perspektif ini adalah sebesar CR sama dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 yang berarti seluruh pendapat pakar dalam perbandingan ini konsisten menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
Perspektif proses bisnis internal memiliki dua sasaran strategis yang dibandingkan tingkat kepentingannya yaitu akurasi jadwal produksi dan persentase penyelesaian produk yang dapat diterima. Hasil perbandingan kedua sasaran strategis ini menghasilkan nilai eigen 0.5000 dan 0.5000 dengan nilai Rasio Konsisistensi sama dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 sehingga bobot kepentingan yang diberikan setiap pakar konsisten menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terbagi menjadi dua sasaran startegis, yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan serta kepuasan dan motivasi karyawan dengan nilai eigen hasil perbandingan pakar keduanya adalah 0.6667 dan 0.3333. Sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan terdiri dari frekuensi pelatihan dan persentase karyawan yang mengikuti pelatihan dengan nilai eigen masing-masing adalah 0.6667 dan 0.3333. Sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan terdiri dari kepuasan karyawan dan motivasi karyawan dengan nilai eigen 0.2500 dan 0.7500. nilai Rasio Konsistensi pakar dalam perspektif ini sebesar CR sama dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 sehingga nilai kepentingan yang diberikan setiap pakar konsisten konsisten menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
14
Tabel 8. Nilai Skor Evaluasi Kinerja PT X
Alternatif UOM Bobot Pencapaian Skor Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan % 11.65 42.82% 4.99 2. Rasio Biaya Administrasi Terhadap
Penjualan % 5.82 42.82%
43%
2.49
3. Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan % 5.82 2.49 Perspektif Pelayanan Pelanggan
1. Pelayanan Pelanggan % 21.65 100% 21.65 2. Peningkatan Pangsa Pasar % 10.82 42.11%
42.82%
4.56 3. Pertumbuhan Penjualan Pasar % 10.82 4.63 Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Akurasi Jadwal Produksi % 9.54 42.57% 4.06 2. Persentase Penyelesaian Produk Diterima % 9.54 99.90% 9.53
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Frekuensi Pelatihan % 6.38 20% 11.11%
1.28 2. Persentase Karyawan Mengikuti Pelatihan % 3.19 0.35 3. Kepuasan Karyawan Unit 1.20 103%
128%
1.24 4. Motivasi Karyawan Unit 3.59 4.61
TOTAL 100 61.88
Nilai eigen hasil perbandingan pakar dalam setiap perspektif dinormalisasi untuk mendapatkan nilai akhir. Normalisasi eigen ini dilakukan dengan memberi bobot secara keseluruhan dari setiap sasaran strategis. Setiap perspektif diberikan bobot dari perbandingan keempat perspektif dalam kartu skor, lalu sasaran strategis didalamnya disesuaikan melalui perkalian matriks dengan nilai bobot keseluruhan dengan jumlah bobot seluruh sasaran strategis adalah sama dengan satu. Sasaran strategis yang ditetapkan menjadi indikator evaluasi kinerja dilengkapi dengan data target, realisasi, dan pencapaian kinerja yang berhasil dicapai pada periode terevaluasi. Pertimbangan penggunaan periode yang sama dengan tahun yang berbeda didasarkan pada asumsi bahwa situasi dan kondisi pada kedua periode tersebut memiliki perbedaan yang tidak nyata sehingga dianggap sama.
Kolom pertama dari kartu skor pada Tabel 8 adalah alternatif sasaran strategis yang ditetapkan menjadi indikator evaluasi kinerja. Kolom kedua menunjukkan UOM (Unit of Measurement) atau unit pengukuran dari indikator penilaian. Unit pengukuran dari penilaian menggunakan satuan persen karena pengukuran menggunakan persentase perbandingan antara target dan realisasi kinerja. Kolom ketiga adalah bobot dari setiap indikator yang telah ditetapkan melalui Perbandingan Berpasangan. Kolom empat menunjukkan persentase pancapaian target yang telah ditetapkan. Kolom lima menunjukkan skor akhir dari pencapaian yang telah dikalikan dengan bobot setiap indikator penilaian.
Penilaian Perspektif Keuangan
Evaluasi kinerja perspektif keuangan menggunakan data yang didapat dari laporan pembukuan perusahaan. Pencapaian kinerja pada setiap indikator berdasarkan Tabel 8 berkisar antara 42-43% dari hasil yang diharapkan.
15 penghematan biaya administrasi dan penjualan berkisar antara 42-43% yang berarti penghematan belum sepenuhnya berhasil diterapkan dalam operasional perusahaan.
Tingginya kesenjangan antara target yang diharapkan dengan pencapaian yang berhasil dilakukan dapat disebabkan oleh terjadinya perubahan manajemen perusahaan saat periode triwulan 4 tahun 2012 dan triwulan 1 tahun 2013 sementara penetapan target untuk tahun 2013 dilakukan oleh manajemen perusahaan periode triwulan 1 tahun 2012 sehingga terdapat beberapa perubahan kebijakan dan rekanan dengan pelanggan. Kinerja dalam indikator keuangan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kinerja produksi dan pemasaran sebagai salah satu faktor pendapatan perusahaan.
Penilaian Perspektif Pelayanan Pelanggan
Evaluasi kinerja pada perpektif pelayanan pelanggan didapat dari laporan pembukuan perusahaan bagian pemasaran. Berdasarkan Tabel 8, terlihat bahwa pencapaian kinerja pada setiap indikator bervariasi namun berada di bawah target yang diharapkan. Capaian terendah terdapat pada sasaran strategis tingkat kekuatan pasar dengan capaian 4-5% dan sasaran strategis pelayan pelanggan mencapai 21.65%.
Pencapaian pada kinerja perusahaan dalam perspektif pelayanan pelanggan masih jauh dari target yang telah ditetapkan. Pada indikator kepuasan pelanggan, pencapaian kinerja mencapai 100% yang berarti pesanan pelanggan dapat dipenuhi seluruhnya. Namun indikator kekuatan pasar yang dievaluasi berdasarkan peningkatan pangsa pasar atau jumlah pelanggan dan pertumbuhan penjualan pasar atau peningkatan pesanan pada pelanggan yang sama hanya mencapai 42-43% dari target yang diharapkan.
Rendahnya kinerja dalam perspektif ini disebabkan oleh terjadinya perubahan pelanggan bersamaan dengan perubahan manajemen perusahaan dan rendahnya pengenalan produk kepada calon pelanggan. Hal ini dapat ditingkatkan dengan menerapkan strategi promosi dan penetrasi pasar yang lebih luas.
Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Evaluasi kinerja pada perspektif proses bisnis internal menilai keadaan proses pengolahan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini terdapat sasaran strategis akurasi jadwal produksi dan persentase produk yang dapat diterima. Pencapaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 8.
Kinerja pada perspektif proses bisnis internal dievaluasi dengan indikator akurasi jadwal produksi dan persentase produk diterima. Kinerja pada akurasi jadwal produksi mencapai 42.57%, masih berada di bawah target yang diharapkan. Hal ini dapat disebabkan oleh sering terganggunya mesin-mesin produksi yang digunakan sehingga produksi barang terhenti.
16
indikator persentase produk yang dapat diterima mencapai 99.90% yang berarti produk cacat yang dihasilkan selama proses produksi hanya sedikit lebih tinggi dari jumlah maksimal yang diharapkan.
Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Evaluasi kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menilai kondisi karyawan perusahaan di mata pemegang keputusan dan internal karyawan sendiri. Pencapaian kondisi kompetensi karyawan berdasarkan hasil pada Tabel 8 berada pada kisaran 11-20% kulitas yang diharapkan sedangkan kepuasan dan motivasi karyawan mencapai lebih dari 100%.
Kompetensi menurut Palan (2007) merujuk pada karaktristk yang menggambarkan motif yang dibawa seseorang unggul di tempat kerja. Selain itu kompetensi juga dapat diartikan sebagai ilmu yang harus diketahui agar pekerjaan dapat dilakukan dengan baik (Hutapea 2008).
Kompetensi karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dievaluasi berdasarkan jumlah pelatihan yang pernah diikuti perusahaan dan jumlah karyawan yang pernah mengikuti pelatihan. Dalam hal ini karyawan yang dimaksud adalah karyawan tetap perhutani. Pencapaian kompetensi yang diharapkan dalam indikator ini hanya sebesar 11-20% yang berarti kompetensi karyawan belum memenuhi target yang diajukan. Kepuasan karyawan dalam pekerjaannya dan motivasi kerja karyawan dalam evaluasi mencapai hasil yang lebih tinggi dari target yang diharapkan, sebesar 103% dan 128%.
Kinerja dalam perspektif ini dapat ditingkatkan dengan memperbanyak frekuensi pelatihan sehingga setiap karyawan memiliki kemampuan yang sama di bidang manajerial dan operasional perusahaan. Pengembangan karyawan dapat dilakukan dengan menerapkan manajemen pengetahuan di antara karyawan tersebut. Andria (2009) dalam penelitiannya mengenai Implementasi Manajemen Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT Telekomunikasi menunjukkan bahwa kinerja suatu organisasi dipengaruhi oleh manajemen pengetahuan secara signifikan, nyata, dan bersifat positif. Munir (2008) menjelaskan bahwa hal dasar dalam penerapan manajemen pengetahuan adalah perilaku, yaitu membuat setiap anggota perusahaan berperan aktif dalam berbagi pengetahuan dan meningkatkan pengetahuan dirinya serta unit kerjanya. Sangkala (2007) berpendapat bahwa perusahaan harus menerapkan manajemen pengetahuan untuk menciptakan keunggulan perusahaan yang berdaya saing tinggi serta mengikuti perkembangan ilmu penegetahuan hingga sumber daya manusia yang terdapat di dalamnya berkualitas dalam pengetahuannya.
Total Skor Kinerja dan Matriks Internal-Eksternal PT X
17 menunjukkan posisi perusahaan dalam melaksanakan strateginya sehingga tidak dapat dipastikan 61.88 merupakan kinerja yang baik atau belum baik. Selain itu, skor ini tidak menunjukkan dengan jelas kemungkinan penyebab kinerja belum mencapai hasil yang diharapkan. Untuk itu, skor yang didapat dipetakan dalam Matriks Internal-Eksternal. Rangkuti (2006) berpendapat bahwa penggunaan matriks internal-eksternal adalah untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih rinci pada tingkat korporasi atau unit bisnis yang lebih detail.
Faktor internal dan eksternal pada perusahaan dapat digambarkan dengan Matriks Internal-Eksternal untuk menetapkan posisi kuadran perusahaan. setiap kuadran menggambarkan kekuatan perusahaan dan faktor yang lebih berpengaruh pada kondisi perusahaan. Empat perspektif penilaian dapat dipisahkan menjadi dua yaitu perspektif dengan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah perspektif pelayanan pelanggan sedangkan faktor internal adalah perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Skor penilaian yang mengacu pada faktor internal dan eksternal dapat digambarkan dengan matriks IE yang berfungsi untuk menentukan strategi perusahaan. Tabel 9 menunjukkan skor pada setiap perspektif dan digambarkan pada matriks internal-eksternal pada Gambar 3.
Tabel 9. Skor Faktor Internal-Eksternal
Faktor Internal Bobot Skor Capaian
(%) Koordinat Perspektif Keuangan 23.29 9.97 42.8 Perspektif Proses Bisnis Internal 19.08 13.59 71.2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 14.35 7.48 52.1
31.04 1.2516
Faktor Eksternal Bobot Skor
Perspektif Pasar dan Pelayanan Pelanggan 43.29 30.84 71.2 1.2336 Skor dengan skala 1-100 yang telah dipisahkan antara faktor internal dan eksternal perusahaan dalam Tabel 9 kemudian disesuaikan dengan koordinat yang terdapat pada matriks internal-eksternal yang memiliki skala 1-4. Skor faktor internal sebesar 31.04 disesuaikan hingga menjadi 1.2516 dan merupakan titik absis di sumbu x. Skor faktor eksternal sebesar 30.84 disesuaikan menjadi 1.2336 dan merupakan titik ordinat. Titik ini kemudian dipetakan menjadi koordinat posisi perusahaan dalam matriks internal-eksternal perusahaan.
18
Berdasarkan Gambar 3, kinerja unit bisnis Pengolahan Air Minum berada pada kuadran I. Kuadran tersebut menggambarkan kondisi dan kinerja perusahaan yang relatif kurang baik karena belum tercapainya target kinerja yang diharapkan pada perspektif internal maupun eksternal perusahaan. Perlu dilakukan perbaikan di setiap indikator penilaian agar pencapaian target dapat ditingkatkan. Strategi terbaik perusahaan yang terletak pada kuadran ini menurut David (2004) adalah strategi panen atau divestasi. Pada tahap ini perusahaan perlu melakukan penghematan secara menyeluruh atau penjualan sedikit aset perusahaan agar aset perusahaan dapat diselamatkan dari kemungkinan likuiditas.
Strategi korporasi yang dikemukakan David (2004) sesuai dengan hasil evaluasi kinerja PT X. Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 9, faktor internal perusahaan memiliki bobot yang lebih tinggi dari faktor eksternal sehingga perbaikan perusahaan dapat dilakukan dengan perbaikan faktor internal terlebih dahulu. Faktor internal perusahaan terdiri dari tiga perspektif yaitu keuangan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan serta pembelajaran. Perspektif keuangan memiliki bobot tertinggi namun capaian kinerja terendah sehingga perbaikan awal akan difokuskan pada perspektif keuangan.
Skor perspektif keuangan didapatkan dari pencapaian indikator evaluasi berupa 1) peningkatan pendapatan, 2) rasio biaya administrasi terhadap penjualan, dan 3) rasio biaya penjualan terhadap penjualan. Berdasarkan data pada Tabel 8, terlihat bahwa indikator peningkatan pendapatan memiliki bobot yang lebih tinggi yaitu sebesar 11.65% sehingga perbaikan kinerja dalam jangka pendek tervalidasi dapat diawali dengan peningkatan pendapatan perusahaan dengan memperbanyak jumlah penjualan produk AMDK. Jumlah penjualan dapat ditingkatkan melalui kerja sama dengan perusahaan AMDK merek lain yang memiliki pangsa pasar lebih besar agar merek PT X lebih dikenal masyarakat dan turut serta dalam tender kerja sama pengadaan air minum. Perbaikan internal perusahaan diharapkan dapat menggeser posisi PT X pada Matriks Internal-Eksternal ke kuadran II. Perbaikan perusahaan yang berada pada kuadran II dapat melalui faktor internal ataupun eksternal.
SIMPULAN DAN SARAN
Evaluasi kinerja pada PT X dinilai dari empat perspektif, yaitu : 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan, sesuai dengan balanced scorecard. Empat perspektif ini dikembangkan menjadi enam sasaran strategis dan dua belas indikator kinerja. Indikator kinerja yang digunakan dalam evaluasi kinerja terdiri dari : peningkatan pendapatan, rasio biaya administrasi dan umum terhadap penjualan bersih, rasio biaya penjualan terhadap penjualan bersih, pelayanan pelanggan, peningkatan pangsa pasar, pertumbuhan penjualan pasar, akurasi jadwal produksi, persentase penyelesaian produk yang dapat diterima, frekuensi pelatihan, persentase karyawan yang mengikuti pelatihan, dan kepuasan dan motivasi karyawan.
19 hanya sebesar 61.88% dari target kinerja yang ingin dicapai. Faktor-faktor yang kurang baik dalam pencapaian kinerja dapat dilihat dari Matriks IE. Berdasarkan Matriks IE, PT. X berada pada kuadran I yang menunjukkan kinerja perusahaan yang relatif rendah dan lemah untuk seluruh faktor internal maupun faktor eksternal. Perbaikan awal dalam jangka pendek difokuskan pada peningkatan pendapatan dalam perspektif keuangan.
DAFTAR PUSTAKA
Andria V. 2009. Implementasi Manajemen Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT TELKOM Tbk [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor.
Aspadin (Asosiasi Produsen Air Minum Dalam Kemasan Indonesia). 2006. Industri Air Minum Dalam Kemasan Indonesia Bisnisnya Tak Pernah Kering. http://wartaekonomi.com [diakses pada 7 November 2013]
Capricorn I C. 2006. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indonesia. Capricorn Indonesian Consult Inc.
Ciptani M K. 2000. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan : Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol 2 No 1 Mei 2000. Jakarta : Universitas Kristen Petra
David F R. 2009. Manajemen Strategis. Jakarta : Penerbir Salemba Empat. Fuad M, et al. 2006. Pengantar Bisnis. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Gaspersz V. 2013. All-in-One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcolm Baldridge, Lean Six Sigma Supply Chain Management. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Glueck W L, Jauch L R. 1988. Business Policy and Strategies Management, 5th ed. New York : Mc Graw Hill.
Hasibuan, David H M, Zuhdi S. 2005. Analisis Strategi Pengembangan Kemasan Produk terhadap Volume Penjualan (Studi Kasus pada Australian Indonesian Milk). Jurnal Ranggagading vol 5.
Hutapea P. 2008. Kompetensi Plus Teori, Desain, Kasus, dan Penerapan untuk HR serta Organisasi yang Dinamis. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Imelda R H N. 2004. Impelemtasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik.
Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol 6 No 2 November 2004. Jakarta : Universitas Kristen Petra
Istiqlal C H. 2009. Penilaian Kinerja pada Perbankan Syariah dengan Balanced Scorecard. Jurnal Ekonomi Islam La Riba Vol 3 No 2.
Kaplan R S, Norton D P. 1996. The Balanced Scorecard. Boston Mass : Harvard Bussiness Press.
Keegan J W. 1995. Global Marketing Management. New Jersey : Prentice Hall. Luis S, Biromo P A. 2011. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard.
20
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat.
Munir N. 2008. Knowledge Management Audit : Pedoman Evaluasi Kesiapan Organisasi Mengelola Perusahaan. Jakarta : PPM.
Palan R. 2007. Competency Management. Jakarta : PPM.
Rangkuti F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Saaty T L. 1980. “The Analytic Hierarchy Process.” McGraw-Hill, New York.
Saaty T L. 2008. Decision Making With The Analytical Hierarchy Proccess.
International Journal Science Service Vol 1 No 1. Inderscience Enterprises, Ltd.
21
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Pembobotan Alternatif Sasaran Strategis
RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PT X DENGAN PENDEKATAN
BALANCEDD SCORECARD
Kepada responden yang terhormat,
Saya Rizky Amelia (F34090056), Mahasiswa Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian di PT X, memerlukan partisipasi Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini.
Saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan pelayanan PT X. Diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.
Atas perhatian Bapak/ Ibu saya mengucapkan terimaksih.
DATA RESPONDEN
Nama :………
Jabatan :………. Tanda tangan :………
Tujuan
Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi atar jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadi perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan penelitian
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia pada Tabel berdasarkan derjat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT X.
2. Penilain ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derjat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan.
Nilai Skala
Derajat Kepentingan
Definisi
1 Sama Penting Suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama
2 Tidak Penting Suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan degan unsur yang menjadi perbandingannya
3 Kurang Penting
Suatu unnsur dianggap kurang penting jika dibandingkan dengan unsur pembandingnya
4 Lebih Penting Suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya
22
dibandingkan dengan unsur pembandingnya
Kebali kannya
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, …, 1/5) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.
Alternatif A sangat penting dari Alternatif B, maka diberi nilai 5.
Alternatif A sama penting dari Alternatif C, maka diberi nilai 1.
Alternatif A tidak penting dari Alternatif D, maka diberi nilai 2.
Alternatif B sangat tidak penting dari Alternatif C, maka diberi nilai 1/5.
Alternatif B lebih penting dari Alternatif D, maka diberi nilai 4.
Alternatif C kurang penting dari Alternatif D, maka diberi nilai 3. A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja memiliki empat perspektif yang merupakan variable utama dalam penelitian ini, yaitu :
1. Perspektif keuangan, berkaitan dnegan laba, biaya, dan indikator keuangan lainnya. 2. Perspektif pelanggan berkaitan dengan kepuasan pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal, berkaitan dnegan proses kegiatan usaha.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terkait dengan kemampuan karyawan dan teknologi perusahaan.
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relative antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Keuangan (F)
Perspektif keuangan memiliki dua prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
23
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif F1 F2
F1 F2
2. Perspektif Pelanggan (C)
Perspektif pelanggan memiliki dua prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. C1 Tingkat pelayanan pelanggan
b. C2 Tingkat kekuatan pasar
berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif C1 C2
C1 C2
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Perspektif proses bisnis internal memiliki dua prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. I1 Akurasi proses operasi b. I2 Ketepatan kualitas produk
berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif I1 I2
I1 I2
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki dua prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. G1 Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan b. G2 Kehandalan Teknologi dan Informasi
c. G3 Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan
berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif G1 G2 G3
G1 G2 G3
A. Penentuan Bobot Ukuran Hasil 1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan dengan sasaran strategis efisiensi biaya operasional memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. FB1 Rasio biaya adiministrasi dan umum terhadap penjualan bersih b. FB2 Rasio biaya penjualan terhadap penjualan bersih
24
Alternatif FB1 FB2
FB1 FB2
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dengan sasaran tingkat kekuatan pasar memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. CB1 Peningkatan pangsa pasar b. CB2 Pertumbuhan penjualan pasar
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif CB1 CB2
CB1 CB2
3. Perspektif Bisnis Internal
Perspektif pelanggan dengan sasaran akurasi proses bisnis memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. IA1 Akurasi jadwal produksi b. IA2 Rasio penyerahan tepat waktu
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif IA1 IA2
IA1 IA2
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan sasaran peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. GA1 Frekuensi pelatihan
b. GA2 Jumlah peserta yang mengikuti pelatihan
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif GA1 GA2
GA1 GA2
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan sasaran peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
a. GC1 Kepuasan karyawan b. GC2 Motivasi karyawan
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif GC1 GC2
25 Lampiran 2. Survey Motivasi dan Kepuasan Karyawan
SURVEI KEPUASAN DAN MOTIVASI KARYAWAN
RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PT X DENGAN PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
Kepada Responden yang Terhormat,
Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir program sarjana di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan nasabah atas pelayanan PT X sebagai bagian dari perspektif pelanggan dalam Balancedd Scorecard. Untuk itu saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan PT X. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara(i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak PT X karena kuesioner ini semata mata untuk kepentingan ilmiah.
Terimaksih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini.
Rizky Amelia NIM : F34090056
Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata
I. UMUM
a. Karakteristik Responden (Petuunjuk : Berisikan tanda √ pada jawaban Anda)
Data Pribadi Karyawan
Jenis Kelamin L P
Status Karyawan Tetap On The Job Training
Kontrak
Masa Kerja dalam tahun (K) K<1
2<K≤
II. KHUSUS (DIMENSI KERPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN) Petunjuk pada atribut kepuasan mutu jasa : terhadap pertanyaan, Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak ilihan yang telah disediakan, sesuai dengan panndangan Anda sebagai karyawan PT. X.
Alternatif Jawaban : 1 = sangat tidak setuju 2 = kurang setuju 3 = cukup setuju 4 = setuju 5= sangat setuju
26 o
Atribut Kepuasan Karyawan
1 Saya merasa puas dengan gaji yang diterima saat ini dan dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari
2 Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang diterima dari perusahaan
3 Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan yang diberikan perusahaan
4 Saya merasa puas dengan sistem perlindungan karyawan dengan menggunakan K3
5 Saya mersa puas karena perusahaan memberikan kepastian kerja pada jabatan saya
6 Saya merasa puas dengan penialain kinerja karyawan yang dilakukan perusahaan
7 Saya merasa puas dengan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan
8 Saya merasa puas dengan kenyamanan dan kebersihan tempat saya
9 Saya merasa puas dengan tingakt kebisinagan yang tidak mengganggu tempat kerja saya
1 0
Saya merasa puas dengan penataan interior kantor
1
1 Hubungan saya erat dengan atasan saya 1
2
Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan
Atribut Motivasi Karyawan
1 6
Saya merasa termotivasi dengan adanya promosi jabatan yang jelas
1 7
Saya merasa termotivasi dengan adanya perkembangan karir yang diberikan perusahaan
1 8
Saya berusaha memberikan hasil yang terbaik untuk perusahaan
1 9
Saya merasa termotivasi dengan adanya pemberian tunjangan dan bonus
N
o Atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan
27 2
0
Saya merasa tertantang karena perusahaan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan sendiri pekerjaan yang besar
2 1
Saya merasa termotivasi telah mendapatkan penghargaan atau pujian dari pimpinan
2 2
Saya termotivasi karena atasan saya sering memperhatikan ide/gagasan saya
2 3
Saya merasa pekerjaan saya memberikan peluang untuk berkembang dan menggunakan keahlian yang dimiliki
2 4
Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan saya dengan maksimal dan tepat waktu
2 5
Saya memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan perusahaan
2 6
Saya bersedia menerima sanksi apabila secara nyata melakukan kesalahan dan bersedia untuk memperbaikinya
2 7
Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada perusahaan
2 8
Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diberikan untuk peningkatan ketrampilan karyawan
28
Lampiran 3. Instrumen Penelitian Instrumen Penelitian
Analisis digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategis pada setiap perspektif. Rumusan sasaran strategis didasarkan pada Gaspersz (2013) :
a.Peningkatan Pendapatan
Sedangkan rumus pencapaian peningkatan penjualan yang digunakan adalah :
b.Penurunan Biaya Operasional
Pada evaluasi ini, penurunan biaya operasional dapat dukur melalui : Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih
Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
Sasaran strategis pada perspektif pasar dan pelayanan pelanggan dijabarkan dalam dua indikator hasil, yaitu :
a.Pelayanan Pelanggan
b.Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar dapat dijabarkan menjadi dua indikator, yaitu : Peningkatan Pangsa Pasar
29
Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah Efisiensi Proses Operasi. Indikator hasil yang digunakan adalah Akurasi Proses Operasi dan Ketepatan Kualitas Produk. Indikator hasil Akurasi Proses Operasi dijabarkan dalam dua indikator pendorong, yaitu Akurasi Jadwal Produksi dan Rasio Penyerahan Tepat Waktu. Namun ketidaktersediaan data yang diperlukan makan indikator Rasio Penyerahan Tepat Waktu tidak disertakan dalam pelaksanaan penelitian. Penjelasan dari setiap indikator adalah :
a.Akurasi Jadwal Produksi
b.Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dijabarkan menjadi tiga indikator hasil, yaitu Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan, Kehandalan Teknologi Informasi, dan Kepuasan dan Motivasi Karyawan. Namun indikator Kehandalan Teknologi Informasi tidak dapat disertakan dalam penelitian karena tidak adanya data pendukung yang diperlukan. Penjelasan setiap indikator yang digunakan adalah sebagai berikut :
a.Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Perkiraan peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat dievaluasi dengan melihat banyaknya pelatihan yang digunakan serta jumlah peserta yang mengikuti pelatihan.
Frekuensi Pelatihan
Persentase Karyawan yang Mengikuti Pelatihan
30
Pengukuran terhadap sasaran ini terdiri atas faktor yang dianalisis pada kuesioner kepuasan kinerja meliputi pengawasan dan kebijkana perusahaan, gaji, kondisi lingkungan kerja, serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja. Sementara faktor yang dianalisis dalam motivasi karyawan meliputi prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan pertumbuhan. Jawaban pendapat kuesioner kerja dan motivasi karyawan dapat dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu: 1=sangat tidak setuju, 2=kurang setuju, 3=cukup setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.
Hasil dari kuesioner akan dihitung dengan rumus rataan sebagai berikut :
̅ ∑
31
