SKRIPSI
PERANAN ANGGARAN BIAYA OPERASIONAL SEBAGAI ALAT PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PT.
PUTRA BANGGA KIRANA
OLEH :
Nama : Titien Anggereini
NIM : 060522047
Departemen : Akuntansi
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
PERNYATAAN
Dengan ini, saya menyatakan skripsi yang berjudul “Peranan Anggaran Biaya
Operasional Sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian Manajemen pada PT. Putra Banggan Kirana”.
Skripsi ini adalah benar hasil karya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan, atau diteliti oleh mahasiswa lain, dalam konteks penulisan skripsi Program S-1 Ekstensi Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.
Semua sumber data, dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, dan benar apa adanya. Apabila di kemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.
Medan, 23 Juli 2009
Yang Membuat Pernyataan,
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulilah, dengan rahmat dan karunia Allah SWT penulis
dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Peranan Anggaran Biaya
Operasional Sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian Manajemen pada PT. Putra Bangga Kirana”. Skripsi ini dibuat guna memenuhi salah satu syarat
untuk menyelesaikan Pendidikan Program S1-Ekstensi Akuntansi di Fakultas
Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan. Penulis juga mengaturkan ucapan
salawat dan salam kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang telah membawa
dinamika kehidupan manusia ke dalam cakrawala pemikiran yang cendikia.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih jauh dari
sempurna. Untuk itu, dengan hati yang tulus dan ikhlas penulis menerima kritik
dan saran yang bersifat membangun guna penyempurnaan skripsi ini.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis banyak memperoleh bantuan dan
petunjuk dari berbagai pihak. Untuk itu, dengan segala kerendahan hati penulis
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara Medan.
2. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak., selaku Ketua Departemen
Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.
3. Ibu Dra. Mutia Ismail, M.Si, Ak, selaku Sekretaris Departemen Akuntansi
4. Bapak Drs Chairul Nazwar, M.Si., Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah
bersedia meluangkan waktunya untuk membimbing dan mengarahkan penulis
sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
5. Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, Ak, selaku Penguji I yang telah
memberikan saran kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini.
6. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si., Ak., selaku Penguji II yang telah
memberikan saran kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini.
7. Bapak-bapak dan Ibu-ibu Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera
Utara Medan yang telah memberikan pengajaran yang berharga selama
perkuliahan.
8. Pimpinan serta seluruh karyawan PT. Putra Bangga Kirana, yang telah
memberikan izin kepada penulis untuk mengambil data yang diperlukan dalam
penyusunan skripsi ini.
9. Kepada kedua orang tua dan saudara-saudara, yang telah banyak berkorban
baik moral maupun material serta doa dan dorongan kepada penulis selama
kuliah hingga dapat diselesaikannya penulisan skripsi ini.
Akhirnya penulis mengharapkan kiranya skripsi ini bermanfaat bagi semua
pihak dan semoga yang kita lakukan mendapat rahmat dan ridho Allah SWT.
Medan, 23 Juli 2009
Penulis,
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini dilakukan untuk mengetahui apakah anggaran biaya operasional telah berperan sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen pada PT. Putra Bangga Kirana.
Metode analisis data yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif, yaitu dengan cara mengumpulkan semua data dari PT. Putra Bangga Kirana untuk mendukung tulisan ini untuk diinterpretasikan, sehingga dapat memberikan gambaran yang objektif tentang masalah yang diteliti.
Dari hasil penelitian yang dilakukan, diketahui bahwa anggaran biaya operasional pada perusahaan belum berperan sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen. Terjadi penyimpangan yang cukup besar antara anggaran biaya operasional dengan realisasinya pada biaya pemeliharaan kantor dimana terjadi selisih sebesar Rp 49.662.194,-. Penyimpangan yang terjadi antara anggaran biaya operasional dengan realisasi pengeluarannya berdampak pada perolehan laba perusahaan, dimana perolehan laba perusahaan lebih kecil Rp 105.862.942,- Faktor penyebab terjadinya penyimpangan antara anggaran biaya operasional dengan realisasi pengeluaran biaya operasional adalah pelaksanaan fungsi perencanaan yang kurang optimal, karena kurangnya kegiatan pengendalian manajemen yang diterapkan dan pelaksanaan fungsi pengendalian tidak dapat diterapkan dengan baik, sehingga jumlah yang dianggarkan tidak sesuai dengan realitas. Oleh karena itu, perusahaan perlu melakukan perbaikan fungsi perencanaan, fungsi pengendalian manajemen dan penambahan bagian audit yang independen dalam membantu manajer keuangan untuk mengawasi setiap transaksi biaya operasional.
ABSTRACT
Goal of this research is conducted to know whether the budget has been operational costs as a means of planning and control in the management of PT. Putra Bangga Kirana.
Data analysis method used is descriptive analysis technique, a way to collect data from the PT. Putra Bangga Kirana to support this paper to be interpreted, so that it can provide an objective picture of the object and the issues examined.
From the results of the research conducted, it is known that the operational budget cost not to participate in the company as a means of planning and control management. There was a detour that is big enough, with the realization of budget in the cost of repairing office, where the difference occurs at Rp 49.662.194,-. The detour that happens between operational cost budget and its realization cause at the profit company, where the difference occurs at Rp 105.862.942,-. The cause of the occurrences of irregularities between the budget operational costs is less than optimal planning function, due o the lack of be applied correctly, so the amount budgeted does not match the reality. Therefore, companies need to make improvements to the planning, management an control functions of the addition of the independent audit, to help finance manager to oversee the operational cost of each transaction.
DAFTAR ISI
PERNYATAAN ... i
KATA PENGANTAR ... ii
ABSTRAK ... iv
ABSTRACT... v
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
BAB I: PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Batasan Masalah ... 4
C. Perumusan Masalah ... 4
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 5
1. Tujuan Penelitian ... 5
2. Manfaat Penelitian ... 5
E. Kerangka Konseptual ... 5
BAB II: TINJAUAN PUSTAKA ... 7
A. Perencanaan Strategi ... 7
B. Sistem Pengendalian Manajemen ... 9
1. Struktur Pengendalian Manajemen ... 11
2. Proses Pengendalian Manajemen ... 23
C. Anggaran ... 24
1. Pengertian Anggaran... 24
2. Penyusunan Anggaran ... 27
3. Klasifikasi Anggaran ... 30
D. Biaya Operasional... 31
1. Pengertian Biaya Operasional ... 31
2. Jenis-Jenis Biaya Operasional ... 32
E. Anggaran Biaya Operasional ... 33
F. Anggaran Biaya Operasional Sebagai Perencanaan dan Pengendalian Manajemen ... 34
BAB III: METODE PENELITIAN ... 36
A. Jenis, Tempat dan Waktu Penelitian ... 36
B. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 36
C. Sumber dan Jenis Data ... 37
D. Teknik Pengumpulan Data ... 37
E. Metode Analisis Data ... 37
BAB IV: HASIL PENELITIAN ... 39
A. Gambaran Umum Perusahaan ... 39
1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 39
2. Struktur Organisasi Perusahaan ... 40
B. Data Perusahaan... 45
1. Data Anggaran Biaya Operasional ... 45
C. Analisis Hasil Penelitian ... 47
1. Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian Manajemen ... 47
2. Pembahasan Hasil Analisis ... 54
BAB V: KESIMPULAN DAN SARAN ... 57
C. Kesimpulan ... 58
D. Saran... 59
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
4.1 Data Anggaran Biaya Operasional ... 45
4.2 Laporan Laba Rugi Perusahaan Tahun 2008 ... 48
4.3 Perbandingan Anggaran Biaya Operasional Dengan
Realisasi ... 50
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
1.1 Kerangka Konseptual ... 6
2.1 Bentuk Proses Pembuatan Anggaran ... 24
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam melaksanakan kegiatan operasional, setiap perusahaan harus
mempunyai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai. Salah satu tujuan perusahaan
adalah memperoleh laba yang maksimal dengan pengorbanan tertentu untuk
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Dalam pencapaian tujuan
perusahaan yang efektif dan efisien, diperlukan perencanaan dan pengawasan
yang baik terhadap biaya operasional perusahaan. Perencanaan disusun sebagai
dasar pengawasan atas pelaksanaan kegiatan perusahaan.
Perencanaan adalah suatu proses penentuan terlebih dahulu tentang
aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan datang, yang di
dalamnya terdapat strategi dan teknik yang akan dilakukan dengan menggunakan
sumber daya yang ada, dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Perencanaan di
anggap sebagai suatu kumpulan keputusan-keputusan yang mencakup hal-hal
yang berhubungan dengan keadaan di masa yang akan datang. Oleh karena itu,
perencanaan harus mempunyai kemampuan melakukan pilihan-pilihan terbaik
yang dapat dilaksanakan untuk menghindari kegagalan.
Adapun yang dimaksud dengan pengawasan adalah suatu kegiatan dalam
mengadakan penilaian, pengukuran, dan perbaikan mengenai suatu aktivitas yang
dilaksanakan, dan untuk mengetahui sampai sejauh mana pelaksanaan rencana
Dengan adanya perencanaan, maka perusahaan akan lebih efisien dalam
menggunakan dana untuk membiayai kegiatan operasional perusahaan, dan
memudahkan untuk melakukan pengawasan, sehingga pemborosan dana dapat
ditekan seminimal mungkin. Dalam suatu perencanaan, jumlah dan unsur-unsur
biaya operasional perlu dianggarkan terlebih dahulu untuk memperoleh suatu
ukuran daya guna yang tepat. Anggaran adalah penjabaran dari fungsi
perencanaan. Anggaran memberikan suatu proyeksi yang dapat dipercaya
mengenai hasil-hasil dari rencana sebelum rencana dilaksanakan, karena pada
waktu mempersiapkan anggaran, kita dipaksa untuk memperhatikan dan
menyelidiki semua faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus membuat analisa
yang diteliti berdasarkan kenyataan yang ada.
Anggaran biaya operasional pada setiap perusahaan umumnya terdiri dari
anggaran biaya penjualan dan anggaran biaya administrasi dan umum. Anggaran
biaya penjualan adalah anggaran yang direncanakan secara lebih terperinci
tentang beban-beban yang terjadi dan terdapat di lingkungan bagian penjualan
serta beban-beban lain yang berhubungan dengan kegiatan yang dilakukan oleh
bagian penjualan. Anggaran biaya administrasi dan umum adalah anggaran yang
direncanakan secara terperinci tentang beban-beban yang terjadi dan terdapat di
dalam lingkungan kantor administrasi perusahaan, serta biaya-biaya yang sifatnya
untuk keperluan perusahaan secara keseluruhan.
Dalam membuat rancangan anggaran, pihak manajemen harus
mempertimbangkan laporan realisasi anggaran pada periode sebelumnya,
operasional dapat diketahui penyimpangan yang terjadi, baik yang bersifat
menguntungkan maupun bersifat merugikan. Selain itu, dapat juga diketahui
sebab-sebab terjadinya penyimpangan-penyimpangan tersebut, dan dapat segera
diupayakan tindakan-tindakan yang dilakukan untuk mengurangi penyimpangan
yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Tindakan yang diambil tersebut
bertujuan agar biaya yang sebenarnya tidak menguntungkan dapat dikendalikan
sesuai dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Dengan demikian,
tingkat efisiensi yang tinggi dalam perusahaan dapat dicapai yang juga akan
berpengaruh pada tingkat laba.
Sebagai tindak lanjut dari perencanaan tersebut maka dilakukan
pengawasan terhadap biaya operasional perusahaan. Anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya akan dihadapkan dengan realisasinya guna menemukan
penyimpangan yang terjadi dan untuk mengetahui apakah penyimpangan itu
terjadi karena perencanaan yang kurang baik atau pada sistem pengawasannya
yang kurang baik.
PT. Putra Bangga Kirana merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
penjualan pelumas seperti minyak Mesran, Meditran dan lainnya. Pada awal
tahun, perusahaan merencanakan dan menyusun anggaran biaya operasional, yang
meliputi anggaran biaya penjualan, dan anggaran biaya administrasi dan umum
untuk mengupayakan agar pengeluaran biaya operasional dapat terarah dengan
seefisien mungkin. Berdasarkan penelitian pendahuluan yang penulis lakukan,
penulis menemukan penyimpangan yang material pada realisasi pengeluaran
disebabkan adanya biaya perbaikan dan perluasan ruangan kantor yang tidak
diperhitungkan terlebih dahulu biayanya.
Dari uraian di atas, dapat diketahui bahwa anggaran biaya operasional
pada perusahaan belum berperan sebagai alat perencanaan dan pengendalian
manajemen yang efektif, sehingga pihak manajemen tidak dapat terbantu
mengendalikan biaya operasional agar terarah dengan seefisien mungkin, dan hal
ini dapat mengakibatkan terjadinya selisih yang cukup besar realisasi biaya
operasional dibandingkan dengan anggarannya. Berdasarkan masalah yang terjadi
di perusahaan, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian pada perusahaan
ini dengan memilih judul : ”Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai
Alat Perencanaan dan Pengendalian Manajemen pada PT. Putra Bangga Kirana”.
B. Batasan Masalah
Penulis membatasi masalah dalam penulisan skripsi ini dalam hal-hal yang
berkaitan dengan anggaran biaya operasional. Kemudian anggaran tersebut dikaji
penggunaannya dalam perencanaan dan pengendalian biaya oleh manajemen.
C. Perumusan Masalah
Untuk dapat mengarahkan dan memudahkan dalam penelitian yang
terfokus dan sistematis, penulis mencoba merumuskan masalah yang akan dibahas
dalam penulisan skripsi ini yaitu: Apakah anggaran biaya operasional telah
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Tujuan penulis melakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah
anggaran biaya operasional telah berperan sebagai alat perencanaan dan
pengendalian manajemen pada PT. Putra Bangga Kirana.
2. Manfaat Penelitian
Manfaat penulis melakukan penelitian adalah :
a. Bagi penulis sendiri, yaitu sebagai bahan masukan untuk menambah
pengetahuan atau wawasan mengenai peranan anggaran biaya operasional
sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen.
b. Sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan guna menemukan
alternatif dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan peranan
anggaran biaya operasional sebagai alat perencanaan dan pengendalian
manajemen.
c. Sebagai masukan bagi penelitian selanjutnya yang ada hubungan dengan
peranan anggaran biaya operasional sebagai alat perencanaan dan
pengendalian manajemen.
E. Kerangka Konseptual
Bagan kerangka konseptual pada peranan anggaran biaya operasional
sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen, seperti Gambar 1.1.
Gambar 1.1. Kerangka Konseptual
Penjelasan dari kerangka konseptual di atas adalah:
1. Salah satu perencanaan pada perusahaan adalah menyusun anggaran biaya
operasional.
2. Anggaran biaya operasional pada perusahaan meliputi anggaran biaya
penjualan dan anggaran biaya administrasi dan umum.
3. Untuk mengawasi kegiatan pelaksanaan anggaran biaya operasional (biaya
penjualan dan biaya administrasi dan umum) tersebut diperlukan sistem
pengendalian manajemen yang baik, agar pihak manajemen dapat terbantu
untuk mengendalikan biaya tersebut agar terarah dengan seefisien mungkin.
Perencanaan Pengendalian
Manajemen Anggaran Biaya Operasional
Anggaran Biaya Penjualan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Perencanaan Strategi
Anthony dan Govindarajan (2005:9) mendefinisikan strategi adalah
“rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.“ Setiap organisasi memiliki
strategi yang berbeda-beda dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor
penentu keberhasilan berbeda dan ketrampilan, perspektif, dan perilaku yang
berbeda pula. Perusahaan perlu memperhatikan desain sistem pengendalian adalah
apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang
diperlukan oleh suatu strategi.
Anthony dan Govindarajan (2005:6) menambahkan proses perencanaan
strategi formal dapat memberikan kepada organisasi:
1. Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan.
2. Alat pengembangan manajemen.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang dan
alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
Tujuan organisasi umumnya ditetapkan dalam suatu rencana yang disebut
dengan perencanaan strategi. Untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, suatu
organisasi dipimpin oleh seorang atau beberapa pemimpin yang disebut dengan
manajer. Bagi organisasi yang relatif kecil, umumnya dipimpin oleh seorang
diperlukan beberapa manajer untuk memimpin organisasi tersebut. Dalam
organisasi yang relatif kecil, umumnya dibagi menjadi bagian-bagian atau
unit-unit yang masing-masing dipimpin oleh seorang manajer.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu strategi untuk
organisasi keseluruhan (korporat) dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan
di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri
tertentu, yang merupakan strategi unit bisnis. Analisis strategi tingkat korporat
menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang
akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya dan bisnis yang didivestasi (dijual). Pada tingkat korporat,
masalahnya adalah:
1. Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi.
2. Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Dalam strategi unit bisnis, persaingan antar perusahaan dengan
diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis
dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain. Kantor
korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari
dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam
unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan
dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah
pada dua aspek yang saling berkaitan misinya (“apakah tujuan keseluruhannya ?”)
dan keunggulan kompetitifnya (“bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam
industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya yaitu membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan lebih
dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif.
Model-model ini, menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit
bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya, strategi
yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Secara bersama-sama, beberapa
unit membentuk satu portofolio yang komponennya berbeda dalam hal
karakteristik risiko/penghargaan sebagaimana komponen portofolio investasi
berbeda.
B. Sistem Pengendalian Manajemen
Anthony dan Govindarajan (2005:8) mendefinisikan pengendalian
manajemen merupakan “proses dengan mana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi”.
Sedangkan Halim dan Supomo (2005:9) mendefinisikan “pengendalian
manajemen sebagai suatu sistem yang terdiri dari struktur pengendalian
Anthony dan Govindarajan (2005:59) mendefinisikan bahwa sistem
pengendalian manajemen merupakan “alat untuk mengimplementasikan strategi,
dimana setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda dan pengendalian
harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik.”
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi
yang mempraktikkan desentralisasi. Pandangan berargumentasi bahwa sistem
pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Ini
menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan melalui proses formal dan
rasional dan strategi ini kemudian menentukan desain sistem manajemen
perusahaan. Satu perspektif alternatif mengatakan bahwa strategi muncul melalui
eksperimentasi yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. Menurut
pandangan ini, sistem manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi.
Bila perusahaan beroperasi dalam konteks industri yang perubahan
lingkungannya dapat diprediksikan, maka perusahaan dapat menggunakan proses
formal dan rasional untuk mengembangkan strategi terlebih dahulu, kemudian
mendesain sistem pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut.
Meskipun demikian, dalam lingkungan yang cepat berubah, perusahaan
mengalami kesulitan dalam merumuskan strategi terlebih dahulu, lalu kemudian
mendesain sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Mungkin
dalam konteks seperti ini, strategi muncul melalui eksperimentasi dan proses di
luar rencana yang secara signifikan dipengaruhi oleh sistem pengendalian
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari struktur pengendalian
manajemen dan proses pengendalian manajemen.
1. Struktur Pengendalian Manajemen
Menurut Halim dan Supomo (2005:133), struktur pengendalian
manajemen adalah “unsur-unsur yang menbentuk sistem pengendalian manajemen
yang terdiri dari pusat pertanggungjawaban dan ukuran prestasi.” Dengan
demikian, struktur pengendalian manajemen meliputi pusat pertanggungjawaban
dan ukuran prestasi.
Menurut Halim dan Supomo (2005:134), pusat pertanggungjawaban
adalah “bagian atau unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap unit yang dipimpinnya.” Sementara Anthony dan
Govindarajan (2005:171) mendefinisikan pusat tanggung jawab merupakan
“organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan.”
Dengan demikian, setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai
wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh
organisasi yang bersangkutan. Desentralisasi atau pendelegasian wewenang
pimpinan kepada bawahannya, umumnya diberikan dalam suatu organisasi yang
relatif besar. Desentralisasi berarti pula pembagian tugas dan tanggung jawab
dalam suatu organisasi untuk melaksanakan kegiatan masing-masing bagian. Hasil
kegiatan masing-masing bagian tersebut diarahkan dan dikendalikan untuk
untuk mempercepat proses pengambilan keputusan, yang dapat dilakukan oleh
manajer yang peringkatnya lebih rendah sesuai dengan batas wewenang yang
dimilikinya.
Pembagian organisasi ke dalam bagian-bagian dan pemisahan wewenang
dan tanggung jawab dari setiap bagian organisasi, umumnya disusun dalam
struktur organisasi. Dalam struktur organisasi, bagian organisasi yang mempunyai
wewenang yang paling tinggi dan tanggung jawab yang paling berat, terletak pada
jenjang paling atas. Bagian organisasi yang terletak pada jenjang dibawahnya,
mempunyai wewenang yang paling rendah dan tanggung jawab yang lebih
ringan. Demikian seterusnya, semakin ke bawah jenjang suatu bagian organisasi,
semakin sedikit wewenang dan semakin ringan tanggung jawab yang dimiliki oleh
bagian organisasi yang bersangkutan.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:175), ada 3 jenis pusat
tanggung jawab digolongkan menurut sifat input dan output moneter yang diukur
untuk tujuan pengendalian yaitu:
1. Pusat pendapatan.
2. Pusat beban/biaya
3. Pusat laba
Menurut Halim dan Supomo (2005:139), pusat pendapatan merupakan
“pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
pendapatan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.”
Di pusat perdagangan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara
input (yaitu beban atau biaya) dengan output. Jika beban dikaitkan dengan
pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada umumnya, pusat
perdagangan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau
pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota dan manajer dianggap
bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan
tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Menurut Halim dan Supomo (2005:137), pusat biaya merupakan
“pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
biaya pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.” Pusat beban adalah pusat
tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak.
Ada dua jenis umum dari pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik
adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar. Contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung,
bahan baku langsung, komponen, perlengkapan dan keperluan-keperluan. Biaya
kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak
tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakannya, biaya-biaya yang
dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
Anthony dan Govindarajan (2005:175) menambahkan pusat beban teknik
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang terbagi-bagi
berdasarkan divisi-divisi penghasil laba (organisasi divisional), biaya pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dengan demikian, pusat laba merupakan
pusat pertanggungjawaban yang masukan dan keluarannya diukur dengan
menghitung selisih antara pendapatan dengan biaya. Departemen pemasaran
bukan merupakan pusat laba karena biaya yang dikeluarkan oleh departemen
tersebut hanya merupakan sebagian biaya yang dapat dikurangi dengan
pendapatan yang dihasilkannya. Biaya produksi, biaya administrasi dan umum,
bukan menjadi tanggung jawab Departemen pemasaran.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba yaitu selisih antara pendapatan dan beban, maka pusat ini disebut
sebagai pusat laba (profit center).
Dengan menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba, maka kualitas
keputusan dapat meningkat, karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer
yang paling dekat dengan titik keputusan. Hal ini disebabkan manajer di kantor
pusat bebas dari pengambilan keputusan harian, sehingga dapat berkonsentrasi
pada hal-hal yang lebih luas. Selain itu, manajer lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatifnya untuk mengembangkan perusahaan dan kecepatan
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Karena pusat laba serupa
dengan perusahaan yang indenpenden, maka pusat laba memberikan tempat
pelatihan yang lebih baik bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional dan manajemen yang lebih
tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi. Oleh karena keluaran yang dihasilkan pusat laba telah siap
pakai, maka pusat laba lebih responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan
kinerja kompetitifnya.
Selain itu, kesadaran laba dapat lebih ditingkatkan karena para manajer
yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara dan tindakan yang
tepat untuk meningkatkan labanya. Hal ini seperti seorang manajer yang
bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran cenderung untuk menyetujui
pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan. Begitu juga manajer
yang bertanggung jawab atas laba akan termotivasi untuk membuat promosi yang
akan meningkatkan laba. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi
manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual
perusahaan.
Selain keuntungan yang diperoleh manajemen dari pusat laba, pusat laba
juga dapat menimbulkan beberapa kesulitan seperti pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan
laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. Akan tetapi, jika
daripada manajer pusat laba, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat
unit akan berkurang. Hal ini menyebabkan terjadinya peningkatan perselisihan
karena adanya argumen-argumen seperti mengenai harga transfer yang sesuai,
pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
Selain kesulitan hilangnya pengendalian manajemen, unit-unit organisasi
yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu
sama lain, dimana hal ini menyebabkan peningkatan laba untuk satu manajer dan
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi ini, bisa terjadi seorang
manajer gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat
untuk merealisasikannya, menimbun pegawai atau peralatan yang lebih baik dari
sudut pandang seluruh perusahaan, membuat keputusan yang memiliki
konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain dan lainnya. Para manajer
umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
Selain itu, juga dapat mengakibatkan biaya tambahan, karena adanya
tambahan manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikat tugas di setiap pusat laba. Perusahaan perlu memikirkan
pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas keputusan produk
(barang atau jasa apa saja yang harus dibuat atau dijual), keputusan pemasaran
(bagaimana, dimana dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual ?) dan
jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja.
Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan,
maka semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga
aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada, yaitu akan lebih sulit jika keputusan
produksi, sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam
dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis
demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
Setiap pusat pertanggungjawaban mengolah masukan (input) menjadi
keluaran (output). Masukan yang diolah menjadi pusat pertanggungjawaban dapat
berupa bahan baku, tenaga kerja dan berbagai macam jasa yang lain. Sedangkan
keluaran yang dihasilkan oleh setiap pusat pertanggungjawaban dapat berupa
produk atau jasa, yang akan ditransfer ke pusat pertanggungjawaban yang lain dan
atau dijual ke pihak di luar perusahaan. Pengendalian manajemen merupakan
suatu proses dimana manajemen menjamin bahwa organisasi telah melaksanakan
strateginya dengan efektif dan efisien. Dalam hal ini, efektivitas diukur
berdasarkan kaitan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuan atau
target yang ditetapkan, sedangkan efisiensi adalah perbandingan antara keluaran
dengan masukan pusat pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai masukan
yang diolah dan keluaran yang dihasilkan pusat pertanggungjawaban. Masukan
dalam satuan uang yang disebut dengan pendapatan. Hal ini merupakan ukuran
prestasi perusahaan.
Ukuran prestasi perusahaan dapat diukur melalui pusat biaya, pusat
pendapatan dan pusat laba. Pusat biaya dapat juga merupakan pusat
pertanggungjawaban yang mengolah masukan dan menghasilkan keluaran, tetapi
keluaran yang dihasilkan tidak digunakan sebagai dasar ukuran prestasi
manajernya.
Menurut Halim dan Supomo (2005:135), dilihat dari hubungan antara
masukan dan keluarannya, pusat biaya dapat dibedakan menjadi dua macam,
yaitu:
1. Pusat biaya enjiner (engineered expense center).
2. Pusat biaya diskresionari (discretionary expense center).
Pusat biaya enjiner adalah pusat biaya yang sebagian besar masukannya
mempunyai hubungan yang jelas dengan keluarannya. Hubungan masukan secara
fisik dapat diamati dengan jelas dan umumnya keluarannya berupa produk atau
jasa yang dapat dikuantitatifkan. Contoh pusat biaya enjiner adalah Departemen
Produksi, yang mengolah masukan berupa bahan baku dan tenaga kerja yang
mempunyai hubungan yang jelas secara fisik dengan produk atau jasa yang
dihasilkannya.
Pusat biaya diskresionari adalah pusat biaya yang sebagian besar
masukannya tidak mempunyai hubungan yang jelas dengan keluarannya.
Keluaran Pusat Biaya Diskresionari umumnya sulit dikuantitatifkan. Misalnya
Departemen Riset dan Pengembangan, Departemen Hubungan Masyarakat dan
Departemen Hukum. Departemen-departemen tersebut menghasilkan keluaran
yang sulit diukur dengan satuan uang dan tidak mempunyai hubungan secara fisik
yang jelas dengan masukanya.
Penilaian prestasi terhadap pusat biaya enjiner dinilai berdasarkan
perbandingan anatra masukan dan keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut.
Kriteria efisiensi dalam hal ini adalah dengan masukan yang sama dihasilkan
keluaran yang besar dan dengan masukan yang lebih kecil dihasilkan keluaran
yang sama. Pengukuran efisiensi pusat biaya enjiner umumnya dilakukan dengan
cara membandingkan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya pada pusat
biaya enjiner tersebut. Selisih yang timbul dianalisis dan jika biaya sesungguhnya
lebih kecil daripada biaya standar maka pusat biaya enjiner dinilai efisien.
Sebaliknya pusat biaya enjiner dinilai tidak efisien jika biaya
sesungguhnya lebih besar daripada biaya standar. Efektivitas pusat biaya enjiner
dinilai berdasarkan kemampuan pusat biaya enjiner untuk menghasilkan keluaran
sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang ditargetkan. Pusat biaya enjiner dinilai
efektif jika mampu menghasilkan produk atau jasa dalam kuantitas dan kualitas
yang sama atau melebihi dari yang ditargetkan. Pusat biaya diskresionari tidak
dapat dinilai efisiensinya, karena keluaran yang dihasilkan sulit diukur dan tidak
dapat dibandingkan dengan masukannya. Sedangkan efektivitas Pusat biaya
diskresionari dinilai berdasarkan kaitan antara keluaran yang dihasilkan dengan
Pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya, tetapi ukurannya
prestasinya yang paling penting adalah pendapatan yang dihasilkannya.
Departemen pemasaran umumnya merupakan contoh pusat pendapatan dan
sekaligus merupakan pusat biaya. Prestasi Departemen Pemasaran diukur
berdasarkan pendapatan yang dihasilkannya dari penjualan produk atau jasa.
Sebagai pusat biaya diskresionari, Departemen Pemasaran dapat pula diukur
berdasarkan biaya yang dikeluarkannya, tetapi biaya tersebut tidak dapat dikaitkan
dengan pendapatan yang dihasilkan oleh departemen tersebut.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan keluaran yang dinilai dengan satuan uang berupa
pendapatan. Meskipun pusat pendapatan mengolah masukan, tetapi dalam hal ini
keluaran merupakan faktor penting dalam penilaian prestasi pusat pendapatan.
Penilaian prestasi pusat pendapatan dilakukan dengan cara
membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Pusat pendapatan
dinilai efektif, jika jumlah reasisasi pendapatan lebih besar daripada jumlah
pendapatan yang dianggarkan. Selisih antara anggaran pendapatan dengan
realisasi pendapatan selanjutnya dianalisis kedalam selisih harga jual dan selisih
kuantitas penjualan. Selisih harga jual timbul karena harga jual sesungguhnya per
unit lebih tinggi atau lebih rendah daripada harga jual per unit yang dianggarkan.
Sedangkan selisih kuantitas penjualan timbul karena kuantitas produk yang
sesungguhnya dijual lebih besar atau lebih kecil daripada anggaran kuantitas
Selisih kuantitas penjualan dapat dianalisis ke dalam selisih komposisi
penjualan dan selisih kuantitas penjualan final. Analisis selisih tersebut timbul
pada perusahaan yang menjual lebih dari satu macam produk atau jasa.
Selanjutnya selisih kuantitas penjualan final dianalisis ke dalam selisih pasar
industri dan selisih pangsa pasar.
Prestasi pusat laba dinilai berdasarkan perbandingan antara realisasi laba
dengan anggaran laba yang telah ditetapkan untuk pusat laba yang bersangkutan.
Umumnya masalah yang dijumpai dalam penilaian prestasi pusat laba adalah
masalah yang berkaitan dengan pengukuran laba divisi. Perusahaan yang
menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa, organisasinya di bagi ke
dalam divisi-divisi penghasil laba, setiap divisi mungkin saja tidak hanya
mengadakan transaksi dengan pihak luar perusahaan, tetapi juga melakukan
pertukaran produk atau jasa dengan divisi penghasil laba yang lain di dalam
perusahaan.
Pusat laba akan menimbulkan beberapa masalah bagi perusahaan jika tidak
ditangani dengan baik, seperti dalam hal pendapatan bersama, biaya bersama,
penentuan harga transfer dan konsep laba divisi. Masalah pendapatan bersama
dapat terjadi jika departemen pemasaran suatu divisi berhasil mendapatkan
pembeli, tetapi pembeli tersebut melakukan transaksi pembelian dengan divisi lain
di dalam perusahaan. Hal ini akan menyebabkan antar divisi menjadi saling
berebutan pendapatan. Untuk mengatasi hal tersebut, diperlukan suatu manajemen
Masalah biaya bersama dapat terjadi jika lebih dari satu divisi
menggunakan fasilitas perusahaan secara bersamaan. Untuk mengatasi masalah
tersebut, biaya yang timbul atas penggunaan fasilitas tersebut harus dialokasikan
kepada setiap divisi sesuai dengan proporsi manfaat yang dinikmatinya.
Masalah harga transfer dapat terjadi jika terdapat transaksi pertukaran
produk atau jasa antara dua divisi atau lebih di dalam perusahaan. Hal ini
menyebabkan terjadinya masalah dalam penentuan antar divisi di dalam
perusahaan. Untuk mengatasi masalah tersebut, maka di satu pihak harga transfer
merupakan pendapatan bagi divisi penjual dan di pihak lain merupakan biaya bagi
divisi pembeli.
Masalah konsep laba divisi dapat terjadi karena terdapat beberapa konsep
yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi seperti laba kontribusi
divisi, yang dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya variabel terkendali
divisi dan biaya variabel tak terkendali divisi, laba terkendali divisi, yang dihitung
dari pendapatan divisi dikurangi dengan semua biaya terkendali divisi (biaya tetap
terkendali dan biaya variabel terkendali), laba langsung divisi, yang dihitung dari
pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi (biaya total terkendali dan biaya
total tidak terkendali), laba bersih sebelum pajak divisi, yang dihitung dari
pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi, alokasi biaya dari kantor pusat,
sebelum diperhitungkan pajak penghasilan divisi dan laba bersih setelah pajak
divisi, yang dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi,
tersebut, diperlukan pemilihana konsep yang tepat untuk mengukur laba suatu
divisi, dimana hal ini tergantung pada kebijakan perusahaan itu sendiri.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Menurut Halim dan Supomo (2005:141), proses pengendalian manajemen
merupakan “proses bekerjanya pengendalian manajemen yang terdiri dari
penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran,
pelaporan dan analisis.” Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer
mengandung elemen yang sama dengan elemen pada sistem pengendalian yang
lebih sederhana seperti detector, assessor, effector dan sistem komunikasi.
Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi, assessor
membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan, effector
mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan
aktual dengan keadaan yang diinginkan dan sistem komunikasi memberitahukan
kepada para manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut
dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.
Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan
pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi memfokuskan pada
jangka panjang, sementara pengendalian manajemen memfokuskan pada kegiatan
jangka pendek, sementara pengendalian manajemen terletak di antaranya.
Formulasi strategi menggunakan perkiraan kasar akan masa depan, pengendalian
antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan pengendalian, tetapi
dengan penekanan yang berbeda pada masing-masing kegiatan.
C. Anggaran
1. Pengertian Anggaran
Salah satu perencanaan strategi perusahaan adalah anggaran. Nafarin
(2004:12) mendefinisikan anggaran sebagai “suatu rencana keuangan periodik
yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan.” Sementara Anthony dan
Govindarajan (2005:3) mendefinisikan anggaran merupakan “alat penting untuk
perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi”.
Dengan demikian, anggaran merupakan alat untuk merencanakan dan
mengendalian keuangan perusahaan dimana dalam penyusunannya dilakukan
secara periodik.
Bentuk proses pembuatan anggaran seperti pada Gambar 2.1. berikut:
Gambar 2.1. Bentuk Proses Pembuatan Anggaran
Sumber :Anthony dan Govindarajan, 2005:3
Perencanaan Strategi
Opsi strategi A
Opsi strategi B
Opsi strategi C
Opsi strategi D
Pembuatan Anggaran
Opsi strategi A
Menurut Halim dan Supomo (2005:167), kegunaan atau manfaat anggaran
adalah sebagai:
1. Alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasikan perencanaan jangka pendek (short-range plans).
2. Alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban.
3. Alat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
4. Dasar untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sedang dilaksanakan.
5. Pedoman untuk mengevaluasi prestasi para manajer dan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. 6. Piranti pendidikan bagi manajer.
Berdasarkan kegunaan atau manfaat anggaran, maka anggaran mempunyai
fungsi perencanaan, komunikasi, motivasi, pengendalian, evaluasi dan
pendidikan. Dalam fungsi perencanaan, anggaran merupakan kegiatan yang
berkaitan dengan perencanaan, di samping program. Para manajer dalam
menyusun anggaran harus mempertimbangkan kemungkinan perubahan kondisi
pada masa yang akan datang dan menentukan langkah yang diperlukan dalam
menghadapi perubahan kondisi tersebut.
Dalam fungsi komunikasi, rencana kegiatan yang telah disusun oleh
manajemen tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik, jika manajemen yang
bersangkutan tidak cukup memahami apa yang dimaksud dalam rencana tersebut.
Pemahaman yang cukup, tidak hanya pengetahuan mengenai rencana tertentu,
misalnya jumlah produk atau jasa yang dihasilkan, metode produksi yang
digunakan, spesifikasi tenaga kerja dan peralatan yang digunakan, jumlah bahan
baku yang diperlukan atau penentuan harga jual, tetapi meliputi pemahaman
maksimum untuk iklan, pemeliharaan dan administrasi. Demikian juga
pengetahuan mengenai tingkat upah, jam kerja dan tingkat kualitas yang
diinginkan.
Dalam fungsi motivasi, anggaran dapat berfungsi sebagai alat pendorong
yang dapat membangkitkan para manajer dalam mencapai tujuan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Motivasi tersebut akan semakin meningkat, jika para manajer
berperan secara aktif dalam menyusun dan melaksanakan anggaran tersebut.
Dalam fungsi pengendalian, suatu anggaran memuat tentang hasil-hasil
yang diinginkan oleh suatu organisasi atau bagian organisasi dalam jangka waktu
tertentu. Anggaran perlu disusun secara cermat, agar dapat digunakan sebagai
dasar pembanding bagi realisasi anggaran. Dalam proses pengendalian,
manajemen menjamin bahwa kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan
hasil-hasil yang diinginkan seperti yang termuat dalam anggaran.
Oleh karena itu, peran anggaran selain sebagai alat perencanaan dan
koordinasi, juga sebagai alat pengendalian untuk menilai prestasi dari setiap
manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dalam fungsi evaluasi,
hasil pembandingan antara realisasi dengan anggaran selama satu tahun umumnya
merupakan faktor yang menentukan untuk mengevaluasi setiap manajer dan pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Dalam fungsi pendidikan, anggaran berfungsi sebagai piranti pendidikan
dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan pertaliannya dengan
pusat-pusat pertanggungjawaban yang lain di dalam organisasi.
2. Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran terdiri dari perencanaan strategi dan prediksi.
Perencanaan strategi merupakan proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran
dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan
berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategi dan penyusunan anggaran
melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda
antara kedua proses tersebut.
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategi fokus pada aktivitas–aktivitas yang mencakup periode
beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu
anggaran, intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategi organisasi
dimana proses penyusunan anggaran mencakup lebih dari sekedar mengiris satu
potongan. Perbedaan lain antara rencana strategi dan anggaran adalah bahwa
rencana strategi intinya berstruktur berdasarkan lini produk atau program lain,
sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Pengaturan ulang program diperlukan berkaitan dengan pusat tanggung
jawab yang bertugas untuk melaksanakannya adalah penting, karena anggaran
tersebut akan digunakan untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan
beberapa hal. Suatu anggaran merupakan suatu rencana manajemen dengan
asumsi implisit bahwa langkah–langkah positif akan diambil oleh pembuat
anggaran dimana manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata
sesuai dengan rencana. Suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang
mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan
berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
Anggaran laba memuat taksiran laba atau rugi perusahaan selama periode
anggaran. Anggaran ini disusun dari anggaran dan digunakan sebagai dasar
perencanaan laba. Dengan adanya anggaran laba, perusahaan dapat merencanakan
strategi dan manajemen yang baik untuk mencapai laba tersebut. Hal ini
disebabkan tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba
adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak
ukur yang penting atas efektivitas. Laba merupakan selisih antara pendapatan
(ukuran output) dan biaya (ukuran input). Dengan demikian, laba mengukur
efektivitas dan efisiensi. Ketika ukuran tersebut tidak ada, maka perlu untuk
mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan
efektivitas dan efisiensi.
Dalam proses penyusunan anggaran, memerlukan tindakan pengambilan
keputusan yang tepat dalam menentukan jumlah anggaran yang sesuai. Tujuan
pengambilan keputusan ini adalah untuk memutuskan suatu masalah dengan
pemilihan alternatif yang terbaik. Di dalam ruang lingkup perusahaan yang masih
tetapi, dalam ruang lingkup perusahaan yang sudah luas dengan aktivitas yang
sudah kompleks, pengambilan keputusan akan menjadi lebih rumit.
Dalam pengambilan keputusan perlu diketahui hakekat daripada masalah
yang dihadapi, dengan perkataan lain mendefinisikan masalah yang dihadapi
dengan setepat-tepatnya, mengumpulkan fakta-fakta dan data yang relevan,
mengolah fakta-fakta dan data tersebut, menentukan beberapa alternatif yang
mungkin ditempuh, memilih cara pemecahan dari alternatif-alternatif yang telah
diolah dengan matang, memutuskan tindakan apa yang hendak dilakukan dan
menilai hasil-hasil yang diperoleh sebagai akibat daripada keputusan yang telah
diambil.
Dalam penyusunan anggaran, perusahaan perlu mengetahui jelas cara
penyusunan program dan cara penyusunan anggaran, dimana keduanya
merupakan pelaksanaan fungsi perencanaan dalam suatu organisasi. Akan tetapi,
keduanya mempunyai perbedaan, dimana program merupakan rencana kegiatan
suatu organisasi dalam jangka panjang dan taksiran jumlah sumber yang akan
dialokasikan untuk setiap program, yang umumnya disusun sesuai dengan jenis
atau keluarga produk yang dihasilkan, sedangkan pada anggaran umumnya
disusun dalam jangka waktu satu tahun dan program disusun sebelum penyusunan
anggaran.
Dalam penyusunan anggaran, perusahaan perlu meninjau kembali program
yang sedang dilaksanakan, mempertimbangkan dan mengambil keputusan atas
usulan program baru dan mengkoordinasi antarprogram dalam sistem penyusunan
kemungkinan terjadinya perubahan pada masa yang akan datang dan memutuskan
tindakan yang diperlukan untuk menghadapi kemungkinan tersebut. Dalam
mempertimbangkan dan mengambil keputusan atas usulan program baru, harus
dilakukan dengan teliti mengingat akan berkaitan dengan penggunaan dana dalam
jumlah yang cukup besar dan terikat pada waktu relatif lama.
3. Klasifikasi Anggaran
Dalam menyusun anggaran, perusahaan perlu melakukan klasifikasi
anggaran. Klasifikasi anggaran dapat diartikan sebagai pengelompokkan anggaran
agar terlihat lebih jelas dan terarah. Menurut Nafarin (2004:22), anggaran dapat
diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran variabel, yaitu anggaran disusun berdasarkan interral (kisar) kapasitas (aktivitas) tertentu dan disesuaikan pada tingkat aktivitas berbeda.
b. Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu.
2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu (umumnya satu tahun).
b. Anggaran kontinu adalah anggaran yang dibuat untuk memperbaiki anggaran yang telah dibuat, sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun mengalami perubahan.
3. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama satu tahun.
b. Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun.
4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan. Bila kedua anggaran ini dipadukan disebut anggaran induk. Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran laba rugi. Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun neraca. 5. Menurut kemampuan menyusun, anggaran terdiri dari :
b. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap, anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja.
6. Menurut fungsinya, anggaran terdiri dari :
a. Appropriasi adalah anggaran yang dibentuk bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan yang lain.
b. Anggaran kinerja adalah anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi.
D. Biaya Operasional
1. Pengertian Biaya Operasional
Sugiri (2002:21) mendefinisikan biaya adalah “pengorbanan sumber daya
ekonomis tertentu untuk memperoleh sumber daya ekonomi lainnya”. Pengukuran
biaya sebagian besar bergantung pada kemampuan untuk menelusuri biaya
terhadap objek biaya. Carter dan Usry (2004:30) mendefinisikan objek biaya
adalah “suatu item atau aktivitas yang biayanya diakumulasi dan diukur”.
Kemampuan untuk menelusuri biaya terhadap objek biaya bervariasi
tingkatannya. Cara umum untuk membedakan karakter biaya adalah dengan
memberikan label biaya langsung atau tidak langsung dari suatu objek biaya
tertentu.
Menurut Mulyadi (2005:8), biaya adalah ”pengorbanan sumber ekonomi
yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau kemudian yang terjadi
untuk tujuan tertentu”. Untuk hal ini, ada empat unsur pokok dalam definisi biaya
tersebut di atas, yaitu : 1. Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi, 2.
Diukur dalam satuan uang, 3. Yang telah terjadi atau yang secara potensial akan
Informasi biaya sangat diperlukan perusahaan, tanpa informasi biaya
manajemen tidak memiliki ukuran apakah masukan yang dikorbankan memiliki
nilai ekonomi yang lebih rendah daripada nilai keluarannya. Akibatnya
manajemen tidak memiliki informasi apakah kegiatan usahanya menghasilkan
laba atau tidak. Begitu juga tanpa informasi biaya manajemen tidak memiliki
dasar untuk mengalokasikan berbagai sumber ekonomi yang dapat dikorbankan
dalam menghasilkan sumber ekonomi lain. Akuntansi biaya menyediakan
informasi biaya yang memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan alokasi
berbagai sumber ekonomi untuk menjamin dihasilkannya keluaran yang memiliki
nilai ekonomis yang lebih tinggi dibandingkan dengan nilai masukan yang
dikorbankan.
2. Jenis-Jenis Biaya Operasional
Rayburn (2001:31) mengklasifikasikan biaya operasional menjadi 3
bagian yaitu:
1. Biaya produksi (production cost), yaitu termasuk biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung dan overhead pabrik yang dikeluarkan untuk mempengaruhi barang atau jasa.
2. Biaya pemasaran (marketing cost), dihasilkan dari penjualan dan pengiriman produk serta mencakup biaya promosi penjualan, biaya transportasi dan lainnya.
3. Biaya administrasi (administrative cost), dihasilkan dari pengerahan dan pengendalian perusahaan serta kegiatan umum seperti fungsi personalia dan fungsi hukum.
Suprioyono (2001:200) mengemukakan bahwa biaya operasional dapat
dibagi menjadi 2 yaitu:
1. Biaya penjualan
2. Biaya administrasi dan umum
Yaitu biaya yang terjadi dan sehubungan dengan fungsi administrasi dan umum.
E. Anggaran Biaya Operasional
Anggaran biaya operasional merupakan pernyataan tertulis mengenai
rencana pengeluaran biaya operasional perusahaan untuk masa yang akan datang
guna mencapai tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba yang maksimal.
Anggaran diperlukan karena ada tujuan dan manfaatnya. Nafarin
(2004:15) menjelaskan tujuan dan manfaat anggaran biaya operasional adalah:
1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana.
2. Memberi batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Merinci jenis sunber dana yang dicari.
4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal.
5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata.
6. Menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.
Dari tujuan anggaran di atas, dapat diambil garis besar bahwa tujuan
anggaran adalah sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan
investasi dana dengan memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari. Juga
digunakan agar dapat mencapai hasil yang maksimal dengan cara
menyempurnakan rencana yang telah disusun serta menganalisa serta
F. Anggaran Biaya Operasional Sebagai Perencanaan dan Pengendalian Manajemen
Anggaran biaya operasional dapat digunakan sebagai alat perencanaan dan
pengendalian manajemen. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:8),
pengendalian manajemen tersebut meliputi kegiatan:
1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi.
2. Mengkoordinasikan aktivitas–aktivitas dari beberapa bagian organisasi. 3. Mengkomunikasikan informasi.
4. Mengevaluasi informasi.
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada. 6. Mempengaruhi orang–orang untuk mengubah perilaku mereka.
Dari kegiatan pengendalian manajemen di atas, jika dikaitkan dengan
fungsi anggaran biaya operasional sebagai alat perencanaan dan pengendalian
manajemen, maka perusahaan harus:
1. Merencanakan tindakan dan manajemen yang tepat agar perencanaan
anggaran biaya operasional dapat berjalan dengan baik.
2. Mengkoordinasikan aktivitas–aktivitas dari beberapa bagian organisasi yang
mendukung perencanaan anggaran biaya operasional.
3. Mengkomunikasikan dan mengevaluasi informasi yang diperlukan dalam
perencanaan anggaran biaya operasional.
4. Pengambilan keputusan berupa tindakan apa yang seharusnya diambil jika
terdapat penyimpangan anggaran biaya operasional.
5. Mengubah tindakan dan manajemen perusahaan termasuk perilaku organisasi
ke arah yang lebih baik sehingga masalah yang terjadi saat ini tidak terulang
Anggaran biaya operasional memerlukan komitmen sumber daya untuk
tahun mendatang. Oleh karena itu, manajemen perlu membuat komitmen sumber
daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kearah mana arah organisasi
untuk beberapa tahun ke depan. Suatu perencanaan anggaran biaya operasional
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat
penting dari perencanaan anggaran biaya operasional adalah bahwa rencana
tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif pada perusahaan.
Perencanaan anggaran biaya operasional harus sesuai dengan sumber dana
dan investasi dana, serta perlu diketahui secara jelas sumber dana perusahaan
seperti diperoleh dari mana dan jumlah investasi dana yang disanggupi
perusahaan, dimana hal ini memerlukan pelaksanaan fungsi perencanaan dan
pengendalian.
Dengan dilaksanakannya fungsi perencanaan dan pengendalian,
perusahaan dapat lebih mudah melakukan tindakan, pengawasan dan pengambilan
keputusan seperti memberikan batasan atas jumlah dana yang akan dicari dan
digunakan untuk anggaran biaya operasional, merinci jenis sumber dana yang
dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan
anggaran biaya operasional, menyempurnakan rencana yang telah disusun karena
dengan anggaran biaya operasional, terlihat lebih jelas dan nyata, merealisasikan
sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal serta
menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis, Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini termasuk jenis penelitian studi kasus, yaitu dengan
pendekatan deskriptif berdasarkan teori yang mendukung tentang topik yang
dibahas.
Penelitian dilakukan pada PT. Putra Bangga Kirana. Lokasi penelitian
beralamat di jalan Bangka No. 56/62 Medan. Jadwal penelitian dilakukan pada
bulan September 2008 s.d April 2009.
B. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
Variabel penelitian yang digunakan dan definisi operasionalnya adalah:
1. Anggaran biaya operasional
Merupakan rencana pengeluaran biaya operasional perusahaan untuk masa
yang akan datang.
2. Perencanaan
Merupakan penyusunan strategi perusahaan dalam mencapai suatu tujuan.
3. Pengendalian manajemen
Merupakan proses yang dilakukan perusahaan untuk mengimplementasikan
C. Sumber dan Jenis Data
Sumber dan jenis data yang digunakan yaitu:
1. Data primer, yaitu data yang diproses dari hasil wawancara tentang objek
penelitian dan data tersebut merupakan data yang belum diolah, seperti
prosedur perusahaan dalam menyusun anggaran biaya operasional, masalah
yang dihadapi dan lainnya.
2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan dan data tersebut
sudah diolah seperti sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi perusahaan
dan data anggaran biaya operasional.
D. Teknik Pengumpulan Data
Dalam proses penelitian dan penulisan skripsi, penulis menggunakan dua
metode pendekatan dalam pengumpulan data dan keterangan yang berkaitan
dengan judul skripsi, yaitu:
1. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan tanya jawab langsung dengan
pihak yang kompeten dalam hal ini karyawan yang berwenang, yaitu bagian
akuntansi dan bagian keuangan.
2. Teknik dokumentasi, yaitu mengadakan pengamatan langsung pada laporan
keuangan perusahaan.
E. Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif,
diinterpretasikan, sehingga dapat memberikan gambaran yang objektif tentang
BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Gambaran Umum Perusahaan 1. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Putra Bangga Kirana merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
penjualan pelumas. Perusahaan didirikan pada tahun 1997 dan berada di jalan
Bangka No. 56/62 Medan. Pada awal pendirian, perusahaan ini mengalami
hambatan dalam penjualan, karena rendahnya daya beli konsumen dan kurang
dikenalnya profil perusahaan oleh masyarakat. Untuk mengatasi hal tersebut,
perusahaan melakukan serangkaian promosi dan tindakan untuk menarik
kepercayaan masyarakat akan mutu dari pelumas tersebut.
Hasilnya pada awal tahun 2002, perusahaan ini mulai berkembang dan
mulai dapat bersaing dengan perusahaan lain yang juga bergerak di bidang usaha
yang sama, dimana perusahaan mulai mendapatkan laba dengan banyaknya
transaksi pembelian oleh konsumen.
Adapun visi PT. Putra Bangga Kirana adalah menjadi salah satu
perusahaan yang mendistribusikan pelumas merek Mesran, Meditran dan lainnya
agar dapat dikenal luas oleh masyarakat khususnya kota Medan. Sedangkan
misinya adalah berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada
pelanggan dengan layanan purnajual yang baik.
1. Memperoleh laba.
2. Memasarkan dan memperkenalkan pelumas untuk wilayah Sumatera Utara,
khususnya Medan.
3. Membantu program pemerintah dalam menciptakan lowongan kerja.
Merek-merek pelumas yang dijual perusahaan seperti Mesran Super,
Mesran 40, Meditran S40, Mesran B40, Mesran Prima XP, Mesrania 2T Sport,
Meditran SC, Rored EPA 90/140, Fastron, Enduro 4T, Rored HAD 90/40 dan
Meditran SX.
2. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan merupakan pola formal yang akan
mempengaruhi sistem kerja dari perusahaan tersebut. Struktur organisasi yang
baik harus dapat memisahkan antara fungsi, kedudukan, batas wewenang,
tanggung jawab, serta kewajiban dari masing-masing karyawan, agar para
karyawan mengetahui apa saja yang menjadi tugas dan tanggung jawab mereka.
PT. Putra Bangga Kirana membagi tugas masing-masing karyawannya
dengan teratur agar tujuan perusahaan dapat terlaksana dengan baik. PT. Putra
Bangga Kirana menggunakan struktur organisasi lini/komando.Adapun bentuk
Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. Putra Bangga Kirana
Sumber : PT. Putra Bangga Kirana
Adapun tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian adalah sebagai
berikut:
1. Direktur
Tugas dan tanggung jawab Direktur adalah:
a. Menentukan arah kebijaksanaan perusahaan serta menetapkan rencana
kerja dan tata pelaksanaannya.
b. Memilih pegawai yang akan menduduki posisi pimpinan atau staf serta
menetapkan kekuasaan dan tanggung jawab dari setiap pimpinan dalam
lingkungan staf.
c. Melakukan pengawasan terhadap kondisi keuangan perusahaan.
d. Menerima pertanggungjawaban dari masing-masing manajer.
2. Manajer Keuangan
Tugas dan tanggung jawab Manajer Keuangan adalah :
a. Menyusun anggaran perusahaan, seperti anggaran biaya operasional.
c. Melakukan pengawasan keuangan perusahaan, agar sesuai dengan
perencanaan anggaran.
d. Memeriksa laporan keuangan perusahaan.
e. Mengatur aliran kas perusahaan.
f. Melakukan pemeriksaan
3. Bagian Keuangan
Tugas dan tanggung jawab Bagian Keuangan adalah :
a. Melakukan pencatatan penerimaan kas dan pengeluaran kas.
b. Menerima dan melakukan pembayaran kas.
c. Bertanggungjawab atas penerimaan kas dan pengeluaran kas perusahaan.
d. Menyajikan laporan penerimaan kas dan pengeluaran kas kepada manajer
keuangan.
4. Bagian Akuntansi
Tugas dan tanggung jawab Bagian Akuntansi adalah :
a. Membukukan segala transaksi yang terjadi di dalam perusahaan yang
bersifat finansial dan pada setiap akhir periode tertentu.
b. Menyusun laporan keuangan.
c. Memberikan laporan keuangan yang dibutuhkan oleh manajer keuangan
dalam rangka pengambilan keputusan.
d. Mencatat dan membuat laporan biaya tetap dan biaya variabel perusahaan.
e. Membantu manajer keuangan dalam mengawasi anggaran yang telah
5. Manajer Penjualan
Tugas dan tanggung jawab Manajer Penjualan adalah :
a. Mengatur kerja bagian penjualan.
b. Menentukan target laba yang ingin dicapai.
c. Memeriksa hasil perencanaan bagian penjualan dalam mencapai target
laba.
d. Menyusun strategi dan tindakan untuk pencapaian target laba.
6. Bagian Penjualan
Tugas dan tanggung jawab Bagian Penjualan adalah :
a. Memberikan informasi produk yang dijual perusahaan
b. Mencatat data pelanggan
c. Membuat faktur penjualan.
d. Membuat laporan penjualan.
7. Manajer Operasional
Tugas dan tanggung jawab Manajer Operasional adalah :
a. Mengatur kerja bagian pembelian dan gudang.
b. Melakukan pemeriksaan jumlah biaya pembelian barang.
c. Melakukan pemeriksaan laporan persediaan barang.
8. Bagian Pembelian
Tugas dan tanggung jawab Bagian Pembelian adalah :
a. Memilih supplier yang tepat untuk perusahaan.
b. Menentukan jumlah pembelian barang.
