PERANCANGAN STRATEGI BERSAING
PADA CV DYMA TASIKMALAYA
SKRIPSI
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MULYANA ABDILLAH
H24087103
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Perancangan Strategi Bersaing pada CV Dyma Tasikmalaya
Nama : Mulyana Abdillah NIM : H24087103
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA) NIP . 19550626 198003 1 002
Mengetahui : Ketua Departemen,
Dr. Mukhamad. Najib, STP, MM NIP . 19760623 200604 1 001
RINGKASAN
MULYANA ABDILLAH. H24087103. Perancangan Strategi Bersaing pada CV Dyma Tasikmalaya. Dibimbing oleh H. MUSA HUBEIS.
CV Dyma Tasikmalaya merupakan salah satu usaha kecil dan menengah yang berada di Tasikmalaya dan telah berdiri sejak tahun 2007. Dalam menjalankan usahanya, CV Dyma Tasikmalaya melibatkan masyarakat sekitar perusahaan dengan menjadikannya karyawan untuk proses produksinya. Produk utama CV Dyma Tasikmalaya adalah busana muslim dengan wilayah pemasaran daerah Jawa Barat dan DKI Jakarta.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi pelaksanaan strategi bersaing yang sudah dilakukan CV Dyma Tasikmalaya, mengidentifikasi kondisi faktor, aktor, tujuan dan alternatif strategi bersaing, serta menyusun dan memilih alternatif strategi bersaing yang tepat untuk meningkatkan daya saing CV Dyma Tasikmalaya. Data yang digunakan diperoleh melalui studi dokumentasi, kuesioner dan wawancara kepada pemilik perusahaan. Analisis data yang digunakan adalah metode analisis dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Proces (AHP).
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Tasikmalaya pada tanggal 22 Mei 1986 dari ayah bernama Wawan Hidayat dan ibu Ooh Nurhayati. Penulis adalah putra kedua dari lima bersaudara. Ia menempuh pendidikan dasarnya di SDN Mangkubumi I Tasikmalaya pada tahun 1993 sampai dengan tahun 1999, pendidikan menengah pertama di SLTP Plus Amanah Tasikmalaya pada tahun 1999 sampai dengan 2002, serta memperoleh ijazah sekolah menengah atasnya di SLTA Plus Amanah Tasikmalaya pada tahun 2002 sampai dengan tahun 2005, lalu melanjutkan pendidikan tingginya pada program Diploma Manajemen Pemasaran Pendidikan Ahli Administrasi Perusahaan Universitas Padjadjaran Bandung, pada tahun 2009 penulis melanjutkan pendidikan Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (IPB).
Penulis aktif mengikuti praktik kerja lapangan selama masa perkuliahan pada tahun 2009 s.d 2010 sebagai Kordinator Pemasaran dan Humas pada CV CINDELARAS Bogor dan di tahun yang sama mengikuti praktik kerja lapangan di PT Betrix Indonesia Sebagai Tim Strategi Marketing.
KATA PENGANTAR
Segala Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini berjudul Perencanaan Strategi Bersaing pada CV Dyma Tasikmalaya. Skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, maka kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan demi tercapainya hasil yang lebih baik. Semoga Alloh SWT melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, serta membalas kebaikan semua pihak yang telah memberikan doa, bantuan dan dukungannya kepada penulis, serta berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya.
Jakarta, Maret 2014
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan Syukur penulis panjatkan kepada Alloh SWT yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian di CV Dyma Tasikmalaya. Penelitian ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan sarjana Program Alih Jenis Manajemen Institut Pertanian Bogor. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku dosen pembimbing skripsi saya, yang telah memberikan banyak masukan masukan, sehingga membuka jalan pikiran saya dan memotivasi saya untuk segera menyelesaikan skripsi ini. Terimakasih tak terkira untuk kepercayaan yang telah diberikan
2. Ibu Farida Ratna Dewi,SE,MM selaku Ketua Program Sarjana Alih Jenia Manajemen IPB dan dosen penguji, yang telah memberikan saya banyak kesempatan, motivasi dan dorongan untuk benar-benar menyelesaikan skripsi ini.
3. Ibu Hardiana,S.Hut.MM selaku dosen penguji, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mempresentasikan skripsi ini.
4. Dr M. Najib, STP, MM selaku Ketua Departemen Manajemen IPB.
5. Mba Lily, mba Zakiah, Mas Azhar dan Mba Fitri beserta seluruh staff administrasi ekstensi IPB yang selalu memotivasi penulis dalam mengerjakan skripsi ini.
6. Orang tua penulis: Ibundaku Ooh Nurhayati dan ayahku Wawan Hidayat, ibu mertuaku Nur salim yang telah memberikan dukungan moral, materi, dan doa hingga penulis berhasil menjadi sarjana.
7. Istriku tercinta Afiah yang telah memberikan dorongan dan motivasi bagi penulis.
Akhir kata, penulis menyadari bahwa skripsi ini masih belum sepenuhnya sempurna. maka saran membangun sangat penulis harapkan sebagai feedback dari
penelitian ini.
DAFTAR ISI
1.5Ruang Lingkup Penelitian ……….…….. 3
II TINJAUAN PUSTAKA Bersaing CV DYMA TASIKMALAYA …………... 23
4.3.3 Tujuan Strategi Bersaing CV DYMA TASIKMALAYA ……….. 24
4.3.4 Alternatif Strategi Bersaing CV DYMA TASIKMALAYA………. . 24
4.4 Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing
Dengan AHP ……….………….. 24
4.4.1 Hasil Pengolahan Data Horizontal dalam AHP ………..……….. 26
4.4.2 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP ………..…….... 29
4.5 Implikasi Manajerial ……… 32
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ….………...………..………….. 33
2. Saran …………..…...………. 33
DAFTAR PUSTAKA….……… 34
LAMPIRAN ………... 35
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Nilai Skala Banding berpasangan……….…… 18
2. MPI……….….. 19
3. MPG………..……… 19
4. Indeks Acak………..……….…… 21
5. Data horizontal AHP………..………….….. 26
6. Data Horizontal AHP antara tujuan dengan aktor……….….….. 27
7. Data Horizontal AHP antara tujuan dengan alternatif strategi… 28 8. Data Vertical AHP Secara Faktor……….………….... 29
9. Data Vertical AHP Secara Aktor………..… 30
10.Data Vertical AHP Secara Tujuan………..……….. 31
11.Data Vertical AHP Secara Alternatif Strategi………..…… 31
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Tingkat penjualan produk CV Dyma Tasikmalaya…….…….... 2 2. Kerangka pemikiran CV Dyma Tasikmalaya……….. 16 3. Struktur hirarki pemilihan strategi bersaing .………..….……... 25
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner Penelitian ………….….……….…… 35
2. Data Hasil Perhitungan AHP………….….. 42
I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri. Ketatnya persaingan menyebabkan perusahaan berusaha untuk memenangkan persaingan dengan cara menetapkan strategi bersaing yang tepat, sehingga dapat melaksanakan dan mewujudkan tujuan-tujuan sesuai dengan apa yang diharapkan. Dewasa ini perancang strategi efektif yang berorientasi pelanggan mempunyai urgensi khusus bagi perusahaan dan beberapa perusahaan menemukan kembali pentingnya berfokus pada pelanggan. Untuk mempertahankan keuntungan yang bersifat kompetitif akan diperlukan komitmen penuh kepada pelanggan.
Usaha Kecil Menengah (UKM) merupakan salah satu bagian terpenting dari perekonomian suatu negara, tidak terkecuali Indonesia. Hal ini ditunjukkan dari data Biro Pusat Statistik (BPS), pada tahun 2009 total nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia mencapai Rp3.957,4 triliun, dimana UKM memberikan kontribusi Rp2.212,3 triliun atau 53,6% dari total PDB Indonesia. Jumlah populasi UKM Indonesia pada tahun 2007 mencapai 49,8 juta unit usaha atau 99,99% terhadap total unit usaha di Indonesia, sementara jumlah tenaga kerjanya mencapai 91,8 juta orang atau 97,3% terhadap seluruh tenaga kerja Indonesia. Data tersebut menunjukkan bahwa peranan UKM dalam perekonomian Indonesia adalah sentral dalam menyediakan lapangan pekerjaan dan menghasilkan output yang berguna bagi masyarakat. UKM bertambah dari tahun ke tahun dan jumlahnya cenderung meningkat, hal lainnya karena kuatnya daya tahan UKM, selain itu adanya dukungan dalam permodalannya yang lebih banyak tergantung pada dana sendiri (73%), bank swasta (4%), bank pemerintah (11%), dan pemasok (3%) (Yuliana 2009).
perkembangan kondisi lingkungan bisnisnya, agar dapat mempertahankan keunggulan bersaing dan berkesinambungan terhadap perusahaan sejenis serta tetap eksis dalam lingkungan bisnisnya. Usaha pakaian muslim atau bordir merupakan salah satu produk unggulan dan usaha andalan mayoritas masyarakat kota Tasikmalaya ( Kompasiana, 2011).
Persaingan kompetitif terjadi antara perusahaan (dalam bentuk tindakan dan tanggapan), karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat peluang untuk meningkatkan posisi pasarnya. Akibat persaingan yang semakin ketat itu, mengakibatkan tidak adanya peningkatan bahkan cenderung menurun terhadap penjualan produk CV Dyma Tasikmalaya. Sebagaimana terdapat pada gambar 1.
Gambar 1. Grapik tingkat penjualan produk CV Dyma Tasikmalaya Tahun 2008-2012
Sumber : Buku laporan penjualan CV Dyma Tasikmalaya.
1.2 Perumusan Masalah
Persaingan pasar semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk menciptakan suatu strategi bersaing yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi perusahaan. Strategi bersaing ini dirancang dengan menganalisis faktor, aktor, tujuan, dan alternatif strategi bersaing yang akan diimplementasikan di CV Dyma Tasikmalaya.
1. Bagaimana pelaksanaan strategi bersaing yang sudah dilakukan CV Dyma TttTasikmalaya ?
2. Bagaimana kondisi faktor, aktor, tujuan dan alternatif strategi bersaing cccpada CV Dyma Tasikmalaya ?
3. Alternatif strategi apakah yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang cccdapat direkomendasikan kepada CV Dyma Tasikmalaya ?
1.3 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian adalah :
1.Mengidentifikasi pelaksanaan strategi bersaing yang sudah dilakukan CV ccDyma Tasikmalaya.
2.Mengidentifikasi kondisi faktor, aktor, tujuan dan alternatif strategi ccbersaing pada CV Dyma Tasikmalaya.
3.Menyusun dan memilih alternatif strategi bersaing yang tepat untuk ccmeningkatkan daya saing CV Dyma Tasikmalaya.
1.4 Manfaat penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan berguna sebagai :
1.Bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk mengambil langkah–langkah efektif dalam menetapkan strategi bersaing perusahaan, serta mengimplementasi strategi tersebut agar tercapai sasaran dan tujuan yang ingin dicapai.
2.Bahan referensi dan tambahan pengetahuan guna menambah wawasan penulisan tentang menetapkan strategi bersaing yang efektif, sehingga nantinya menjadi rujukan dan acuan bagi penelitian selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Usaha Kecil Menengah
Usaha Kecil dan Menengah disingkat UKM adalah sebuah istilah yang mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Dan usaha yang berdiri sendiri. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998 pengertian Usaha Kecil adalah: “Kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat.”
Kriteria usaha kecil menurut UU No. 9 tahun 1995 adalah : (1) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp200.000.000,- (Dua Ratus Juta Rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha;(2) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp1.000.000.000,- (Satu Miliar Rupiah); (3) Milik Warga Negara Indonesia (4); Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang tidak dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Menengah atau Usaha Besar ;(5) Berbentuk usaha orang perorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi. Di Indonesia jumlah UKM hingga 2005 mencapai 42,4 juta unit lebih, pembinaan UKM melalui Dinas Koperasi dan UKM, di masing-masing Provinsi atau Kabupaten/Kota.
2.2 Pengertian Strategi
Kotler (2003:91) menyatakan bahwa strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapai sasaran yang ingin dicapai oleh suatu unit bisnis.
Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa pengertian strategi bersaing adalah bagaimana upaya yang dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam memenangkan sebuah pasar sasaran dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing dan melaksanakan strategi bersaing efektif.
2.3 Jenis-jenis Persaingan
Perusahaan harus memberikan perhatian yang sama besarnya kepada para pesaing dengan yang diberikan kepada para pelanggan sasarannya. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan tentang para pesaing,Kotler dan Susanto (2000).
Kadang perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, tetapi pada kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing dalam arti luas. Menurut Kotler (2003) terdapat empat tingkat persaingan berdasarkan subtitusi produk, yaitu:
1. Persaingan Merk
Persaingan yang terjadi apabila perusahaan menganggap para pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa serupa pada pelanggan dan harga yang sama.
2. Persaingan Industri
Persaingan yang terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk sama.
3. Persaingan Bentuk
Persaingan yang terjadi apabila semua perusahaan yang membuat produk atau jasa sama
4. Persaingan Generik
Dollar konsumen yang sama, dengan kata lain sama-sama mencari untung dari konsumen (rupiah).
2.4 Jenis-Jenis Strategi Bersaing 2.4.1. Strategi Dasar Bersaing
Perumusan strategi merupakan perencanaan dari kegiatan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan, atau untuk mencapai sasaran yang diinginkan. Michael E. Porter dalam Kotler dan Susanto (2000) mengemukakan Strategi Pemosisian Bersaing (Competitive Positioning Strategy)mendasar dapat diikuti perusahaan untuk menang, yaitu :
a. Keunggulan Biaya(Overall Cost Leadership)
Strategi dimana setiap unit bisnis berupaya mencapai biaya produksi dan distribusi serendah mungkin, sehingga harga yang ditetapkan mampu bersaing dan akhirnya dapat meraih pangsa pasar luas dibandingkan dengan para pesaingnya.
b. Diferensisasi(Differenciation)
Strategi yang menuntut perusahaan untuk memusatkan perhatian dalam menciptakan lini produk dan program pemasaran berbeda, sehingga pelanggan akan cenderung memilih merek ini bila harganya lebih murah dari pesaing dan memungkinkan juga bagi perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam kelas industri.
c. Fokus(Focus)
Strategi yang memfokuskan atau mengkonsentrasikan pada satu atau lebih segmen perusahaan, tetapi benar-benar matang dan menguntungkan.
Treacy dan Wiersma dalam Kotler dan Amstrong (1998) menawarkan klasifikasi baru untuk strategi pemasaran bersaing, yaitu menawarkan bahwa perusahaan dapat memperoleh kepemimpinan posisi dengan memberikan nilai kepada pelanggannys. Perusahaan dapat mengikuti satu dari tiga strategi yang ditawarkan, yaitu:
1. Keunggulan Operasional(Operasional Excelence)
Cara perusahaan memberikan nilai superior dengan memimpin industri dalam harga dan kemudahan, juga berusaha keras mengurangi biaya dan menciptakan sistem penyerahan nilai yang sehat dan efisien. Dalam hal ini, perusahaan melayani pelanggan yang menginginkan produk atau jasa yang dapat diandalkan dan bermutu baik, tetapi secara mudah dan murah.
2. Keakraban dengan Pelanggan(Costumer Intimacy)
Cara perusahaan memberikan nilai superior dan membuat segmen pasar secara tepat dan kemudian menyesuaikan produk atau jasanya agar cocok dengan kebutuhan pelanggan sasaran. Perusahaan seperti ini melayani pelanggan yang berani membayar tinggi untuk memperoleh persis dengan apa yang diinginkan dan hampir melakukan apa untuk membangun loyalitas jangka panjang.
3. Kepemimpinan Produk(Product Leadership)
Perusahaan yang terus menerus memberikan nilai superior dan menawarkan produk atau jasa unggul yang membuat produk pesaing ketinggalan zaman. Perusahaan ini terbuka untuk ide baru dan tidak henti-hentinya menawarkan pemecahan baru. Perusahaan ini juga melayani pelanggan yang menginginkan produk dan jasa terbaru, tidak peduli berapapun biayanya dilihat dari segi harga dan kesulitan.
2.4.2 Strategi Bersaing Berdasarkan Posisi
Menurut Kotler & Amstrong (1998) klasifikasi posisi bersaing berdasarkan pada peran yang dimainkan perusahaan di pasar sasaran, dapat dijabarkan sebagai berikut:
a. Strategi Pemimpin Pasar (Market Leader Strategy)
Perusahaan memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan, biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga yang relevan, biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, perkenalan produk, cakupan distribusi dan intensitas promosi.
Beberapa tindakan yang harus ditempuh untuk menjadi pemimpin pasar adalah:
1) Mengembangkan Pasar Keseluruhan
Perusahaan yang menjadi pemimpin pasar akan diuntungkan bila pasar total ….meningkat, tetapi pemimpin pasar harus tetap waspada terhadap para pesaingnya ….yang akan menantang, mengikuti dan mencari celah untuk merebut pangsa ….pasarnya. 2) Mempertahankan Pangsa Pasar (Defending Market share)
Pemimpin pasar harus dapat melindungi pangsa pasarnya dan bisnis yang sudah dikuasainya terhadap serangan pesaing. Perusahaan melaksanakan strategi pertahanan untuk melindungi bisnisnya. Strategi pertahanan tersebut adalah:
i. Pertahankan posisi (Positioning Defense)
Perusahaan hanya melindungi dan memperkuat posisinya saat ini zz disekitarnya yang sekarang.
ii. Pertahanan Samping (Flaking Defense)
Perusahaan mempertahankan dan melindungi bagian yang lemah zzdari posisi saat ini.
iii.Pertahanan Serangan Balasan (Counterofensive)
zzzPerusahaan yang melakukan serangan balasan terhadap
zzztindakan-tindakan pesaing.
Perusahaan yang mempertahankan posisi pasar saat ini lebih ibanyak dan lebih agresif. Pemimpin menjangkau pasar baru
iyang dapat berfungsi sebagai dasar pertahanan dan penyerangan
idi masa mendatang.
v. Pertahanan secara kontak (Contraction Defense)
Melepaskan daerah yang tidak lagi menguntungkan dan iiiismemperoleh daerah baru yang lebih menguntungkan.
vi. Memperluas Pangsa Pasar (Expanding Market Share)
Pemimpin pasar dapat tumbuh dengan meningkatkan pangsa pasar ilebih lanjut diberbagai pasar, peningkatan pangsa pasar dalam ijumlah kecil berarti peningkatan penjualan sangat besar. Secara irataan kemampuan menghasilkan laba naik seiring dengan naiknya ipangsa pasar. Banyak perusahaan berusaha untuk memperluas ipangsa pasar untuk memperbaiki kemampuan menghasilkan laba. iTetapi tidak semua perusahaan berhasil dalam mengembangkan ipangsa pasarnya, karena faktor biaya yang cukup tinggi dan ikesalahan dalam menggunakan strategi bauran pemasaran. Upaya iitu akan berhasil apabila biaya per Unit turun seiring dengan imeningkatnya pangsa pasar dan perusahaan menawarkan produk idengan mutu baik dan harga jual tinggi (sesuai).
b. Strategi Penantang Pasar (Market Challenger Strategy)
Perusahaan yang berupaya secara gencar merebut pangsa pasar atau meningkatkan pangsa pasarnya dari pemimpin pasar (Leader Market).
Beberapa strategi bersaing untuk penantang pasar : 1. Menetapkan Sasaran Strategis dan Lawan
i. Menyerang Perusahaan pemimpin pasar.
iIni merupakan strategi yang sangat berisiko tinggi, namun
iberimbalan tinggi. Daerah yang diamati adalah kebutuhan atau
iketidakpuasan pelanggan.
ii. Menyerang Perusahaan Perusahaan Kecil Yang Kurang Berhasil Dan Kekurangan Modal.
Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, mengenakan harga berlebih, atau tidak memuaskan pelanggan.
iii. Menyerang Perusahaan-Perusahaan Lokal Dan Region Kecil Yang Kurang Berhasil Dan Kekurangan Modal.
Contohnya perusahaan Bir besar tumbuh mencapai ukuran sekarang ini tidak dengan mencuri pelanggan perusahaan lain, tetapi memangsa perusahaan-perusahaan yang lebih kecil. 2. Memilih Strategi Penyerangan Umum (Chossing And Attack
Strategy)
Ada lima kemungkinan strategi menyerang yang dapat dilakukan penantang pasar untuk menyerang pemimpin pasar, yaitu :
i.Serangan Frontal (Frontal Attack)
Penantang mengimbangi produk, iklan, harga dan usaha distribusi pesaing. Penantang menyerang kekuatan pesaing, bukan kelemahannya. Hasilnya tergantung pada siapa yang mempunyai kekuatan dan daya tahan.
ii.Serangan Melambung (Flank Attack)
Mengkonsentrasikan serangan pada kekuatan pesaing yang lemah. Hal ini dapat dilakukan dengan dua cara :
a) Serangan Geografis ialah serangan yang ditujukan pada daerah-IIIdaerah pemasaran, dimana pesaing tidak menangani dengan
IIIbaik.
b) Penutupan Segmen Pasar ialah memasukan segmen pasar yang IIIbelum dimasuki market leader.
Mengepung pesaing dengan serangan besar-besaran terhadap berbagai segmen.
iv.Serangan Lintas (By Pass Attack)
Menyerang secara tidak langsung dan menghindari setiap gerakan yang mengarah ke daerah pemasaran pesaing. Caranya dengan melakukan diversifikasi, baik diversifikasi produk yang tidak berkaitan, memasuki pasar geografis yang baru dan dengan teknologi baru.
v.Serangan Geriliya (Guarrilla Attack)
Serangan yang dilakukan perusahaan kecil ke segmen-segmen atau daerah yang diabaikan pesaing.
c. Strategi Pengikut Pasar (Market Follower Strategi)
Strategi dimana perusahaan tidak melakukan serangan, tetapi berusaha mempertahankan pelanggan dengan menonjolkan ciri khasnya. Pengikut pasar dapat memperoleh dengan berbagai keuntungan. Pemimpin pasar sering menanggung biaya yang tinggi untuk mengembangkan produk dan pasar baru, memperluas saluran distribusi dan membidik pasar. Sedangkan pengikut pasar sebaliknya, dapat belajar memimpin pasar.
2.5 Tujuan Strategi Bersaing
Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan untuk menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. ( Porter 2008) adalah:
1. Menegakan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap terdapat kekuatan yang menentukan persaingan Industri.
2. Mencapai tujuan perusahaan dengan cepat dan jelas.
2.6 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Strategi Bersaing
Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pelaksanaan strategi bersaing yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya :
Menurut Porter (2000) ada empat kekuatan yang memengaruhi persaingan yaitu :
1. Pendatang Baru Potensial
Ancaman masuknya pendatang baru pada suatu industri yang membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sering kali sumber daya besar, akibatnya harga biasa jadi turun dan biaya membengkak, sehingga mengurangi pendapatan.
2. Tekanan Dari Produk Pengganti
Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga tertinggi yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Dalam mencari produk pengganti perlu diperhatikan hal-hal berikut :
a. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi lebih baik daripada produk industri.
b. Dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. 3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan tawar menawar mutu lebih tinggi dan permintaan pelayanan lebih baik. Lebih-lebih pada kelompok yang jumlahnya besar. Oleh karena itu, perlu seleksi pembeli, dimana pembeli yang mempunyai kekuatan tawar menawar dan mana segmen-segmen dalam industri yang mempunyai kekuatan kurang atau lebih.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Ancaman dari pihak pemasok terhadap industri yang menaikan harga atau menurunkan mutu produk.
1. Market Budget
Strategi penetapan jumlah dan untuk kegiatan marketing sangat mempengaruhi keberhasilan pemasaran. Besarnya jumlah angsuran belanja marketing, sangat bergantung pada barang yang dipasarkan dan sesuai dengan pengalaman pengusaha.
2. Timing
Para pengusaha harus menjaga waktu kapan harus memulai melancarkan pemasaran barang-barangnya.
3. Marketing Mix
Marketing mix merupakan strategi mencampur kegiatan-kegiatan marketing agar dicari kombinasi maksimum, sehingga mendatangkan hasil yang memuaskan.
Peubah yang tidak dapat dikontrol adalah: a. Keadaan Persaingan
Seorang pengusaha harus selalu memperbaiki usahanya, walaupun tidak ada saingan.
b. Perkembangan Teknologi
Perusahaan harus mencoba menggunakan teknologi baru lebih cepat dari saingan yang lain.
c. Perubahan Demografi
Dengan adanya program Keluarga Berencana, maka laju pertumbuhan penduduk dapat ditekan, ini berpengaruh kepada penjualan barang-barang tertentu.
d. Kebijakan Politik dan Ekonomi
Perubahan-perubahan peraturan pemerintah dalam bidang ekonomi berupa naik turunnya suku bunga, pembatasan kredit, politik moneter, keanggotaan DPR, perubahan pejabat, dapat memengaruhi jalannya kegiatan bisnis.
2.7 Proses Hirarki Analitik
permasalahan kompleks atau tidak berkerangka, dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit. Secara umum hirarki dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu:
1. Hirarki struktural, yaitu masalah kompleks yang diuraikan menjadi bagian- IIIbagiannya sssatau unsur-unsur menurut ciri atau besaran tertentu. Hirarki
IIIini erat kaitannya dengan sssmenganalisa masalah kompleks melalui
IIIpembagian obyek yang diamati menjadi ssskelompok-kelompok lebih
IIIkecil.
2. Hirarki fungsional, menguraikan masalah kompleks menjadi bagian-IIIbagiannya sesuai ssshubungan esensialnya. Hirarki ini membantu
IIImengatasi masalah atau memengaruhi ssssistem kompleks untuk mencapai
IIItujuan yang diinginkannya, seperti penentuan sssprioritas tindakan, alokasi
IIIsumber daya.
Menurut Saaty (1991), AHP memasukkan aspek kualitatif dan kuantitatif pikiran manusia. Aspek kualitatif mendefinisikan persoalan dan hirarkinya, aspek kuantitatif mengekspresikan penilaian, serta preferensi secara ringkas dan padat. Proses itu sendiri dirancang untuk mengintegrasikan dwi sifat ini. Proses ini dengan jelas menunjukkan bahwa demi pengambilan keputusan yang sehat dalam situasi kompleks, sehingga diperlukan menetapkan prioritas dan melakukan pertimbangan.
Menurut Saaty (1991), AHP dapat digunakan untuk pengambilan keputusan seperti menetapkan prioritas, menghasilkan seperangkat alternatif, memilih alternatif, memilih alternatif kebijakan terbaik, menetapkan berbagai persyaratan, mengalokasikan sumber daya, meramalkan hasil dan menaksir risiko, mengukur prestasi, merancang sistem, merencanakan dan memecahkan konflik.
Menurut Saaty (1991), dalam metode AHP terdapat tiga prinsip dasar, yaitu :
1. Menggambarkan dan menguraikan secara hirarki, yang disebut menyusun IIIisecara hirarki adalah memecah-mecah persoalan menjadi unsur-unsur yang
2. Perbedaan prioritas dan sintesis, yang disebut penetapan prioritas, yaitu IIIimenentukan peringkat unsur-unsur menurut relatif pentingnya.
3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua unsur dikelompokkan IIIisecara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria
IIIiyang logis.
Menurut Saaty (1991), berbagai keuntungan PHA adalah:
1. Kesatuan : AHP memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti IIIzdan luwes untuk aneka ragam persoalan tak tersruktur.
2. Kompleksitas : AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan IIIzberdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan.
3. Saling ketergantungan : AHP dapat menangani saling ketergantungan IIIzunsur-unsur dalam suatu sistem dan tak memaksakan pemikiran linear.
4. Penyusunan hirarki : AHP mencerminkan kecendrungan alami pikiran IIIiuntuk memilah ssssunsur-unsur suatu sistem dalam berbagai tingkat
IIIzberlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat.
5. Pengukuran : AHP memberikan suatu skala untuk mengukur obyek dalam zzzwujud suatu metode untuk menetapkan prioritas.
6. Konsistensi : AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-III zzzpertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.
7. Sintesis : AHP menuntun pada suatu taksiran menyeluruh tentang IIIzkebaikan setiap alternatif.
8. Tawar-menawar : AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari IIIzberbagai berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih
IIIzalternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya.
9. Penilaian dan konsensus : AHP tak memaksakan konsensus, tetapi IIIzmensintesis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang
IIIzberbeda-beda.
10. Pengulangan proses : AHP memungkinkan orang memperhalus definisi IIIzpada suatu persoalan dan memperbaiki.
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Penelitian
Dalam merancang strategi bersaing yang tepat, perusahaan harus mengetahui faktor-faktor apa yang menjadi masalah perusahaan dan faktor apa yang perlu dipertimbangkan perusahaan untuk menyusun strategi alternatifnya sesuai kemampuan perusahaan. Hal ini sangat penting untuk mendapatkan solusi strategi tepat yang akan dijalankan perusahaan. Untuk mengetahui strategi bersaing yang tepat, digunakan metode PHA dengan menyusun suatu struktur hirarkinya. Rumusan kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian CV Dyma Tasikmalaya.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di salah satu unit usaha kecil menengah (UKM) yang ada di Tasikmalaya, yaitu CV DYMA dengan kegiatan utamanya adalah memproduksi busana muslim khas Tasikmalaya. Perusahaan
Analisis Hirarki Proses
Alternatif Strategi yang Tepat
Perancangan Strategi
Eksternal
Internal
Masalah
tersebut beralamat di Jalan Jendral A H Nasution No.200 RT 001 RW 012 Mangkubumi Tasikmalaya, dengan waktu penelitian dari bulan Agustus 2012 sampai April 2013.
3.3. Pengumpulan Data
Jenis data yang dikumpulkan berupa data primer dan sekunder. Data primer diambil langsung dari perusahaan meliputi :
1. Gambaran umum perusahaan 2. Bidang usaha
3. Hasil wawancara
4. Hasil Pengamatan Langsung
Data sekunder diambil dari buku dan sumber lainnya, yaitu : 1. Situs-situs di internet
2. Artikel-artikel jurnal 3. Majalah dan Surat Kabar 4. Dokumen-dokumen perusahaan
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Menurut Saaty (1991), terdapat beberapa langkah dalam pengunaan metode AHP sebagai suatu alat untuk memecahkan persoalan. Langkah-langkah yang dimaksud adalah:
1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan
2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh
3. Menyusun matriks banding berpasangan
Tabel 1. Nilai skala banding berpasangan
Intensitas
Pentingnya Definisi Penjelasan
1
Kedua unsur sama pentingnya Dua unsur menyumbang sama besar pada sifat itu. tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan.
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan
Kompromi diperhatikan di antara dua pertimbangan
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan
i.
Sumber : Saaty (1991)
5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1-9 digunakan bila Fi lebih mendominasi atau memengaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila Fi kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Matriks di bawah garis diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila unsur F24 memiliki nilai 7, maka nilai unsur F24 adalah 1/7.
dibedakan menjadi dua, yaitu Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MGP).
a. MPI
MPI adalah matriks hasil pembandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki unsur yang disimbolkan dengan aij, yaitu unsur matriks pada baris kolom ke i dan kolom ke j. MPI dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. MPI
X A1 A2 A3 ... An
A1 a11 a12 a13 ... a1n
A2 a21 a22 a23 ... a2n
A3 a31 a32 a33 ... a3n
... ... ... ... ... ...
Aa aa1 an2 an3 ... ann
Sumber : Saaty ,1991. b. MPG
MPG adalah susunan matriks baru yang unsur (gij) berasal dari rataan geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10% dan setiap unsur pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik. MPG dapat dilihat dari Tabel 3.
Tabel 3. MPG
X G1 G2 G3 ... Gn
G1 g11 g12 g13 ... g1n
G2 g21 g22 g23 ... g2n
G3 g31 g32 g33 ... g3n
... ... ... ... ... ...
Ga ga1 gn2 gn3 ... gnn
Rumus rataan geometrik adalah :
Dengan n = jumlah responden (pakar) Aij(k)= sel penilaian setiap pakar
7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus : n = jumlah unsur yang diperbandingkan.
8. Mengevaluasi Inkonsistensi Untuk Seluruh Hirarki
Rumus untuk perhitungan uji konsistensi sebagai berikut : a. CI (Indeks Konsistensi) dan CR (Rasio Konsistensi) CI =
N = jumlah unsur yang diperbandingkan
Untuk mengetahui apakah CI memiliki besaran cukup baik atau
tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR), yaitu :
CR =
RI CI
RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory,
dari matriks berorde 1-15 dengan menggunakan contoh berukuran 100.
Tabel RI tersebut seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Indeks Acak
n 1 2 3 4 5 6 7
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32
n 8 9 10 11 12 13 14
RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57
VI.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
CV Dyma Tasikmalaya yang beralamatkan di Jl. Raya Singaparna No. 200 RT/RW:001/012 Kelurahan Mangkubumi Kecamatan Mangkubumi, kota Tasikmalaya, Bogor berdiri pada tahun 2007. CV Dyma Tasikmalaya memproduksi pakaian atau busana muslim untuk laki-laki dan perempuan. CV Dyma Tasikmalaya memiliki visi dan misi berikut :
a. Visi
CV Dyma Tasikmalaya mempunyai visi menjadi perusahaan sekala internasioal berbasis sistim pemberdayaan masyarakat berkelanjutan. b. Misi
Misi yang dimiliki oleh CV Dyma Tasikmalaya adalah : 1. Memberikan produk yang berkualitas dan terjamin mutu. 2. Menjaga kepercayaan dan loyalitas pelanggan.
3. Menyediakan jasa penyediaan dan pengiriman produk yang cepat dan iiiiiitepat sesuai dengan kesepakatan (pesanan).
4. Menciptakan lapangan kerja serta mensejahterakan karyawan dan iiiiiilingkungan sekitar perusahaan.
4.2 Pelaksanaan Strategi Bersaing yang sudah dilakukan CV Dyma
iiiiiiiiTasikmalaya
sesuai permintaan perusahaan. Analisis AHP untuk Perencanaan Strategi Bersaing CV Dyma Tasikmalaya.
4.3 Analisis AHP untuk Perencanaan Strategi Bersaing CV Dyma
iiiiiiiiiTasikmalaya
Dalam analisis perencanaan strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya, ada empat hal yang saling terkait dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor perencanaan strategi bersaing, aktor yang berperan dalam merencanakan strategi bersaing, tujuan perencanaan strategi bersaing dan alternatif strategi bersaing yang mungkin dijalankan oleh perusahaan. Keempat atribut inilah yang akan menyusun strategi bersaing paling tepat untuk diterapkan pada CV Dyma Tasikmalaya.
4.3.1Analisis Faktor-Faktor Penyusun Strategi Bersaing CV DYMA TASIKMALAYA
Berdasarkan diskusi dengan pemilik dan pimpinan perusahaan, maka diketahui faktor-faktor yang memengaruhi penyusunan strategi bersaing CV DYMA TASIKMALAYA, yaitu:
a. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok b. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli c. Tekanan Dari Produk Pengganti d. Pendatang Baru Potensial
4.3.2 Aktor yang berpengaruh dalam Pemilihan Strategi bersaing CV DYMA TASIKMALAYA
Aktor merupakan orang yang terlibat dalam perencanaan strategi bersaing. Aktor-aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan strategi bersaing pada CV Dyma Tasikmalaya adalah direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi operasi dan manajer keuangan.
dan operasional perusahaan. Manajer pemasaran melaporkan keadaan pasar terbaru, pangsa pasar yang dikuasai dan hasil riset pasar, market leader dan pesaing pendatang baru. Manajer keuangan melaporkan keadaan keuangan perusahaan secara keseluruhan.
4.3.3Tujuan Strategi bersaing CV DYMA TASIKMALAYA
Penentuan tujuan dalam merumuskan strategi bersaing merupakan aspek penting dan memerlukan perhatian serius dari perusahaan. Dengan memiliki tujuan yang jelas, maka setiap kegiatan pemasaran akan terarah, sehingga program yang diterapkan berjalan efektif, yaitu :
1. Memperluas pangsa pasar 2. Mempertahankan pangsa pasar 3. Meningkatkan loyalitas pembeli 4. Meningkatkan Penjualan
4.3.4Alternatif strategi bersaing CV DYMA TASIKMALAYA
Alternatif strategi bersaing yang didapatkan melalui diskusi dengan pemilik dan pengurus perusahaan serta dapat dilakukan oleh CV Dyma Tasikmalaya untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan adalah :
a. Integrasi ke depan. b. Pengembangan pasar. c. Pengembangan produk. d. Diversifikasi konsentrik.
4.4 Analisis Pemilihan Alternatif Strategi bersaing dengan AHP
yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya. Struktur hirarki perencanaan strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Struktur hirarki pemilihan strategi bersaing Keterangan :
a. Faktor :
1) KP : Kekuatan tawar menawar pemasok. 2) KB : Kekuatan tawar menawar pembeli. 3) TP : Tekanan dari produk pengganti. 4) PB : Pendatang baru potensial. b.Aktor :
1) DU : Direktur Utama.
2) MP : Manajer Produksi Operasi. 3) MM : Manajer pemasaran. 4) MK : Manajer Keuangan. Goal
Fakto r
Perencanaan Strategi Bersaing pada CV Dyma Tasikmalaya
c. Tujuan :
1) LP : Memperluas pangsa pasar. 2) TP : Mempertahankan pangsa pasar. 3) LB: Meningkatkan loyalitas pembeli. 4) TJ : Meningkatkan penjualan.
d.Alternatif Strategi :
1) S1 : Integrasi ke depan. 2) S2 : Pengembangan pasar. 3) S3 : Pengembangan produk. 4) S4 : Diversifikasi konsentrik.
4.4.1 Hasil Pengolahan Data Horizontal dalam AHP
Hasil pengolahan horizontal menunjukkan hubungan antara unsur-unsur dalam satu hirarki dengan unsur-unsur-unsur-unsur lainnya ditingkat hirarki berbeda, dari pengolahan horizontal terlihat tingkat pengaruh antara satu faktor terhadap sejumlah faktor lainnya pada tingkat hirarki di bawahnya.
Tabel 5, Data horizontal AHP
A\F KP KB TP PB
DU 0,352 0,221 0,355 0,479 MP 0,546 0,157 0,243 0,165 MM 0,015 0,381 0,199 0,239 MK 0,087 0,241 0,203 0,117
a. Aktor
Berdasarkan Tabel 5 di atas, aktor yang paling berpengaruh terhadap Kekuatan tawar menawar pemasok adalah manajer produksi dan operasi dengan nilai 0,546. Manajer produksi dan operasi memiliki pengalaman tinggi dalam pemilihan dan penentuan pemasok. Hal ini disebabkan manajer produksi operasi memiliki informasi dan jaringan pemasok yang banyak.
Aktor yang paling berpengaruh terhadap tekanan dari produk pengganti adalah direktur utama dengan nilai 0.35, dalam hal ini direktur utama harus punya pengamatan baik terhadap keadaan yang terjadi di pasar dan menetapkan strategi yang tepat untuk meningkatkan laba perusahaan.
Aktor yang paling berpengaruh terhadap pendatang baru potensial adalah direktur utama dengan nilai 0,479. dikarenan direktur utama harus memiliki tingkat analisis tinggi terhadap perubahan dan perkembangan yang terjadi di pasar dan harus bisa menganalisis produk-produk perusahaan baru yang potensial dan membuat strategi baru sebagai langkah-langkah untuk mempertahankan pangsa pasar yang dikuasai perusahaan.
b. Tujuan
Berdasarkan hasil perhitungan AHP antara tujuan dengan aktor, maka diperoleh hasil perhitungan seperti Tabel.
Tabel 6. Data horizontal AHP antara tujuan dengan aktor
T\A DU MP MM MK
LP 0,17 0,189 0,571 0,521 TP 0,21 0,379 0,124 0,25
LB 0,35 0,24 0,13 0,121
TJ 0,27 0,192 0,175 0,108
Berdasarkan Tabel 6 terlihat tujuan yang paling berpengaruh terhadap Direktur Utama adalah memperluas pangsa pasar dengan nilai 0,314. Tugas direktur utama adalah meningkatkan laba perusahaan secara konsisten dan menentukan brand image perusahaan yang baik. Dengan bertambahnya pangsa pasar maka bertambah juga laba perusahaan
meraih keuntungan lebih besar. Manajer pemasaran harus mengetahui bentuk-bentuk promosi seperti apa yang sesuai untuk memperkenalkan dan menarik minat konsumennya terhadap produk yang akan dipasarkan, yaitu produk CV Dyma Tasikmalaya. Kemampuan dalam memasarkan dan menjelaskan secara rinci tentang produk CV Dyma Tasikmalaya menjadi faktor penting dalam meraih kepercayaan konsumen untuk melakukan pembelian produk perusahaan.
Tujuan yang paling berpengaruh terhadap manajer keuangan adalah meningkatkan loyalitas pembeli, dengan nilai 0,521. Manajer produksi operasi harus bisa meraih target produksi sesuai yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam hal ini, manajer produksi operasi mengkoordinasikan tugas-tugas produksi dan operasi kepada karyawannyasehingga bisa meraih target waktu yang sudah ditentukan dan bekerja sesuai dengan standar yang telah ditentukan.
c.Alternatif Strategi
Berdasarkan hasil perhitungan AHP antara tujuan dengan alternatif strategi, maka diperoleh hasil perhitungan pada Tabel 7.
Tabel 7. Tujuan horizontal AHP antara tujuan dengan alternatif strategi
T\S LP TP LB TJ
S1 0,379 0,377 0,377 0,376 S2 0,167 0,189 0,259 0,296 S3 0,316 0,206 0,295 0,207 S4 0,138 0,228 0,069 0,121
langsung konsumennya, maka perusahaan bisa meningkatkan kepuasan konsumen untuk mempermudah konsumen dalam melakukan transaksi atau kegiatan lain yang berhubungan dengan perusahaan.
Strategi yang paling berpengaruh terhadap mempertahankan pangsa pasar adalah adalah integrasi ke depan, dengan nilai 0,357. Strategi ini dianggap yang paling tepat, karena dengan memegang kontrol atas distributor dan pengecer, maka secara otomatis para distributor atau pengecer akan merekomendasikan produk kepada konsumennya. Selain itu juga, para distributor dan pengecer akan memberikan image baik terhadap produk CV Dyma Tasikmalaya kepada konsumennya.
4.4.2 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP a. Faktor
Bobot dan prioritas faktor-faktor penyusun strategi bersaing perusahaan dimuat pada Tabel 8.
Tabel 8. Data vertikal AHP secara faktor. Bobot Prioritas
PB 0,413 1
TP 0,231 2
KP 0,231 3
KB 0,125 4
Faktor yang dianggap paling berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan berdasarkan Tabel 8 adalah pendatang baru potensial dengan nilai 0,413. Mayoritas pendatang baru potensial adalah saudara atau anak dari perusahaan pesaing CV Dyma Tasikmalaya dan mereka memiliki modal lebih besar serta menggunakan peralatan lebih canggih.
Di posisi kedua, yaitu tekanan dari produk pengganti dengan nilai sebesar 0,231. CV DYMA TASIKMALAYA yang merupakan perusahaan bergerak dalam pembuatan busana muslim dengan produk berbeda dari produk lainnya diharapkan dapat menjadi nilai tambah untuk menarik lebih banyak konsumen bagi perusahaan.
menengah yang beralih ke usaha lain dan bangkrut akibat kredit macet. Di posisi terakhir adalah kekuatan tawar menawar pembeli, dengan nilai 0,125, disebabkan semakin banyaknya barang sejenis dan produk substitusi yang beredar di pasaran.
b. Aktor
Bobot dan prioritas aktor-aktor penyusun strategi bersaing perusahaan dimuat pada Tabel 9.
Tabel 9. Data Vertical AHP secara Aktor Bobot Prioritas
DU 0,395 1
MM 0,271 2
MP 0,212 3
MK 0,122 4
Aktor yang paling berpengaruh terhadap strategi perusahaan berdasarkan Tabel 9 adalah direktur utama, dengan nilai 0,395. Direktur Utama memiliki peranan paling besar bagi perusahaan, karena harus memikirkan dan memilih strategi yang paling tepat guna mempertahankan dan mengembangkan produk CV Dyma Tasikmalaya. Direkur utama juga memiliki pengalaman lebih tinggi dalam melihat suatu peluang yang berasal dari lingkungan eksternal. Dia harus bisa menganalisis produk-produk perusahaan lain yang menjadi market leader di daerah tersebut, karena brand image dari pesaing biasanya dijadikan acuan bagi perusahaan follower maupun challenger.
Posisi kedua adalah manajer pemasaran, dengan nilai 0,271, dikarenakan orang lain lebih mengetahui keadaan pasar terkini. Manajer produksi operasi dan Manajer keuangan berada di posisi ketiga dengan nilai 0,212 dan 0,122 untuk manajer keuangan.
c. Tujuan
Tabel 10. Data Vertical AHP secara tujuan Bobot Prioritas
LP 0,381 1
LB 0,275 2
TP 0,211 3
TJ 0,133 4
Tujuan yang paling berpengaruh terhadap rencana bersaing perusahaan berdasarkan Tabel 10 adalah memperluas pangsa pasar, dengan nilai 0,381. Sumber pendapatan perusahaan berasal dari penjualan. Semakin luas pasar semakin besar juga kemungkinan pangsa pasarnya. Dengan bertambahnya pangsa pasar maka semakin besar juga penjualan produknya.
Tujuan berupa meningkatkan meningkatkan loyalitas pembeli berada di posisi dua dengan nilai 0,275. Tujuan mempertahankan pangsa pasar berada di posisi tiga dengan nilai 0,211. Terakhir meningkatkan penjualan, dengan nilai 0,133. Hal tersebut terkait dengan bertambahnya pangsa pasar.
d. Alternatif Strategi
Bobot dan prioritas alternatif strategi penyusun strategi bersaing perperusahaan dimuat pada Tabel 11.
Tabel 11. Data Vertical AHP Secara Alternatif Strategi Bobot Prioritas
S2 0,412 1
S4 0,311 2
S3 0,204 3
S1 0,073 4
Posisi kedua adalah diversifikasi produk dengan nilai 0,311.dimana penambah produk baru masih berkaitan dengan produk lama yang memerlukan penelitian teliti dan menghabiskan waktu cukup lama, maka perubahan model produk di perusahaan konveksi atau bordir berubah setiap empat bulan sekali.
Di posisi ketiga adalah pengembangan produk dengan nilai 0,204. Meningkatnya penjualan melalui perbaikan produk atau pengembangan produk sudah menjadi rutinitas perusahaan (per 4 bulan sekali).
Posisi keempat adalah Integrasi ke depan, dengan nilai 0.073. Dalam hal ini dicari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer memerlukan biaya sangat besar dan karakter distributor atau pengecer yang tidak bisa ditebak dan sering berubah-ubah.
4.5 Implikasi Manajerial
Aktor yang memiliki keterlibatan paling tinggi terhadap perusahaan adalah Direktur Utama, karena seorang direktur utama haruslah memiliki kreativitas dan inovasi yang tinggi dibanding karyawan yang lain. Untuk itu, direktur harus mengetahui hal-hal yang sifatnya jangka panjang dan bersifat taktikal, agar sebuah produk yang akan diluncurkan ke pasaran dapat menjadi produk unggulan dibandingkan pesaingnya.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Strategi bersaing yang sudah dilakukan CV Dyma Tasikmalaya adalah menggunakan sistem pemberdayaan masyarakat berkelanjutan. Dengan metode tersebut, perusahaan dapat melakukan efisiensi biaya dalam proses produksi dan operasinya serta mendapatkan loyalitas karyawan.
Faktor yang dianggap paling berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan adalah pendatang baru potensial dan aktor yang paling berpengaruh terhadap strategi perusahaan adalah direktur utama. Direktur utama memiliki peranan paling besar bagi perusahaan, karena harus memikirkan dan memilih strategi yang paling tepat guna mempertahankan dan mengembangkan produk CV Dyma Tasikmalaya. Direkur utama juga memiliki pengalaman lebih tinggi dalam melihat suatu peluang yang berasal dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.
Tujuan yang paling berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan adalah memperluas pangsa pasar dan alternatif strategi yang paling tepat diterapkan perusahaan adalah melakukan strategi pengembangan pasar. Setrategi ini dilakukan dengan cara memperkenalkan produk saat ini ke area geografis yang baru. Dengan bertambahnya pasar baru diharapkan bertambah pula pangsa pasar perusahaan.
2. Saran
DAFTAR PUSTAKA
Amstrong, dan Kotler. 2003. Dasar-dasar Pemasaran. Diterjemahkan oleh Bambang Sarwiji. Edisi Sembilan. Jilid 1,Penerbit PT.Indeks, Jakarta. Andisenopati. 2013. Rencana Pemasaran Lembaga Kursus i-tutor.net dan speed
mandarin. Diunduh 2013 April 27. Tersedia pada : www.slideshare.net/andisenopati/rencana-pemasaran-lembaga-kurus. Buku laporan penjualan CV Dyma Tasikmalaya.
Kompasiana. 2011. Kerajinan Bordir Tasikmalaya Kembangkan Pembinaan kelompok. (diunduh 2013 Mei 17). Tersedia pada : http://ekonomi.kompasiana.com/wirausaha /2011/09/05/kerajinan-bordir-tasikmalaya-kembangkan-pembinaan-kelompok-391577.html
Kottler, Philip dan G.Amstrong, Grey.1998. Dasar-dasar Pemasaran, (Terjemahan). Prenhallindo, Jakarta.
Kotler, Philip dan AB. Susanto.2000. Manajemen Pemasaran, (Terjemahan). Jakarta: Edisi Milenium, Prenhallindo, Jakarta.
Kottler, Philip. 2003. Manajemen Pemasaran. Klaten: PT. Indeks Gramedia, Jakarta.
Kotler, P. dan Keller, K. 2009. Manajemen Pemasaran. Erlangga, Jakarta.
Porter, Michael E. 2000. Strategi Bersaing, Teknik menganalisis Industri dan Pesaing, (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta.
Porter, Michael. E dan Maulana, Agus. 2008. 2008. Strategi Bersaing (Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing). Erlangga, Jakarta.
Saaty, T.L. 1991. Proses Hierarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi Yang Kompleks (Terjemahan). PT Pustaka Inaman Pressindo, Jakarta.
3. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1-9.
Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebagai berikut :
Lanjutan Lampiran 1
Nilai Komparasi (A dibandingkan B) Definisi
1 A dan B sama penting
3 A sedikit lebih penting dari B
5 A lebih penting dari B
7 A sangat jelas lebih penting dari B
9 A mutlak lebih penting dari B
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan
Contoh :
Anda diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan antara “produk” dan „harga”.
1. Jika anda menganggap “produk” sedikit lebih penting dari “harga”, maka :
A Nilai Perbandingan B
Produk 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Harga 2. Jika anda menganggap “harga” sangat jelas lebih penting daripada
“produk”, maka :
A Nilai Perbandingan B
Produk 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Harga PENGISIAN KUESIONER
Dalam menentukan bobot prioritas alternatif strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya terdapat empat (4)faktor yang perlu dipertimbangkan, yaitu :
1. Kekuatan tawar menawar pemasok (KP) 2. Kekuatan tawar menawar pembeli (KB) 3. Tekanan dari Produk Pengganti (TP) 4. Pendatang baru Potensial (PB)
Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
A Nilai Perbandingan B
KP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KB KP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP KP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PB KB 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP KB 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PB TP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PB Lanjutan Lampiran 1
Aktor yang Menentukan Strategi Bersaing CV Dyma Tasikmalaya
Terdapa tempat (4)aktor yang berperan dalam pengambilan keputusan pemilihan strategi pemasarannya itu :
1. Direktur Utama (DU
2. Manajer Produksi Operasi (MP) 3. Manajer Pemasaran (MM) 4. Manajer Keuangan (MK)
a. Bandingkan tingkat kepentingan atau pengaruh relatif antara aktor dengan aktor lainnya dalam kontek kekuatan tawar menawar pemasok untuk pemilihan strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya.
A Nilai Perbandingan B
DU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MP DU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MM DU 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MM MP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK MM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MK b. Bandingkan tingkat kepentingan atau pengaruh relatif antara aktor dengan
A Nilai Perbandingan B c. Bandingkan tingkat kepentingan atau pengaruh relatif antara aktor dengan
aktor lainnya dalam konteks tekanan dari produk pengganti untuk pemilihan strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya.
A Nilai Perbandingan B d. Bandingkan tingkat kepentingan atau pengaruh relatif antara aktor dengan
aktor lainnya dalam konteks pendatang baru potensial untuk pemilihan strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya.
Terdapat empat tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui strategi pemasaran yang dipilih perusahaan, yaitu :
Bandingkan tingkat kepentingan atau pengaruh relatif antara salah satu tujuan dengan tujuan lainnya untuk para actor dalam menentukan bobot prioritas pemilihan alternatif strategi bersaing.
Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai di antaranya.
1. Terhadap kepentingan DirekturUtama
A Nilai Perbandingan B
LP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP LP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 LB LP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TJ TP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 LB TP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TJ LB 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TJ 2. Terhadap kepentingan Manajer Produksi Operasi
A Nilai Perbandingan B
LP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TP LP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 LB LP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TJ TP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 LB TP 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TJ LB 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TJ 3. Terhadap kepentingan Manajer Pemasaran
A Nilai Perbandingan B
4. Terhadap kepentingan Manajer Keuangan Terdapa tempat (4) alternatif strategi promosi yang akan dinilai bobot prioritasnya dalam strategi pemasaran yang ditawarkan, yaitu :
1. Integrasi ke depan (S1) 2. Pengembangan pasar (S2) 3. Pengembangan produk (S3) 4. Diversifikasi konsentrik (S4)
Bandingkan tingkat kepentingan atau pengaruh relative antara alternative satu dengana lternatif lainnya untuk mencapaitujuan-tujuan di bawahini.
Nilai 1 = samap enting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting; 7 = sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebihpenting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah nilai-nilai diantaranya.
a. Jika tujuannya untuk memperluas pangsa pasar.
A Nilai Perbandingan B b. Jika tujuannya untuk mempertahankan pangsa pasar
c. Jika tujuannya untuk meningkatkan loyalitas pembeli
A Nilai Perbandingan B
S1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S2 S1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S3 S1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S4 S2 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S3 S2 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S4 S3 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S4 d. Jika tujuannya diversifikasi konsentrik
A Nilai Perbandingan B
S1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S2 S1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S3 S1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S4 S2 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S3 S2 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S4 S3 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S4
Lanjutan Lampiran 1
SARAN DAN KOMENTAR
Saran dan komentar bapak atau ibu untuk pemilihan strategi bersaing CV Dyma Tasikmalaya :
……… ………
Data Tabel Hasil Perhitungan AHP
A\F KP KB TP PB T\A DU MP MM MK
DU 0.352 0.221 0.355 0.479 LP 0.314 0.189 0.172 0.121
MP 0.546 0.157 0.243 0.165 TP 0.273 0.244 0.124 0.254
MM 0.015 0.381 0.199 0.239 LB 0.165 0.375 0.133 0.521
MK 0.087 0.241 0.203 0.117 TJ 0.248 0.192 0.571 0.104
1 1 1 1 1 1 1 1
T\S LP TP LB TJ
S1 0.206 0.357 0.295 0.121
S2 0.389 0.199 0.259 0.296
S3 0.187 0.216 0.377 0.207 S4 0.218 0.228 0.069 0.376
1 1 1 1
Bobot dan prioritas faktor-faktor penyusun strategi perusahaan
Bobot Prioritas Bobot Prioritas
PB 0.413 1 DU 0.395 1
TP 0.231 2 MM 0.271 2
KP 0.231 3 MP 0.212 3
KB 0.125 4 MK 0.122 4
1 1
Bobot Prioritas Bobot Prioritas
LP 0.381 1 S3 0.412 1
LB 0.275 2 S4 0.311 2
TP 0.211 3 S2 0.204 3
TJ 0.133 4 S1 0.073 4
