Lampiran 1
DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA BENGKEL GRAHA AUTO KARYA
Daftar pertanyaan yang digunakan dalam wawancara dengan pemilik BENGKEL Graha Auto Karya ini bertujuan agar penelitian dengan judul Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal terhadap Kinerja Usaha BENGKEL Graha Auto Karya memperoleh hasil yang maksimal. Adapun daftar wawancara yang dimaksud adalah sebagai berikut:
Faktor Internal (X1):
1. Menurut Anda, apa saja kekuatan yang ada di Bengkel Graha Auto Karya ini, jika dibandingkan dengan pesaingnya?
2. Menurut Anda, apa saja kelemahan yang ada di Bengkel Graha Auto Karya ini, jika dibandingkan dengan pesaingnya?
Faktor Eksternal (X2):
1. Menurut Anda, apa saja kesempatan yang ada di Bengkel Graha Auto Karya ini jika dibandingkan dengan pesaingnya?
Kinerja Usaha (Y):
1. Bagaimana dengan laba yang Anda dapatkan pada bisnis Bengkel Graha Auto Karya?
2. Apakah jumlah konsumen Anda terus meningkat di Bengkel Graha Auto Karya?
DAFTAR PUSTAKA Buku:
Ambadar, Jackie. 2010. Corporate Social Responsibility (CSR) dalam Praktik di Indonesia. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.
Anthony, Robert N., and Vijay Govindarajan. 2001. Management Control System Ninth Edition. Mc Graw- Hill, New York.
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Buku 1 Edisi 12. Salemba 4, Jakarta
Gaspersz, Vincent. 2005. Total Quality Management. Gramedia Pustaka, Jakarta. Ginting, Paham dan Syafrizal Helmi Situmorang. 2008.Filsafat Ilmu dan Metode
Riset. Medan: USU Press.
Hasibuan, Malayu, S.P. 2006. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Bumi Aksara, Jakarta.
Kasmir. 2007 Manajemen Perbankan. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Nasution, Mandar, Maju. 2003. Metode Research: Penelitian Ilmiah. PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Mardiyatmo. 2008. Kewirausahaan. Penerbit Yudisthira, jakarta. Moloeng. 2004. Metode Penelitian Kulitatif. PT Remaja, Bandung.
Mulyadi, 2001, Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi Ketiga.
Salemba Empat, Jakarta.
Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (Edisi.3). Salemba, Jakarta.
Munawir, 2004. Analisa Laporan Keuangan, Edisi Keempat. Liberty, Yogyakarta. Patton, Michael Quinn. 1987. Qualitative Education Researh. Sage, Beverly Hills.
Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCAI. Kompas Gramedia, Jakarta.
Riyanto, Bambang. 2001. Dasar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan, Edisi Keempat, Cetakan Ketujuh. BPFE, Yogyakarta.
Anthony, N. Robert. 2001. Management Control System, Edisi Kesebelas, Jilid 1. Penerbit Salemba Empat.
Silalahi. Ulber. 2009. Metode Penelitian Sosial. PT. Refika Aditama, bandung. Situmorang, Syafrizal \Helmi. 2012. Bisnis Konsep dan Kasus. USU Press, Medan.
Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Alphabeta, Bandung.
Suryana. (2003). Kewirausahaan. Salemba Empat, Jakarta.
Skripsi:
Nurfahana, Anna. Pengaruh Modal Kerja Dengan Laba Usaha Koperasi Pada Koperasi Serba Usaha Sejati Mulia Jakarta. 2013. Ekonomi, Fakultas Ilmu Pendidikan Dan Pengetahuan Sosial Universitas Indraprasta PGRI, Jakarta.
Jurnal:
Bayarçelik, Ebru, Beyza, dan Mehtap Özşahin. 2014. How Entrepreneurial Climate Effects Firm Performance. Procedia- Social and Behavior Science, Vol. 150, no. 823-833.
Ekowati, Serra, Dkk. 2005. Pengaruh Modal Fisik, Modal Finansial, Dan Modal Intelektual Terhadap Kinerja Perusahaan Pada Perusahaan Manufaktur Di Bursa Efek Indonesia. Universitas Jendral Sudirman. Jurnal Telaah Akuntansi, Vol. 11, No. 14.
Liana, Lie. 2008. Pembinaan Dan Pengembangan Usaha Kecil Sebagai Sarana Memperkokoh Struktur Perekonomian Nasional, Vol.15 No.2. Jurnal Bisnis dan Ekonomi. Fakultas Ekonomi Universitas Stikubank Semarang Pouraghajan, Abbasali, Dkk. 2012. The Relationship between Capital Structure
Setiana, Esa, dan Desy Rahayu. 2012. Pengaruh Struktur Modal terhadap Kinerja pada Perusahaan Otomotif yang Terdaftar pada BEI Tahun 2008-2010. Universitas Negri Medan, Medan. Jurnal Telaah Akuntansi, Vol. 13, No. 01.
Welsa, Henny. 2009. “Pengaruh Kewirausahaan Terhadap Kemampuan Usaha
Serta Kinerja Usaha Rumah Makan Padang Di Daerah Istimewa
Yogyakarta”. Universitas Taman Siswa Yogyakarta, Yogyakarta. Jurnal Ekuitas, Vol. 13, No. 03.
Website:
http://repository.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/1016/bab1-2.pdf?sequence=3
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kualitatif, yakni penelitian yang berbentuk kata, skema, dan gambar (Sugiono, 2003:18). Dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal terhadap keputusan Kinerja Usaha pada BENGKEL Graha Auto Karya.
3.2Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada Jl. Sibolga Sarudik Km 3,2 Kecamatan Sarudik Kabupaten Tapanuli Tengah, Sumatera Utara.. Waktu penelitian dilaksanakan penulis mulai dari September 2015 sampai dengan November 2015.
3.3Batasan Operasional Penelitian
Pada penelitian ini variabel-variabel yang dioperasionalkan adalah semua variabel yang termasuk dalam hipotesis yang telah dirumuskan. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian, maka perlu definisi variabel-variabel yang akan diteliti dibatasi hanya pada analisis SWOT yaitu kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang mempengaruhi kinerja usaha strategi Bengkel Graha Auto Karya.
Variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah: X1 : Faktor Internal
X2 : Faktor Eksternal
Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) Y : Kinerja Usaha
3.4Definisi Operasional Variabel
Variabel-variabel yang dioperasionalkan dalam penelitian ini adalah semua variabel yang termasuk dalam hipotesis yang telah dirumuskan. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian, maka perlu definisi variabel-variabel yang akan diteliti sebagai berikut :
a. Faktor Internal (X1)
Merupakan kualitas internal yang dimiliki oleh Bengkel Graha Auto Karya yang dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan.
1). Kekuatan (Strengths)
Strengths merupakan faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya dengan keunggulan kompetitif. 2). Kelemahan (Weakness)
Weakness merupakan faktor-faktor internal negatif yang merintangi kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya.
b. Faktor Eksternal (X2)
1). Peluang (Opportunities)
Opportunities merupakan faktor eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh Bengkel Graha Auto Karya yang menguntungkan dan dapat membantu kinerja usaha.
2). Ancaman (Threats)
Threats merupakan faktor-faktor eksternal negatif yang merintangi keputusan strategi Bengkel Graha Auto Karya untuk mencapai kinerja usaha.
c. Kinerja Usaha (Y)
Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
No. Variabel Definisi Indikator
1. Faktor Internal (X1)
Merupakan kualitas internal yang dimiliki oleh Bengkel Graha Auto Karya yang dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan.
1. Strength 2. Weakness
2. Faktor Eksternal
(X2)
Terdiri dari persaingan, pemasok dan selera
konsumen yang
dikelompokkan kedalam peluang dan ancaman.
1. Opportunities 2. Threats
3 Kinerja Usaha (Y)
keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan
Dengan skor yang memiliki skor tertinggi maka dipilih sebagai faktor yang paling dominan dalam keberhasilan usaha.
3.5Populasi dan Sampel
Populasi sekaligus sampel dalam penelitian ini adalah pemilik Bengkel Graha Auto Karya.
3.6Jenis Data
Dalam penelitian yang dilakukan, peneliti menggunakan dua jenis data untuk membantu memecahkan masalah, yaitu :
a. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden terpilih pada lokasi penelitian. Data primer diperoleh dengan wawancara terstruktur dengan pemilik usaha secara langsung.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, jurnal, majalah dan situs internet untuk mendukung penelitian.
3.7Teknik Pengumpulan Data a. Pengamatan (observation)
b. Wawancara (interview)
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data, apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit. Dalam hal ini wawancara dilakukan dengan pemilik Bengkel Graha Auto Karya Medan. c. Studi Pustaka
Pengumpulan data diperoleh dari buku-buku dan internet yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan.
3.8Metode Triangulasi
Triangulasi adalah teknik pemeriksaan keabsahan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain dalam membandingkan hasil wawancara terhadap objek penelitian (Moloeng, 2004:330). Triangulasi dapat dilakukan dengan ,menggunakan teknik yang berbeda (Nasution, 2003:115), yaitu wawancara, observasi dan dokumen. Triangulasi ini selain digunakan umtuk mengecek kebenarn data juga dilakukan untuk memperkaya data.
3.9Metode Analisis Data
Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis kualitatif. Analisis data kualitatif dilakukan apabila data empiris yang diperoleh adalah data kualitatif berupa kumpulan berwujud kata-kata dan bukan rangkaian angka serta tidak dapat disusun dalam kategori-kategori/struktur klasifikasi.
siap digunakan (melalui pencatatan, pengetikan, penyuntingan, atau alih-tulis), tetapi analisis kualitatif tetap menggunakan kata-kata yang biasanya disusun ke dalam teks yang diperluas, dan tidak menggunakan perhitungan matematis atau statistika sebagai alat bantu analisis. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian kualitatif mencakup:
1. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths), dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planer) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini.
Analisis SWOT sendiri membandingkan antara faktor internal dan eksternal. Dengan analisis ini akan dihasilkan empat kemungkinan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan jumlah pelanggannya.
peluang dan tantangan. Strategi yang dipilih harus sesuai dan cocok dengan kapabilitas internal perusahaan dengan situasi eksternalnya. Analisi SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan delam bisnis apa beroprasi dan kearah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan keberhasilan organisasi/manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3-5 tahun ke depan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder (Situmorang, 2011: 341).
Aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Struktur indsutri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter (2001:33) keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok yaitu:
6. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi, kebutuhan modal, akses saluran industri dan kebijakan pemerintah.
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memilih harga atau prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
8. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian. 9. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang akan dibeli. Kondisi yang menentukan kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering kali berada diluar kekuasaan perusahaan. Perusahaan dapat memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi balik, mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya.
Dengan analisis SWOT, perusahaan dapat melihat evaluasi keseluruhan kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan hambatan (threats). Tujuan mengadakan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk mengeksploitasi peluang dan kesempatan yang ada, dengan mengurangi atau menghilangkan ancaman dan gangguan yang membahayakan posisi perusahaan di pasar, dalam rangka mempertinggi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan jumlah pelanggannya.
3.10 Teknik Analisis
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Analisis Deskriptif.
Analisis Deskriptif merupakan cara untuk mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan, kemudian untuk merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran dan informasi yang jelas mengenai kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman serta keputusan strategis Bengkel Graha Auto Karya Medan.
Tabel 3.2 Matriks SWOT IFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal
WEAKNESS (W) Tentukan 5-10
faktor-faktor
kelemahan internal OPPORTUNITIES (O)
Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal
STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untu memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T)
Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi
ancaman
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman Sumber : Rangkuti (2008:83) diolah
IFAS : Internal Strategic Factors, Analysis Summary EFAS : External Strategic Faktors Analysis Summary
1) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2) Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3) Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4) Strategi WT
Gambar 3.2 adalah gambar Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) yang menunjukkan strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu (David, 2009:332). Hasil analisis pada tabel Matriks Swot dipetakan pada Matriks Space dengan cara sebagai berikut:
a. Sumbu horisontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman
b. Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil analisis sebagai berikut:
c. Kalau peluang lebih besar daripada ancaman makan nilai y>0 dan sebaliknya ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y<0
d. Kalau kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x<o
KONSERVATIF Strategi Turn Around
Kuadran II (-)
( + )
AGRESIF Strategi Agresif
Kuadran I
DEFENSIF Strategi Defensif
Kuadran III
(-)
(+) KOMPETITIF
Strategi Diversifikasi Kuadran IV
Kuadran I
- Merupakan posisi yang sangat menguntungkan, karena perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal. Dimana perusahaan harus menerapkan strategi yang mendukung kebijakan agresif.
Kuadran II
- Dalam posisi kuadran II, meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya. Pada posisi ini perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang dalam jangka panjang, dimana dilakukan melalui strategi diversifikasi produk atau pasar.
Kuadran III
- Dalam kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber dayanya lemah karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal. Dalam kondisi ini fokus perusahaan adalah meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan..
Kuadran IV
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan
Bengkel Graha Auto Karya didirikan pada tahun 2010 di Jl. Sibolga-Sarudik Kabupaten Tapanuli Tengah. Bengkel Graha Auto Karya memiliki luas 560 m2 dengan total karyawan mencapai 10 orang. Bengkel Graha Auto Karya bergerak dalam bidang perawatan, perbaikan, pengadaan sparepart, dan aneka aksesoris mobil yang meliputi bengkel mekanik, spooring, dan balancing, cuci mobil, ganti oli, aksesoris dan toko sparepart.
Visi Bengkel Graha Auto Karya adalah menjadikan Bengkel Graha Auto Karya sebagai bengkel terbaik di Kota Sibolga. Misi Bengkel Graha Auto Karya adalah:
1. Mengutamakan kepentingan dan kepuasan pelanggan 2. Membangun bengkel yang sehat dan terpecaya
3. Membantu dengan pelayanan di bidang jasa dan barang yang berkualitas tinggi. 4.2 Analisis
4.2.1.1 Kekuatan (Strengths) Bengkel Graha Auto Karya
Bengkel Graha Auto Karya memiliki kekuatan-kekuatan yang secara umum dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya, antara lain:
1. Sudah dikenal konsumen 2. Memiliki pelanggan tetap 3. Harga lebih terjangkau
4.2.1.2 Kelemahan (Weaknesses) Bengkel Graha Auto Karya
Kelemahan adalah salah satu faktor internal yang menjadi penghalang bagi perusahaan dalam mengembangkan serta melaksanakan aktivitasnya yang mengganggu pencapaian tujuan perusahaan. Adapun kelemahan Bengkel Graha Auto Karya antara lain:
1. Pekerja yang belum terlatih
2. Fasilitas yang tidak selengkap pesaing 3. Kurangnya modal usaha
4.2.1.3 Peluang (Opportunities) Bengkel Graha Auto Karya
Peluang adalah salah satu faktor eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh Bengkel Graha Auto Karya dalam mencapai tujuannya, antara lain:
1. Masih adanya konsumen yang mementingkan harga yang lebih terjangkau 2. Pelanggan yang takut untuk mencoba bengkel yang baru, karena sudah
4.2.1.4 Ancaman (Threats) Bengkel Graha Auto Karya
Ancaman adalah faktor eksternal negatif yang dapat mengahambat Bengkel Graha Auto Karya dalam mencapai tujuan, antara lain:
6. Konsumen lebih suka pekerja yang terlatih
7. Kebutuhan konsumen akan fasilitas ruang tunggu yang mewah 8. Pesaing yang memiliki modal besar
4.2.2 Matriks SWOT(Strenght, Weaknes, Opportunity, Threats)
Tabel 4.1
Matriks SWOT Bengkel Graha Auto Karya KEKUATAN
(STRENGTHS-S) 1. Sudah dikenal konsumen
2. Memiliki pelanggan 3. Harga lebih terjangkau
KELEMAHAN (WEAKNESS-W) 1. Pekerja yang
belum terlatih 2. Fasilitas yang
tidak semewah pesaing
3. Kurangnya modal usaha
PELUANG
(OPPORTUNITIES-O) 1. Masih adanya
konsumen yang mementingkan harga yang lebih terjangkau
2. Pelanggan yang takut untuk mencoba bengkel yang baru, karena sudah percaya dengan Bengkel Graha Auto Karya
STRATEGI SO
1. Memperluas pangsa pasar
2. Meningkatkan pelayanan
3. Penjualan produk lebih di aneka ragamkan 4. Memproduksi Bahan
baku sendiri (seperti shampoo dan pewangi mobil sendiri)
5. Harus
mempertahankan harga yang terus bersaing.
STRATEGI WO 1. Meningkatkan
modal 2. Memberikan
Pelatihan kepada SDM secara
professional
ANCAMAN (THREATS-T)
1. Konsumen lebih suka pekerja yang terlatih
2. Kebutuhan
konsumen akan fasilitas ruang tunggu yang lengkap.
3. Pesaing yang memiliki modal besar
STRATEGI ST
1. Menentukan harga yang bersaing.
2. Membuat perjanjian eksklusif dengan distributor
3. Mencari sponsor produk
STRATEGI WT 1. Meningkatkan
fasilitas
2. Menambah modal.
Matriks SWOT pada 4.1 diatas menghasilkan empat sel alternatif strategis yang dapat diambil kesimpulan oleh pimpinan perusahaan dalam menjalankan usaha menghadapi persaingan yang semakin competitif.
1) Strategi Strenght-Opportunities (SO)
Strategi ini menggunakan kelebihan dan kekurangan yang dimiliki perusahaan dipakai untuk memanfaatkan segala kesempatan yang ada sehingga perusahaan dapat memiliki keunggulan bersaing jika dibandingkan dengan perusahaan sejenis lainnya.
2) Strategi Strenght-Threats (ST)
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan untuk mengatasi ancaman yang ada.
3) Strategi Weaknesses- Opportunities (WO)
Strategi ini diterapkan untuk pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
4) Strategi Weaknesses- Threats (WT)
Strategi ini berusaha meminimalkan kelemahan, serta menghindari ancaman yang ada. Dalam kondisi seperti ini perusahaan dituntut untuk segera berbenah diri, karena hanya dengan cara inilah perusahaan dapat bertahan dalam menghadapi persaingan yang semakin competitif.
4.2.3. Matriks Evaluasi Faktor Strategi Internal (IFE)
utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengindetifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak harus dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam beberapa tahap antara lain:
• Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi, kemudian gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sedetail mungkin, gunakan persentase, ratio, dan angka komparatif.
• Berikan bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
• Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor dalam mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan tidak penting (peringkat 1), atau agak penting (peringkat 2), penting (peringkat 3), dan
• Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
• Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata tertimbang organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 menggambarkan organisasi yang kuat secara internal. Jumlah faktor memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Tabel 4.2
IFAS (Internal Factors Analysis Summary) FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X RATING
Strength:
- Sudah dikenal konsumen
- Memiliki pelanggan - Harga lebih terjangkau
0,4 0,1 0,1 4 2 2 1,6 0,2 0,2
Jumlah 2,0
Weakness:
- Pekerja yang belum terlatih
- Fasilitas yang tidak semewah pesaing - Kurangnya modal
usaha 0,1 0,2 0,1 1 2 1 0,1 0,4 0,1
Jumlah 0,6
4.2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks Eksternal Factor Evaluation - EFE Matriks) berguna untuk memungkinkan para penyusun strategi merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan beberapa tahap (David, 2009:143), antara lain:
• Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses eksternal, kemudian masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman, usahakan sedetail mungkin menggunakan, persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.
• Berikan bobot masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberikan bobot lebih daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberikan bobot lebih tinggi jika mereka serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan persaingan. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.
perusahaan baik (3), perusahaan rata-rata (2), perusahaan jelek (1). Peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri. Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberikan peringkat 1,2,3, atau 4.
• Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh nilai tertimbang. Kemudian jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tabel 4.3
EFAS ( Eksternal Factors Analysis Summary ) FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI EKSTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X RATING
Oppotunity:
- Masih adanya
konsumen yang
mementingkan harga yang lebih terjangkau - Pelanggan yang takut
untuk mencoba bengkel yang baru, karena sudah percaya dengan Bengkel Graha Auto Karya 0,2 0,1 4 3 0,8 0,3
Jumlah 1,1
Threat:
- Konsumen lebih suka pekerja yang terlatih - Kebutuhan konsumen
akan fasilitas ruang tunggu yang mewah - Pesaing yang memiliki
modal besar 0,1 0,2 0,4 1 3 2 0,1 0,6 0,8
Jumlah 1,5
Total 1,00 2,6
4.2.5 Diagram SWOT
Peneliti mengadakan analisis strategi dalam melihat peluang dan ancaman perusahaan yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan dalam melihat posisi kemampuan perusahaan dalam persaingan, dapt ditunjukkan dengan menggunakan diagram SWOT yang mengindikasikan posisi usaha dalam empat kuadran. Hasil perbandingan analisis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan analisis eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut:
K + A = 0,6 + 1,5 L + P = 0,6 + 1,1
= ( + ) 2,1 = ( + ) 1,7
Kuadran II Kuadran I
2,1 Agresif
1,7
Kuadran III Kuadran IV
Gambar 4.2 Diagram Matriks Grand Strategy Bengkel Graha Auto Karya Sumber : Data Primer diolah (2015)
pertama (Agresif), yang menunjukkan perusahaan ini memiliki peluang dan banyaknya kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya atas peluang-peluang tersebut. Perusahaan dalam hal ini Bengkel Graha Auto Karya dapat melihat peluang dan kekuatan ini sebagai kesempatan untuk melakukan pengembangan usaha. Bengkel Graha Auto Karya juga harus memperhatikan kelemahan-kelemahan yang ada di dalam perusahaan agar kelemahan-kelemahan-kelemahan-kelemahan tersebut bisa diperbaiki terutama kelemahan yang berhubungan langsung dengan konsumen. Ancaman yang datang juga harus bisa diantisipasi oleh perusahaan. Ancaman yang berasal dari kompetitor tentunya harus menjadi prioritas utama, perusahaan harus bisa membawa perubahan dalam produk dan kreatifitas dalam promosi untuk menjaga agar konsumen tidak lari ke kompetitor.
4.3 Pembahasan
Penelitian terdahulu yang dilakukan Munizu (2010), dengan judul “Pengaruh Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Terhadp Kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UKM) di Sulawesi Selatan” menunjukkan hasil secara keseluruhan
faktor internal dan eksternal berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Penelitian yang dilakukan Munizu mendukung hasil dari penelitian yang diteliti saat ini. Dimana faktor internal dan eksternal berpengaruh positif terhadap kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya Sibolga.
memenangkan persaingan. Sedangkan kelemahan yang ada, harus diperbaiki. Strategi dibangun berdasarkan kekuatan perusahaan dan apa yang terbaik yang dapat diperbuat oleh perusahaan, serta berusaha menghindari kelemahan dan kekurangan perusahaan. Faktor Eksternal terdiri dari peluang pasar dan tantangan yang merupakan faktor terbesar yang membentuk strategi perusahaan. Peluang dan tantangan tidak hanya mempengaruhi daya tarik dari suatu situasi perusahaan, tetapi intinya diperlukan untuk pelaksanaan suatu strategi. Untuk bisa cocok dan sesuai dengan situasi perusahaan, strategi harus ditujukan untuk mencapai peluang dan sesuai dengan kapabilitas perusahaan (Situmorang, 2011:344).
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
1) Faktor internal terhadap kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya
a. Kekuatan Bengkel Graha Auto Karya yang paling mempengaruhi kinerja usaha adalah sudah dikenal konsumen.
b. Kelemahan Bengkel Graha Auto Karya yang paling mepengaruhi kinerja usaha adalah pekerja yang belum terlatih.
2) Faktor eksternal terhadap kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya
a. Peluang Bengkel Graha Auto Karya yang paling mempengruhi kinerja usaha adalah masih adanya konsumen yang mementingkan harga yang lebih terjangkau.
b. Ancaman Bengkel Graha Auto Karya yang paling mempengaruhi kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya adalah konsumen lebih suka pekerja yang terlatih.
3) Faktor eksternal adalah faktor dominan yang mempengaruhi kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya.
5.2. Saran
1) Faktor internal Bengkel Graha Auto Karya.
b. Kelemahan Bengkel Graha Auto Karya yang paling mempengaruhi adalah pekerja yang belum terlatih. Sehingga diharapkan kepada Bengkel Graha Auto Karya agar memberikan pelatihan kepada pekerja yang ada di bengkel tersebut.
2) Faktor eksternal Bengkel Graha Auto Karya
a. Peluang Bengkel Graha Auto Karya yang paling mempengaruhi kinerja usaha adalah masih adanya konsumen yang mementingkan harga yang lebih terjangkau, sehingga diharapkan kepada Bengkel Graha Auto Karya agar tetap menjaga harga yang terus mampu bersaing.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Kewirausahaan
Menurut Suryana (2003:1) kewirausahaan adalah “kemampuan kreatif dan inovatif yang dijadikan dasar, kiat, dan sumber daya untuk mencari peluang menuju sukses”. Scarborough dan Zimmerer dalam Suryana (2003:14) mengemukakan delapan karakteristik, yang meliputi :
1. Desire for responsibility, yaitu memiliki rasa tanggungjawab atas usaha-usaha yang dilakukannya. Seorang yang memiliki rasa dan tanggungjawab akan selalu mawas diri.
2. Preference for moderate risk, yaitu lebih memiliki resiko yang moderat, artinya ia selalu menghindari resiko, dan yang terlalu rendah maupun yang terlalu tinggi.
3. Confidence in their ability to succes, yaitu percaya akan kemampuan dirinya untuk berhasil, desire for immediare feedback, yaitu selalu menghendaki umpan balik yang segera.
4. High level of energy, yaitu memiliki semangat dan kerja keras untuk mewujudkan keinginannya demi masa depan yang lebih baik.
5. Future orientation, yaitu berorientasi ke masa depan perspektif, dan berwawasan jauh ke depan.
7. Value of achievement over money, yaitu lebih menghargai prestasi dari pada uang.
Menurut Zimmerer (dalam Suryana, 2003 : 44-45), ada beberapa faktor yang menyebabkan wirausaha gagal dalam menjalankan usaha barunya:
1. Tidak kompeten dalam manajerial.
Tidak kompeten atau tidak memiliki kemampuan dan pengetahuan mengelola usaha merupakan faktor penyebab utama yang membuat perusahaan kurang berhasil.
2. Kurang berpengalaman baik dalam kemampuan mengkoordinasikan, keterampilan mengelola sumber daya manusia, maupun kemampuan mengintegrasikan operasi perusahaan.
3. Kurang dapat mengendalikan keuangan.
Agar perusahaan dapat berhasil dengan baik, faktor yang paling utama dalam keuangan adalah memelihara aliran kas. Mengatur pengeluaran dan penerimaan secara cermat. Kekeliruan memelihara aliran kas menyebabkan operasional perusahan dan mengakibatkan perusahaan tidak lancar.
4. Gagal dalam perencanaan.
Perencanaan merupakan titik awal dari suatu kegiatan, sekali gagal dalam perencanaan maka akan mengalami kesulitan dalam pelaksanaan.
Lokasi usaha yang strategis merupakan faktor yang menentukan keberhasilan usaha. Lokasi yang tidak strategis dapat mengakibatkan perusahaan sukar beroperasi karena kurang efisien.
6. Kurangnya pengawasan peralatan.
Pengawasan erat berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas. Kurang pengawasan mengakibatkan penggunaan alat tidak efisien dan tidak efektif.
7. Sikap yang kurang sungguh-sungguh dalam berusaha.
Sikap yang setengah-setengah terhadap usaha akan mengakibatkan usaha yang dilakukan menjadi labil dan gagal. Dengan sikap setengah hati, kemungkinan gagal menjadi besar.
8. Ketidakmampuan dalam melakukan peralihan/transisi kewirausahaan. Wirausaha yang kurang siap menghadapi dan melakukan perubahan, tidak akan menjadi wirausaha yang berhasil. Keberhasilan dalam berwirausaha hanya bisa diperoleh apabila berani mengadakan perubahan dan mampu membuat peralihan setiap waktu.
Menurut Drucker (dalam Suryana, 2003:13), Kewirausahaan juga merupakan: suatu kemampuan kreatif dan inovatif yang dijadikan kiat, dasar, sumber daya, proses dan perjuangan untuk menciptakan nilai tambah barang dan jasa yang dilakukan dengan keberanian menanggung risiko. Kewirausahaan merupakan suatu sikap yang lahir dari adanya wirausaha. Kewirausahaan tersebut akan muncul apabila seseorang berani mengembagkan usaha dan ide-ide baru yang dimilikinya. Oleh karena itu inti dari kewirausahaan adalah kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda (create new and different) melalui berfikir kreatif dan bertindak inovatif untuk menciptakan peluang.
1. Percaya Diri (self-confidence)
Kepercayaan diri merupakan suatu paduan sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan. Dalam praktik, sikap, dan kepercayaan ini merupakan sikap dan keyakinan untuk memulai, melakukan dan menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan yang dihadapi. Oleh karena itu, kepercayaan diri memiliki nilai keyakinan, optimisme, individualitas, dan ketidak tergantungan seseorang yang memiliki kepercayaan diri cenderung memiliki keyakinan akan kemampuannya untuk mencapai keberhasilan.
2. Berorientasi tugas dan hasil
Seseorang yang selalu mengutamakan tugas dan hasi, adalah orang yang selalu mengutamakan nilai-nilai motif berprestasi, berorientasi pada laba, ketekunan dan ketabahan, tekad kerja keras, mempunyai dorongan kuat, energik dan berinisiatif. Berinisiatif artinya selalu ingin mencari dan memulai, untuk memulai diperlukan niat dan tekad yang kuat serta kaarsa yang besar.
3. Pengambilan risiko
4. Kepemimpinan
Seorang wirausaha yang berhasil selalu memiliki sifat kepimpinan, kepeloporan, keteladanan. Ia selalu ingin tampil berbeda, lebih dulu lebih menonjol.dengan menggunakan kemampuan dan kreativitasnya. Dalam karya dan karsanya,wirausaha selalu ingin tampil baru dan berbeda karena karya dan karsa yang berbeda akan dipandang sebagai sesuatu yang dijadikan peluang.
5. Keorsinilan
Nilai inovatif, kreatif dan fleksibel merupakan unsur-unsur keorsinilan seseorang, ciri-cirinya adalah:
a) Tidak pernah puas dengan cara-cara yang dilakukan saat ini, meskipun cara tersebut cukup baik.
b) Selalu menuangkan imajinasi dalam pekerjaannya.
c) Selalu ingin tampil berbeda atau selalu memanfaatkan perbedaan. 6. Berorientasi ke masa depan
2.1.2 Faktor Internal & Faktor Eksternal
Sebelum melakukan analisis terhadap kondisi sumber daya (faktor-faktor internal) dan lingkungan usaha (faktor-faktor eksternal) perlu di perhatikan sifat telaah faktor internal dan eksternal (Situmorang, 2011:343).
1) Faktor Internal :
[image:38.595.116.503.428.691.2]Kekuatan (strength) segala sesuatu yang bagus yang dapat di perbuat oleh perusahaan, atau suatu karakteristik yang memiliki kapabilitas penting. Kekuatan itu dapat berupa keahlian (skill), keunggulan/kompetensi inti (core competence), sumber daya, kemampuan bersaing, teknologi superior dan lain-lain. Kelemahan (weakness) adalah segala sesuatu yang merupakan kekurangan perusahaan, atau suatu kondisi yang tidak menguntungkan perusahaan. Berikut adalah contoh kekuatan dan kelemahan:
Tabel 2.1
Contoh Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan (strength) Kelemahan (weakness) : 1. Keunggulan inti
2. Keuangan bagus 3. Reputasi baik 4. Pemimpin besar
5. Mencapai skala ekonomi 6. Tehnologi canggih 7. Biaya rendah
8. Periklanan lebih baik 9. Inovasi produk 10. Berpengalaman 11. Pabrik lebih bagus
1. Arah strategi tidak jelas 2. Fasilitas using
3. Profibilitas kurang 4. Manajemen kurang 5. Keahlian tidak pas 6. Reputasi kurang
7. Kurang riset dan pengembangan 8. Citra pasar jelek
9. Jaringan distribusi kurang 10. Pemasaran kurang
Perusahaan harus dapat menggunakan kekuatannya untuk memenangkan persaingan. Sedangkan kelemahan yang ada, harus diperbaiki. Strategi dibangun berdasarkan kekuatan perusahaan dan apa yang terbaik yang dapat diperbuat oleh perusahaan, serta berusaha menghindari kelemahan dan kekurangmampuan perusahaan.
Analisis lingkungan internal meliputi kegiatan sebagai berikut (Jatmiko, 2003:30):
1. Membentuk suatu komite yang melibatkan wakil-wakil manajer dan karyawan dari seluruh bagian fungsional yang ada di dalam organisasi/perusahaan dan dilibatkan untuk melakukan analisis dan menentukan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasi/ perusahaan.
2. Membandingkan dengan hasil analisis lingkungan eksternal. Proses analisis lingkungan internal memberikan lebih banyak peluang para anggota organisasi untuk memahami bagaimana tentang pekerjaannya, departemennya dalam organisasi secara keseluruhan.
3. Kesimpulan dan keputusan.
2) Faktor Eksternal:
[image:40.595.112.503.235.377.2]Peluang pasar merupakan faktor terbesar yang membentuk strategi perusahaan. Peluang industri berbeda dengan peluang perusahaan. Tidak semua perusahaan bisa memanfaatkan peluang industri. Hal ini tergantung dengan posisi dan kemampuan perusahaan dalam mengejar peluang yang ada.
Tabel 2.2
Contoh Peluang dan Tantangan
Peluang (opportunities) Tantangan (threats) : 1. Tambahan grup konsumen
2. Masuk pasar/segmen baru 3. Mengisi kekosongan barang 4. Integrasi vertiKal
5. Terjadi pertumbuhan
1. Persaingan biaya rendah 2. Barang subsitusi naik 3. Pertumbuhan pasar lambat 4. Perubahan peraturan/UU 5. Perubahan selera konsumen Sumber: Situmorang (2011:345)
Peluang dan tantangan tidak hanya mempengaruhi daya tarik dari suatu situasi perusahaan, tetapi intinya di perlukan untuk pelaksanaan suatu strategi. Untuk bisa cocok dan sesuai dengan situasi perusahaan, strategi harus ditujukan untuk mencapai peluang dan sesuai dengan kapabilitas perusahaan. Pentingnya analisis SWOT menyangkut evaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan, serta menggambarkan kesimpulan mengenai daya tarik situasi perusahaan untuk pelaksanaan suatu strategi (strategic action).
Analisis lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa faktor (Jatmiko, 2003:30) yaitu:
2. Ekonomi, mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit, atau surplus neraca perdagangan, defisit atau surplus anggaran, tingkat simpanan pribadi, tingkat simpanan perusahaan dan produk domestik bruto.
3. Politik/hukum, mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum pelatihan tenaga kerja, kebijakan dan filosofi pendidikan.
4. Sosial budaya mencakup wanita dalam angkatan kerja, variasi dalam angkatan kerja, perilaku atas kualitas kerja, pertimbangan mengenai lingkungan, pergeseran dalam prepensi mengenai karakteristik produk dan jasa.
5. Teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi pengetahuan, fokus pada biaya penelitian pengembangan yang didukung pemerintah maupun swasta, dan teknologi komunikasi baru.
2.1.3 Keberhasilan Usaha
Menurut Nasution (2001:12), sebuah perusahaan dikatakan meraih keberhasilan usaha jika dana usahanya bertambah, hasil produksi meningkat, keuntungan bertambah, kepuasan pelanggan, perkembangan usaha serta penghasilan karyawan dari perusahaan tersebut bertambah.
Menurut Ranto (2007:20) keberhasilan berwiraswasta tidaklah identik dengan seberapa berhasil seseorang mengumpulkan uang atau harta serta menjadi kaya, karena kekayaan bisa diperoleh dengan berbagai cara sehingga menghasilkan nilai tambah.
tidak berjalan atau mungkin tidak ada sama sekali. Seberapa pun kecilnya ukuran suatu usaha jika dimulai dari nol dan bisa berjalan dengan baik maka nilai berusahanya jelas lebih berharga daripada sebuah organisasi besar yang dimulai dengan bergelimang fasilitas.
Menurut Hutagalung (2008:50), sukses tidak terjadi secara kebetulan, secara instan dan tidak pula turun tiba-tiba dari langit. Sukses adalah buah dari proses sistematis, perjalanan panjang dan kerja keras. Sukses selalu diukur dengan uang, harta, jabatan, keluarga, ketenaran nama. Sukses besar berarti akumulasi dari kesemuanya.
2.1.4 Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths), dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planer) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini.
strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan jumlah pelanggannya.
Tujuan fundamental analisis SWOT untuk mengidentifikasi trend, kekuatan dan kondisi yang memiliki dampak potensial pada formulasi dan implementasi strategi perusahaan. Ini merupakan langkah paling penting atas dasra dua alasan. Pertama, setiap perubahan dalam lingkungan eksternal bisa menimbulkan dampak serius pada perusahaan. Kedua, langkah ini memberikan peluang untuk menyusun aspek-aspek terpenting untuk dievaluasi.
Dalam praktik sering ditemui bahwa penggunaan analisis SWOT sebagai alat perencanaan stratagis tidak memberikan hasil yang diharapkan, yang disebabkan salah satu atau gabungan dari faktor-faktor sebagai berikut :
a. Visi, misi, dan ukuran keberhasilan organisasi tidak ditetapkan secara jelas dan tegas atau tidak digunakan dalam mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi.
b. Data dan informasi yang digunakan kurang lengkap, kurang spesifik dan kurang akurat, sehingga dalam perumusan faktor stratagisnya tidak focus. c. Analisis lebih di tekankan kepada kecanggihan metode dan bukan kepada
filososfi, kesungguhan dalam melakukan analisis serta kegunaan hasil SWOT itu sendiri.
d. Terlalu beragamnya pendekatan analisis yang dikenal dan ditawarkan, tetapi relatif sedikitnya referensi dan bahan bacaan yang komprehensif dan studi kasus yang ada yang menyebabkan model dan pendekatan yang digunakan sering kurang sesuai dengan karakter organisasi yang bersangkutan.
Aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Struktur indsutri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter (2001:33) keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok yaitu:
1. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi, kebutuhan modal, akses saluran industri dan kebijakan pemerintah.
2. Tekanan dari produk pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memilih harga atau prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli
baik. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang akan dibeli. Kondisi yang menentukan kekuatan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering kali berada diluar kekuasaan perusahaan. Perusahaan dapat memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi balik, mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya.
5. Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan defensik guna menciptakan posisi yang aman terhadap kelima kekuatan pesaing.
Dengan analisis SWOT, perusahaan dapat melihat evaluasi keseluruhan kekuatan (strengths), kelemahan (waknesses), peluang (opportunities), dan hambatan (threats). Tujuan mengadakan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk mengeksploitasi peluang dan kesempatan yang ada, dengan mengurangi atau menghilangkan ancaman dan gangguan yang membahayakan posisi perusahaan di pasar, dalam rangka mempertinggi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan jumlah pelanggannya.
2.1.5 Taktik Persaingan Bisnis
misi dan tujuannya. Sementara taktik adalah suatu perencanaan operasional yang secara spesifik menetapkan bagaimna asuatu strategi dapat diimplementasikan secara konkrit dengan menyatakan kapan dan dimana pelaksanaanya serta tindakan-tindakan operasional apa yang akan dilaksanakan. Kegiatan taktik meliputi:
1. Taktik waktu:
a. Perusahaan bergerak cepat menjadi yang pertama, mendahului pesaing. b. Perusahaan bergerak belakangan, mengikuti dan memperhatikan tindakan pendahulunya
2. Taktik lokasi:
a. Menyerang (offensive)
Taktik menyerang dapat menghabiskan debgan berbagai cara, yaitu menyerang secara frontal:
Kegiatan penyerangan ini dilakukan di semua segmen dan produk lini
- Menyerang dalam bentuk manuver melambung: kegiatan penyerangan ini dilakukan dengan cara mencari kelemahan pangsa pasar pesaing.
- Menyerang dalam bentuk pengepungan: kegiatan penyerangan ini bersifat mengepung lawan yaitu dengan cara memperluas produk lini dan
meningkatkan pelayanan di semua segmen pasar pesaing.
- Menyerang griliya: Kegiatan penyerangan ini dilakukan dengan cara bergeriliya, yaitu menyerang di titik kelemahan pesaing dan menghindari persaingan frontal.
b. Bertahan (Deffensive)
- Melakuakn kegiatan pembatasan struktural, seperti mempersulit masuknya pendatang baru atau mempersulit mobilitas pesaing yang sudah ada. - Meningkatkan kemampuan pembalasan dengan cara memperkenalkan
kepada konsumen rencana-rencana perusahaan, kekuatan-kekuatan produk lini, pasar-pasaran dan sebagainya.
- Mengurangi daya tarik industri, misalnya dengan membuat pasar menjadi tidak menarik bagi pesaing. Contohnya, membuat harga di pasar
sedemikian rendah sehingga tidak menarik bagi pesaing. 2.1.6 Kinerja
Pengertian kinerja menurut Mulyadi (2007: 337) adalah “kinerja adalah
keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.”
Dan menurut Mulyadi (2007: 419), pengertian lain kinerja adalah “penilaian
kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.”
organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kreativitas yang ditetapkan sebelumnya.” Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku
yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416).
Menurut Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :
1. Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.
2. Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.
3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.
[image:50.595.100.512.263.720.2]2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu
No Peneliti Judul Variabel Metode yang
Digunakan Hasil Penelitian 1 Bayarçelik
dan Mehtap Özşahin (2014) How Entrepreneurial Climate Effects Firm Performance Entrepreneuri al Climate (X) Firm Performance (Y) Analisis Regresi Linear Berganda Entrepreneur Climate berpengaruh positif dan signifikan terhadap Firm Performance dan dapat dijelaskan sebesar 20%
2 Munizu
(2010)
Pengruh Faktor-faktor Eksternal dan Internal terhadap Kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) di Sulawesi Selatan Faktor Eksternal (X1) Faktor Intenal (X2) Kinerja (Y) Analisis Regresi Linear Berganda Secara keseluruhan Faktor Internl dan Eksternal berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan
3 Pouraghajan dan Esfandiar Malekian (2012) The Relationship between Capital Structure and Firm Performance Evaluation Measures: Evidence from the Tehran Stock Exchange Capital Structure (X) Firm Performance (Y) Analisis Regresi Linear Berganda Struktur Modal berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja Perusahaan
5 Welsa (2009) Pengaruh Kewirausahaan Terhadap Kemampuan Usaha Serta Kinerja Usaha Rumah Makan Padang Di Daerah Istimewa Yogyakarta Kewirausaha an (X) Kemampuan Usaha (Y1) Kinerja Usaha (Y2) Partial Least Square Kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja usaha dengan thitung>ttabel yaitu 1,697>1,6602.
2.3 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual menjelaskan secara teoritis hubungan antar variabel yang diteliti. Hubungan antar variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan akan dianalisis secara kritis dan sistematis, sehingga menghasilkan sintesa tentang hubungan antar variabel yang diteliti. Sintesa tentang hubungan variabel tersebut, selanjutnya digunakan untuk merumuskan hipotesis (Sugiyono, 2004:49).
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu situasi juga dapat mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, disamping memperhatikan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis.
Faktor Eksternal terdiri dari peluang pasar dan tantangan yang merupakan faktor terbesar yang membentuk strategi perusahaan. Peluang dan tantangan tidak hanya mempengaruhi daya tarik dari suatu situasi perusahaan, tetapi intinya diperlukan untuk pelaksanaan suatu strategi (Situmorang, 2011:344).
Menurut Mulyadi (2007:337) “kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.”
Faktor internal dan faktor eksternal yang baik akan mempengaruhi kinerja usaha yang baik juga. Sehingga semakin baik faktor internal dan faktor ekternal perusahaan, maka akan semakin baik pula kinerja usaha yang dihasikan dari sebuah perusahan, dan begitu juga sebaliknya
Kerangka konseptual dapat dibuat secara skematis sebagai berikut :
Gambar 2.1
Kerangka Konseptual Penelitian Sumber : Situmorang (2010), Mulyadi (2007), diolah (2015)
2.4 Hipotesis
Faktor Internal (X1)
Faktor Eksternal (X2)
[image:52.595.136.483.404.609.2]BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Setiap usaha memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan, baik untuk jenis usaha dagang, manufaktur ataupun jasa. Pada usaha jasa, untuk memperoleh laba dan agar mampu bertahan diperlukan modal dan investasi yang memadai guna memperoleh keuntungan yang maksimal sehingga mampu bertahan di masa yang akan datang.
Faktor internal dan eksternal sangat berpengaruh terhadap tingkat pendapatan yang diperoleh usaha. Keuntungan yang diperoleh akan berdampak positif bagi kelangsungan kinerja suatu usaha pada masa yang akan datang. Kinerja usaha terbentuk karena adanya faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja bengkel ini.
yang merupakan faktor terbesar yang membentuk strategi perusahaan. Peluang dan tantangan tidak hanya mempengaruhi daya tarik dari suatu situasi perusahaan, tetapi intinya diperlukan untuk pelaksanaan suatu strategi. Untuk bisa cocok dan sesuai dengan situasi perusahaan, strategi harus ditujukan untuk mencapai peluang dan sesuai dengan kapabilitas perusahaan (Situmorang, 2011:344).
Dalam pelaksanaannya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempetahankan keunggulan kompetitif. Istilah ini dapat diartikan sebagai “segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah peruahaan bila dibandingkan dengan peruahaan-perusahaan saingan”. Ketika perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perusahaan saingan, atau memiliki sesuatu yang sangat diinginkan oleh perusahaan saingan, itu dapat mempresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka pnjang sebuah organisasi (David, 2009:11).
Selain modal yang dibutukan untuk berdirinya suatu usaha, pembinaan kewirausahaan sangat mendukung untuk bertahannya suatu usaha. Dalam menjalankan usaha, diperlukan adanya jiwa kewirausahaan agar usaha yang dijalankan akan berhasil. Jiwa kewirausahaan ini salah satunya didapat dari pembinaan kewirausahaan yang nantinya diharapkan akan meningkatkan jiwa kewirausahaan pemilik usaha sehingga dapat meningkatkan kinerja usaha yang dijalankan (Suryana, 2003:3).
dalam permodalan, skala usaha, hasil atau laba, jenis usaha atau pengelolaan. Selain dari laba, keberhasilan usaha dapat dilihat dari target yang dibuat oleh pengusaha. Kinerja suatu usaha yang dapat dirumuskan melalui suatu perbandingan nilai yang dihasilkan perusahaan dengan nilai yang diharapkan dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki.
Usaha kecil dan menengah (UKM) adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha besar ( UU No. 20 Th. 2008). Usaha kecil memiliki kriteria hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000,00 sedangkan usaha menengah memiliki kriteria hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2,500.000.000,00 ( UU No. 20 Th. 2008).
keberpihakannya kepada UKM dengan melakukan pemberdayaan UKM dan mengembangkan sarana dan prasarana yang mendukung UKM.
[image:57.595.109.516.335.552.2]Kota Sibolga merupakan kota yang sedang berkembang. Banyak terdapat UKM yang sedang berkembang di Kota Sibolga, salah satunya adalah Bengkel Graha Auto Karya yaitu suatu usaha yang bergerak di bidang jasa. Usaha yang menawarkan jasa Bengkel mobil dan doorsmeer ini dalam 3 (tiga) tahun belakangan ini mengalami penurunan kinerja yang diukur dari jumlah laba bersih yang diterima dalam setiap bulannya. Penurunan laba bersih tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.1 di bawah ini.
Tabel 1.1
Laba Bersih Bengkel Graha Auto Karya Periode Januari 2014-Desember 2014
No. Bulan Laba (Rp.)
1 Januari 2014 45.007.500
2 Februari 2014 44.782.600
3 Maret 2014 42.586.300
4 April 2014 42.213.000
5 Mei 2014 41.342.800
6 Juni 2014 40.544.100
7 Juli 2014 40.009.100
8 Agustus 2014 43.780.500
9 September 2014 38.678.200
10 Oktober 2014 37.123.000
11 November 2014 37.004.000
12 Desember 2014 36.960.700
Sumber: Data Primer (2014), diolah (2015).
Bengkel-bengkel pesaing itu yaitu Bengkel Dolphin, Bengkel Marsada, dan Bengkel Prima.
Usaha-Usaha tersebut juga dinilai dengan modal yang relatif lebih besar dibanding Bengkel Graha Auto Karya sehingga fasilitas yang ada di Bengkel-Bengkel yang baru bermunculan itu lebih membuat para konsumen nyaman. Selain itu, bila dibandingkan dengan bengkel pesaing maka keahlian dan kecepatan kerja karyawan Bengkel Graha Auto Karya juga kalah dengan bengkel pesaing. Hal yang paling menonjol dalam hal ini adalah dalam sisi pandang waktu, yaitu bengkel pesaing lebih cepat menyelesaikan pekerjaan dibanding Bengkel Graha Auto Karya.
Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian
dengan judul “Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal terhadap Kinerja Usaha
Bengkel Graha Auto Karya.”
1.2Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan, maka perumusan masalah
pada penelitian ini adalah: “Apakah Faktor Internal dan Eksternal Berpengaruh terhadap Kinerja Usaha Bengkel Graha Auto Karya?”
1.3Tujuan Penelitian
1.4Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah: a. Bagi Wirausaha
Bagi Wirausaha, diharapkan dapat menjadi masukan untuk terus meningkatkan kinerja agar tetap dapat bertahan, berkembang dan memperoleh kinerja yang terus meningkat.
b. Bagi Peneliti
Peneliti diharapkan dapat menambah ilmu pengetahuan dan wawasan mengenai pengaruh faktor internal dan eksternal terhadap kinerja usaha Pada Bengkel Graha Auto Karya.
c. Bagi Pihak Lain
ABSTRAK
PENGARUH FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL TERHADAP KINERJA USAHA BENGKEL GRAHA AUTO
KARYA SIBOLGA
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh faktor internal dan eksternal terhadap kinerja usaha Pada Bengkel Graha Auto Karya. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Populasi sekaligus sampel dalam penelitian ini adalah pemilik Bengkel Graha Auto Karya. Pengumpulan data primer menggunakan pengamatan dan wawancara dan pengumpulan data sekunder menggunakan studi pustaka. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis SWOT. Temuan utama dalam penelitian ini menunjukkan bahwa faktor eksternal adalah faktor yang paling dominan yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya Sibolga
ABSTRACT
THE EFFECT OF INTERNAL AND EXTERNAL FACTORS FOR THE PERFORMANCE OF GRAHA AUTO KARYA CAR REPAIR
SIBOLGA
The purpose of this research to analyze the internal and eksternal factors to the performance of Graha Auto Karya car repair Sibolga. This research is qualitative research. Population and the sample in this research is the owner of Graha Auto Karya car repair. Primary data was collected through observation and interviews and secondary data was collected through literature reviews. SWOT analysis is analysis technique data in this research. This research showed that external factor was the most dominant factor that can give positive effect and significant to the performance of Graha Auto Karya car repair Sibolga.
SKRIPSI
PENGARUH FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL TERHADAP KINERJA USAHA BENGKEL GRAHA AUTO KARYA
SIBOLGA
OLEH
SYAIFUL AMRI. S 070502054
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PENANGGUNG JAWAB SKRIPSI
Nama : Syaiful Amri Situmeang
NIM : 070502054
Program Studi : Manajemen Konsentrasi : Kewirausahaan
Judul : Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Kinerja Usaha Bengkel Graha Auto Karya Sibolga
Medan, Januari 2016
LEMBAR PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul :
“Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Kinerja Usaha Bengkel Graha Auto Karya Sibolga”
adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga, dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan/atau dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Medan, Januari 2016
ABSTRAK
PENGARUH FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL TERHADAP KINERJA USAHA BENGKEL GRAHA AUTO
KARYA SIBOLGA
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh faktor internal dan eksternal terhadap kinerja usaha Pada Bengkel Graha Auto Karya. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Populasi sekaligus sampel dalam penelitian ini adalah pemilik Bengkel Graha Auto Karya. Pengumpulan data primer menggunakan pengamatan dan wawancara dan pengumpulan data sekunder menggunakan studi pustaka. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis SWOT. Temuan utama dalam penelitian ini menunjukkan bahwa faktor eksternal adalah faktor yang paling dominan yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja usaha Bengkel Graha Auto Karya Sibolga
ABSTRACT
THE EFFECT OF INTERNAL AND EXTERNAL FACTORS FOR THE PERFORMANCE OF GRAHA AUTO KARYA CAR REPAIR
SIBOLGA
The purpose of this research to analyze the internal and eksternal factors to the performance of Graha Auto Karya car repair Sibolga. This research is qualitative research. Population and the sample in this research is the owner of Graha Auto Karya car repair. Primary data was collected through observation and interviews and secondary data was collected through literature reviews. SWOT analysis is analysis technique data in this research. This research showed that external factor was the most dominant factor that can give positive effect and significant to the performance of Graha Auto Karya car rep
