PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA PEGAWAI
BERBASIS WEB
(Studi Kasus : SEAMEO BIOTROP, BOGOR)
Oleh
YASRI SULAIMAN HARAHAP
H24066001
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA PEGAWAI
BERBASIS WEB
(Studi Kasus : SEAMEO BIOTROP, BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
Pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh
YASRI SULAIMAN HARAHAP
H24066001
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Yasri Sulaiman Harahap. H24066001. Perancangan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai Berbasis Web (Studi kasus: SEAMEO BIOTROP, Bogor) di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti
ABSTRAK
Southeast Asian Ministers of Education Organization (SEAMEO) atau
Organisasi Menteri-menteri Pendidikan Asia Tenggara merupakan lembaga antar pemerintah (intergovernmental body) yang didirikan pada tanggal 30 November 1965 untuk mendorong kerjasama antar bangsa-bangsa Asia Tenggara melalui kegiatan pendidikan, sains dan budaya. Negara anggota SEAMEO antara lain Brunei Darussalam, Cambodia, Indonesia, Laos PDR, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thailand, dan Vietnam. Selain itu SEAMEO juga memiliki anggota luar biasa (associates members) antara lain: Australia, Kanada, Perancis, Jerman, Belanda, New Zealand, dan Norwegia.
Perkembangan teknologi yang semakin maju saat ini sangat dibutuhkan dalam mendukung kegiatan di berbagai bidang. Kebutuhan informasi yang cepat dan akurat menjadi suatu hal yang sangat diutamakan dalam penyampaiannya. Hal ini menyebabkan perkembangan teknologi menjadi salah satu andil yang sangat besar dalam hal yang berkaitan dengan penyampaian informasi tersebut. Sistem informasi yang terancang dengan baik akan sangat membantu organisasi atau perusahaan dalam mendapatkan informasi yang akurat, tepat waktu dan relevan dalam penyajiannya.
Selama ini dalam menilai kinerja pegawai yang dilakukan di SEAMEO BIOTROP masih terbatas pada sistem yang sudah ada dan perangkat yang digunakan, dimana sistem tersebut bersifat stand alone pada beberapa komputer saja dan tidak user friendly. Oleh karena itu sangat dibutuhkan suatu media yang bersifat dinamis dan dapat dijangkau oleh siapapun, untuk itu perlu dibangun suatu sistem berbasis web bagi SEAMEO BIOTROP yang mampu memberikan informasi nilai kinerja yang terintegrasi dengan sistem yang terautomasi sehingga mampu mendatangkan manfaat yang lebih bagi pengguna (user) dalam hal ini unit personalia, kepala unit dan wakil direktur.
Sistem penilaian kinerja pegawai diharapkan dapat menjadi sarana unggulan dalam menilai kinerja pegawai di lingkungan SEAMEO BIOTROP. Sistem ini berguna sekali bagi HRM Unit di SEAMEO BIOTROP, yaitu sebagai sistem untuk menilai dan memonitor kinerja semua pegawai, dengan demikian informasi mengenai nilai kinerja pegawai diharapkan dapat didokumentasikan dengan baik, mudah diakses dan diperbaiki serta terjamin keamanannya dalam sebuah database pada server.
SIPENKI merupakan sistem yang bertujuan untuk mengolah nilai kinerja, menampilkan nilai pegawai, daftar absensi, daftar kehadiran harian, daftar kehadiran bulanan, grafik nilai dan grafik kehadiran. Output yang diharapkan dapat digunakan sebagai penunjang keputusan manajerial di SEAMEO BIOTROP.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA PEGAWAI
BERBASIS WEB
(Studi Kasus : SEAMEO BIOTROP, BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
Pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
YASRI SULAIMAN HARAHAP H24066001
Menyetujui, 28 Mei 2009
ERLIN TRISYULIANTI, STP, M.Si Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Muhammad Idris Harahap dan Sahridawati, dilahirkan di Bekasi pada tanggal 2 Maret 1985. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) pada tahun 2002 di SMA Negeri 113 Jakarta. Lalu penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang Diploma tiga (DIII) pada tahun 2002 di Institut Pertanian Bogor pada Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam Departemen Ilmu Komputer sub program Tehnik Informatika. Dalam menyelesaikan pendidikan DIII pada tahun 2005, penulis melanjutkan pendidikan pada tahun 2006 di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Departemen Manajemen, Program Sarjana Manajemen Penyelengaran Khusus, Institut Pertanian Bogor melalui jalur seleksi peneriman mahasiswa baru.
Selama masa pendidikan, penulis juga aktif bekerja di SEAMEO BIOTROP, Bogor sebagai Information Technology staff. Selain itu, penulis juga pernah menjabat sebagai Wakil Ketua Himpunan Profesi Mahasisiwa (HIMPRO) periode 2006-2007 dan aktif dalam kegiatan-kegiatan kemahasiswaan.
vi
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Subhana Wa
Ta’ala karena atas rahmat dan karuniaNyalah akhirnya penulis dapat
menyelesaikan skripsi dengan judul Perancangan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai Berbasis Web (studi kasus: SEAMEO BIOTROP, Bogor) yang merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor dengan baik dan lancar.
Pada kesempatan ini, penulis juga ingin berterimakasih kepada :
1. Ibu Erlin Trisyulianti, STP, M.Si selaku pembimbing skripsi yang telah membimbing penulis dengan memberikan saran-saran, perbaikan, hingga dukungan moral, sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.
2. Ayahanda M. Idris Harahap, ibunda Sahridawati, kakanda Suci Isdamayanti, adinda Wahyu Nulhakim, Tati Kadarsih dan keluarga besar penulis atas doa, kasih sayang, perhatian, semangat, dan dukungannya kepada penulis.
3. Bapak Pujantoro (Alm) yang telah banyak membantu dalam penelitian di lapang, semoga bapak diterima di sisi Allah SWT.
4. Bapak Harry Imantho, Bapak Lukman Haris, Ibu Ine Heryanti dan rekan-rekan di SEAMEO BIOTROP yang telah banyak memberikan bantuan dan saran atas terselesaikannya skripsi ini.
5. Gilang Garnida Buana, yang telah banyak membantu dalam memberi saran dan masukan yang berguna kepada penulis.
6. Seluruh dosen, pegawai dan rekan-rekan di Ekstensi manajemen yang telah membantu dalam pembuatan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan dan semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi yang membacanya.
Bogor, 28 Mei 2009
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix I. PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 2 1.3. Tujuan Penelitian ... 3 1.4. Manfaat Penelitian ... 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Pengertian dan Proses Penilaian Kinerja ... 5
2.2. Fungsi Penilaian Kinerja... 6
2.3. Langkah-langkah Penilaian ... 8
2.4. Pendekatan Untuk Mengukur Kinerja ... 12
2.5. Masalah-masalah Penilaian Kinerja dan Cara Mengatasinya ... 19
2.6. Sistem Informasi Manajemen ... 22
2.7. Analisa Sistem Informasi ... 23
2.8. Sistem Pendukung Keputusan (Decision Support Systems) ... 23
2.9. Pemrograman Berorientasi Objek ... 23
2.10. Basisdata ... 24
2.11. Diagram Konteks ... 24
2.14. Data Flow Diagram ... 25
2.15. Entity Relationship Diagram ... 25
2.16. Model Sekuensial Linier ... 26
2.17. Metode Pengujian Black-Box ... 27
2.18. Penelitian Terdahulu ... 28
III. METODOLOGI PENELITIAN ... 29
3.1. Kerangka Pemikiran ... 29
3.2. Metode Penelitian... 30
3.2.1. Pengumpulan Data ... 30
3.2.1. Pengolahan dan Analisis Data ... 32
3.3. Merancang dan Mendisain Sistem ... 32
IV. PEMBAHASAN ... 34
4.1. Gambaran Umum ... 36
4.1.1. Tujuan SEAMEO BIOTROP ... 36
4.1.2. Kegiatan SEAMEO BIOTROP ... 36
4.1.3. Struktur SEAMEO BIOTROP ... 39
4.1.4. Fungsi dan Tugas SEAMEO BIOTROP ... 40
4.2. Fungsi dan Tugas HRM ... 41
4.2.1. Kegiatan HRM ... 42
4.3. Perancangan Sistem ... 43
4.3.1. Analisis dan Definisi Kebutuhan ... 43
4.3.2. Deskripsi Perangkat Lunak ... 44
4.3.3. Deskripsi Umum Sistem ... 45
4.3.4. Lingkup Operasi ... 47 4.3.5. Kebutuhan Fungsional ... 47 4.3.6. Karakteristik Pengguna ... 49 4.4. Model Konteks ... 49 4.5. Perancangan ... 50 4.5.1. Perancangan Proses ... 50 4.5.2. Perancangan Antarmuka ... 52
4.5.3. Perancangan Basis Data ... 53
4.6. Tahap Implementasi ... 54
4.7. Pengujian Sistem ... 57
V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 59
5.1. Kesimpulan ... 59
5.2. Saran ... 59
DAFTAR PUSTAKA ... 60
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Contoh Skala Penilaian Grafik . ... 14
2. Contoh Skala Pengukuran Berdasarkan Keperilakuan ... 17
3. Contoh Bagaimana Mengembangkan Sasaran Kerja ... 19
4. Deskripsi Gambar DFD ... 25
5. Struktur Organisasi SEAMEO BIOTROP ... 40
6. Kebutuhan Fungsional ... 48
7. Karakteristik Pengguna ... 49
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Elemen Dasar Pada ERD . ... 25
2. Model Sekuensial Linier ... 26
3. Kerangka Pemikiran Sistem Penilaian Kinerja Pegawai ... 29
4. Struktur SEAMEO BIOTROP ... 39
5. Struktur Organisasi SEAMEO BIOTROP ... 39
6. Model Konteks Sistem ... 50
7. Diagram Konteks SIPENKI ... 51
8. DFD Level 1 SIPENKI ... 52
9. Perancangan Halaman Penilaian ... 53
10. Entity Relationship Diagram SIPENKI ... 54
11. Implementasi Grafik Penilaian Pegawai ... 55
12. Implementasi Employee of The Year ... 56
13. Implementasi Grafik Employee of The Year ... 56
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Hasil Wawancara Dengan Narasumber . ... 62 2. Implementasi Antarmuka. ... 64
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Organisasi membutuhkan informasi untuk membantu kegiatannya. Informasi tersebut semakin banyak dan berubah secara cepat setiap hari sehingga pengelolaannya menjadi semakin sulit. Seiring dengan meningkatnya sumber daya manusia, dibutuhkan suatu sistem dalam bentuk perangkat lunak komputer yang mendukung dan mempermudah kegiatan operasional penyimpanan dan pengelolaan informasi terutama penilaian kinerja pegawai.
Perkembangan teknologi yang semakin maju saat ini sangat dibutuhkan dalam mendukung kegiatan di berbagai bidang. Kebutuhan informasi yang cepat dan akurat menjadi suatu hal yang sangat diutamakan dalam penyampaiannya. Hal ini menyebabkan perkembangan teknologi menjadi salah satu andil yang sangat besar dalam hal yang berkaitan dengan penyampaian informasi tersebut. Sistem informasi yang terancang dengan baik akan sangat membantu organisasi atau perusahaan dalam mendapatkan informasi yang akurat, tepat waktu dan relevan dalam penyajiannya.
Informasi nilai kinerja pegawai di perusahaan atau instansi sangat diperlukan sebagai pendukung pengambilan keputusan, pengendalian, dan koordinasi bagi seorang pimpinan dalam mengelola sumber daya manusia yang berperan di dalam perusahaannya. Kemudahan, keakuratan, dan kecepatan dalam memperoleh informasi akan mendukung pengelolaan sumber daya secara optimal.
Selama ini dalam menilai kinerja pegawai yang dilakukan di SEAMEO BIOTROP masih terbatas pada sistem yang sudah ada dan perangkat yang digunakan, dimana sistem tersebut bersifat stand alone pada beberapa komputer saja dan tidak user friendly. Oleh karena itu sangat dibutuhkan suatu media yang bersifat dinamis dan dapat dijangkau oleh siapapun, untuk itu perlu dibangun suatu sistem berbasis web bagi SEAMEO BIOTROP yang mampu memberikan informasi nilai kinerja yang terintegrasi dengan sistem yang terautomasi sehingga mampu mendatangkan
manfaat yang lebih bagi pengguna (user) dalam hal ini unit personalia, kepala unit dan wakil direktur.
Sistem penilaian kinerja pegawai diharapkan dapat menjadi sarana unggulan dalam menilai kinerja pegawai di lingkungan SEAMEO BIOTROP. Sistem penilaian kinerja pegawai sangat penting bagi pihak manajemen SEAMEO BIOTROP dalam mengawasi kinerja pegawai sehingga dapat menentukan prestasi yang dapat dicapai juga untuk menentukan pegawai terbaik setiap tahunnya. Oleh karena itu perlu adanya suatu sistem yang mengatur dan mengolah data-data yang diperlukan untuk penilaian kinerja.
Data yang digunakan untuk Decision Support System (DSS) atau sistem pendukung keputusan tersebut berasal dari sebuah absensi dan penilaian kinerja. Sistem Biometric ini melakukan absensi dengan menggunakan mesin finger print. Hasil dari mesin finger print dapat berupa file dengan format .csv dan format lainnya, yang kemudian diimpor setiap bulan ke dalam penyimpanan database. Data tersebut kemudian dihubungkan dengan program Sistem Penilaian Kinerja yang kemudian diproses dan menghasilkan output berupa laporan perhari, perbulan, dan pertahun yang berhubungan dengan seluruh pegawai.
1.2. Rumusan Masalah
Pada aplikasi yang sedang berjalan ini masih terdapat beberapa masalah yang dirasakan, yaitu sistem yang ada belum mampu memenuhi kebutuhan pengguna. Pengguna di sini adalah human resource management
unit (HRM), director dan head unit. Dalam penyusunan laporan, pihak
HRM atau personalia masih menggunakan metode manual dan melakukan pekerjaan yang diulang-ulang terutama pada: 1) Proses pencarian informasi pegawai, 2) Format laporan yang belum lengkap, 3) Format laporan yang ada belum memiliki grafik penilaian pegawai, dan 4) Tidak adanya fasilitas untuk memberikan informasi mengenai ketidakhadiran pegawai, sedangkan proses pada aplikasi masih dilakukan berulang-ulang sehingga terasa lamban.
Penilaian kinerja pegawai di SEAMEO BIOTROP saat ini masih dilakukan dengan cara manual. Dimulai dengan mengumpulkan informasi secara tertulis dari masing-masing pegawai, yang kemudian oleh unit HRM informasi tersebut disimpan dalam bentuk file dengan menggunakan Microsoft Excel. Fasilitas yang dimiliki oleh Microsoft Excel yang ada tidak mampu mengecek data secara otomotis dan dapat menyebabkan terjadinya redudansi data, sehingga keakuratan data kurang terjamin.
Website dan Data Base Management System (DBMS) yang
merupakan salah satu perkembangan teknologi dapat digunakan dalam mengatasi masalah tersebut. Fasilitas-fasilitas yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk membangun suatu sistem yang berfungsi sebagai penyimpan data dan menjadikannya interaktif dengan pengguna, sehingga pengguna merasa terpenuhi kebutuhannya setelah menggunakan sistem tersebut.
1. Bagaimana prosedur penilaian kinerja SEAMEO BIOTROP?
2. Bagaimana sistem yang dibutuhkan untuk penilaian kinerja pegawai SEAMEO BIOTROP?
3. Bagaimana rancangan dan disain sistem yang dapat diterapkan di SEAMEO BIOTROP?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan pelaksanaan penelitian di SEAMEO BIOTROP adalah membuat SIPENKI berbasis web programming. Tujuan program ini mempercepat akses informasi mengenai penilaian kinerja pegawai dan menjamin keakuratan penilaian kinerja pada kriteria yang berbeda untuk menentukan kebijakan unit personalia dalam reward, punishment, dan
employee of the year. Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis prosedur penilaian kinerja pegawai SEAMEO BIOTROP
2. Menganalisis sistem yang dibutuhkan untuk penilaian kinerja pegawai SEAMEO BIOTROP
3. Merancang dan mendisain kebutuhan sistem penilaian kinerja pegawai SEAMEO BIOTROP
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Manfaat bagi Peneliti:
a. Peneliti dapat memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman kerja sesuai dengan bidang keahlian masing-masing. b. Peneliti mampu mengidentifikasi masalah dan memberikan
alternatif pemecahan masalah dalam dunia kerja melalui penerapan ilmu sesuai dengan bidang keahlian masing-masing.
2. Manfaat bagi SEAMEO BIOTROP:
Sarana penting dalam mengelola data penilaian kinerja pegawai yang berdampak pada meningkatnya kinerja perusahaan dan meningkatnya kualitas sumberdaya manusia dan teknologi dengan diberlakukannya sistem tersebut.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan dari penelitian yang telah dipaparkan, maka ruang lingkup penelitian ini adalah model pengolahan data absensi pegawai, proses penilaian kinerja aplikasi, dan format laporan dari sistem penilaian kinerja pegawai. Penelitian dilakukan di SEAMEO BIOTROP selama tiga bulan yaitu dari bulan Desember 2008 hingga Maret 2009.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian dan Proses Penilaian Kinerja
Secara umum, penilaian kinerja merupakan suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi. Secara lebih khusus, Fisher (1990), mengemukakan bahwa penilaian kinerja merupakan proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi selama periode tertentu dinilai. Sedangkan menurut Dessler (2000), penilaian kinerja didefinisikan sebagai (usaha) mengevaluasi kinerja karyawan pada saat ini dan masa lalu dikaitkan dengan standar kinerjanya. Pengertian penilaian kinerja yang lebih strategis diberikan oleh Noe (2000), menurutnya penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses di mana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi. Manajemen kinerja merupakan sebagai pusat pencapaian keunggulan kompetitif.
Atas dasar pengertian di atas, menurut Noe (2000), sistem manajemen kinerja memiliki tiga bagian, yaitu pertama, pendefinisian kinerja. Sistem manajemen kinerja dikhususkan bagi aspek-aspek kinerja yang relevan terhadap organisasi, terutama yang diperoleh melalui analisis jabatan. Kedua, adalah pengukuran kinerja, yaitu mengukur aspek-aspek kinerja melalui penilaian kinerja (Noe, 2000). Proses penilaian kinerja ini menurut Dessler (2000), mencakup merancang standar kerja, menilai kinerja aktual karyawan dikaitkan dengan standarnya, dan memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memberikan motivasi kepada karyawan, dengan maksud untuk memperkecil kekurangan kinerja atau sebaliknya mempertahankan kinerja di atas standar.
Noe (2000) menyatakan bahwa, dengan adanya umpan balik, karyawan dapat melakukan penyesuaian kinerja mereka dengan sasaran organisasi, karena mereka telah mengetahui seberapa baik mereka telah berkinerja dibanding dengan standar/sasaran organisasi. Penilaian dan umpan balik kinerja dapat menjadi proses yang sarat dengan emosi, yang secara dramatis mempengaruhi sikap karyawan terhadap organisasi dan diri mereka sendiri. Jika digunakan secara efektif, penilaian kinerja dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan, sebaliknya jika digunakan secara tidak memadai dapat mempunyai dampak yang merugikan.
Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor memberitahu dan berkomentar terhadap kinerja di saat terjadi kinerja baik atau buruk. Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian kinerja tahunan yang terstruktur, di mana supervisor menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian resmi, yaitu suatu sistem/prosedur yang dirancang oleh organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara reguler dan sistematis. Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organisasi yang lebih kecil, cenderung hanya menggunakan metode informal. Modul ini hanya memfokuskan pada metode/sistem penilaian kinerja formal
2.2. Fungsi Penilaian Kinerja
Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja. Salah satu penggunaan penilaian kinerja yang paling umum menurut Byars dan Rue (1997), adalah untuk pembuatan keputusan administratif yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem reward dan hukuman suatu organisasi. Karyawan yang menerima hasil evaluasi baik, cenderung untuk menerima reward organisasional, seperti upah yang meningkat atau menerima bonus, sedangkan bagi karyawan yang menerima hasil evaluasi jelek, akan menerima sanksi (hukuman) organisasional, seperti penurunan pangkat atau pemecatan. Keputusan personalia umum lain yang berhubungan dengan penilaian kinerja adalah transfer dan pendisiplinan karyawan (Byars dan Rue, 1997).
Sasaran mengaitkan keputusan upah dan masalah personel lain dengan level kinerja, pada dasarnya untuk memotivasi karyawan agar bekerja lebih baik, tetapi ini bukan pekerjaan yang mudah. Berbagai persyaratan harus dipenuhi, seperti kinerja individu harus dinilai secara akurat, reward yang diberikan harus benar-benar bernilai bagi karyawan, dan organisasi harus mengembangkan suatu sistem reward berdasarkan kinerja, di mana karyawan harus memiliki persepsi bahwa sistem tersebut dilaksanakan secara fair. Jika karyawan melihat reward yang diberikan adalah atas dasar sikap pilih-kasih atau intrik-intrik politik, maka sistem tersebut akan gagal.
Informasi penilaian kinerja juga dapat memberikan input yang dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, baik individu maupun organisasi. Sebagai contoh, informasi penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan secara individual. Data ini, selanjutnya dapat digunakan untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi secara keseluruhan.
Penggunaan lain dari pentingnya penilaian kinerja adalah mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang diperlukan untuk merubah perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik yang menjelaskan kepada karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan oleh manajer.
Terakhir, di samping untuk hal-hal tersebut di atas, informasi yang berasal dari penilaian kinerja dapat digunakan sebagai input untuk validasi prosedur seleksi, dan input untuk perencanaan sumber daya manusia (Byars dan Rue, 1997).
2.3. Langkah-langkah Penilaian
Penilaian menyediakan informasi yang dapat melayani sasaran organisasi dan mengikuti peraturan, maka sistem penilaian/evaluasi kinerja harus memberikan data yang akurat dan reliabel. Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliabel akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari enam langkah, yaitu:
1. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya, 2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai, 3. memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan, 4. memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan, 5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,
6. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.
Langkah pertama dari penilaian formal pada dasarnya telah selesai ketika suatu organisasi mengadakan analisis jabatan. Salah satu alasan utama diadakan analisis jabatan adalah untuk memperoleh deskripsi jabatan, dan satu bagian penting dari deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan yang jelas tentang dimensi dan kinerja yang diharapkan dari pemegang jabatan. Di samping itu, analisis jabatan juga harus menetapkan bagaimana dimensi dan standar tersebut akan diukur.
Ivancevich (1992) mengemukakan dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut kriteria evaluasi, sebagai contoh kriteria evaluasi adalah, kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan dan biaya pekerjaan. Menurut Ivancevich (1992), suatu kriteria yang efektif harus memiliki karakteristik sebagai berikut.
1. Relevan, yaitu suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output aktual dari pemegang jabatan.
2. Sensitivitas, yaitu suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara orang yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah. Artinya, kinerja yang tinggi dan rendah harus menerima nilai kriteria yang secara akurat menggambarkan perbedaan kinerja mereka.
3. Praktis, yaitu kriteria harus mudah diukur dan pengumpulan data dilakukan secara efisien.
Evaluasi harus dilakukan atas dasar kinerja aktual atau potensial, hal ini berdasarkan pada tujuan utama evaluasi suatu fungsi manajemen sumber daya manusia. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, ada tiga tujuan utama penilaian/evaluasi kinerja yaitu untuk:
1. Meningkatkan kinerja. 2. Pertimbangan promosi. 3. Penyesuaian gaji dan upah.
Jika tujuan utamanya untuk peningkatan kinerja atau penyesuaian upah, evaluasi harus didasarkan pada kinerja aktual. Jika tujuan utamanya adalah kemungkinan promosi, maka evaluasi yang digunakan didasarkan pada kinerja aktual atau potensial. Artinya, untuk evaluasi jabatan yang kini dipegang digunakan dasar kinerja aktual sedangkan untuk jabatan yang akan dipegang digunakan kinerja potensial. Penilaian dengan cara demikian juga digunakan untuk keputusan seleksi.
1. Kapan penilaian/evaluasi dilakukan dan seberapa sering?
Menurut Ivancevich (1992), ada dua keputusan dasar yang dapat dibuat berkaitan dengan pemilihan waktu (timing) penilaian kinerja, yaitu kapan dilakukan penilaian dan seberapa sering dilakukan penilaian. Berkaitan dengan kapan dilakukan penilaian ada tiga alternatif yang dapat digunakan alternatif pertama, dapat dilakukan secara arbitrari, artinya waktu untuk penilaian/evaluasi ditentukan secara sembarang, tidak berdasarkan alasan yang kuat (masuk akal). Alternatif kedua, setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal. Alternatif ketiga, jadwal evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu siklus tugas.
Penilaian dilakukan berdasarkan waktu, yaitu tahunan, tengah tahunan, atau kuartalan. Penilaian kinerja yang perlu mendapat perhatian adalah umpan balik kinerja harus diberikan sesering mungkin.
2. Siapa yang harus menilai/mengevaluasi?
Dalam banyak kasus, penilaian/evaluasi karyawan dilakukan oleh manajer operasi (supervisor). Namun demikian, banyak juga perusahaan menggunakan penilai lain untuk melengkapi penilaian/evaluasi yang dilakukan supervisor tersebut. Beberapa penilaian tersebut adalah sebagai berikut (Ivancevich, 1992).
a. Dinilai oleh suatu komite yang terdiri dari beberapa atasan
Atasan yang dipilih adalah mereka yang paling mungkin mempunyai hubungan kerja langsung dengan karyawan. Pendekatan ini memiliki keuntungan karena mengurangi bias yang ada pada atasan, di samping dapat memberikan tambahan informasi untuk penilaian, khususnya jika pendekatan ini mengikuti suatu format pertemuan kelompok.
b. Dinilai oleh teman kerja (Peer)
Dalam sistem penilaian teman kerja, teman kerja tersebut harus mengetahui tingkat kinerja karyawan yang sedang dinilai. Agar sistem ini dapat bekerja, disarankan bagi teman kerja yang menilai, mereka harus saling percaya antara yang satu dengan lainnya dan tidak berkompetisi untuk tampil dan promosi. Pendekatan ini bermanfaat jika tugas dari unit kerja memerlukan kontak kerja yang sering diantara teman kerja.
c. Dinilai oleh bawahan
Pendekatan ini lebih bermanfaat untuk aspek-aspek penilaian kinerja yang bersifat pengembangan. Para manajer tidak akan mungkin mau dinilai oleh bawahan, jika informasi tersebut akan digunakan untuk tujuan administratif (misal, untuk promosi). Sebaliknya, mereka akan menerima pendekatan tersebut, jika digunakan untuk pengembangan. d. Dinilai oleh orang dari luar (Teknik Pengamatan Lapangan)
Metode ini menggunakan penilai khusus dari luar pekerjaan tertentu yang dinilai, seperti ahli manajemen sumber daya manusia. Pendekatan
seringkali membutuhkan biaya banyak, sehingga umumnya hanya digunakan unluk pekerjaan yang penting-penting saja. Satu hal penting yang perlu dipertimbangkan dalam metode ini, adalah penilai dari luar tidak cukup banyak memiliki data sebagaimana yang dimiliki oleh penilai dari dalam. Di samping itu, menggunakan penilai dari luar menunjukkan suatu pendekatan yang agak tidak normal untuk penilaian kinerja.
e. Dinilai oleh dirinya sendiri (Self-Evaluation)
Karyawan menilai dirinya sendiri dengan menggunakan teknik yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini lebih sering digunakan untuk aspek penilaian kinerja yang bersifat pengembangan. Teknik ini juga digunakan untuk menilai karyawan yang bekerja dalam tempat yang terisolasi. Meskipun organisasi umumnya skeptis terhadap objektivitas metode ini, namun riset menunjukkan bahwa penilaian diri sendiri dapat berkorelasi cukup bagus dengan penilai dari supervisor, khususnya jika karyawan memiliki informasi tentang kinerja teman kerjanya.
f. Dinilai dengan kombinasi pendekatan
Kombinasi pendekatan dapat digunakan untuk menilai kinerja karyawan. Sebagai contoh, penilaian supervisor dapat dilengkapi dengan (misalnya)
self-evaluation atau evaluasi/penilaian teman kerja (peer). Dengan
menggunakan penilaian diri sendiri dan supervisor secara bersama-sama, akan memungkinkan adanya diskusi yang bermakna mengenai kinerja masa lampau dan suatu area di mana pengembangan dibutuhkan.
Menurut Ivancevich (1992), contoh penggunaan program kombinasi adalah pada Glendale Federal Saving and Loan Association, California (Ivancevich, 1992). Program ini memiliki tiga elemen penting: 1. Manajer dan karyawan secara independen mengisi dengan lengkap suatu
instrumen evaluasi,
2. Komunikasi dua arah (antara penilai dengan yang dinilai) tentang kinerja pekerjaan, sasaran karier dan tambahan tanggung jawab pekerjaan,
Program pendekatan multi melibatkan sejumlah level manajerial yang telah diterima dengan baik. Manajer menyelesaikan evaluasi mereka tepat waktu, dan data kunci mengenai pelatihan dan pengembangan disarikan dan formulir penilaian.
2.4. Pendekatan untuk Mengukur Kinerja
Noe (2000), mengemukakan sejumlah pendekatan untuk mengukur kinerja yang didasarkan pada atribut, perilaku dan hasil kerja karyawan serta perbandingan secara menyeluruh di antara kinerja karyawan sebagai berikut. 1. Pendekatan Komparatif
Pendekatan komparatif untuk mengukur kinerja berisi teknik-teknik yang menuntut penilai untuk membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian secara menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari seorang individu, dan berusaha membuat ranking dari individu-individu tersebut dalam suatu kelompok tertentu. Sedikitnya ada tiga teknik yang masuk ke dalam pendekatan komparatif, yaitu ranking, forced distribution dan paired
comparison.
a. Ranking adalah teknik sederhana yang dapat digunakan oleh para rnanajer untuk meranking karyawan dalam departemen mereka dari kinerja yang tertinggi hingga kinerja terendah (terjelek) dengan cara, menuliskan daftar nama-nama karyawan untuk dinilai pada sisi kiri lembar kertas penilaian. Pilih karyawan yang bernilai paling bagus dari daftar tersebut, dan beri tanda silang. Kemudian letakkan (pindahkan) nama karyawan tersebut pada daftar paling atas di sisi sebelah kanan kertas penilaian. Selanjutnya, pilih dan beri tanda silang nama karyawan yang bernilai paling jelek dari daftar pada kolom sebelah kiri, dan pindahkan pada daftar terbawah dari kolom sebelah kanan. Ulangi proses ini untuk seluruh nama pada daftar di sebelah kiri lembar kertas penilaian. Daftar nama-nama yang telah dihasilkan pada kolom sebelah kanan menunjukkan suatu ranking karyawan dari yang paling bernilai bagus hingga yang bernilai jelek.
b. Distribusi yang Dipaksakan (Forced Distribution)
Teknik ini juga menggunakan format ranking, tetapi karyawan yang diranking dimasukkan ke dalam kelompok. Teknik ini menuntut penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan suatu persentase karyawan tertentu pada berbagai level kinerja. Teknik ini beranggapan level kinerja dalam suatu kelompok karyawan akan didistribusikan sesuai dengan bentuk genta (lonceng) atau kurve normal. Sebagai contoh, penilai dituntut untuk menilai, misalnya, 60 persen karyawan adalah memenuhi harapan, 20 persen melampaui harapan dan 20 persen tidak memenuhi harapan.
c. Pembandingan Berpasangan (Paired Comparison)
Teknik ini akan lebih baik diilustrasikan dengan contoh (Byars dan Rue, 1997). Katakan seorang penilai akan menilai enam orang. Nama-nama individu yang dinilai didaftar pada sisi sebelah kiri lembar penilaian. Penilai, kemudian membandingkan karyawan pertama dengan karyawan kedua pada kriteria kinerja yang telah dipilih, seperti kuantitas kerja. Jika penilai percaya bahwa karyawan pertama telah menghasilkan kerja lebih banyak daripada karyawan kedua, maka tanda centang (v) ditempatkan pada nama karyawan pertama. Penilai, selanjutnya, membandingkan karyawan pertama dengan karyawan ketiga, keempat, kelima dan keenam pada kriteria kinerja yang sama, dan menempatkan tanda centang pada nama karyawan yang menghasilkan kerja yang paling banyak dalam setiap pasang pembandingan. Proses diulang hingga setiap karyawan telah dibandingkan dengan setiap karyawan lain pada semua kriteria kinerja yang dipilih. Karyawan dengan tanda centang terbanyak dinyatakan sebagai berkinerja terbaik. Sebaliknya, karyawan dengan tanda centang paling sedikit dinyatakan berkinerja terjelek. Teknik ini akan menghadapi masalah, jika karyawan yang dibandingkan lebih banyak.
2. Pendekatan Atribut
Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut. Tabel 1. Contoh Skala Penilaian Grafik
No. Dimensi Kinerja Penilaian
Terkemuka Prima Patut dihargai Cukup Jelek
1. Pengetahuan 5 4 3 2 1 2. Komunikasi 5 4 3 2 1 3. Pertimbangan 5 4 3 2 1 4. Keahlian manajerial 5 4 3 2 1 5. Kualitas kerja 5 4 3 2 1 6. Kerja tim 5 4 3 2 7. Keahlian interpersonal 5 4 3 2 8. Inisiatif 5 4 3 2 9. Kreatifitas 5 4 3 2 10. Pemecahan masalah 5 4 3 2 Sumber: Noe (2000).
Penilaian Grafik (Graphic Rating Scales) Bentuk yang paling umum dari pendekatan atribut adalah skala penilaian grafik. Dalam teknik ini, penilai dihadapkan pada seperangkat sifat sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 1, dan meminta penilai menilai karyawan pada setiap karakteristik yang telah didaftar. Dalam contoh, daftar sifat dinilai dengan lima poin skala penilaian. Jumlah karakteristik yang dinilai bervariasi dari yang memiliki nilai sedikit (seperti 1) hingga nilai terbesar (seperti 5). Penilaian dapat dalam bentuk serangkaian kotak (discrete scale), atau dapat berbentuk skala kontinyu (misal, 1, 2, 3, ....,9). Penilai mempertimbangkan seorang karyawan pada satu waktu dan melingkari atau memberi tanda (misal, x) pada nomor atau atribut yang menyatakan berapa banyak atau tinggi sifat yang dimiliki seorang individu.
3. Pendekatan Keperilakuan
Pendekatan ini berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, 2000). Berbagai macam teknik mendefinisikan perilaku tersebut, selanjutnya meminta manajer untuk menilai sejauh mana karyawan berkinerja. Berikut akan dibahas tiga teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan (Noe, 2000). a. Insiden Kritis (Critical Incidents)
Teknik ini menuntut penilai untuk membuat catatan-catatan tertulis dari suatu peristiwa/insiden sebagaimana peristiwa itu terjadi (Byars dan Rue, 1997). Insiden yang dicatat harus mencakup perilaku kerja yang menggambarkan baik kinerja yang memuaskan maupun yang tidak memuaskan dari karyawan yang dinilai. Sebagaimana yang berhasil dicatat sepanjang waktu, insiden tersebut memberikan suatu basis bagi penilaian kinerja dan memberikan umpan balik kepada karyawan.
Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah, penilai dituntut untuk mencatat peristiwa secara teratur dan terus-menerus hingga membuat perasaan bosan dan memakan banyak waktu. Di samping itu, definisi peristiwa kritis merupakan hal yang tidak jelas yang dapat diinterpretasikan secara berbeda oleh orang yang berbeda. Teknik ini juga dapat menimbulkan friksi antara manajer dan karyawan apabila karyawan menganggap manajer menyembunyikan catatan untuk mereka.
b. Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS)
Teknik ini dirancang untuk menilai perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan secara berhasil (Byars dan Rue, 1997). Fokus teknik ini bukan pada hasil kinerja, tetapi pada perilaku fungsional yang ditunjukkan pada pekerjaan. Asumsinya adalah bahwa perilaku fungsional tersebut akan dihasilkan dalam kinerja pekerjaan yang efektif. Kebanyakan BARS menggunakan istilah dimensi pekerjaan, yang dimaksudkan sebagai kategori tugas dan tanggung jawab yang luas yang memperbaiki pekerjaan. Tiap-tiap pekerjaan dimungkinkan untuk memiliki beberapa dimensi pekerjaan, dan sebaiknya digunakan skala
secara terpisah untuk masing-masing pekerjaan tersebut. Tabel 2. menggambarkan suatu BARS yang ditulis untuk dimensi pekerjaan yang ditemukan di banyak pekerjaan dan perencanaan manajerial, pengorganisasian dan penjadwalan tugas-tugas proyek. Nilai skala nampak pada sisi kiri tabel dan definisi kategori kinerja spesifik. Dasar (anchor), yang nampak pada sisi sebelah kanan, adalah pernyataan tertulis spesifik mengenai perilaku aktual yang menunjukkan level kinerja pada lawan skala yang merupakan dasar (anchor) tertentu.
Penilaian kinerja menggunakan BARS menuntut penilai membaca daftar anchor pada setiap skala, untuk menemukan kelompok anchor yang paling baik dalam mendeskripsikan perilaku pekerjaan karyawan selama periode pengamatan. Nilai skala lawan kelompok anchor kemudian dicek. Proses ini diikuti oleh semua dimensi yang teridentifikasi.
Umumnya BARS dikembangkan melalui serangkaian pertemuan yang dihadiri oleh manajer dan pemegang jabatan yang mencakup tiga tahap sebagai berikut.
1. Manajer dan pemegang jabatan mengidentifikasi dimensi pekerjaan yang relevan.
2. Manajer dan pemegang jabatan menulis dasar perilaku untuk masing-masing dimensi pekerjaan. Sebanyak mungkin dasar (anchor) harus ditulis untuk masing-masing dimensi.
3. Manajer dan pemegang jabatan meraih suatu konsensus berkaitan dengan nilai skala untuk digunakan dan pengelompokan pernyataan dasar (anchor) bagi setiap nilai skala.
Tabel 2. Contoh Skala Pengukuran Berdasarkan Keperilakuan Nilai Skala Dasar (Anchors)
7 ( ) Prima
Mengembangkan rencana proyek komprehensif, mendokumen secara baik, memperoleh pengesahan yang diperlukan, dan mendistribusikan rencana kepada seluruh anggota.
6 ( ) Sangat bagus
Merencanakan, mengkomunikasikan, mengobservasi peristiwa penting: kondisi dari minggu ke minggu di mana proyek berada dalam kaitannya dengan rencana. Memelihara kemutakhiran bagan penyelesaian proyek dan bagian-bagian yang belum dikerjakan dan menggunakan data ini untuk memberi rasa optimis modifikasi jadwal yang diperlukan.
5 ( ) Bagus Aturlah semua bagian-bagian dan jadwalkan masing-masing bagian. Puaskan ketidakleluasaan waktu pelanggan.
4 ( ) Rata-rata Bikin daftar batas tanggal dan merevisinya sesuai perkembangan proyek.
3 ( ) Di bawah rata-rata Rencana didefinisikan secara jelek, jadwal waktu tidak realistik menjadi hal umum.
2 ( ) Sangat jelek Tidak memiliki rencana waktu jadwal kerja bagian-bagian yang akan dikerjakan.
1 ( ) Ditolak Jarang dapat menyelesaikan proyek, karena kurang perencanaan dan tidak serius.
Sumber: Byars dan Rue (1997).
c. Skala Observasi Berhubungan dengan Perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS)
Teknik ini merupakan variasi dari BARS. Sebagaimana BARS, BOS dikembangkan dari kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang menutupi ranah pekerjaan. Untuk mengembangkan BOS, pertama adalah dengan mengidentifikasi kelompok kejadian yang berkaitan dengan perilaku yang memiliki kemiripan antara yang satu dengan lain, dan membentuknya dalam dimensi kinerja. Dalam Tabel 2, menunjukkan empat butir perilaku yang digunakan untuk menilai kinerja supervisor garis pertama dalam pabrik manufaktur. Dalam format penilaian BOS ini, 25 butir yang berhubungan dengan perilaku telah teridentifikasi. Skor maksimum adalah 125 (25 x 5) dan skor minimum adalah 25. Supervisor dengan skor di atas 115 dinilai berkinerja prima, sedangkan skor antara 25-34 dinilai sangat jelek (Ivancevich, 1992). Masing-masing perusahaan yang menggunakan BOS harus menentukan arti dan pentingnya skor total bagi karyawan yang dinilai.
Sebagaimana teknik BARS, teknik BOS ini juga tidak jelas keunggulannya atas format skala penilaian alternatif Salah satu keterbatasan yang sangat signifkan dari pendekatan BOS adalah dari segi waktu dan biaya yang dibutuhkan untuk pengembangannya, khususnya untuk penggunaan secara aktual dalam penilaian.
4. Manajemen Berdasarkan Sasaran
Pendekatan goal setting untuk penilaian kinerja atau manajemen berdasarkan sasaran (MBO) lebih umum digunakan untuk profesional dan karyawan manajerial. Proses MBO secara khas berisi langkah-langkah sebagai berikut (Byars dan Rue, 1997).
a. Membuat definisi pernyataan secara jelas dan tepat tentang sasaran kerja yang akan dilakukan oleh karyawan.
b. Membuat suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran tersebut dapat dicapai.
c. Membiarkan karyawan mengimplementasikan rencana tindakan. d. Mengukur pencapaian sasaran.
e. Mengambil tindakan korektif bila perlu. f. Membuat sasaran baru di masa mendatang.
Sistem MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus dipenuhi. Pertama, sasaran harus dapat dikuantifikasikan dan diukur. Sasaran juga harus menantang untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas, ringkas dan tidak ambigius. Tabel 3 menunjukkan contoh pernyataan sasaran yang jelek dan yang lebih baik. Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam proses penyusunan sasaran. Partisipasi aktif karyawan juga penting dalam pengembangan rencana tindakan. Ketiga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus bertindak sebagai basis diskusi reguler antara manajer dan karyawan berkaitan dengan kinerja karyawan.
Tabel 3. Contoh Bagaimana Mengembangkan Sasaran Kerja Jelek : untuk memaksimalkan produksi
Lebih baik : meningkatkan produksi sebesar 10 persen dalam tiga bulan mendatang Jelek : untuk mengurangi tingkat absensi
Lebih baik : membuat rata-rata tidak lebih dari tiga hari absen per karyawan per tahun Jelek : tidak boros bahan mentah.
Lebih baik : boros yang tidak lebih dari dua persen bahan mentah Jelek : meningkatkan kualitas produksi
Lebih baik : memproduksi dengan tidak lebih dua persen per 100 unit produksi
Sumber: Byars dan Rue, 1997.
2.5. Masalah-masalah Penilaian Kinerja dan Cara Mengatasinya 1. Beberapa kesalahan dalam penilaian
Masalah-masalah proses penilaian kinerja haruslah dikenali dan diminimalkan oleh penyelia yang terlatih, orang yang seyogyanya tidak hanya mengetahui masalah-masalahnya saja, tetapi juga mempelajari bagaimana menghindari kesalahan-kesalahan penilaian yang lazim terjadi. Semua metode penilaian kinerja merupakan subyek bagi kesalahan, tetapi manajemen dapat menghalau kesalahan-kesalahan dan permasalahan penilaian kinerja melalui pelatihan (Simamora, 1997). a. Bias Penyelia
Kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau ketidaksadaran bias kepenyeliaan (supervisory bias). Bias-bias tersebut tidak berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan, dan dapat bermuara dari karakteristik yang berkaitan dengan organisasi seperti senioritas, keanggotaan pada sebuah tim atletik perusahaan, atau hubungan dekat dengan kalangan puncak.
b. Hallo Effect
Pada saat seorang penyelia membiarkan satu aspek tertentu dari kinerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi, maka terjadilah efek halo (hallo effect). Opini pribadi penilai mempengaruhi pengukuran kinerja karyawan. Beberapa individu mempunyai kecenderungan memberikan penilaian kinerja dengan menilai sama semua dimensi atau karakteristik yang tengah dinilai. Karenanya, orang yang dinilai tinggi pada kuantitas pekerjaan akan juga dinilai pada tinggi pada kualitas, tinggi pada inisiatif, tinggi pada kerja sama, dan seterusnya.
c. Central Tendency
Penyelia mungkin menjumpai sulit dan tidak menyenangkan untuk mengevaluasi beberapa karyawan lebih tinggi atau lebih rendah daripada yang lainnya, meskipun kinerja mereka memperlihatkan perbedaan yang nyata. Permasalahan yang ditimbulkan oleh tendensi terpusat adalah membuat penilaian kinerja hampir tidak mungkin mengidentifikasi karyawan yang sangat efektif yang merupakan calon untuk promosi di satu pihak ataupun permasalahan karyawan yang membutuhkan konseling dan pelatihan di pihak yang lain.
d. Leniency
Penyelia yang tidak berpengalaman atau yang buruk mungkin memutuskan cara yang paling mudah untuk menilai kinerja, yaitu dengan memberikan setiap orang nilai evaluasi yang tinggi. Penyelia mungkin mempercayai bahwa karyawan-karyawan akan merasa bahwa mereka telah dinilai secara akurat, atau bahkan meskipun mereka tahu bahwa mereka dinilai secara tidak akurat, hal ini hanya merupakan keuntungan belaka bagi mereka. Bias kemurahan hati seperti itu tidak dikehendaki karena hasilnya para karyawan bakal terlihat lebih kompeten dari kenyataan yang sesungguhnya. Pada akhirnya, kekurangan akurasi penilaian ini mengarah kepada perputaran karyawan di antara karyawan-karyawan terbaik yang pindah ke organisasi lain
yang sanggup menilai kinerja mereka secara akurat dan memberikan mereka pengakuan yang berdasar.
e. Strictness
Kadang-kadang penyelia secara konsisten memberikan nilai-nilai yang rendah meskipun beberapa karyawan mungkin telah mencapai tingkat kinerja rata-rata atau di atas rata-rata. Masalah keketatan ini adalah kebalikan dari masalah kemurahan hati. Dalam praktiknya, permasalahan-permasalahan keketatatn tidaklah seluas permasalahan kemurahan hati.
f. Recency
Idealnya, penilaian kinerja karyawan haruslah didasarkan pada observasi yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian (umumnya 1 tahun). Adalah merupakan sifat manusia bagi penyelia untuk lebih mengingat kejadian-kejadian yang baru saja terjadi daripada kejadian-kejadian di masa lalu.
g. Pengaruh-pengaruh Organisasional
Pada intinya, penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada saat mereka menilai bawahan-bawahan mereka. Apabila mereka meyakini bahwa promosi-promosi dan kenaikan-kenaikan gaji tergantung pada nilai kinerja, mereka cenderung memberikan nilai-nilai tinggi. Dalam hal ini penyelia cenderung membela bawahan-bawahan mereka.
h. Standar-standar Evaluasi
Masalah-masalah dengan standar evaluasi muncul karena perbedaan-perbedaan konseptual dalam makna kata-kata yang dipakai untuk mengevaluasi karyawan-karyawan. Dengan demikian, kata-kata “baik, memadai, memuaskan, dan sangat bagus” dapat mempunyai arti yang berbeda bagi masing-masing evaluator.
2. Mengatasi Kesalahan dalam Penilaian
Potensi melakukan kesalah dalam penilaian kinerja adalah sangat besar. Salah satu pendekatan untuk mengatasi permasalahan ini adalah dengan membuat pemurnian dalam desain metode penilaian (Byars dan Rue, 1997). Sebagai contoh, metode distribusi yang dipaksakan berusaha mengatasi kesalahan akibat kelonggaran dan kecenderungan sentral. BARS didesain untuk mengurangi kesalahan efek halo, kelonggaran dan kecenderungan sentral. Namun demikian, oleh karena instrumen yang dimurnikan seringkali tidak dapat mengatasi semua hambatan-hambatan, maka di sini tidak nampak kemungkinan bahwa pemurnian instrumen penilaian akan secara total mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja.
Suatu pendekatan yang lebih menjanjikan untuk mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja adalah meningkatkan keahlian penilai. Penilai harus dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku lebih akurat dan memberikan pertimbangan lebih fair. Riset mendalam diperlukan sebelum seperangkat topik yang definitif untuk pelatihan penilai dapat diadakan. Minimal, penilai harus menerima pelatihan dalam metode penilaian kinerja yang digunakan oleh perusahaan. Disamping itu, topik-topik seperti pentingnya peranan penilai dalam proses penilaian total, penggunaan informasi penilaian kinerja, dan keahlian berkomunikasi perlu diberikan dalam kaitannya untuk memberikan umpan balik kepada karyawan.
2.6. Sistem Informasi Manajemen
Manajemen adalah berkaitan dengan pembagian tanggung jawab, yang menjamin tidak akan terjadinya tumpang tindihnya pekerjaan. Sedangkan administrasi berkaitan dengan sistem pencatatan pada setiap penanggung jawab serta pelaporan antar penanggung jawab yang telah ditetapkan dalam manajemen tersebut. Sistem informasi manajemen merupakan prosedur pemrosesan data berdasarkan komputer yang dikembangkan dalam suatu organisasi dan diintegrasikan dalam taraf tertentu dengan prosedur manual dan prosedur yang lain untuk menghasilkan informasi yang tepat waktu dan efektif untuk mendukung
proses pengambilan keputusan dan berbagai fungsi manajemen lainnya (McLeod, 2004).
2.7. Analisa Sistem Informasi
Analisa sistem merupakan suatu cara yang ditempuh untuk menganalisa data yang diperoleh dalam suatu proses guna menghasilkan suatu keluaran yang diinginkan (McLeod, 2004). Sistem informasi tidak selalu harus berbasis komputer. Bisa saja pengolahan data dilakukan dengan cara manual maupun perpaduan manual dengan basis komputer.
2.8. Sistem Pendukung Keputusan (Decision Support Systems)
Sistem pendukung keputusan merupakan sistem berbasis komputer yang dirancang untuk mempertinggi efektifitas pengambil keputusan dari masalah semi terstruktur. Sistem ini bertujuan untuk menghasilkan informasi yang berkaitan langsung dengan proses pengambil keputusan baik yang bersifat semi terstruktur maupun yang tidak terstruktur (Daihani, 2001).
2.9. Pemrograman Berorientasi Objek
Pemrograman berorientasi Objek merupakan teknik pemrograman yang menggunakan objek. Objek merupakan hasil program yang menyatakan paket dari data dan fungsionalitas yang terkait. Pemrograman berorientasi objek pada dasarnya mempunyai tiga konsep: Encapsulation,
Polymorphism, dan Inheritance (Suharli, 2005). a. Encapsulation
Encapsulation (pembungkusan) adalah konsep bahwa implementasi dari objek tidak tergantung pada interface-nya. Dengan kata lain, aplikasi berinteraksi dengan objek melalui interface yang terdiri dari property dan method yang dideklarasikan sebagai public.
b. Polymorphism
Polymorphism adalah kemampuan dari class berbeda untuk menyatakan
implementasi/penggunaan yang berbeda bagi interface (publik) yang sama. Polymorphism memungkinkan metode dan property dari objek
dipanggil tanpa memperdulikan implementasi khusus dari member tersebut.
c. Inheritance
Inheritance merupakan teknik yang menyatakan bahwa anak dari objek
akan mewarisi data/atribut dan metode dari induknya langsung. Atribut dan metode dari objek diturunkan kepada anak objek, demikian seterusnya. Inheritance memungkinkan kita untuk menggunakan class sebagai dasar dari class baru yang akan dibuat dan menambahkan member lain jika diperlukan.
2.10 Basis Data
Basisdata adalah suatu koleksi dari data-data yang saling terkait secara logika (beserta deskripsinya), yang dirancang dan diorganisasikan untuk memenuhi kebutuhan informasi dari suatu organisasi. Basisdata hanya satu, di dalamnya terdapat kumpulan data yang didefinisikan hanya sekali, dan digunakan secara bersamaan oleh banyak pengguna. Semua data dalam basisdata saling terintegrasi sehingga jumlah duplikasi data dapat diminimalkan (Connolly dan Begg, 2002).
Sistem manajemen basisdata adalah aplikasi perangkat lunak yang menyimpan struktur basisdata, hubungan antar-data dalam basisdata, serta berbagai formulir dan laporan yang berkaitan dengan basisdata itu. Basisdata yang dikendalikan oleh sistem manajemen basisdata adalah satu set catatan data yang berhubungan dan saling menjelaskan (McLeod, 2004).
2.11. Diagram Konteks
Diagram konteks berfungsi untuk memetakan model lingkungan, menjelaskan aliran data yang keluar dan masuk dari dan ke sistem, dan mengidentifikasikan kelompok pengguna yang melakukan komunikasi dengan sistem. Terminator (entitas luar) pada diagram konteks harus diperlihatkan karena bukan merupakan bagian dari sistem. Penyimpanan data tidak boleh ada pada diagram konteks karena merupakan bagian dari sistem (Pressman, 2005).
2.12. Data Flow Diagram
Data Flow Diagram (DFD) atau diagram aliran data adalah sebuah
diagram atau grafik yang menggambarkan aliran data informasi dan transformasi yang dilakukan pada saat data mengalir dari input ke output. DFD digambarkan dengan simbol-simbol ditunjukkan pada Tabel 4 (Pressman, 2005).
Tabel 4. Deskripsi Gambar DFD
No Simbol Keterangan
1
1. Organisasi, departemen, manusia, sistem lain 2. Menerima masukan dan keluaran
3. Mengizinkan duplikasi
2
1. Mentransformasikan masukan menjadi keluaran 2. Merepresentasikan aktivitas manual dan otomatis 3. Harus memiliki minimal aliran data satu masukan
dan satu keluaran
3
a. Panah mempresentasikan arah aliran data b. Pada awal atau akhir pada sebuah proses
c. Harus diberi penjelasan untuk menggambarkan data yang di transfer
4
d. Penyimpanan data diantara proses yang terjadi e. Hanya dihubungkan dengan proses
f. Mengizinkan duplikasi
2.13. Entity Relationship Diagram (ERD)
Menurut McLeod (2004), diagram hubungan entitas (Entity Relationship Diagram) atau ERD, mendokumentasikan data perusahaan dengan mengidentifikasikan jenis entitas dan hubungannya. ERD terbagi dari tiga elemen dasar seperti terlihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Elemen Dasar Pada ERD (McLeod, 2004)
Entitas
Proses
Aliran data
Data Store
a. Entity (Entitas)
Jenis entitas (entity type) dapat berupa suatu elemen lingkungan, sumber daya, atau transaksi. Jenis entitas didokumentasikan dalam ERD dengan segi empat.
b. Relationship (Hubungan)
Relationship (hubungan) adalah suatu asosiasi yang ada di antara dua
jenis entitas. Hubungan digambarkan dengan belah ketupat. c. Attribute (Attribut)
Attribut adalah suatu identitas yang dimiliki oleh entity. Attribute dapat bersifat multivalued. Attribut digambarkan dengan oval.
2.14. Model Sekuensial Linier
Model sekuensial linier atau model air terjun (waterfall) mengusulkan sebuah pendekatan kepada perkembangan perangkat lunak yang sistematik dan sekuensial yang mulai pada tingkat kemajuan sistem pada seluruh analisis, desain, kode, pengujian, dan pemeliharaan. Gambar 2 menggambarkan model sekuensial linier untuk perangkat lunak (Pressman, 2005).
Gambar 2. Model Sekuensial Linier (Pressman, 2005)
Model sekuensial linier meliputi aktivitas-aktivitas sebagai berikut: 1. Komunikasi
Aktivitas ini melibatkan komunikasi dan kolaborasi dengan customer dan meliputi pengumpulan data.
2. Perencanaan
Aktivitas ini menetapkan sebuah rencana untuk membangun sebuah perangkat lunak. Aktivitas ini menggambarkan sifat produk yang akan dibangun, resiko yang mungkin terjadi, sumber yang dibutuhkan, cara kerja produk yang akan dibangun, dan jadwal kerja.
3. Pemodelan
Aktivitas ini menggambarkan model design yang disepakati oleh pengembang dan customer sehingga keduanya mengerti dengan kebutuhan dan design dari produk.
4. Pengujian
Aktivitas ini dilakukan untuk menemukan kesalahan-kesalahan dan memastikan bahwa input yang dibatasi akan memberikan hasil aktual yang sesuai dengan hasil yang dibutuhkan.
5. Pemeliharaan
Perangkat lunak yang telah dibangun selanjutnya diserahkan kepada
customer yang selanjutnya dievaluasi oleh customer. Aktivitas ini akan
mengakibatkan perubahan pada perangkat lunak karena perangkat lunak harus disesuaikan dengan perubahan didalam lingkungan eksternalnya.
2.15. Metode Pengujian Black-Box
Metode pengujian Black-Box merupakan pengujian yang diperoleh dari pengujian spesifikasi program atau komponen. Proses pengujian ini dapat ditentukan dengan mempelajari masukan dan kemungkinan hasilnya. Pada metode ini penguji hanya fokus pada fungsional suatu perangkat lunak bukan pada implementasi perangkat lunak. Pengujian black-box berusaha menemukan kesalahan dalam kategori sebagai berikut:
1. Fungsi-fungsi yang tidak benar atau hilang, 2. Kesalahan interface,
3. Kesalahan dalam struktur data atau akses basis data internal, 4. Kesalahan kinerja,
2.16. Penelitian Terdahulu
Sunjaya (2006) dalam penelitiannya yang berjudul Pengembangan Sistem Penilaian Kinerja pada SEAMEO BIOTROP, melakukan penelitian dengan tujuan untuk melakukan pengembangan terhadap sistem penilaian kinerja pada HRM unit, SEAMEO BIOTROP. Perbaikan dilakukan dengan cara menganalisis, merancang, dan mengembangkan suatu sistem penilaian kinerja yang lebih user friendly dan hasil laporan yang lebih layak untuk dijadikan sebagai bahan pendukung keputusan direktur untuk mencari pegawai terbaik setiap tahunnya.
Penerapan analisis yang digunakan pada penelitian ini dengan pendekatan analisis terstruktur berorentasi aliran data dengan sistem perangkat lunak yang digunakan adalah Visual Basic 6.0 dan basis data
Microsoft Access. Setelah dilakukan uji coba pada HRM unit terhadap
sistem tersebut, maka Sistem Penilaian Kinerja telah memenuhi berbagai kebutuhan informasi nilai kinerja pegawai yang dibutuhkan oleh pihak manajerial. Pendekatan analisis terstruktur yang menggunakan alat bantu diagram alir sistem (orientasi aliran data) lebih memudahkan dalam pengembangan suatu sistem informasi manajemen yang diantaranya bagian penilaian kinerja.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Permasalahaan yang dihadapi dalam memenuhi kebutuhan akan sistem penilaian kinerja pegawai dapat diatasi dengan memberikan berbagai fitur yang diperlukan pada SEAMEO BIOTROP, maka perlu dirancang dan dikembangkan suatu sistem yang baru.
Digunakan sebagai input untuk validasi prosedur seleksi, dan input untuk perencanaan sumber daya manusia.Kerangka pemikiran SIPENKI dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Sistem Penilaian Kinerja Pegawai
Kerangka pemikiran yang dirancang dan dikembangkan pada sistem penilaian kinerja pegawai di atas yaitu:
1. Meneliti dan menganalisis prosedur-prosedur, formulir-formulir, form-form penilaian kinerja pegawai dan laporan-laporan.
2. Melakukan analisis terhadap permasalahan dalam penilaian kinerja dan berbagai kebutuhan pada sistem baru yang akan dikembangkan. Akuisisi pengetahuan dilakukan dengan cara melakukan observasi dan wawancara langsung dengan kepala unit dan pegawai yang menangani bagian kepegawaian. Meneliti & Menganalisis Prosedur Penilaian Kinerja Pegawai Penerapan & Pengujian SIPENKI Pengembangan SIPENKI berbasis WEB Operasi & Pemeliharaan SIPENKI Menganalisis Kebutuhan Sistem Merancang & Mendisain SIPENKI
3. Merancang dan mendisain sistem penilaian kinerja pegawai yang dapat mengatasi berbagai permasalahan pada sistem yang lama dan dapat memenuhi kebutuhan akan sistem yang memberikan berbagai fitur-fitur pendukung sistem kepegawaian karyawan diperusahaan.
4. Mengembangkan suatu sistem penilaian kinerja pegawai yang berfokus pada sistem kepegawaian dengan membuat sebuah program komputer berbasis web berdasarkan disain sistem yang dilakukan. Pada tahap ini dilakukan proses translasi analisis dan perencanaan ke bahasa pemrograman yang akan dilakukan.
5. Menerapkan dan menguji sistem yang telah dibuat terhadap data yang ada, sampai dapat dioperasikan dengan memuaskan.
6. Mengoperasikan dan memelihara sistem penilaian kinerja pegawai. Berdasarkan analisis kebutuhan maka dibuatlah rancangan sistem penilaian kinerja pegawai menggunakan sistem kepegawaian pada SEAMEO BIOTROP yang akan diimplementasikan. Struktur sistem ini akan diperlukan untuk mempermudah mengidentifikasi keperluan sistem yang akan dibuat.
Hasil analisis yang dilakukan pada tahapan tersebut, maka terbentuklah kerangka evaluasi kinerja pegawai. Tahapan analisis awal dimulai dengan mengidentifikasi fungsi dari pegawai-pegawai yang ada di SEAMEO BIOTROP. Setelah diidentifikasi terdapat tiga fungsi pegawai, yaitu scientist, supporting staff, dan security. Tiap fungsi-fungsi pegawai kemudian diberikan kriteria-kriteria penilaian yang sesuai dengan fungsinya yang kemudian akan diaplikasikan ke dalam sistem penilaian kinerja. Hasil dari penilaian kinerja tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja pegawai SEAMEO BIOTROP.
3.2. Metode Penelitian
3.2.1 Pengumpulan Data
Lokasi penelitian dilakukan di SEAMEO BIOTROP yang beralamat di Jl. Raya Tajur Km. 6, Bogor. Waktu penelitian dilakukan dari bulan Desember 2008 hingga Maret tahun 2009. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.
Data primer adalah data yang didapatkan peneliti langsung dari sumber aslinya. Adapun data sekunder diperoleh dari beberapa literatur, penelitian terdahulu maupun publikasi elektronik.
Beberapa metode pengumpulan data dalam penelitian ini sebagai berikut :
1. Studi Literatur atau Studi Pustaka
Landasan teori-teori yang digunakan penulis diperoleh selama kuliah melalui sumber-sumber literatur dan buku-buku yang berkaitan dengan penelitian ini. Informasi yang diperoleh merupakan data sekunder yang berasal dari literatur-literatur yang terkait baik langsung maupun tidak langsung untuk melengkapi data primer yang didapat perusahaan.
2. Metode Peninjauan Lapangan (Observasi)
Penelitian dilakukan dengan mengunjungi HRM unit untuk memperoleh data yang diinginkan dan juga memperoleh penjelasan langsung dari pimpinan atau pegawai yang terkait dengan sistem yang sedang berjalan. Hal ini dilakukan untuk mengetahui permasalahan yang sedang dibahas dan keluhan-keluhan yang ada serta memperoleh informasi yang lebih rinci.
3. Metode Wawancara
Metode wawancara digunakan untuk melengkapi data digunakan secara langsung dengan head unit IT, head unit HRM dan deputy direktur, sehingga penulis mendapatkan banyak pengetahuan mengenai pengelolaan pelayanan.
4. Metode Dokumentasi
Mencari data yang diperlukan sesuai dengan variabel yang diteliti, baik berupa catatan, laporan dan dokumen. Catatan, laporan dan dokumen diperoleh dari HRM unit kemudian disesuaikan dengan kebutuhan sistem.
3.2.2 Pengolahan dan Analisis Data
Hal utama yang dilakukan pada tahapan ini adalah mengidentifikasi permasalahan pada sistem. Beberapa langkah yang dilakukan dalam melakukan pengidentifikasian masalah tersebut adalah sebagai berikut:
a. Wawancara dan diskusi dilakukan dengan pihak unit Information
of Technology, hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi
yang dibutuhkan serta kendala yang dihadapi oleh pihak pengguna b. Menganalisis kebutuhan basis data
c. Mengumpulkan data yang digunakan pada sistem.
Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan melalui wawancara dan diskusi yang dilakukan untuk kebutuhan program, maka akan terlihat beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan sistem, antara lain:
a. Pihak head unit, HRM unit dan deputy director dapat melakukan penambahan atau manipulasi data pegawainya masing-masing. b. Pihak head unit, HRM unit dan deputy director dapat melakukan
penilaian terhadap kinerja pegawainya masing-masing pada sistem c. Pihak Human Resource Management Unit dapat menyimpan status
absen pegawai
3.3. Merancang dan Mendisain Sistem
SIPENKI merupakan perangkat lunak yang membantu pihak head
unit dalam menilai kinerja pegawainya masing-masing, HRM unit dalam
menilai kinerja satpam, deputy director dalam menilai kinerja peneliti dan
head unit dan membantu pihak human resources management unit dalam
menyimpan status absen pegawai. Selain itu perangkat lunak ini juga membantu pegawai yang terdaftar dalam sistem untuk mencari dan melihat informasi nilai.
3.4. Output yang Diharapkan
SIPENKI merupakan sistem yang bertujuan untuk mengolah nilai kinerja, menampilkan nilai pegawai, daftar absensi, daftar kehadiran harian, daftar kehadiran bulanan, grafik nilai dan grafik kehadiran. Output yang diharapkan dapat digunakan sebagai penunjang keputusan manajerial di SEAMEO BIOTROP.
Proses penilaian pegawai pada sistem adalah sebagai berikut: a. Pihak head unit, HRM unit dan deputy director diberikan account agar
dapat mengakses SIPENKI
b. Pihak head unit, HRM unit dan deputy director memasukkan nilai pegawai pada sistem, selanjutnya sistem akan mengolah nilai tersebut c. Nilai yang sudah ada akan dimasukkan ke dalam SIPENKI
d. Hasil penilaian yang telah diolah akan ditampilkan dalam bentuk lembar penilaian dan grafik penilaian
